流程優(yōu)化的方法與案例48

流程管理案例培訓(xùn)一個小游戲——將字符準(zhǔn)確傳遞的流程1.字符是字母A-M，數(shù)字1-10，例如３Ａ９Ｄ2.５個人站成一列，只有最后一個人能看到，其他人不可以看，只有最后一個人可以帶紙筆做記錄，其他人不允許帶紙筆。3.只能用點和拍來表示傳遞的符號，不允許用語言表達(dá)。4.最快，最準(zhǔn)傳遞完的一組為獲勝。游戲背后道理的思考？3一級流程二級流程三級流程四級流程SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企業(yè)未來的流程流程優(yōu)化的助推力5獨立的流程端到端的流程鏈從方案到付款：一般物資采購流程從方案到付款：效勞類采購流程從方案到付款：工程建設(shè)采購流程從方案到付款：資產(chǎn)類采購流程從方案到付款：資產(chǎn)類設(shè)備采購流程物資領(lǐng)用流程物資退用流程物資返修流程合同變更流程訂單變更流程物資主數(shù)據(jù)管理流程供給商主數(shù)據(jù)管理流程物資盤點流程物資報廢流程物資異常流程物資拆卸流程供給商評審流程采購政策制定流程采購申請流程采購過程管理流程訂單合同推薦流程簽發(fā)訂單合同流程運輸管理流程運輸狀態(tài)管理流程報關(guān)流程物資驗收流程支付申請流程發(fā)票交驗流程付款清賬流程物資保養(yǎng)流程……以采購庫存管理為例設(shè)備創(chuàng)立流程什么是流程管理〔BPM〕呢？認(rèn)識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系看看流程管理型企業(yè)是怎樣認(rèn)識流程管理的？正源地產(chǎn)與AMT王玉榮談流程管理

1、以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化管理中的“跑冒滴漏〞如同化工生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)“跑冒滴漏〞的現(xiàn)象一樣，企業(yè)管理上的“跑冒滴漏〞也普遍存在:

——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，不按制度規(guī)定辦，不按標(biāo)準(zhǔn)程序操作等現(xiàn)象；——冒：指由于管理工作不能隨人員、環(huán)境的變化而變化，該調(diào)整的未調(diào)整，該嚴(yán)格時未嚴(yán)格，該放寬時未放寬，造成寬嚴(yán)失度；——滴：指由于執(zhí)行不力，前后工序之間、關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接、銜接、控制不好，而又責(zé)任不清、獎罰不明的現(xiàn)象；——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點，不能做到人人有事做，事事有人管。

精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理成為優(yōu)秀企業(yè)關(guān)注和持續(xù)改進(jìn)和開展的方向。

流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否到達(dá)目標(biāo)整體最優(yōu)？去除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)從員工、客戶和供給商角度思考業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調(diào)方便嗎？責(zé)任可追究嗎？滿足需求嗎？服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應(yīng)商溝通順暢嗎？了解整個過程嗎？自身價值明確嗎？有何建議嗎？分析問題的工具——魚骨圖人機法料效果環(huán)將因素按影響程度大小分為假設(shè)干等級〔一級影響因素因，二級影響因素……)直到最底層不能再分為止，找到解決問題的最根本原因;“原因-結(jié)果〞“手段-目標(biāo)〞的間系，使問題的脈絡(luò)完全顯示出來百麗鞋業(yè)問題分析抓住20%的問題5W1H方法為什么?原因錯誤為什么?原因為什么?原因為什么?原因為什么?根本原因怎么辦從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開始，豐田公司在處理問題的同時，不停地尋找事件引起的根源〔見下表所示〕，從修理機器，到更換墊圈，再到更改購置墊圈的規(guī)格，一直到最后改變了采購部門的價格策略為止，這確實是最成功的缺陷預(yù)防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。如何對待公司存在的問題1、唐駿是如何對待大家也發(fā)現(xiàn)的一個問題的？

2、唐駿發(fā)現(xiàn)了一個什么類型的問題？

3、這個問題的解決給唐駿帶來什么收獲，給你什么啟示？2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路刪除

過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間過度生產(chǎn)內(nèi)部運輸\重復(fù)加工\存儲轉(zhuǎn)換格式簡化

