【組織分析報(bào)告案例9700字（論文）】

PAGE2 組織分析報(bào)告案例目錄25555一、組織簡(jiǎn)介 128237二、規(guī)劃 3404三、組織結(jié)構(gòu) 511980四、組織文化 813419五、分析 829803六、提高核心能力 106083七、參考文獻(xiàn) 13一、組織簡(jiǎn)介1.1企業(yè)簡(jiǎn)介國(guó)美電器控股有限公司（港交所：0493）是香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊(cè)，主席為陳曉，創(chuàng)始人為黃光裕。國(guó)美電器集團(tuán)成立于1987年元月一日，是中國(guó)最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。國(guó)美電器集團(tuán)在全國(guó)280多個(gè)城市擁有直營(yíng)門(mén)店1200多家，旗下?lián)碛袊?guó)美、永樂(lè)、大中、黑天鵝等全國(guó)性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元。2003年、2006年國(guó)美電器相繼在香港、澳門(mén)開(kāi)業(yè)，目前在兩地已擁有17家門(mén)店，邁出中國(guó)家電連鎖零售企業(yè)國(guó)際化第一步；2004年國(guó)美電器在香港成功上市；2007年1月，國(guó)美電器與中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂(lè)電器合并，12月，全面托管大中電器；2008年3月，控股三聯(lián)商社，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族連鎖零售企業(yè)。目前，集團(tuán)擁有員工（含門(mén)店促銷員）20萬(wàn)人，每年為國(guó)家上繳稅收超過(guò)20億元。

在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三，2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國(guó)購(gòu)買者滿意度第一品牌”中排名第5位。

在18年的發(fā)展過(guò)程中，國(guó)美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成了“商者無(wú)域，相融共生”的經(jīng)營(yíng)理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費(fèi)行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。如今的國(guó)美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國(guó)家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)快速前進(jìn)。該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三，2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國(guó)購(gòu)買者滿意度第一品牌”中排名第5位。1.2組織問(wèn)題的提出國(guó)美的組織結(jié)構(gòu)類型：超事業(yè)部制

超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”。是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)70年代美國(guó)和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募小＿@樣做的好處是可以集中幾個(gè)事業(yè)部的力量共同研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，可以更好的協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，從而能夠增強(qiáng)組織活動(dòng)的靈活性。

