企業(yè)管理的25個法則

蒙牛思維：成就蒙牛速度的25個法那么序言是什么成就了蒙牛？蒙牛為什么開展這么快？相信不只是我們對這個感到疑惑和懷有興趣，你也一樣感到疑惑和懷有興趣，還有其他很多人也對這個感到疑惑和懷有興趣。由于疑惑和興趣，我們長時間來一直關注蒙牛的動靜，跟蹤蒙牛的開展。蒙牛成了中國航天員喝的牛奶，蒙牛成了中國運發(fā)動喝的牛奶，蒙牛香港上市了，認購額超過200倍，蒙牛建成了“世界樣板工廠〞和國際示范牧場，多個產(chǎn)品銷量排名第一，蒙牛贊助的“超級女聲〞很火，當然，關于牛根生和鄭俊懷的爭論更加能夠引起我們的興趣。隨著掌握的信息越來越多，隨著思考的越來越深入，我們認為，成就蒙牛的是思維，也就是“蒙牛法那么13三力法那么〞中的腦力。世界上的力量無非是三種：體力、財力和腦力。但惟有腦力能整合體力和財力，使體力和財力發(fā)揮自身的最大功用。蒙牛依靠乳業(yè)最硬的幾顆腦袋〔孫先紅語〕，充分運用腦力，切實按照思維執(zhí)行，在乳品行業(yè)演繹了一幕光輝燦爛的戲劇。這些思維，經(jīng)過總結(jié)，形成了大家手里的“成就蒙牛速度的25個法那么〞。這些法那么，其實不僅僅對經(jīng)營企業(yè)有幫助，對經(jīng)營個人的生涯也是有幫助的。畢竟，個人也應該經(jīng)營自己的生涯，個人也應該打造自己的品牌。蒙牛法那么2目標倒推這個法那么給那些追求成功的人一個指導，從目標出發(fā)，尋找實現(xiàn)目標可能的路徑，探討走上這些路徑需要的條件和工具，然后去獲得這些條件和工具，實現(xiàn)目標。蒙牛法那么15密集進攻，全力打擊一點運用這個法那么，我們在熟悉一個領域的時候，就應該集中一點，全力以赴，在短時間做到對該領域的熟悉，最終成為行家，實現(xiàn)游刃有余。蒙牛法那么16與自己較勁從名稱上就可以看出這個法那么適合于個人。按照這個法那么，與自己較勁，與自己的缺點較勁，使得自己越來越完美完善，變得更加成熟?！灰闶莻€有心人，你就可以從25個法那么中獲得智慧和支持！中央電視臺有句著名的宣傳語：心有多大，舞臺就有多大！這25個法那么就是蒙牛人為實現(xiàn)自己的“心〞所形成的思維。運用這些法那么，蒙牛成功了，你可能不會有蒙牛那么成功，但是，雖然“心有多大，舞臺就有多大〞在你身上沒有靈驗，但一定要記?。骸靶拇?，舞臺可能大；心不大，舞臺肯定不會大！〞祝你成功！全盲定律原理盲人們在摸象的時候，每個人摸到的都只是一局部，都不是大象，只有把各自感受到的局部綜合起來，才是真正的大象。只有綜合各方面的信息，才能得到真相。【闡釋】盲人的為難緣于觀察能力的限制，而各執(zhí)己見的思維方式使得他們無法知曉大象的真實形狀。面對世間萬象，我們也會如同故事里的盲人，在各個方面表現(xiàn)出缺乏，受到各種各樣的限制，很可能無法認識到事情的真相。之所以出現(xiàn)這種情況，是因為每個人的時間、精力都是有限的，導致接觸到的關于事情的信息也都是有限的，即使接觸到了關于事情的全部信息，也會因為個人的偏好和偏見，選擇“對自己胃口〞的信息，而將一些“不對自己胃口〞但重要的信息自動過濾掉，失去發(fā)現(xiàn)事情真相的時機和能力。正確認識事物會有一個由淺入深、由片面到全面的過程，也可能會存在一個從錯誤到正確的過程。因此，每個人都不應局限于自己所接觸的那一點點，而是要充分考慮別人的意見，綜合大家的看法。如果把經(jīng)營企業(yè)或是解決企業(yè)中遇到的問題比作是盲人摸象，那么從問題的一個角度出發(fā)，你會覺得大象〔問題〕是一根柱子〔大象的腿〕；從另一個角度考慮，你會覺得大象是把扇子〔大象的耳朵〕；再換一個角度，你會覺得大象是一堵墻〔大象的身體〕；如果你考慮問題的出發(fā)點不同，你就不會覺得大象是柱子，不會覺得大象是扇子，不會覺得大象是墻，說不定把大象當成什么了。三個臭皮匠，賽過諸葛亮，更何況諸葛亮考慮問題也有失誤的地方。每個人都有自己的長處，或是自己熟悉的業(yè)務等。決策者為了防止“盲人摸象〞而給企業(yè)帶來決策上的錯誤，就要盡量吸取不同的觀點和建議。溝通是最好的方式。溝通能使人走出“局限思考〞的迷宮，用更科學的“系統(tǒng)思考〞來處理事務，解決問題。溝通將引導一條新路，使人們由看到片段到看到整體；從對現(xiàn)狀做被動的反響，轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造未來；從迷失在復雜的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的均衡搭配。溝通將讓我們快速有效地發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，知道分寸和界限，找到細小而有效的問題的解決點，產(chǎn)生以小搏大的力量。隨著網(wǎng)絡技術的開展，很多企業(yè)都建立了自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，根據(jù)不同的職位設置了信息閱讀權(quán)限，同時建立了“員工論壇〞、“學習園地〞等欄目，通過內(nèi)部媒體，員工與公司進行互動交流。意見箱是很好的上行溝通方式，企業(yè)員工對公司有什么意見和建議都可以通過這種方式與企業(yè)及領導進行溝通。作為企業(yè)，要對此給予高度重視，對員工的意見或建議及時反響。此外，決策者還可以通過面對面交流、電話、命令、文件、會議、業(yè)務報告、宣傳欄等方式與不同的人溝通。蒙牛遵從“民意〞(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：2204)為了防止公司的決策有失偏頗而給公司帶來損失，蒙牛提出了遵從“民意〞的口號。只要是有利于公司開展、決策的任何意見、想法，公司的任何人甚至是清潔人員都可以提出自己的建議。2024年末，牛根生在液態(tài)奶客戶大會上的講話中曾經(jīng)說過，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷變大，人和人不僅見面的時機少了，連溝通都變得難了。剛開始的時候，我跟每一個客戶親自見面都沒有感到有困難。但是，企業(yè)開展到今天，如果與分布在全國各地的30多個分公司輪流見面都是我不敢奢望的了。這就好似相聲里面說的：“你忙我也忙，難免看不見。〞看不見怎么辦？我希望今后我們大家能夠在網(wǎng)上溝通，“理〞上“網(wǎng)〞來。為了建議的順利傳遞，蒙牛公司動用了一切可以溝通信息的方式，互聯(lián)網(wǎng)、信箱、會議都為信息的快速傳遞起到了作用。同時，公司還設立“反對意見獎〞——鼓勵那些對決策提出反對意見的人，因為這在很大程度上會防止決策的失誤。韋爾奇的“無邊界〞管理韋爾奇的成功是被世界成認的，但是與其說韋爾奇擁有無窮的智慧，不如說他擁有催生智慧的方法——那就是不斷吸取從不同渠道、不同員工來的建議。韋爾奇把奠基于此的企業(yè)文化稱為通用電氣持續(xù)增長的“驅(qū)動燃油〞。韋爾奇總是非常主動地征詢員工的意見，甚至親自到現(xiàn)場與一線員工接觸了解他們的想法和建議。韋爾奇把這種做法定義為“深潛〞，按照他自己的解釋那就是一個猛子扎進去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作?！吧顫摠暠ＷC了決策者從更具體的角度思考問題，同時制定出相應的策略。而不止是局限于研發(fā)部、客戶等部門經(jīng)理來的建議。為了從一線員工吸取意見，韋爾奇不僅“深潛〞，還實行“聽證會〞制度，鼓勵每個員工暢所欲言，保持自己獨特的棱角，傾聽他們的發(fā)言，集思廣益。韋爾奇為了想出好的思想，經(jīng)常與員工就某個問題的不同看法一起“打滾〞?！按驖L〞在韋爾奇看來就是放下管理者的身架，與員工平等的討論問題，同時不局限于討論地點的選擇。管理者放下“架子〞，能讓員工感受到管理者的平易近人，就能放松心情無拘束地表達自己對問題的看法。例如他發(fā)現(xiàn)GE某個公共關系出了問題、環(huán)境出現(xiàn)了問題或有了一大筆交易，這時意見不統(tǒng)一，韋爾奇就到會議現(xiàn)場跟大家一起無拘無束地研究，中間甚至開玩笑或罵人，有時甚至不需要紙和備忘錄。在這個無拘無束的過程中，誕生了很多好的點子和思想。韋爾奇的“打滾〞實際上就是在傳統(tǒng)的會議這種管理溝通方式上運用“深潛〞思想的一種創(chuàng)新，韋爾奇認為這個做法很好，對這種方法的效果也是深信不疑。大家一起開動腦筋，采用頭腦風暴的方式集思廣益。附盲人摸象據(jù)?大般涅槃經(jīng)?三二記載：“其觸牙者即言象形如蘆菔根，其觸耳者言象如箕，其觸頭者言象如石，其觸鼻者言象如杵，其觸腳者言象如木臼，其觸脊者言象如床，其觸腹者言象如甕，其觸尾者言象如繩。〞說的是在很久以前，有一個叫“鏡面〞的國王，命令大臣領一頭大象，叫盲人們?nèi)ッ?。盲人們有的摸到了象鼻，就說大象和車轱轆一樣；有的摸到了象牙，就說大象和杵一樣；有的摸到了大象的耳朵，就說大象和簸箕一樣；有的摸到了象頭，就說大象和鼎一樣；有的摸到了象背，就說大象形同土丘；有的摸到了象腹，就說大象和墻壁一樣；有的摸到了象腿，就說大象和柱子一樣；有的摸到了象尾，就說大象和繩子一樣……等等。