形式程序溝通渠道處理過程表格問題區(qū)域集成工作部門客戶供應(yīng)商自動化數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析乏味工作ESIA業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路和方法方法思路本錢最低、時間最短、附加值最大、風(fēng)險最低新增一些有創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，也是一種流程優(yōu)化的思路分類，將一些流程根據(jù)實際情況分類，會大大提高流程的效率。單點接觸顧客并行工程重新設(shè)計的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)思路之一：顛覆性思維識別流程每個步驟背后的假設(shè)挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設(shè)習(xí)慣性的不良詞匯：“only〞？、“must〞?、“never〞?可以通過以下問題進(jìn)行挑戰(zhàn)：這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個步驟非得要執(zhí)行嗎？這個步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？這個步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎？這個步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎？這個步驟非得要在當(dāng)前的地點來進(jìn)行嗎？(麻醉室的案例〕思路之二：優(yōu)化時間1)將串行活動變成并行活動2)去除不需要的活動，減少流程步驟3)合并內(nèi)部的界面〔環(huán)節(jié)〕4)調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用5)壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限思路之三：優(yōu)化控制1)根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性2)取消重復(fù)審批點3)將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?)根據(jù)控制對象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批5)選擇適宜的審批人，讓最明白人的最有權(quán)6)采用窗口式效勞或集中式評審案例分享2

例子案例分享3：發(fā)廊效勞流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師效勞買單送客出門原有流程：會計總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺接待員

總經(jīng)理相應(yīng)的組織：

客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師效勞買單送客出門新流程：客服中心售后效勞客戶咨詢客戶跟蹤沒有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散〔如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購〕，公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供給商檔案和庫存物資資料。在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分享4—貴州輪胎采購流程優(yōu)化供給商檔案1審批42采購流程－現(xiàn)狀生產(chǎn)計劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供給處原材料定額匯總表裝備動力部生產(chǎn)部方案調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價、報價報價答復(fù)函生產(chǎn)部方案調(diào)度處動力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購 -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供給商資料3比價采購處財務(wù)部審批4321詢價報價報價答復(fù)函采購倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購方案供給商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報告制定采購方案詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供給商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供給商資料及供給商評估報告，便于對供給商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購流程－優(yōu)化已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4采購部ERP采購惠普采購采取放權(quán)的做法，其下屬的50多個單位在采購上完全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于時刻變化的市場需求有較快的反響速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購數(shù)量的折扣優(yōu)惠?；萜罩亟ㄆ洳少徚鞒毯?，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然各自訂貨，但必須采用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采購部與供給商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫發(fā)出各自訂單。這一流程運作效率是驚人的，公司發(fā)貨及時率提高50%，交貨期縮短50%，潛在顧客喪失率降低75%，產(chǎn)品本錢也大大降低。案例分享5特殊價格審批流程序號活動時間備注(2007.1.1-9.30)平均審批時間需求時間1在MIS系統(tǒng)中錄入價格申請2銷售部部長審批2.34天2007年1月至今價格申請表單共29個，表單的平均審批時間為25.51天/個。3分管銷售副總審批6.52天4企劃部長審批1.72天5財務(wù)部長審批8.76天6財務(wù)總監(jiān)審批5.76天7總經(jīng)理審批0.41天案例分享6員工離職管理流程提出離職申請部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談人力資源主管進(jìn)行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經(jīng)理審批離職申請人力資源管理員結(jié)清各項手續(xù)提出離職申請部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談人力資源主管進(jìn)行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經(jīng)理審批離職申請人力資源管理員結(jié)清各項手續(xù)定期統(tǒng)計離職原因書寫離職分析報告案例分享7備貨流程績效改善