超事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：可以減輕公司總部的工作負(fù)荷,同時(shí)也強(qiáng)化了對(duì)各分公司的領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。超事業(yè)部制的缺點(diǎn)：增加了組織結(jié)構(gòu)層次和機(jī)構(gòu)，也增加了需要配備相應(yīng)的人員和制服所需的各項(xiàng)費(fèi)用。國(guó)美組織結(jié)構(gòu)圖：1.3本人職責(zé)簡(jiǎn)介本人擔(dān)任國(guó)美電器控股有限公司西南片區(qū)電子商務(wù)部的部門(mén)經(jīng)理。主要負(fù)責(zé)公司西南片區(qū)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及市場(chǎng)調(diào)研工作，服務(wù)于公司戰(zhàn)略決策。二、規(guī)劃2.1理論準(zhǔn)備本報(bào)告主要采用明茨伯格的組織結(jié)構(gòu)理論，組織結(jié)構(gòu)類型、組織文化等組織理論對(duì)本公司的組織結(jié)構(gòu)與組織文化進(jìn)行分析2.2調(diào)查準(zhǔn)備2.2.1一手資料收集我將采用電話訪問(wèn)和面談法，對(duì)本公司職員進(jìn)行調(diào)查，以了解公司員工對(duì)組織問(wèn)題的意見(jiàn)與改進(jìn)建議等。調(diào)研對(duì)象的產(chǎn)生：這次走訪調(diào)查，共走訪客戶10名，在職職工32人，離職員工25人。調(diào)查工具：走訪調(diào)查；調(diào)查方式：面談/電話；訪談提綱的內(nèi)容大致可以是：1、您對(duì)我公司部門(mén)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是否滿意？運(yùn)行過(guò)程中主要存在哪些問(wèn)題？針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，有什么合理化的意見(jiàn)或建議。2、您認(rèn)為本企業(yè)的組織文化是什么類型的？是否適合本企業(yè)的發(fā)展？有哪些需要改進(jìn)的地方？2.2.2二手資料收集我采用文獻(xiàn)研究法，收集有關(guān)資料。資料來(lái)源如下：企業(yè)內(nèi)部來(lái)源：1、職位說(shuō)明書(shū)。它包含企業(yè)各種管理職位的名稱、職能性質(zhì)、各項(xiàng)職權(quán)和責(zé)任、薪金級(jí)別以及該職位同其他有關(guān)職位的關(guān)系等。2、組織系統(tǒng)圖。用圖形來(lái)描述企業(yè)的各個(gè)管理層次、部門(mén)或企業(yè)某一部門(mén)的管理職位，以及它們之間的相互關(guān)系。一般都用金字塔式的系統(tǒng)圖。每一管理部門(mén)或管理職位用一個(gè)長(zhǎng)方形（或圖形）來(lái)表示。在長(zhǎng)方形格子中填寫(xiě)部門(mén)或職位的名稱、人員姓名、級(jí)別。格子之間用實(shí)線聯(lián)結(jié)的一般表示直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，用虛線聯(lián)結(jié)的表示職能與參謀的關(guān)系。有時(shí)也可用不同顏色來(lái)顯示不同的職能系統(tǒng)及其相互關(guān)系。3、組織手冊(cè)。通常是職位說(shuō)明書(shū)與組織系統(tǒng)圖的綜合。職位說(shuō)明書(shū)側(cè)重說(shuō)明每一職位擁有的職責(zé)和權(quán)力，而組織系統(tǒng)圖則側(cè)重說(shuō)明各個(gè)職位之間的相互關(guān)系（垂直的和水平的），并概要地表明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的全貌。把這兩者結(jié)合起來(lái)，能較好地反映組織機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀。有的組織手冊(cè)還包含對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針以及企業(yè)共同價(jià)值觀的說(shuō)明。4、管理業(yè)務(wù)流程圖。這是用圖解方法來(lái)表示某一管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)工作流程，例如，物資供應(yīng)管理流程、勞動(dòng)工資管理流程、設(shè)備管理流程、生產(chǎn)管理流程等。它的內(nèi)容一般包含：（1）程序。即某一項(xiàng)業(yè)務(wù)從開(kāi)始發(fā)生到最后結(jié)束所須的標(biāo)準(zhǔn)化程序；（2）崗位。即根據(jù)程序及分工協(xié)作的要求，設(shè)置若干崗位，并確定它們之間的聯(lián)系關(guān)系；（3）信息傳遞。即崗位之間信息傳遞的載體形式（申請(qǐng)單、說(shuō)明書(shū)、明細(xì)表、計(jì)劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等；（4）崗位責(zé)任制。各崗位的責(zé)任、權(quán)限及工作要求等。5、管理工作標(biāo)準(zhǔn)。各管理部門(mén)、職位的工作內(nèi)容及其應(yīng)達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。通常還包含具體的考核條件（時(shí)間要求、質(zhì)量要求、協(xié)作配合要求等）及考核計(jì)算公式和方法等。我國(guó)企業(yè)通常把這項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，歸屬企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。6、管理工作的定員和人員配備。各科室、崗位的定員數(shù)，以及實(shí)際的人員配備情況，包含實(shí)際的人員數(shù)、性別、年齡、文化程度、工作年限、業(yè)務(wù)水平考核記錄等。7、部門(mén)、科室人員的考核和獎(jiǎng)懲制度。企業(yè)外部來(lái)源：因特網(wǎng)，圖書(shū)館，有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，行業(yè)組織，新聞媒體，各級(jí)政府部門(mén)及其統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)，信息經(jīng)營(yíng)單位。