他們爭著闡述自己的觀點而互不相讓。國王見此情景大笑，說道：“諸盲人群集，于此競諍頌；象身本一體，異相生是非。〞意思是說，盲人們堅持自己的認識而互不相讓，都認為自己的說法正確，其實大象本是個整體，即一合相，大家說的都是它的局部特征。在佛法中，這個故事用來比喻修外道者往往如群盲摸象那樣，執(zhí)著于事物的局部，從而產(chǎn)生各種極端的偏執(zhí)觀點，要知道事物都是具有整體特征的一合相，所以不可執(zhí)著于事物的任何局部而誤認為是整體。目標倒推原理做任何事情的時候，都從目標出發(fā)，根據(jù)目標的要求，規(guī)劃實現(xiàn)目標的路徑，明了實現(xiàn)目標的條件，并在實際工作中努力去發(fā)現(xiàn)、借助和創(chuàng)造實現(xiàn)目標的條件，按照路徑一步步推進，最終實現(xiàn)目標。【闡釋】人的思維模式有兩種，一種是“資源導向式〞，另一種是“目標導向式〞?！百Y源導向式〞思維模式從手頭現(xiàn)有的資源出發(fā)，按照自己能力和資源的規(guī)定，正向推進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。眼睛只盯住自己的籃子，籃子里的才是菜，籃子外面的都是別人的，君子愛財，取之有道。這種思維強調(diào)對現(xiàn)有資源的充分利用，強調(diào)自己的自我積累和滾動開展。用形象的話來形容這種思維，那就是有多大的胃吃多大的飯，有多大的力挑多大的擔。用抽象的話來形容這種思維，那就是物質(zhì)決定思維，從有做有。“目標導向式〞思維不問自己現(xiàn)在有什么，只問自己要實現(xiàn)什么目標，想做什么。做任何事情的時候，都從目標出發(fā)，根據(jù)目標的要求，規(guī)劃實現(xiàn)目標的路徑，明了實現(xiàn)目標的條件，并在實際工作中努力去發(fā)現(xiàn)、借助和創(chuàng)造實現(xiàn)目標的條件，按照路徑一步步推進，最終實現(xiàn)目標。這是一種反向思維方式，是一種倒推法：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術，鏈接方法手段。只要我想，天下所有的都可以為我所用。這種思維完全沒有籃子的概念，天下的菜，只要愿意為我所用，只要能夠為我所用，那就都是菜，何必拘泥于現(xiàn)在是籃子里的還是籃子外面的，現(xiàn)在是你的還是我的？在這種思維看來，那就是心有多大，舞臺就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。用形象的話來形容這種思維，那就是人有多大膽，地有多大產(chǎn)。用抽象的話來形容這種思維，那就是精神決定物質(zhì)，從無做有。普通人的思維傾向于“資源導向式〞，按照所謂的常理來操作和管理事情，因此總是覺得自己資源不夠、精力不夠、財力不夠、智力不夠，這也不夠，那也缺乏，感覺做什么事情都是萬事俱備，只欠東風，可是東風總是“欠〞，沒有方法破解。到頭來弄得束手束腳，一事無成，懊悔莫名。而那些特立獨行的人，他們往往不按照常理出牌，他們習慣于換位思考、換心思考、換向思考。你向前進，他往后退；你隨大流，他寧孤單；你隨和，他固執(zhí)；你規(guī)規(guī)矩矩，他天馬行空。到頭來，你發(fā)現(xiàn)，他們總是能夠獨辟蹊徑，取得意想不到的收獲。為什么采取目標倒推法的人更容易成功？首先，因為目標是標竿，給了追求的人一個方向；其次，目標也是一個壓力，在追求的人身上會轉(zhuǎn)化為動力，促使他不斷的努力；再次，也是最重要的，那種采取目標倒推法的人，將天下的資源都視為自己可以利用的資源，他的能力、資源比“資源導向式〞的人要大千百萬倍不止，自然更容易實現(xiàn)目標。2024年，銷售100億元蒙牛大跨越式的開展都得益于這種目標倒推法，也表達了這種目標倒推法。1999年成立的蒙牛，2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三個季度做到5億元。但是在2001年制定未來“五年方案〞時，牛根生將2024年的銷售目標定在了100億元。5年時間，從3億元到100億元，相當于增長33倍，每年翻一番的速度根本不可能實現(xiàn)目標。更大的限制是，2000年中國乳業(yè)的總銷售收入也才200億元，100億元即是2000年中國乳業(yè)的半壁江山。即使加上產(chǎn)業(yè)的增長和行業(yè)的擴大，2024年中國乳業(yè)的銷售收入得到大幅度的提高，蒙牛年銷售100億元的目標也將占據(jù)相當大的份額，足以躋身乳業(yè)前幾名。這能實現(xiàn)嗎？這個方案靠不靠譜?。坎簧偃思娂妼@個指標產(chǎn)生疑心，認為牛根生是在“放衛(wèi)星〞，太冒進，太突進。但是牛根生的答復讓人更驚訝：這是因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。雖然大家不理解，但是從這個目標出發(fā)，在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并最終上市，打北京、上海幾大戰(zhàn)役，天上有航天員，地上有運發(fā)動，形成海陸空的整體進攻態(tài)勢。2024年，蒙牛年銷售收入到達16.7億元。2024年，蒙牛年銷售收入到達40.7億元。2024年，蒙牛年銷售收入到達72.138億元。對照2024年的五年方案目標，100億元的銷售目標指日可待，完全有可能在2024年提前一年實現(xiàn)。這時候，大家又覺得當初制定的銷售方案太小了，當時膽子太小了?；仡^來看，如果當初不是按照目標倒推法，根據(jù)目標進行資源的整合，眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著在現(xiàn)有資源的情況下進行操作，現(xiàn)在的蒙牛，不但不可能到達現(xiàn)在的高度，恐怕連生存狀況都要受到影響了。大丈夫當如此秦始皇帝游會稽，渡浙江，梁與籍俱觀。籍曰：“彼可取而代之也。〞梁掩其口，曰：“毋妄言，族矣！〞梁以此奇籍。高祖常繇咸陽〔被抓壯丁或者是被派到咸陽為政府提供無償效勞，咸陽乃秦朝的首都〕，縱觀，觀秦皇帝，喟然太息曰：“嗟乎，大丈夫當如此。〞〔?史記?〕〔項籍，字羽，下相人。項羽小的時候，讀書的成績不好，就沒有讀了；然后開始學習武術，練劍，又學得很不好。他的叔叔項梁非常生氣。項羽說，讀書只不過是可以去做記住別人姓名的事情；劍術也只是能夠抵擋一個人而已；我想學的是能夠?qū)Ω兑蝗f人的本領。于是項梁教項羽兵法，項羽非?？鞓?。但是等到大概懂了兵法，他又不愿意學習了。劉邦，字季，沛豐人。他鼻梁很高，胡須很美。仁而愛人，喜愛給別人東西，非常的大度和大氣，好酒色。在年紀稍微大點的時候，當上了泗水亭長。在他當亭長的時候，有一次負責為酈山的阿房宮運送勞力。但是在途中勞力就跑了很多，他想，等到送到了酈山也是死，而且恐怕那時候勞力也跑得差不多了。走到了豐西澤中，大伙停了下來。他喝得酩酊大醉，趁夜就把勞力給放了。當時的環(huán)境，加上自己的志向，項羽和劉邦在隨后都成為風云人物，各自演出了光輝燦爛的一章，項羽成了西楚霸王，是消滅暴秦最主要的力量；劉邦成了漢高祖，開漢朝數(shù)百年國運?！乘腿ブ髁x原理先送，大量送，你最終會得到，成倍地得到?！娟U釋】?老子?第三十六章記載：將欲歙之，必故張之；將欲弱之，必故強之；將欲廢之，必故興之；將欲取之，必故與之。是謂微明。孫子曰：將欲取之，必先予之。佛經(jīng)云：舍得，舍得，有舍才有得。所謂“君子不言利，利就在其中〞，這句話可以說是“送去主義〞的精髓所在。企業(yè)實行“送去主義〞，客戶、顧客反過來也會對企業(yè)實行“送去主義〞，市場經(jīng)濟的根本法那么就是等價交換，交易雙方通過交換各自獲得價值的滿足，從而實現(xiàn)“雙贏〞的結(jié)果。有一句是這樣說的：“你敬我一尺，我還你一丈。〞這是典型的“別人先給，我才給〞的想法。可是，換一個角度，為什么不是“自己先給一尺，讓別人〔你的顧客、客戶〕還你一丈呢？〞“送去主義〞是今天的送去，明天、將來的拿回，而且是數(shù)倍的拿回?！八腿ブ髁x〞是切實貫徹了“顧客至上〞的原那么，真正地把企業(yè)放在“上帝〞的位置，而這種思想，在顧客至上的今天，在商品極大豐富的今天，是非常符合時代要求的。企業(yè)必須“為顧客創(chuàng)造價值〞，不管是物質(zhì)上的還是精神層面的。為顧客創(chuàng)造價值就是運用新的工具、新的系統(tǒng)、新的技術以及新的觀點，為顧客提供產(chǎn)品或效勞，讓顧客在買到商品或享受效勞時，有一種耳目一新的感覺，讓顧客感覺到更方便、更滿意?！八腿ブ髁x〞還表達了企業(yè)注重長期利益的企業(yè)戰(zhàn)略?！八腿ブ髁x〞從短期來看并不能給企業(yè)帶來利潤，甚至有一定的損失。但是，從長期來看，“送去主義〞贏得了客戶、顧客的忠誠，贏得了對企業(yè)產(chǎn)品、效勞的信賴。以“放長線釣大魚〞來比喻蒙牛的“送去主義〞，顯然有“以小人之心度君子之腹〞的嫌疑。