銷售內(nèi)勤訴苦說：“收到訂單后的二三個小時內(nèi)，銷售部就會把訂單交給質(zhì)檢科，質(zhì)檢科什么時候出樣我們就管不著了，出樣后什么時間送給原料倉庫我們也無能為力，等到質(zhì)檢科把樣品送給原料倉庫后，原料倉庫什么時候選料給車間我們無從得知，等到原料倉庫把選料送車間后，車間什么時候安排生產(chǎn)加工我們也不知道，等到車間生產(chǎn)好產(chǎn)品后，我們才得到消息，才能及時把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否及時把貨運走，路途是否順利我們也無法控制。某精細(xì)化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶的投訴，客戶埋怨說發(fā)貨的時間太長往往是從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送那么需要二周以上。銷售部收到客戶訂單進(jìn)車間生產(chǎn)加工通知質(zhì)檢科出貨樣送倉庫選料交第三方物流公司配送3、正常備貨所需時間〔1〕銷售部環(huán)節(jié)2小時；〔2〕質(zhì)檢科環(huán)節(jié)2小時；〔3〕倉庫環(huán)節(jié)3小時；〔4〕車間環(huán)節(jié)8小時；〔5〕交物流公司裝車3小時。共計：18小時。4、影響速度的主要因素〔1〕銷售部：A、訂單核對速度；B、查款速度；C、備貨通知書送達(dá)質(zhì)檢科的速度?！?〕質(zhì)檢科：A、取樣配對的速度；B、送配樣到倉庫的速度?！?〕倉管科：A、物料準(zhǔn)備的速度；B、把備料送車間的速度。〔4〕車間：A、停止生產(chǎn)半成品，騰出機臺的速度；B、換洗加工機臺的速度；C、成品包裝的速度；D、通知質(zhì)檢科學(xué)檢驗的速度?！?〕交物流公司前的銜接：A、質(zhì)檢科驗收的速度；B、質(zhì)檢科通知銷售部發(fā)貨的速度；C、銷售部通知物流公司裝車的速度；D、物流公司裝車配送的速度。

二、對原有的流程進(jìn)行適度的改進(jìn)1、制訂?備貨時效承諾書?，以下達(dá)行政文件的形式要求各流程環(huán)節(jié)對受理訂單的完成時限做出承諾，減少完成時限的“不確定性〞，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。2、倉庫備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個關(guān)鍵點。在實效承諾的根底上，以定時定點派人增援的方式提醒和促進(jìn)該環(huán)節(jié)按時開展備貨工作。3、與物流公司簽約送達(dá)國內(nèi)主要城市的時限，形成法律意義上的約束力。從而提高配送的速度。案例分享8合理化建議管理流程

提交合理化建議評審合理化建議公布獲獎名單審核評審結(jié)果合理化建議評定標(biāo)準(zhǔn)流程存在問題管理流程優(yōu)化常用的方法的回憶

ESIA

刪除：主要是針對多余環(huán)節(jié)、過度的控制、滯后時間過長等現(xiàn)象；

簡化：主要針對流程環(huán)節(jié)耗用時間、環(huán)節(jié)處理過程、表單中的無用信息；

集成：主要針對崗位工作的集成〔在不影響監(jiān)控的情況下，部門內(nèi)部減少崗位之間的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)〕、信息的集成〔所傳遞表單的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對能夠合并表單進(jìn)行合并〕

自動化：主要針對數(shù)據(jù)的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。增加：創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)或控制風(fēng)險的環(huán)節(jié)。分類:將流程根據(jù)實際情況分類，會大大提高流程的效率。

393、流程優(yōu)化的方法與案例一個出租車司機給我們上的MBA課程成功的案例英國施樂公司“特殊訂單〞處理時間112天減至24小時。倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成。美國電報公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減35%人員的同時，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團(tuán)欠款回收時間從120降至38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新效勞甚至可以在15分鐘內(nèi)完成。海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從3天縮短到4小時。20年前，華為只有6名員工、2.4萬元注冊資金；今天，一舉成為全世界三大通訊設(shè)備供給商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。2021年華為公司的銷售額將突破180億美元，1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃〔ITS&P〕〞工程，IPD和ISC是其中的重點。直到2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革工程暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資5000萬美元。案例1、班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化——尋找核心業(yè)務(wù)流程，合理安排活動順序

從染好的絲到織布、剪裁，要花費很多時間。但是，采用后染方式，只要知道當(dāng)時流行的顏色后，立即進(jìn)行染色、縫制后即可銷售，所以能夠敏捷地對應(yīng)流行。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。把染色活動由前挪到后，就產(chǎn)生了一個新的流程，班尼頓公司的產(chǎn)品上市周期大大縮短，而獲得很大的成果。

由此可見，流程關(guān)鍵點的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，假設(shè)是肯定的答復(fù)，那么該要素就是該流程的關(guān)鍵點；反之那么相反。這是識別流程關(guān)鍵點的根本標(biāo)準(zhǔn)。案例2、福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單〞，“驗收報告〞以及“發(fā)票〞三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大局部時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。采購部供給商應(yīng)付帳款部門驗收部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算時機自動按時付款。