三、組織結(jié)構(gòu)對(duì)于組織結(jié)構(gòu)理論，我認(rèn)真分析了明茨伯格的“5種協(xié)調(diào)機(jī)制和9個(gè)設(shè)計(jì)參數(shù)”理論：在明茨伯格看來(lái)，所謂組織結(jié)構(gòu)就是：“將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來(lái)以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和?！?/p>

組織協(xié)調(diào)工作的基本方法，按明茨伯格的說(shuō)法，大致可以分為五種：相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化以及員工技能標(biāo)準(zhǔn)化。相互調(diào)節(jié)意味著通過(guò)簡(jiǎn)單的溝通就可以協(xié)調(diào)工作。在最簡(jiǎn)單的組織中，這是最常見(jiàn)不過(guò)的協(xié)調(diào)手段了，比如獨(dú)木舟中的槳手、陶器作坊中的幾個(gè)制陶師傅之間就是如此。有趣的是，它也可以在極其復(fù)雜的組織中應(yīng)用。明茨伯格舉了阿波羅計(jì)劃作為例子。人類首次登月，毫無(wú)成例可以借鑒，工作被精細(xì)分工到難以置信的地步，數(shù)以千計(jì)的專家從事不同的工作，最初沒(méi)有人知道該干什么。隨著工作的開(kāi)展，知識(shí)也在增長(zhǎng)，之所以最后獲得成功，很多時(shí)候靠的仍是專家們?cè)谖粗缆飞系南嗷ミm應(yīng)能力。明茨伯格說(shuō)：“這和兩名槳手需要相互協(xié)調(diào)沒(méi)有什么不同。”但組織成員發(fā)展到一定數(shù)目之后，相互調(diào)節(jié)就不能滿足組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的需要了，這個(gè)時(shí)候必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)指揮者。他向其他人發(fā)布指令并監(jiān)督他們的工作，這種協(xié)調(diào)方式被稱為直接監(jiān)督。

直接監(jiān)督也受規(guī)模的限制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個(gè)十來(lái)個(gè)人的組織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個(gè)時(shí)候，組織會(huì)出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時(shí)組織成員的工作會(huì)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。

如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個(gè)工人每天上千次地重復(fù)一個(gè)動(dòng)作，另一個(gè)工人每天上千次重復(fù)另一個(gè)動(dòng)作，那么就可以說(shuō)這個(gè)流程就是可控的。通過(guò)規(guī)章制度，很多問(wèn)題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個(gè)泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動(dòng)作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。

如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，那就只能通過(guò)對(duì)工作輸出（即工作結(jié)果）的控制來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。對(duì)于一個(gè)背著資料和樣品滿世界跑的營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，管理者即無(wú)法時(shí)刻監(jiān)控他做了什么，用嚴(yán)格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只有明確地告訴他，這個(gè)月的銷售額要達(dá)到多少，至于如何實(shí)現(xiàn)，自己看著辦。

有的工作本身和工作結(jié)果都無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過(guò)將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。比如陶器廠直接從學(xué)校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。明茨伯格舉例說(shuō)：“麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時(shí)，幾乎不用交流，憑借其接受過(guò)的培訓(xùn)，他們就知道從對(duì)方手里接過(guò)什么器械。”

有趣的是這五種協(xié)調(diào)機(jī)制隨著工作或組織的復(fù)雜化形成了一個(gè)循環(huán)。明茨伯格將組織拆分成“零件”——種種配置，一一檢視，現(xiàn)在他終于要將這些配置拼裝成不同的組織了。組織的五個(gè)基本組成部分出于“權(quán)力”最大化的“動(dòng)機(jī)”，各自給組織施加了一種牽引力。大多數(shù)組織同時(shí)受這五種力量牽引。由于形勢(shì)總會(huì)對(duì)一方有利，組織最終會(huì)呈現(xiàn)出五種不同的形態(tài)。這五種形態(tài)分別為簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)、專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)。