蒙牛的“送去主義〞含有報恩、感謝的意思，但是，如果我們從另外一個角度來考慮，蒙牛正是舍棄了短期利益而強調(diào)長期利益，放棄短期利益而把線拉長去“釣〞長期利益這條“大魚〞。蒙牛變“賣〞為“贈〞產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，顧客很難區(qū)分出產(chǎn)品的差異，因此，企業(yè)就要在其他方面作文章，讓顧客感受到你的存在，不僅如此，最好還要把“顧客就是上帝〞這種意識，切切實實地讓顧客感受到。2024年的年末，三件喜事“砸〞在了蒙牛的身上：“全球樣板工廠〞落成投產(chǎn)，摩根、鼎暉、英聯(lián)加盟蒙牛，榮獲中國成長企業(yè)百強之冠?？鞓分嗟拿膳２]有忘記消費者，他們想到了這些正是消費者“貨幣支持〞的結(jié)果。他們要對消費者真誠地道聲：謝謝。當然，這些落實到了具體的行動上：在北京申辦奧運成功之際，蒙牛做出“一厘錢精神，千萬元奉獻〞的承諾，蒙牛從每根雪糕、每袋牛奶的銷售收入中各提取一厘錢，累計1000萬元，分期分批捐給奧組委；非典疫情襲來，蒙牛率先向國家衛(wèi)生部捐款100萬元，之后陸續(xù)向全國30多座城市捐款、捐奶達1200萬元；2024年教師節(jié)，蒙牛發(fā)起了“向人民教師送健康〞活動，向120萬名教師贈送了價值3000多萬元的產(chǎn)品。2024年11月23日，蒙牛舉辦了主題為“給企業(yè)安裝一顆感恩的心〞的盛大的感恩節(jié)。公司邀請了奶農(nóng)代表100人、員工親屬300人、消費者代表100人、各分公司優(yōu)秀員工50人及其他各界朋友，分別代表了奶農(nóng)、員工親屬、消費者、員工等，同時頒發(fā)了相應的獎項。萬向，向客戶介紹自家產(chǎn)品缺點萬向美國總裁倪頻本著為客戶負責的態(tài)度，在向客戶介紹產(chǎn)品時，不僅強調(diào)產(chǎn)品的優(yōu)點，本身具備的特點，還把產(chǎn)品具有的缺乏之處，明確的向客戶提出。但是，倪頻的這種負責的態(tài)度并不是馬上就能讓客戶接受的，倪頻說：“有一次，我發(fā)現(xiàn)有一經(jīng)銷商大量地采購了我們的產(chǎn)品。當我了解情況后，覺得這個經(jīng)銷商訂貨時有點盲目，缺乏對市場的了解。我親自給這位經(jīng)銷商打電話，讓他根據(jù)市場情況有節(jié)奏地預訂我們的貨，不要一次訂得太多，以免造成庫存。沒想到這位年近七旬的經(jīng)銷商接到電話后大怒，他認為我這個年齡不及他一半的人這樣勸他是對他能力的疑心、對他的侮辱。他認為他過的橋比我走的路還多。〞美國人的固執(zhí)與傲慢在這件事情上，讓倪頻有了切身的感受。但是，倪頻并沒有改變自己的想法，電話溝通不行，倪頻又將自己的意見以信件的形式傳真給那位美國老頭。但是，這位固執(zhí)的老頭還是不接受倪頻的建議。一年半過去，這位客戶來電話，說自己錯了，由于沒有聽倪頻的勸說，現(xiàn)造成了大量庫存，問能否幫他。倪頻二話沒說，收回了他庫存的貨，換了新貨給他。又過了一年多，這位客戶突然打電話給倪頻，說一位來自中國的萬向競爭對手，去他那里推銷與萬向貨一樣但價格廉價30%的產(chǎn)品，就在那位競爭對手從中國趕到他公司的時候，他躲了出去，并約倪頻到另一個城市談生意，說要將那個城市與他合作幾十年的客戶讓給倪頻。當時，那位美國老頭握著倪頻的手說：“小兄弟，我這樣做，只是為了告訴你，你在我心中是多么重要，我有多么感謝你。〞沒有比這位70多歲老人的話更讓倪頻欣慰的了，這是客戶對倪頻的最好回報，也是對萬向堅持“為客戶負責〞的最好回報。舉賢避親原理舉賢避親，不讓自己的親屬進入自己的企業(yè)，即使他賢能也不行！【闡釋】舉賢避親在古代是我們國家選擇人才的標準之一，?后漢書·蔡邕傳?中說：“初，朝議以州郡想黨，人情比周，乃制婚姻家之家機兩州人士不得對相監(jiān)臨，至是復有三互法，禁忌轉(zhuǎn)密，選用艱難，幽冀二州，久缺不補。〞這話的意思就是：本地人不得為本地長官，婚姻之家不得相互監(jiān)臨，有血緣關系或者婚姻親屬關系的人，不得在同一部門或者地區(qū)為官。對于舉賢不避親的危害，古人也有很深刻的論述：舉才不出世族，用法不及權(quán)貴，是以才不及務，奸無所懲。假設此道不改，求以治亂，難矣。如果大家都有襟帶關系，就可能出現(xiàn)作奸犯科卻不能進行懲罰的情況，自然沒有方法進行管理，更談不上什么穩(wěn)定繁榮了。由此可見，建立任職回避制度確實是非常重要和必要的。很多人可能有疑問，你要的不是“賢〞嗎？只要是“賢〞，你管他是不是“親〞，何必分他是不是“親〞。特別是現(xiàn)在，人才難得，為了說明自己對人才的渴求和不拘一格，很多企業(yè)提出了“舉賢不避親，薦人不避仇〞的觀念，只要是人才，都接納，都歡迎。但是，他們沒有意識到，這暫時的人才，卻可能會破壞整個企業(yè)的管理制度，擾亂企業(yè)的管理環(huán)境，最終使得非親非故的人才不愿意進來，導致企業(yè)破敗了局。企業(yè)尤其是民營企業(yè)實行“舉賢避親〞，主要是為了防止企業(yè)“家族化〞，因為企業(yè)在不斷開展過程中，“家族化〞存在很多弊端。如果企業(yè)舉賢而不避親，往往使得相互之間的角色模糊。家族成員是企業(yè)的員工、總經(jīng)理等，同時，又是董事長的侄子、總經(jīng)理的侄女等，公司內(nèi)部關系非常混亂。另外，其他員工在與“這些員工〞共事時，往往會有很多的“顧慮〞，既擔憂自己的奉獻得不到認可，同時害怕得罪“這些員工〞而導致上司的批評等，這會嚴重打擊其他員工的積極性。這給企業(yè)帶來的后果，在短期內(nèi)或許不是很明顯，但是從長期來看是不利于企業(yè)開展的。更重要的是，由于是“親〞，當違反了企業(yè)的規(guī)章制度的時候，往往有情面的存在，甚至還有說情的存在，懲罰起來變得非常的艱難，并可能導致制度的失效和管理的混亂，公司的管理摻進了很多非經(jīng)濟的因素，企業(yè)最終不能正常運轉(zhuǎn)。民營企業(yè)研究專家清華大學兼職教授俞飛說：“家族化經(jīng)營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優(yōu)秀人才比較困難。而企業(yè)又要開展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內(nèi)部挖掘，結(jié)果家族中一些資質(zhì)平平、能力一般的人進入高層。盡管這些人不比其他員工的奉獻大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關系而爭權(quán)奪利、不干實事、頤指氣使、自封“元老〞、養(yǎng)尊處優(yōu)并要獲得超額利益，這對執(zhí)行企業(yè)的管理與鼓勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業(yè)的進一步開展壯大。〞因此，必須堅決“舉賢避親〞的選才原那么，必須堅決杜絕“舉賢不避親〞甚至“惟親是舉〞、“任人唯親〞的情況，如果等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性，這時再來制止就晚了。因為，你的核心員工或者說那些關鍵員工早就被“這些員工〞“嚇〞跑了。當然，從舉賢不避親到任人唯親，再到舉賢避親，直至任人唯賢，這些觀念的轉(zhuǎn)變過程，絕不可能一蹴而就。因為你是牛根生親戚，所以你不能作接班人牛根生說：“在用人上，我們的觀念是——有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大、德性不好，對企業(yè)的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品。〞基于上面的用人標準，蒙牛在用人上始終有一個原那么，那就是只要是伊利過來的技術骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科長，到了蒙?，F(xiàn)在已是拿年薪10萬的中層領導。在伊利一個普通的技術工人，到蒙?？赡芫蜁巧a(chǎn)線上的班長。正是蒙牛這種任人唯賢的用人之道，使其在創(chuàng)業(yè)的關鍵時期用伊利的人才挺過了難關。但是，蒙牛始終貫徹執(zhí)行的用人標準還包括：舉賢避親。2024年，與牛根生有親戚關系的小李，憑借自己的實力，被主管奶源的老總推薦作為液態(tài)奶事業(yè)部的接班人?？墒牵吹酵扑]報告，牛根生未加任何考慮就駁回了，理由只有一個：小李與自己有親戚關系。牛根生在這件事上堅持了原那么，為其他的部下做出了典范?！芭e賢避親〞——萬科的招牌在萬科的人力資源制度中，最重要的原那么之一就是“舉賢避親〞：新職員在入職時，如果有親友在萬科工作需要申報；在同等條件下，優(yōu)先錄用在萬科沒有親屬關系的求職者；親戚之間不能在同一個公司任職。這條制度來源于一個故事。萬科初創(chuàng)時，就形成一個不成文的規(guī)矩：親屬不共事。作為萬科的創(chuàng)始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學。在1989年那個特殊時期，王石離開公司去外地學習一年?