采購部供給商應(yīng)付帳款部門驗收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票〞制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的成果1、面向流程而不是單一部門。

倘假設(shè)福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程〞，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原那么。

福特的舊原那么：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原那么：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原那么長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。

Ford公司流程重建的啟示

業(yè)務(wù)科方案科財務(wù)科倉庫方案科財務(wù)科用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；方案科根據(jù)合同編制銷售方案，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時，將提貨單交財務(wù)科審核。財務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單〔加蓋財務(wù)審核章〕去倉庫提貨；方案科根據(jù)倉庫的提貨反響信息開出發(fā)票并送交財務(wù)科；財務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票〔加蓋財務(wù)審核章〕交給用戶，同時入帳。用戶案例3、A公司銷售處理流程的案例用戶業(yè)務(wù)科方案科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票折磨客戶?！芭軓澚搜?，磨破了嘴，身板差點沒累毀！〞簽定合同編制銷售方案開提貨單提貨處理開發(fā)票供貨請求用戶業(yè)務(wù)科方案科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票依靠大量單據(jù)的流轉(zhuǎn)，單據(jù)的生成和傳遞占整個流程60%以上，效率低下。簽定合同編制銷售方案供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理用戶業(yè)務(wù)科方案科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票流程分割，以部門任務(wù)為著眼點，而忽略整個流程，出現(xiàn)問題相互推委。簽定合同編制銷售方案供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理用戶業(yè)務(wù)科方案科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票部門之間相互牽制，審核環(huán)節(jié)不敢取消簽定合同編制銷售方案供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理用戶業(yè)務(wù)科方案科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票訂購不同類產(chǎn)品，需與不同業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，客戶資金管理也按產(chǎn)品種類細(xì)分。組織僵化，缺乏柔性。簽定合同編制銷售方案供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理手工發(fā)票用戶銷售員合同管理員倉庫財務(wù)科合同審核發(fā)票簽定合同供貨請求輸入合同檢查合同及資金信息提貨處理自動發(fā)票去除—去除審核和檢查環(huán)節(jié)。簡化—客戶提貨所經(jīng)歷的程序簡化。檢查發(fā)貨信息程序得以簡化。溝通環(huán)節(jié)簡化。整合—銷售員單點接觸客戶，活動整合。自動化–通過信息系統(tǒng)，自動處理 ESIA原那么市場研究制定價格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫企業(yè)的典型問題重視考核，輕視流程，更無視能力建設(shè)銷售員責(zé)任權(quán)力都有所增加，要有相應(yīng)的制度、績效監(jiān)控體系等事前和事后控制手段進(jìn)行保障。銷售員相當(dāng)于專案員直接對客戶負(fù)責(zé)，單點對外。需有提高素質(zhì)和責(zé)任心。調(diào)整部門職責(zé)：方案部門以銷售預(yù)測、銷售方案與銷售分析為主，不進(jìn)行提貨情況審核、提貨單和發(fā)票的發(fā)放等事宜。不再以產(chǎn)品種類劃分銷售業(yè)務(wù)，而是按客戶地區(qū)進(jìn)行管理。根據(jù)初步估算， 用戶從要求提貨到拿到發(fā)票，2天壓縮到10分鐘〔不考慮物流時間〕 員工從原來的84人壓縮到20人左右啟示：必須具備信息化手段以及考核等配套措施案例4、某電信企業(yè)客戶效勞流程--變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修存在的問題到了第三個部門才對客戶作出響應(yīng)；單據(jù)在傳遞中的延誤與喪失；解決問題的水平一直徘徊在低水平。某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門引起的變革客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；檢查部門的人員可以大大減少；分出一局部人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗進(jìn)行歸納與總結(jié)；利用知識庫積累了關(guān)于客戶的珍貴信息。推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同合同組寄送文件推銷員7天過去了，我的客戶全跑光了?。“咐?、IBM信貸公司流程再造案例這種分工體制下，每份貸款申請，無論業(yè)務(wù)的大小，貸款金額的多少，完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周時間，甚至有時需要兩周時間。從市場銷售的立場來看，這樣的過程實在太長了！客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使IBM信貸公司失去一筆貸款業(yè)務(wù)；更為嚴(yán)重的后果是，客戶可能因為對融資效勞的不滿而放棄與IBM的合作，轉(zhuǎn)而與競爭對手公司進(jìn)入交易，尤其是小訂單的客戶。公司每一個工作人員在處理分工業(yè)務(wù)范圍內(nèi)每一份申請所需的時間都不長，整個一份申請的累計實際處理時間，即使加上各個部門重復(fù)花費在計算機系統(tǒng)輸入和查詢上的時間，總共也只需要90分鐘，其它的時間都消耗在部門之間的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。流程存在問題IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復(fù)雜，那么請專家來幫助來處理小組1小組2小組3小組4IBM新流程IBM信貸公司取消按勞動分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立“交易員〞崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個“交易員〞負(fù)責(zé)。同時，開發(fā)出適應(yīng)新要求的計算機支持系統(tǒng)和專家小組支持“交易員〞的工作。在絕大多數(shù)情況下，交易員在計算機系統(tǒng)的支持下完成工作，在“交易員〞遇到確實很棘手的問題時，那么可以從專家小組那里得到幫助，或?qū)⑦@些特殊工程移交給專家解決。在“流程再造〞后，IBM信貸公司為普通客戶提供融資效勞的平均周期縮短了90％〔由原來的一周壓縮到4小時〕，他們的業(yè)務(wù)量整整增加了100倍。案例6、漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，局部工作合并后，余出的工人安排到其他部門。零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234案例7、凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大局部是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供給體系〔面包車〕水站到客戶的配送體系〔人工〕每個水站的效勞范圍：半徑2公里效勞水平：2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流本錢進(jìn)一步降低的同時使效勞水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的效勞已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶訂水送水送水補水凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例8、柯達(dá)〔電子〕再造流程公司名稱：柯達(dá)電子〔上?！彻拘再|(zhì)：美國柯達(dá)公司〔Kodak〕全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機的生產(chǎn)，銷售那么由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如以下圖所示。整個公司的生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂