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)不夠精致。一般而言，它的技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)模很小，甚至沒(méi)有。組織中的支持人員很少，勞動(dòng)分工不嚴(yán)格，單位之間的差異化很小，管理層級(jí)也很少。它很少規(guī)范員工的行為，培訓(xùn)很少。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來(lái)完成，重要事務(wù)的執(zhí)行權(quán)往往集中在首席執(zhí)行官手中。因此，戰(zhàn)略高層是這種結(jié)構(gòu)中最為關(guān)鍵的部分。實(shí)際上，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)多為光桿司令式的戰(zhàn)略高層加上靈活有機(jī)的運(yùn)營(yíng)核心。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)所處的環(huán)境往往是簡(jiǎn)單而動(dòng)蕩的，大多數(shù)組織在草創(chuàng)之初都采用過(guò)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。在組織遭遇突發(fā)危機(jī)事件時(shí)，無(wú)論它平時(shí)采取什么結(jié)構(gòu)，都會(huì)暫時(shí)回歸簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。

機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)中的設(shè)計(jì)參數(shù)的配置始終一致，工作高度專業(yè)化、常規(guī)化。運(yùn)營(yíng)核心的程序非常規(guī)范。規(guī)章制度滲透到組織的每個(gè)角落。在操作層面上單位規(guī)模較大（車間主任可以管理上百名工人）。分組以職能為主，決策相對(duì)集中。行政管理結(jié)構(gòu)完善，業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)涇渭分明。由于機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)主要依靠操作工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，所以技術(shù)結(jié)構(gòu)（組織分析者和制度制定者）的地位在這類組織中舉足輕重。由于規(guī)章制度無(wú)所不在，各個(gè)層級(jí)都非常注重正式溝通。決策往往也依循正式的權(quán)力鏈。這是一個(gè)迷戀控制的組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)權(quán)力在高管手里，技術(shù)結(jié)構(gòu)中分析者能獲得一些分權(quán)。它所處的環(huán)境往往是簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的。官僚組織結(jié)構(gòu)傾向于工作常規(guī)化，從而得以規(guī)范化。

專業(yè)式官僚機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)主要靠技能標(biāo)準(zhǔn)化以及培訓(xùn)和思想灌輸。它要雇用專業(yè)人士來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)核心，并賦予他們可觀的工作控制權(quán)。這些組織仍然是官僚化的，它的協(xié)調(diào)機(jī)制和官僚結(jié)構(gòu)一樣，是通過(guò)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的，通過(guò)預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的。官僚制在管理學(xué)上并無(wú)貶義，只是科層制更正式的說(shuō)法而已。機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)依靠職位權(quán)力，專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)提供的權(quán)力來(lái)自專業(yè)能力衍生出的專業(yè)權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)在縱橫兩個(gè)方向都是高度分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。如醫(yī)生和大學(xué)教授所在的組織恰恰就是專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)。

在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，中間線的高層是依照市場(chǎng)來(lái)分組的。運(yùn)營(yíng)職能的分散和重復(fù)，把各事業(yè)部之間的相依性降到了最低，這樣每個(gè)事業(yè)部都可以作為準(zhǔn)獨(dú)立實(shí)體來(lái)運(yùn)作，而不需要和其他事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)。但是事業(yè)部制造結(jié)構(gòu)中所要求的分權(quán)是高度受限的，只不過(guò)是總部的幾個(gè)管理者向事業(yè)部的幾個(gè)管理者授權(quán)而已。換句話說(shuō)，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)需要的是一種平行的、有限的縱向分權(quán)。總部允許事業(yè)部近乎完全自主地制定決策，事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要協(xié)調(diào)機(jī)制是工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)化，績(jī)效控制系統(tǒng)是其關(guān)鍵的設(shè)計(jì)參數(shù)，與之配合最融洽的是機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)，也可以說(shuō)是騎在機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)背上。