；貋砗蟀l(fā)現(xiàn)，他的一位表妹在公司上班。雖說這位表妹本科畢業(yè)于吉林大學國際金融專業(yè)，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。王石說服她的道理很簡單：如果你有本領，去哪里都能施展；如果你沒本領，憑什么在我這兒混？表妹走了，后來在其他公司取得了很好的開展。王石的率先垂范和嚴格的標準制度，保證了萬科人際關系的簡單澄明。萬科人力資源總監(jiān)解凍說：“我們的下屬公司曾經(jīng)有一個職員申報時說在萬科沒有親朋好友，但后來我們發(fā)現(xiàn)，他的哥哥是我們一家分公司的部門經(jīng)理，這樣的情況發(fā)現(xiàn)以后立即辭退。在西方公司，夫妻、父子在一家公司都沒有問題，他們的文化就是這樣，你是你我是我，分得非常清楚。但是東方公司更重視情感，我們不希望一個人在公司辦事快是因為他有關系。到了今天，萬科的文化已經(jīng)決定了大家都喜愛簡單。在萬科內(nèi)部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我們更強調(diào)職業(yè)紀律感。〞在貫徹“舉賢避親〞原那么的同時，萬科同時貫徹“任人唯賢〞的原那么。你的經(jīng)驗、學歷、資歷在萬科只不過作為定級的一個參考方面，而作為職員定級的主要標準還是要看個人能力、為公司所做的奉獻以及日常表現(xiàn)。在這種原那么下，即使那些并沒有什么資歷的年輕人，但只要你的實際工作能力強，萬科就會提供更廣泛的時機。萬科的用人原那么，使得員工才能得到極大的發(fā)揮，調(diào)動了員工工作的積極性，為公司做出了奉獻。“天才〞源自“系統(tǒng)〞原理人是環(huán)境的產(chǎn)物，是社會關系的綜合。一個好的環(huán)境，可以使得天才脫穎而出。一個壞的環(huán)境，足以消滅天才的幼苗。要想員工成為“天才〞，成為“千里馬〞，就要給員工準備一個好的環(huán)境和系統(tǒng)。【闡釋】晉·傅玄?太子少傅箴?：“故近朱者赤，近墨者黑；聲和那么響清，形正那么影直。〞意思是說：靠著朱砂的變紅，靠著墨的變黑。比喻接近好人可以使人變好，接近壞人可以使人變壞。指客觀環(huán)境對人有很大影響。魯迅先生曾經(jīng)說，我們不缺少天才，我們?nèi)鄙俚氖桥嘀蔡觳诺耐寥?，希望大家都來作土壤。千里馬如果一直在馬廄里，沒有環(huán)境和時機讓它發(fā)揮，千里馬也不成其為千里馬，終究只能被當作駑馬看待，不能一展抱負和能力。曾經(jīng)看過這樣一個故事，說的是熊貓的祖先——熊，由于生活環(huán)境發(fā)生了變化，必須離開原來生存的地方，遷徙到其他的環(huán)境中去。一局部熊離開原來的地方，來到了中國的四川，那里氣候溫暖，肉食動物少，熊只能吃竹葉為生，慢慢地，就變成了現(xiàn)在的熊貓。另一局部熊，離開原來的地方，進入到了北極，為了應對環(huán)境的變化，它們學會了游泳，能夠冬眠，奔跑快，力量大，牙齒鋒利，它們就是現(xiàn)在的北極熊。企業(yè)也是一個環(huán)境，員工應聘到一個企業(yè)，是想在企業(yè)中生存，是希望融入企業(yè)的。他會主動去適應這個環(huán)境，在內(nèi)因外因論看來，內(nèi)因已經(jīng)具備了，只要企業(yè)環(huán)境這個外因適合，員工就會發(fā)生質(zhì)變。系統(tǒng)好，凡夫變天才；系統(tǒng)不好，天才變凡夫。優(yōu)秀的企業(yè)文化能促進人才的形成，能把不是人才的人培養(yǎng)成人才；錯誤的企業(yè)文化把人才變成“庸才〞。張藝謀的影片?英雄?中提到劍術的三重境界：第一重境界是“手中有劍，心中無劍〞，是用劍傷人；第二重境界是“手中無劍，心中有劍〞，是劍氣傷人；第三重境界是“手中無劍，心中亦無劍〞，這是劍術的最高境界，殺人于無形。企業(yè)文化對人才的影響，如同用劍，可救人，也可傷人，但程度不同。企業(yè)文化分為四個層次：形象層、行為層、制度層、理念層。做為一種理念，它會吸引可以認同這種理念的人才，或者同化并不認同這種理念的人。形象層和行為層處于企業(yè)文化體系的外層，如同劍術的第一層境界，對人的影響不大。制度層對人的影響就比較大了。員工處于一個具有比較民主而且完善的制度的企業(yè)中，首先可以學到一種比較標準的管理流程，積累足夠的管理和技術知識，不必再一點點摸索。其次，好的制度可以約束人的行為，使員工形成好的行為習慣。理念層如同劍術之最高境界，無論是傷人還是救人，都無形無息。仁達方略企業(yè)管理咨詢公司董事長王吉鵬先生曾對企業(yè)文化有過這樣一段精辟論述：“企業(yè)文化好象空氣一樣存在于企業(yè)之中，作為一種氣氛，企業(yè)文化看似無形，卻滲透到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的每一個細節(jié)當中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因；不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學；不是工作狀態(tài)，而是這種狀態(tài)所蘊涵的對工作的感情；不是效勞態(tài)度，而是效勞態(tài)度中表達的精神境界?？傊?，企業(yè)文化雖然流溢于一切企業(yè)活動之外，卻又滲透于企業(yè)一切活動之中，員工的一切行為都可以在這里找到標準和方向。〞正所謂：物以類聚，人以群分。企業(yè)總是有意無意地吸納認同自己企業(yè)文化的人才，對于不認同的或無法同化的人才，會排斥在外。企業(yè)文化之于社會環(huán)境，如同小環(huán)境之于大環(huán)境，個人很難改變什么，更多的是服從。即使你的思想比現(xiàn)有的企業(yè)文化先進，也只有服從。因而，企業(yè)文化本身對于人才的影響是無形而且重大的。無論是否經(jīng)過提煉，無論是否經(jīng)過系統(tǒng)化，無論是否把企業(yè)文化搬上墻，無論是否把企業(yè)文化寫進手冊，企業(yè)文化都是真真切切存在的，都會影響到處于其中的人。蒙牛的健康系統(tǒng)(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：2170)蒙牛系統(tǒng)的健康，通過下面的兩個小故事就可以略見一斑。故事1職場中的人常會聽見這樣的話語：“明天我們主管要結(jié)婚了，我又要‘大出血’了〞，“經(jīng)理說，他的孩子滿月大家去他家熱鬧熱鬧，送什么好，咱總不能空手去吧？〞像這種讓員工為難的事情在蒙牛是不會遇到的，因為蒙牛反對在經(jīng)營之外搞任何形式的“錢財大循環(huán)〞：結(jié)婚啊、升遷啊、過生日啊，這些快樂的事情可以慶祝，但是，蒙牛有一個硬性的規(guī)定：慶祝歸慶祝，但是不允許收任何禮品、禮金。蒙牛禁止“隨份子〞這樣的壞風氣在企業(yè)里傳播，努力把企業(yè)建成一個健康、道德高尚的集體。蒙牛也“經(jīng)營人心〞，但是這種“經(jīng)營人心〞只允許上級向下級經(jīng)營，不準下級向上級經(jīng)營。故事22024年9月，毫無任何征兆，牛根生對員工宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一個星期左右的時間。這樣模糊地交待讓員工有點驚訝，去蒙古做什么，怎么不說清楚呢？因為每次牛根生出去的時候總會說明原因。原因沒有說清楚，員工驚訝，讓員工更驚訝的事情還有呢！牛根生這次居然史無前例地帶上了家屬。一周的時間很快就過去了，牛根生回來了。但這次回來的牛根生卻一反常態(tài)：平時喜愛的乒乓球運動突然終止了；平時消息“共享〞的他，回來之后對蒙古的事情只字不提。到底是為什么？直到2024年10月16日召開生產(chǎn)經(jīng)營例會，牛根生才給了員工謎底。原來，牛根生并沒有去蒙古，而是去北京做了一個膽結(jié)石手術。牛根生是這樣說的：“最近我到北京把膽切除了——佯說去蒙古了，不是撒謊，是怕影響大家……這個膽結(jié)石做了以后，根本就沒膽了，也沒石了……〞聯(lián)想“入模子〞聯(lián)想人給我們的印象是：說同樣的話，做同樣的事，按一個標準判斷事物。這樣做有利于工作上的溝通、協(xié)調(diào)，提高工作效率。所有的這些都要歸功于聯(lián)想的“入模子〞培訓?！叭肽Ｗ莹暰褪亲寙T工融入聯(lián)想這個大系統(tǒng)中，按照柳傳志的說法，聯(lián)想要形成的就是一個堅硬的“模子〞，員工必須置身于“模子〞里，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯(lián)想所要求的行為標準做事，聯(lián)想的“入模子〞從1991年就開始執(zhí)行，不僅員工、各級管理干部都要“入模子〞，有區(qū)別的只是“模子〞。員工只要融入這個“模子〞都會成為一個優(yōu)秀的人才，比方說“把式論〞，聯(lián)想要求管理層的干部不僅要做好本職工作，但這還不是一個稱職的管理人員，還要會說，也就是能說會練。