—物料方案、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)—物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)—工藝過程與本錢控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理那么由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限?！鞑块T負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他部門的工作那么漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)?！鞑块T間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決。—顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理那么另作安排職能部門經(jīng)理(不能勝任者)職能部門經(jīng)理(可以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被無視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。流程再造帶來的變化實例練習(xí)就診劃價交費取藥治療掛號檢查候診排隊排隊排隊檢查單檢查單檢查單醫(yī)院原有就診流程圖門診病人要排4次隊(掛號、候診、付費、取藥)，付3次費(掛號費、藥費、輔助檢查費)，看一次病花費時間少那么1．5～2．5小時，多那么1天。門診就診普遍存在“三長一短〞現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個“頂峰〞，即掛號、就診、檢查頂峰。一個流程下來，病人平均在門診停留1．5～2．5小時，除去醫(yī)生直接診查15～20min，其他時間均消耗在非醫(yī)療時間上。流程改進(jìn)思考1流程對顧客增值的環(huán)節(jié)有幾個?2效率低下的瓶頸環(huán)節(jié)在哪幾個環(huán)節(jié)?3哪些環(huán)節(jié)可以去除、簡化、整合？4能否有自動化的方式簡化流程？5請設(shè)計你優(yōu)化后的流程候診就診劃價、交費、取藥治療刷卡治療排隊返回2004年l0月～2005年3月對上述門診流程模式進(jìn)行了驗證，再造門診流程前后比照，結(jié)果說明：病人平均在門診停留時間從1．5～2．5小時，下降為0．5～1小時，門診醫(yī)療效勞滿意度平均上升4．5％，收費滿意度平均上升12％，接診醫(yī)生、門診、藥房和門診醫(yī)技滿意度平均上升3％～5．4％，門診人數(shù)增長13％，業(yè)務(wù)總收入增長22．4％。海爾空調(diào)安裝流程的改善原有流程：1、接客戶安裝需求，預(yù)約安裝時間2、進(jìn)門換拖鞋3、墻上鉆孔4、安裝5、請客戶填寫意見反響表請你幫海爾做流程改善？海爾空調(diào)的第１５次效勞升級據(jù)中國消費者協(xié)會消費指導(dǎo)部主任王前虎介紹，去年在對空調(diào)效勞的投訴中，有６７．５％是針對安裝效勞的投