復(fù)雜的創(chuàng)新需要第五種配置方式，它與之前的結(jié)構(gòu)大不相同，它能夠把來(lái)自不同學(xué)科的專家結(jié)合成特別的項(xiàng)目組，平穩(wěn)地開(kāi)展工作。明茨伯格借用阿爾文.托夫勒在《未來(lái)的沖擊》（Future

Shock）一書(shū)中的說(shuō)法，稱之為“變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)”。變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)是相當(dāng)靈活的，它的行為規(guī)范化程度很低，為了便于日常管理，讓專家按職能分組成單位，但又把他們編入以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的小型項(xiàng)目組來(lái)進(jìn)行工作。這個(gè)結(jié)構(gòu)依靠聯(lián)絡(luò)機(jī)制來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間的相互調(diào)節(jié)，在組織內(nèi)部進(jìn)行選擇性分權(quán)。他們的主要工作是創(chuàng)新，這意味著要打破現(xiàn)有模式，所以創(chuàng)新組織就不能依靠任何標(biāo)準(zhǔn)化模式來(lái)協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的。團(tuán)隊(duì)圍繞項(xiàng)目組建，專家依靠知識(shí)獲得權(quán)力。

四、組織文化組織文化理論，即吉爾特霍夫斯塔德組織文化理論，該理論認(rèn)為影響管理活動(dòng)或管理決策模式的文化層面主要有四個(gè)方面：個(gè)人主義和集體主義，權(quán)利差距，不確定性規(guī)避，價(jià)值觀的男性度與女性維度。個(gè)人主義和集體主義：文化的個(gè)人主義和集體主義層面反映的是不同的社會(huì)對(duì)集體主義態(tài)度不同。在集體主義盛行的國(guó)家中，每個(gè)人必須考慮他人利益,組織成員對(duì)組織具有精神上的義務(wù)和忠誠(chéng)。而在推崇個(gè)人主義的社會(huì)中，每個(gè)人只顧及自身的利益，每個(gè)人自由選擇自己的行動(dòng)。權(quán)利差距：權(quán)利差距在組織管理中常常與集權(quán)程度、領(lǐng)導(dǎo)和決策聯(lián)系在一起。在一個(gè)高權(quán)力差距的組織中，下屬常常趨于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人，在這種情況下，管理者常常采取集權(quán)化決策方式，管理者做決策，下屬接受并執(zhí)行。而在低權(quán)力差距的組織中，管理者與下屬之間，只保持一個(gè)較低程度的權(quán)力差距，下屬則廣泛參與影響他們工作行為的決策。不確定性規(guī)避：不確定性規(guī)避傾向影響一個(gè)組織使其活動(dòng)結(jié)構(gòu)化需要的程度，也就是影響到一個(gè)組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。在一個(gè)高不確定性規(guī)避的組織中，組織就越趨向建立更多的工作條例、流程或規(guī)范以應(yīng)付不確定性，管理也相對(duì)是以工作和任務(wù)指向?yàn)橹?，管理者決策多為程序化決策。在一個(gè)弱不確定性規(guī)避的組織中，很少?gòu)?qiáng)調(diào)控制，工作條例和流程規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。價(jià)值觀的男性度與女性維度：文化的價(jià)值觀中,男性度與女性度和長(zhǎng)期取向兩個(gè)維度也在不同程度上影響到管理者的決策方式。從某種意義上說(shuō),各國(guó)公司在決策方式上的差異從根本上都可以歸因于多維且相互作用的各個(gè)文化尺度上。