所謂光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練才是真把式。再比方說“退出畫面看畫〞，也就是考慮問題不能從局部而要從整體、大局來看。聯(lián)想要求管理人員的思維不要局限于自己的部門、業(yè)務，要跳出部門看部門，跳出業(yè)務看業(yè)務，學會保持一定距離看問題。新員工進入聯(lián)想的第一天，就會安排“入模子〞培訓。一般來講，培訓從根本的素質(zhì)培養(yǎng)開始，比方團隊精神、自信精神，2000年聯(lián)想的培訓還包括員工禮儀標準的培養(yǎng)，打電話的本卷須知，如何與客戶溝通，什么場合穿什么衣服等細節(jié)。當然，培訓的主要目的還是要讓員工了解公司，培訓人會介紹公司現(xiàn)有的業(yè)務、主要市場、公司的管理模式、組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系等。當然在培訓過程中，早上的跑操、高唱聯(lián)想之歌，更能表達聯(lián)想的培訓特色。整個培訓過程都會安排得秩序井然。聯(lián)想的“入模子〞無論是柳傳志還是楊元慶都是非常推崇的，通過“入模子〞傳播了聯(lián)想的企業(yè)文化，形成了員工的行為準那么和標準，為員工、企業(yè)都提供了良好的成長空間。有市場經(jīng)濟的頭腦，就有一切(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：2495)原理只要按市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事，要什么就有什么！因為世界的資源都是共享的，你都可以拿來用。只要有市場經(jīng)濟的頭腦，你就什么也不缺。財富不在口袋里，在腦袋里！【闡釋】眾所周知，日本是個資源極度匱乏的國家，但是，日本的經(jīng)濟實力排名在前幾位是不容置疑的。他們憑借什么變得強大，原因只有一個，那就是憑借市場經(jīng)濟的頭腦。營銷之父菲利普·科特勒認為：“企業(yè)的原材料、人力、機器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以往，公司都是尋求自己擁有資源并對業(yè)務進行中的大多數(shù)資源實施控制。然而，現(xiàn)在情況改變了，公司發(fā)現(xiàn)一些由它們控制的資源并不如從外部獲得的資源運營得好。它們可以以更低的本錢獲得某些外部資源。如今越來越多的公司打算從外部獲得那些非關鍵性資源；同時，它們重視自己擁有并培養(yǎng)那些能構(gòu)成業(yè)務實質(zhì)核心的資源和能力。聰明的公司要明確它們的核心競爭力，并運用其未來產(chǎn)品和業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃作為根底。〞隨著經(jīng)濟全球化趨勢的日益強烈，企業(yè)資本國際化是參與國際分工、獲得更大投資收益的途徑，同時也是企業(yè)謀求更大開展空間的途徑。資本國際化的程度實際上就是利用外資的程度，這包括引進外資和對外投資，兩者互動使利用外資在“引進來〞和“走出去〞之間形成一種最正確配置，大大增強公司的經(jīng)濟實力和競爭力。美國著名經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治·施蒂格勒曾經(jīng)說過：“沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部積累和擴張成長起來的。〞在市場經(jīng)濟中，受市場競爭規(guī)律所決定，“大魚吃小魚〞、“快魚吃慢魚〞是一種普遍存在的、頗受人們關注的現(xiàn)象。它的主要方式，就是“并購〞。企業(yè)并購是資本擴張的重要手段，通過并購實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是資本經(jīng)營的重要功能之一，也是實現(xiàn)資本的低本錢、高效率運作，形成強大規(guī)模效應的手段。這是近一個多世紀以來世界市場經(jīng)濟迅速開展的重要特點，也是規(guī)律。蒙牛的資源整合術蒙牛的資源整合術用簡單的話概括就是：在信息社會，智力可以整合財力和體力。企業(yè)海外上市是籌集資金的重要渠道，中國企業(yè)當然不會錯過這條路徑。蒙牛是第一家在海外上市的內(nèi)地乳制品企業(yè)，2024年6月，蒙牛在香港成功上市，共募集國際資本13.74億港元，約合人民幣14.56億元。為了給海外上市提供良好的國際背景，2024年，蒙牛決定接受世界上投資實力最強、背景最亮的美國、英國、香港投資者作為自己的合作伙伴。但是，協(xié)議的達成還需要雙方對對方的考察。從2024年元月開始，三家投資者前后經(jīng)歷了長達11個月的時間，先后對蒙牛經(jīng)過11次的調(diào)查、考核，經(jīng)過20輪的談判，才達成協(xié)議。而蒙牛需要考慮的是怎樣將增資擴股的規(guī)?？刂圃谧约旱摹耙暰€內(nèi)〞。2024年12月19日，內(nèi)蒙古乳業(yè)在呼和浩特市與美國摩根士丹利、香港鼎暉、英國英聯(lián)舉行了投資入股簽字儀式，三家公司一次性向蒙牛投資2600多萬美元，共持有蒙牛乳業(yè)約32%的股份。按照牛根生“內(nèi)蒙古牛〞—“中國牛〞—“世界牛〞的“三步走〞品牌戰(zhàn)略，蒙牛在2024年成功上市。蒙牛剛一上市，就創(chuàng)造了香港股市的多項紀錄：1．首日掛牌，成為港交所成交額最大的個股〔占大盤總交易量的12%〕。2．首日交易，跳漲24.2%；在后來短短的5個月里，最高跳幅高達78%。3．發(fā)行價定位在最高端，相當于2024年收益預期的19倍。4．創(chuàng)造了當年二季度以來，全球發(fā)行最高的散戶投資者和機構(gòu)投資者超認購率。同時，在國際投資者配售局部，獲得了6家最大的國際投資者的大額訂單，并且成為蒙牛的核心投資者，在香港地區(qū)，蒙牛也獲得了大豐收，投資者見面會后下單成功率到達了100%。上市對蒙牛更大的意義，是對蒙牛企業(yè)管理的提升。蒙牛的主承銷商巴黎百富勤臨時發(fā)言人邁考·李說：“蒙牛作為中國內(nèi)地民營企業(yè)在境外上市的紅籌股，面向全球出售自己的股票，意味著蒙牛將連續(xù)不斷地用全球股民的錢，辦中國農(nóng)民〔養(yǎng)牛的奶農(nóng)〕的事，辦中國市民〔奶制品消費者〕的事。〞聯(lián)想：蛇吞象的收購(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：914)2024年，中國大陸最沖動人心、影響深遠的并購是聯(lián)想并購IBM電腦業(yè)務。早在2000年，IBM已經(jīng)向聯(lián)想提出有關的合并建議，但是聯(lián)想當時認為“多元化〞才是真正出路，而且認為聯(lián)想并未就緒開展“國際化〞，方案就此擱置。3年后，聯(lián)想的多元化正式宣告失敗，楊元慶決定重歸PC，并認為是開展“國際化〞的時機，決定與IBM合并，打入國際市場。根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想支付IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2024年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。此次收購的最終協(xié)議于2024年12月8日公布，于2024年1月27日獲聯(lián)想股東批準通過。收購完成表示最終協(xié)議中的所有重要條款完成。在2024年3月31日宣布的另一項交易中，聯(lián)想引入全球三大私人股權(quán)投資公司：德克薩斯太平洋集團、GeneralAtlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認購聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。2024年5月1日聯(lián)想集團有限公司與IBM宣布，聯(lián)想完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務的收購，這標志著聯(lián)想成為全球第三大個人電腦生產(chǎn)企業(yè)。難易律(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：1682)原理在做事情的時候，如果你先沉著易的做起，那么你后來會越來越難，而如果你從難的做起，那你后來會越來越容易?！娟U釋】世人做事，總是愿意先從簡單容易的入手，喜愛把艱難的放在后面，好似做好了簡單的，艱難的自然會完成，又好似拖著、拖著，艱難的在后面會自動消失一般。沉著易的先入手，是一條比較好的解決問題的思路，因為沉著易的入手，一點點的解決問題，可以防止那種對事情的害怕心理，樹立起解決問題的信心。而且，從簡單的入手，取得一小步、一小步的進步，一點點的進行改善，可以為解決難的局部贏得時間和改善條件，從而最終解決問題。但是，沉著易的先入手，也易于為一些非重點所吸引，改變自己關注的方向，失去了對關鍵問題的把握。而且，選擇沉著易的入手，多少反映了一種畏難情緒。起步就沒有氣勢，會對后面的工作產(chǎn)生影響。其實，做事情還有另外一種方式，那就是上手就抓住最難的，從最難的下手，把最難的解決掉，這樣，容易的就會變得越發(fā)容易，輕而易舉地就能夠完成。從最難的入手，相當于一開始就打遭遇戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)，這不僅要求有膽識和勇氣，更要有縝密的分析和透徹的了解，最終獲得打遭遇戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)的信心，形成攻堅的思路。采用這種方式，開始時的消耗是比較大的，也是很多人無法承受的。但是采取這種方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水銀瀉地一般，順流而下，不可阻擋。而且，解決了難的，可以給容易的形成典范，產(chǎn)生示范效應。如果你先在嚴格的環(huán)節(jié)，經(jīng)受了最高標準的考驗，那就意味著建立起了高質(zhì)量的品牌形象，那接下來轉(zhuǎn)向其他的環(huán)節(jié)，自然就會勢如破竹，就會很容易地被市場所接受。這也就是蒙牛人說的：“一線插旗，二線飄紅。〞如果你占領了一線市場，那么二線市場也就很容易為你占領。我們可以看到，在技巧的訓練過程中，如果我們能夠先練習難的，那容易的技巧就自然而然地掌握了；我們可以看到，在市場中，如果我們在生產(chǎn)設計的時候產(chǎn)品過硬，那營銷就變得很容易；就如同我們攻克了城市，那么農(nóng)村很容易拿下；在國際化中，如果我們攻克了歐美興旺國家，那么其他的國家就很容易進入。因為事情是同一個事情，難易總是存在于事情中，很少發(fā)生變化，時間過去，難的依舊難，容易的依舊容易。如果你把容易的解決了，只剩下難的，自然就會先易后難。而如果你先解決了難的，只剩下容易的，自然就會先難后易。可能，你先解決了容易的，會使得難的稍微容易一點，但是，如果你可以先解決難的，容易的就肯定會變得更容易。兩種方式都能夠?qū)⑹虑樽龊茫怯袟l件的話，我們還是推薦盡可能按照先難后易的方式來解決問題。千里躍進戰(zhàn)鵬城(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：1961)1999年才成立的蒙牛，絕對是乳品行業(yè)的一個弱者。創(chuàng)業(yè)之初，沒有工廠，沒有奶源，沒有市場，處于“三無〞狀態(tài)。注冊資金只有1000萬元，強大的競爭對手時刻打擊。按照一般的思維習慣，在這種情況下，屬于弱者的蒙牛應該采取農(nóng)村包圍城市的策略，先在二、三級城市打拼，老老實實等到規(guī)模到了一定的程度，再來挑戰(zhàn)自己的同行業(yè)巨頭，向一線大城市發(fā)起攻擊。但蒙牛人偏偏沒有這么做，他們選擇了一條相反的路。一開始就瞄準一線大城市，一開始就與強敵硬碰硬地交手。在香港市場，面對的是國外的乳業(yè)巨頭，同時還有香港人對大陸產(chǎn)品的成見；在上海市場，面對著盤踞當?shù)氐娜珖闃I(yè)巨頭光明；在北京市場，面對本地乳業(yè)巨頭三元；在內(nèi)蒙古，面對強大對手伊利。每一個一線市場，都是艱難和殘酷的戰(zhàn)爭。而此時參與競爭的蒙牛，不過是一個“小不點〞，銷售收入不過是乳業(yè)巨頭們的十幾分之一甚至是幾十分之一?？梢哉f，蒙牛人是知難而上，啃硬苦頭，打硬仗，殺出了一條血路。在順利拿下一線城市之后，二、三線市場就象蒙牛預測的那樣，全線飄紅。蒙牛通過先難后易，最終成就了自己，坐上了中國成長企業(yè)百強之冠。海爾先難后易的國際化進程海爾集團的國際化進程，也遵循著先難后易的原那么。從1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅持“先難后易〞、“出口創(chuàng)牌〞的戰(zhàn)略。先到要求最嚴格的國家去，后到開展中國家去。當大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還沉浸在做OEM〔貼牌生產(chǎn)〕、滿足于賺取一點可憐的加工費的時候，海爾就開始考慮品牌國際化，在國外市場樹立自己的品牌。當大多數(shù)企業(yè)國際化選擇在東南亞等國家，滿足于占領小國、低水平國家市場的時候，海爾將目標瞄向了歐美興旺國家，首先就是進攻冰箱行業(yè)的鼻祖——德國。德國的冰箱雖然不很知名，但是德國人對冰箱是非常嚴格的。海爾在德國獲得了成功，隨后進軍美國市場，美國海爾成為了海爾集團在海外第一個“三位一體外鄉(xiāng)化〞的樣板，設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產(chǎn)中心在南卡州。與只是銷售產(chǎn)品獲得外匯、先進入開展中國家相比，先進入興旺國家、宣傳自己的品牌而不止是銷售自己的產(chǎn)品，這是一條非常艱難的國際化道路。首先，興旺國家的市場一般都非常成熟，各種規(guī)定比較成型，進入的門檻就很高。其次，國際性品牌和知名品牌多，實力強，都各自占有穩(wěn)固的市場。這些品牌，實力都非常強大，技術也領先，與他們競爭，不管從資金、技術、人才等方面，國內(nèi)企業(yè)都處于比較明顯的下風。再次，興旺國家的消費者需求和消費心態(tài)比較成熟，大家都有一些偏好的品牌，需求也都得到了較好的滿足，很多品牌都有一定的忠誠消費者，他們很難在短時間里接受外來的新品牌。但是，將國際化的目標首先定位于要求最高、標準最嚴的興旺國家，從最難攻克的興旺國家入手，一旦在興旺國家站穩(wěn)腳跟，成了全球興旺市場的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地進入開展中國家。海爾的道路也充分證明了這一點，通過攻克德國、美國等興旺國家，海爾創(chuàng)出了自己的品牌，擁有了國際聲譽，成為唯一具有海外聲譽和影響的中國家電企業(yè)。隨著海爾在國外的成功，海爾在國內(nèi)市場的銷售成績也得到了大幅度的提高。王妃原理(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：2040)原理戴安娜嫁給了查爾斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高貴與尊嚴，否那么，她將永遠是平民，是一個普通的女人?！娟U釋】記得以前看過一個笑話：一群人在一起，好鬧事的癩頭阿七跳出來叫囂——“誰敢打我？〞一群人都沒有反響，癩頭阿七洋洋得意。這時，人高馬大的王五慢騰騰地走了過來，揚起拳頭說——“我敢打你！〞癩頭阿七一看陣勢不對，搭著王五的肩頭說——“誰敢打咱倆？！〞再沒有人出來應聲。笑話是挖苦癩頭阿七的軟骨病，現(xiàn)在看來，其實癩頭阿七并不簡單，在看到形勢不同的時候，能夠迅速做出反響，將自己與強大的一方形成聯(lián)系。把癩頭阿七和王妃擺在一起似乎有點不那么尊重王妃，但最起碼有一點他們是相同的，那就是都攀附上了有實力的一方，從而自己也變得不一樣?！巴蹂悫曈悬c象是我們常說的“傍大樹〞、“抱粗腿〞什么的，都是因為自己是弱小者，尋找一個比自己更強大的一方，借助他們的實力與勢力，使得自己也能夠擺脫弱小的地位，得到別人的關注與尊重，并實現(xiàn)一些在原來弱小者地位時無法實現(xiàn)的目標。但是，長期以來我們的傳統(tǒng)教育總是叫我們要自尊、自立，不要去阿諛奉承，要有自己獨立的人格，對那種投身強者的做法嗤之以鼻。因此，對于這種借助強者的做法不是公開唾棄，就是暗地指責，使得人人對依靠強者望而卻步。其實，如果排除所謂道德上的惡名，只要不是依靠強者去做惡，“王妃原理〞對我們的日常生活是很有益處的。首先，利用“王妃原理〞，可以快速提升自己的地位。如果不是借助于強者，而是按照自己滾動開展的方式來進行自我積累，那么，要到達較高的位置需要的時間和精力都是非常大的，而且，可能付出了很多的時間、精力和財力而依舊不能到達自己期望的位置。但利用“王妃原理〞，借助強者的優(yōu)勢，可以使自己很快從弱小地位擺脫出來。其次，利用“王妃原理〞，可以實現(xiàn)很多憑借自己能力無法實現(xiàn)的目標。正如第一點說的，借助強者的優(yōu)勢，與強者聯(lián)合，可以很快到達憑借自己很難到達的高度，大大的減少了本錢。同時，由于你與強者聯(lián)合，很多人就會自動將你和強者等同對待，你會獲得不一樣的關注和尊重，你也會獲得很多人的支持和幫助，你能夠整合更多的資源去實現(xiàn)自己的目標。戴安娜如果不是因為嫁給查爾斯王子，成為王妃，沒有人會關注她喜愛做什么，但是，正是因為她嫁給了查爾斯王子，成了王妃，于是，她可以去做自己的慈善事業(yè)，可以去展示自己的愛心，可以被認為是高貴，等等。再次，利用“王妃原理〞，可以在自己弱小時、能力不夠時保證自己有開展的時機。俗話說，大樹底下好乘涼。借助強者的優(yōu)勢，如果運用得法，你可以防止那些對強者的攻擊，同時又獲得只有強者才能得到的好感和尊重?！