五、分析5.1對(duì)調(diào)查階段收集的數(shù)據(jù)和反饋意見(jiàn)的分析對(duì)企業(yè)的組織問(wèn)題應(yīng)用訪談的形式進(jìn)行了一手資料的調(diào)查，在對(duì)調(diào)查信息進(jìn)行分析、匯總的基礎(chǔ)上得出了本企業(yè)組織問(wèn)題意見(jiàn)和建議。在受訪者中有70%的認(rèn)為本公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在一定的問(wèn)題，如管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難；由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。90%的受訪者認(rèn)為公司的企業(yè)文化培養(yǎng)的很好，適合公司的發(fā)展需要。5.2本組織職能設(shè)置問(wèn)題分析國(guó)美的每一次轉(zhuǎn)型都是他戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，第一次轉(zhuǎn)型是規(guī)模的擴(kuò)大，第二次是產(chǎn)品多元，第三次是衍生產(chǎn)品和規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。所以，每一次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換就是一次戰(zhàn)略的調(diào)整。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施也有著重大影響。對(duì)戰(zhàn)略的更大威脅往往來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部。一個(gè)可靠的戰(zhàn)略也會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)觀念的誤導(dǎo)或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè)的生存壓力的環(huán)境決定戰(zhàn)略，逐漸加大，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，國(guó)美的多元化事業(yè)部也需要解決一個(gè)問(wèn)題了，那就是管理機(jī)構(gòu)龐大的弊端，所以，這里面就要強(qiáng)調(diào)一個(gè)縮小管理團(tuán)隊(duì)的概念。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作需要多項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)該確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)到底需要哪幾個(gè)職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關(guān)系。5.3本組織職能單位間的協(xié)調(diào)關(guān)系分析由于公司各事業(yè)部/職能單位各自為政，公司各部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差，對(duì)公司總體的發(fā)展缺乏協(xié)調(diào)。另外，由于職能部門(mén)與事業(yè)部門(mén)較多，企業(yè)的開(kāi)支較大。分析與解決方案：采用矩陣組織結(jié)構(gòu)，組成專門(mén)的項(xiàng)目小組從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。采用矩陣組織結(jié)構(gòu)可以將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。各部門(mén)人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。5.4本企業(yè)的企業(yè)文化及其作用分析通過(guò)訪談，85%的受訪者認(rèn)為，我公司組織文化類型屬于：狼文化-活力型企業(yè)文化；鷹文化-市場(chǎng)型企業(yè)文化。比較適合公司的發(fā)展需要。一、狼文化：強(qiáng)者、冒險(xiǎn)——活力型狼群中有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強(qiáng)者精神。報(bào)告認(rèn)為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)者往往以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)；企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。國(guó)美將這種爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)發(fā)揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個(gè)最大特點(diǎn)。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對(duì)馬上就改，日前閃電拿下大中就可見(jiàn)一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險(xiǎn)的文化，才成就了國(guó)美今天中國(guó)家電連鎖老大的地位。二、鷹文化：目標(biāo)、績(jī)效——市場(chǎng)型具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導(dǎo)向型的組織，領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和出奇制勝的競(jìng)爭(zhēng)者形象出現(xiàn)，企業(yè)的成功也就意味著高市場(chǎng)份額和擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位。國(guó)美文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向。