巴蹂悫暿且环N借勢，強者做市、造勢，弱者順市、借勢，人需要這樣，企業(yè)經(jīng)營也需要這樣。我們設想，一個從來不知名的企業(yè)，如果它宣傳自己是聯(lián)想集團軟件提供商，那么，大家對它的印象和關注比它宣傳自己的軟件多么好多么好要深刻得多，它在你心目中的形象一下子就會從無數(shù)家提供軟件的企業(yè)中跳出來，變得清晰無比，你會將它和聯(lián)想集團形成一種固定聯(lián)系。想到聯(lián)想集團，想到聯(lián)想集團的軟件，你就會想到它。當然，企業(yè)與企業(yè)之間的借勢還有其他的各種方式，只要你去想，你就一定能夠發(fā)現(xiàn)適合自己的“王子〞，與他產(chǎn)生聯(lián)系，獲得自己的收益。創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：1306)蒙牛在創(chuàng)立初始，利用“王妃原理〞，繼承內(nèi)蒙古乳業(yè)形象，借助當時市場老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借勢的好戲。剛創(chuàng)業(yè)時。蒙牛人認識到，在自己的羽翼沒有飽滿之前，是不能與牛奶業(yè)的老大伊利展開正面交鋒的，所以，蒙牛巧妙地通過“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞的宣傳和“中國乳都〞等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。蒙牛提出“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞，外表上看，好似顯得自己不夠雄心壯志，別人都想著是怎么做到市場第一，成為霸主，統(tǒng)治市場，蒙牛倒好，竟然自己滅自己的威風，要創(chuàng)的只是內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌。但是，仔細分析，我們不得不成認蒙牛人的高明之處。當時，內(nèi)蒙古乳業(yè)的頭把交椅，鐵定是伊利，這是無可疑心的，不僅在內(nèi)蒙古，在全國，伊利都是叫得響的品牌，在蒙牛創(chuàng)立的時候，伊利的年銷售額已經(jīng)到達數(shù)十億元，是蒙牛的幾十倍，此時提出要創(chuàng)第一，伊利立刻就會進行清剿，以蒙牛當時的實力，伊利要滅掉它就象是踩死一只螞蟻般簡單。但是，除了伊利一支獨秀，內(nèi)蒙古眾多的其他牛奶卻根本沒有自己的品牌，屬于消費者的隨意購置品，根本沒有品牌的知名度、美譽度和忠誠度。蒙牛提出做“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞，一下子就將自己從眾多的小品牌中脫穎而出，獲得了伊利之下、萬眾之上的品牌地位和市場關注。而且，蒙牛的“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞，外表上是“第二〞，但這個“第二〞是時刻與第一相聯(lián)系的。人們只要想到伊利，就會自然想到蒙牛。因此，這個第二，其實借著與第一的關系，時刻在宣揚自己。利用伊利這個第一的品牌，蒙牛輕松地贏得了自己的市場。在宣傳上，蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞；在冰淇淋的包裝上，他們打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習〞的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，使雙方利益具備了一定的共同點，做大了牛奶行業(yè)這塊大蛋糕，又不會讓伊利對自己的開展產(chǎn)生顧忌，帶來可能的惡意的競爭或者是報復。同時，蒙牛人還提出了“中國乳都〞的概念，全力打造“內(nèi)蒙古〞這個大品牌。在他們看來，一個品牌的地域優(yōu)勢是可以利用的。因為呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，借助這個地域優(yōu)勢，他們在呼和浩特的主要街道投放燈箱廣告，提出“我們共同的品牌——‘中國乳都’呼和浩特〞這樣的主題，一時間，媒體爭相關注，頻加報道，也得到了呼和浩特市民與政府官員的關注與支持，而且還消除了伊利的戒心，這不可謂不經(jīng)典。曹操挾天子以令諸侯(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：617)東漢末年，民不聊生，黃巾軍起義，盜賊紛起，天下紛爭，豪杰并立，各方經(jīng)常廝殺不已，朝廷已經(jīng)沒有能力節(jié)制諸侯們的行為，但是，對于朝廷的尊敬，在一般普通人的心中還是存在的，也因此，諸侯們行動的時候每每喜愛強調(diào)自己的正統(tǒng)，說自己奉了誰誰的密詔，將對方打作謀反者與不君者，在輿論上取得先機，獲得優(yōu)勢。漢獻帝的時候，天下更是大亂，因?qū)m廷內(nèi)亂而到京的董卓，依靠自己的武力專權(quán)，作威作福，目無朝廷；司徒王允用連環(huán)計誅董卓；董卓的將領殺王允；李傕、郭汜一個劫皇帝，一個劫公卿，相互交戰(zhàn)不已。建安元年，曹操率領青州兵，殺入長安，迎天子漢獻帝易都許昌，自此之后，曹操對內(nèi)以武力挾持朝廷，對外以天子名義號令諸侯，南征北戰(zhàn)，四方征討，搶下了大片的江山。在三足鼎立中占據(jù)著絕對的優(yōu)勢。更重要的是，由于漢獻帝在曹操處，很多報效國家的人還以曹操為正宗，紛紛投奔而來，使得曹操處人才濟濟，一片繁榮景象。走好“品牌的最后一公里〞(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：2024)原理銷售終端是離消費者身體最近的地方，售后效勞是離消費者心靈最近的地方。這是品牌的“最后一公里〞。只有走好了這“品牌的最后一公里〞，品牌才最終真正樹立了起來?！娟U釋】馬克思曾經(jīng)說過，商品的銷售是最后“驚險的一躍〞，如果不能順利地實現(xiàn)這“一躍〞，摔壞的不一定是商品，但一定是資本家。馬克思說的“驚險的一躍〞還只是說商品的銷售，走好了“品牌的最后一公里〞，會使產(chǎn)品更容易銷售出去，更得到大家的歡迎，贏得大家的信任和忠誠。就會讓企業(yè)在最后“驚險的一躍〞時，“躍〞得更瀟灑，“躍〞得更優(yōu)雅，“躍〞得更輕松。?蒙牛內(nèi)幕?的作者在談到終端時說，終端是“水龍頭〞，這個水龍頭不翻開，我們竭盡全力創(chuàng)造的一切源和流，都將變成死水一潭。終端是“臨門一腳〞，這一腳踢不好，我們從后場到前場的所有淚水與汗水，都會付諸東流。貨到終端，傳播品牌信息的載體只剩下三個：產(chǎn)品，廣告，人。三個載體中，產(chǎn)品已經(jīng)造就，廣告已經(jīng)成形，人是唯一的可變因素。人的表現(xiàn)，決定著品牌在“最后一公里〞的沖刺中是加分還是減分。一家企業(yè)要獲得市場的認同，樹立自己的品牌，產(chǎn)品本身過硬是根底，營銷宣傳是保障，但是，這些都還只是將品牌提升起來了，用形象的話說是品牌起飛了。品牌起飛了需要落地，否那么，就只能永遠浮在空中，成為海市蜃樓，隨風而逝。只有走好了“品牌的最后一公里〞，品牌建設才算是落到了地上，而不再是浮在空中。走好“品牌的最后一公里〞，通過提高消費者滿意度，到達忠誠度，穩(wěn)固企業(yè)品牌在消費者心中的形象。企業(yè)要提高消費者滿意度。應該注意下面幾個關鍵要素：—讓消費者參與產(chǎn)品的開發(fā)隨著經(jīng)濟與文化的開展，消費者已經(jīng)日漸細分化，而且想?yún)⑴c設計屬于自己的產(chǎn)品的過程，消費者希望得到體驗。此外，消費者的需求只有消費者自己才最清楚?！ㄔO有效的消費者接觸點要減少消費者與解決消費者問題的員工之間的層級。只要消費者覺察到他們的需求是被個別關注并被迅速滿足，消費者就會對企業(yè)的產(chǎn)品和效勞感到滿意?！{(diào)節(jié)互動流程在與消費者的互動接觸中，在了解消費者的需求根底上，隨時調(diào)節(jié)企業(yè)的營運環(huán)節(jié)?！囵B(yǎng)優(yōu)秀的銷售人員銷售人員的職責不僅是銷售商品，還應該包括獲得消費者需求信息?！喾N方式銷售的建立消費者需求的多元化，產(chǎn)品與效勞的多樣化，多樣化的銷售方式與銷售渠道的建立也越來越成為一種必要。提高消費者滿意度，建立企業(yè)的忠誠消費者，做好產(chǎn)品或效勞的最后一步——售后效勞起著極其重要的作用。營銷學家下過這樣的結(jié)論：第一，80%的銷售額來自20%的忠誠消費者，即所謂的“80/20定律〞；第二，60%的新消費者來自現(xiàn)有消費者的推薦。那么作為企業(yè)也應該把重點效勞放在這20%的客戶上，并通過老客戶再開展新客戶，再使新客戶變?yōu)槔峡蛻簦故袌龅难┣蛟谝粋€個新老客戶的維系中，不斷前進。美國一位營銷專家認為，在所有經(jīng)營趨勢中，消費者效勞看起來最容易，事實上卻是最難掌握的。他甚至認為，在所有的趨勢中，惟有掌握消費者效勞這一趨勢，可以克服競爭者的價格優(yōu)勢；讓小公司有能力向大企業(yè)挑戰(zhàn)——并且獲勝；建立消費者忠誠度，并持之有年。海爾和萬科就是這方面的典型代表。蒙牛故事(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：1622)在蒙牛的開展過程中，曾經(jīng)發(fā)生過這樣的故事：天津一位消費者遇到兩個破包，打了三次長途三次市話跑了三次售奶點后，問題依然無法解決。忍無可忍的他向報社寫了投訴信。從此以后他不僅可能再也不選擇蒙牛的產(chǎn)品，而且通過他的投訴信，會使其他選擇蒙牛產(chǎn)品的消費者對蒙牛的產(chǎn)品及效勞產(chǎn)生疑心。雖然這樣的事情僅是個案當中的個例，但是可以從中覺察：蒙牛的售后效勞環(huán)節(jié)隱藏著缺陷。為了加強這“最后一公里〞，蒙牛進一步進行了改革。無論是在北京本部提出的“一切工作都用第一品牌的尺度來衡量〞的效勞理念，還是開展的“行政人員下終端，體驗終端冷與暖〞的活動，或者是冒雨夜訪投訴戶，都說明蒙牛加強“最后一公里〞的決心。難怪有個商戶這樣形容蒙牛：“你們的產(chǎn)品是乳業(yè)里的可口可樂，你們的員工是乳業(yè)里的海爾人。〞海爾：從用戶的抱怨出發(fā)海爾集團有兩個口號：一是“用戶永遠是對的〞。這是海爾人的真正信仰，不是謙虛的客套話。二是“決不向市場說不〞，并把它變成海爾人的實際行動。海爾人新開發(fā)的許多市場，就來源于用戶的抱怨。1996年10月，張瑞敏在四川出差時，有人對他說：“海爾洗衣機的質(zhì)量不太好，排水管經(jīng)常堵塞。〞這是用戶有針對性的直接抱怨。張瑞敏立即派人向用戶作深入了解。原來，四川一些農(nóng)民，把洗衣機買回去以后，不是專門用來洗衣服，而是經(jīng)常用來洗地瓜。面對這種情況，張瑞敏認為：“我們決不能因此責怪老農(nóng)說，你怎么能用洗衣機來洗地瓜呢？這只是說明市場有了這種需求。〞于是，他向有關部門下達指令：開發(fā)能洗地瓜的洗衣機。張瑞敏認為：開發(fā)產(chǎn)品不能從“洗衣機〞的定義出發(fā)，而應從用戶的需求出發(fā)。沒有過多久，一種能洗地瓜、土豆等多種農(nóng)產(chǎn)品的洗衣機，就由海爾人開發(fā)出來了。一個全新細分的市場——“農(nóng)村多用途洗衣機〞市場，就這樣被海爾人創(chuàng)造出來了。1997年，廣州百佳超市的門前，放著一臺海爾展示柜和一臺微波爐。百佳超市的營業(yè)員，從展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波爐里烤熟，然后放在外面出售。不過有的時候烤得多了點，或者消費者買得少了點，熟肉串放在外面的時間一長就涼了。營業(yè)員就想，要是作冷藏用的展示柜，同時也能夠保溫，那該有多好。在海爾冷凍設備有限公司的人回訪時，營業(yè)員把這個想法不經(jīng)意地說了出來，這立即引起了回訪人員的注意。另外，一位住賓館的客人說過這樣的話：“說展示柜能夠保鮮，但是我把一杯熱騰騰的咖啡放進去，怎么保鮮呢？〞這再次給海爾人啟發(fā)：消費者需要能夠制熱保溫的冷藏柜。這就是市場！他們加緊研制。僅僅用一個月的時間，一種新產(chǎn)品——“雙溫〞展示柜便誕生了：它的上面兩層可以加熱，并能把溫度保持在30℃~50℃之間；下面兩層可以冷藏，溫度可以控制在0℃~10℃之間。這種新型展示柜，運到廣州等地后，一夜之間便銷售一空?！笆澜缟蠜]有十全十美的產(chǎn)品，但可以有百分之百滿意的效勞〞——海爾人的這一星級效勞觀點可以作為加強售后效勞建設的指南。選才“三合論〞(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：2209)原理一個人是不是人才并不是由他的學歷、能力、經(jīng)驗等來定義的，而是由他與將從事的崗位的契合程度來定義的，只要是適宜時間適宜地點適宜崗位的人〔稱為“三合〞〕，就是人才?！娟U釋】人力資源管理者對于人的認識，經(jīng)過了人力本錢、人力資源、人力資本等開展階段。關于什么是人才，也有很多誤解，曾經(jīng)深陷在學歷、能力、經(jīng)驗、素質(zhì)等硬性條件中不能自拔。不過，現(xiàn)在大家關于人才的認識，已經(jīng)越來越回到了正軌，回到了招聘人才的目的上來。招聘人才的目的是什么？不是用他的高學歷、高素質(zhì)、豐富經(jīng)驗來作為擺設和炫耀，而是希望他們的學歷、素質(zhì)、經(jīng)驗能夠為企業(yè)所用，給企業(yè)帶來價值。如果不能實現(xiàn)這個目標，那高學歷、高素質(zhì)、豐富經(jīng)驗與無用便是等同，因此，適合才是最重要的，適合崗位的需要才是最重要的。一個人是不是人才并不是由他的學歷、能力、經(jīng)驗等來定義的，而是由他與將從事的崗位的契合程度來定義的，只要是適宜時間適宜地點適宜崗位的人〔稱為“三合〞〕，就是人才。離開了具體的環(huán)境來談論人才，不過是膠柱鼓瑟、緣木求魚。讓一個手無縛雞之力的書生上馬殺賊，那么書生肯定不是好的人才，但是如果讓書生寫奏章，作詩賦，那么立刻顯示出他的專業(yè)優(yōu)勢，說不定倚馬千言可待。這樣說來，一個人是不是人才，倒并不是由他自身決定的，而是由選擇他的人決定的，看這個選擇的人有沒有能力將他放在適宜的位置上。我們經(jīng)常看見在一個企業(yè)不怎么樣突出的人，換個環(huán)境就脫胎換骨了。這可能就是“人挪活〞的真正原因吧。古語有云：聞道有先后，術業(yè)有專攻。每一個人都有自己的性格特征與能力專長，一個企業(yè)所應該做到的，就是讓員工的能力與目標崗位所需要的才能相匹配，即能崗匹配。能崗匹配包含二個方面的含義，一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個人完全能到達，即所謂職得其人。能崗匹配原理指人的能力與崗位要求的能力匹配，這種匹配包含著“恰好〞的概念，二者的對應使人的能力發(fā)揮得最好，崗位的工作任務也完成得最好。能崗匹配原理的核心要素是：最優(yōu)的不一定是最匹配的，最匹配的才是最優(yōu)選擇。即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優(yōu)。因為一個人的知識、能力、經(jīng)驗、事業(yè)心、意志力、品德等多方面的素養(yǎng)不同，造成了他與其他人之間的能夠承擔的責任、權(quán)力、榮譽等方面存在著差異。人與人之間也有專長的區(qū)別。不同的專業(yè)和專長，不能有準確的能級比較，一個優(yōu)秀的電腦專家不能和一個優(yōu)秀的建筑設計師比較他們之間優(yōu)秀的等級和差異。同樣，不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小有不同要求，例如，處于高、中、基層的人員對技術能力、管理能力、現(xiàn)場操作能力、人際關系能力等不同的要求就有顯著的區(qū)別。不同系列用一層次的崗位對能力的要求也不盡相同。當一個人的能力大大地大于崗位的要求時，他無法施展自己的才華，就會感到壓抑，積極性也會受到挫折。此時，人才必然會自我尋求開展的時機，企業(yè)的人員流動率就會大，優(yōu)質(zhì)的人才會流向適宜他的工作和企業(yè)，這是一種企業(yè)和個人都受到傷害的情形。而相反，當一人的能力小于崗位的要求時，也就是說，他無法勝任組織交給的工作時，他不僅個人的工作做不好，組織的業(yè)績也會迅速下降。如果他本人處在一定的領導崗位上，他的團隊就缺少戰(zhàn)斗力，他本人的威望迅速下降。此時，人心松散，企業(yè)的凝聚力和競爭力均受到挑戰(zhàn)。這是任用人失敗的例子，會對企業(yè)產(chǎn)生惡性影響，必須迅速加以糾正，這是企業(yè)受到嚴重傷害的情形。只有做到能力與崗位的要求相匹配時，才是組織成熟的標志，也是組織進入穩(wěn)步開展的前提。除了人才的“三合〞觀念外，我們還認為，人才必須認同企業(yè)的文化，遵從企業(yè)的價值觀，否那么，即使是到達了“三合〞的要求，也不是企業(yè)最好的招聘對象。只有認同企業(yè)的文化，遵從企業(yè)價值觀的人，才會發(fā)自內(nèi)心的熱愛自己的職業(yè)，為企業(yè)的開展毫無保存地奉獻自己的聰明才智。否那么，很可能出現(xiàn)員工在自己的崗位上利用公司的資源干自己的私活。蒙牛的衛(wèi)生工(更新時間：2024-1-59:06:00本章字數(shù)：1846)講到用人標準，牛根生曾經(jīng)說過：從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。所以，在蒙牛選衛(wèi)生工的時候，不是選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因為這樣的人對自己職業(yè)的目標絕對不是一個衛(wèi)生工，也許他關心的是世界經(jīng)濟的開展，也許他想知道人民幣匯率升降對國內(nèi)投資者的影響……唯獨不關心工廠的衛(wèi)生，從而