黃光裕時(shí)期，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效和市場(chǎng)份額的高增長(zhǎng)。當(dāng)陳曉從黃光裕手中接過(guò)“國(guó)美電器”的旗幟后，雖然國(guó)美文化在不斷調(diào)整，但管理風(fēng)格始終建筑在績(jī)效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，仍然是以做到一個(gè)目標(biāo)再奔向另一個(gè)目標(biāo)的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。國(guó)美最根本的東西沒(méi)有丟，從大處看世界，對(duì)自身永不滿足，不斷進(jìn)取。六、提高核心能力6.1管理及領(lǐng)導(dǎo)力我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)隨著環(huán)境的變化而有所調(diào)整，但我始終堅(jiān)持這樣的原則：領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助每一個(gè)員工明確目標(biāo)，帶領(lǐng)他們進(jìn)行工作、回顧、總結(jié)。保持陽(yáng)光心態(tài)，陽(yáng)光心態(tài)是一種與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)，在任何環(huán)境下始終保持平和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過(guò)望，大悲不過(guò)度，具有足夠的自我平衡力。陽(yáng)光心態(tài)是一種充滿動(dòng)力而又淡定從容的心態(tài)，認(rèn)為事情是中性的，沒(méi)有大小好壞對(duì)錯(cuò)之分。事情是兩面性的，就如同硬幣，得到了一面，同時(shí)也得到了另外一面。不喜歡這面，換一面看，也許會(huì)有新的見(jiàn)地。視角不同，發(fā)現(xiàn)就不同。一個(gè)人就是一塊磚，加入了一個(gè)組織，就是參與了一面墻的構(gòu)建，上擠下壓是正常的，要想到自己也在壓別人。你所經(jīng)歷的，別的“磚塊”也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)。以感恩的姿態(tài)存在于組織之中。也許自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上擠下壓，生活和工作壓力都很大，但正是因?yàn)橛辛私M織的存在，才能使自己的生活得到保障，并擁有了發(fā)展的平臺(tái)。雖然處于中層，但是畢竟已經(jīng)從基層上升到了這樣的高度，還有多少人處于自己曾經(jīng)奮斗過(guò)的路程當(dāng)中。6.2決策及創(chuàng)造性優(yōu)秀的管理干部要培養(yǎng)職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)力的做事風(fēng)格，在組織中建立正觀正語(yǔ)正思維，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)積極向上，共同克服困難，打造一個(gè)高凝聚力的團(tuán)隊(duì)。在領(lǐng)導(dǎo)力提升方面不僅要以身作則，更要通過(guò)自己的專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力承上啟下，在影響員工的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力更能影響上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，從而創(chuàng)造組織與個(gè)人共贏的局面。營(yíng)造和諧，不斷增強(qiáng)部門(mén)內(nèi)部的凝聚力現(xiàn)代管理，不是服從和強(qiáng)制的概念，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步、文明的提高，以人為本的管理理念越來(lái)越上升成為科學(xué)管理的思想。以人為本的管理思想，就是尊重人、信任人、依靠人，把下屬作為合作伙伴、榮辱與共的命運(yùn)共同體，而不是簡(jiǎn)單視下屬為執(zhí)行工作的對(duì)象，生產(chǎn)的工具。堅(jiān)持樹(shù)立以人為本理念，就是要能最大限度地激發(fā)工作下屬的工作熱情、創(chuàng)造創(chuàng)新精神。那種上級(jí)管住下級(jí)、下級(jí)服從上級(jí)的思想在現(xiàn)代管理中越來(lái)越顯得不那么重要，而盡可能地把內(nèi)部建設(shè)成一個(gè)合作的團(tuán)隊(duì)顯得非常重要。作為領(lǐng)導(dǎo)干部，就是要樹(shù)立以人為本的理念，營(yíng)造內(nèi)部和諧，營(yíng)造內(nèi)部凝聚力，培育團(tuán)隊(duì)精神。一是工作要有目標(biāo)，以目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一大家的思想，知道干什么，怎么干。二是人際關(guān)系要和諧，部屬之間關(guān)系正常、協(xié)調(diào)、簡(jiǎn)單。一個(gè)部門(mén)，內(nèi)部的人際關(guān)系越復(fù)雜，就越影響凝聚力和戰(zhàn)斗力，而關(guān)系簡(jiǎn)單就是和諧，就能形成內(nèi)部的凝聚力。三是工作要激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造干事業(yè)、干成事業(yè)的良好內(nèi)部環(huán)境。對(duì)部屬要一視同仁，要有激勵(lì)部屬干好事業(yè)、干成事業(yè)的措施和方法，起到激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)作用。如果干得好人得不到鼓勵(lì)，干得不好的人得不到鞭策，就不是一個(gè)好環(huán)境，就不能形成一個(gè)精神振奮、積極進(jìn)取、高效工作的團(tuán)隊(duì)。四是盡量采取正面激勵(lì)，從心理上講，表?yè)P(yáng)和肯定的話總是愿意接受的，批評(píng)和否定的話總是逆耳的，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)，并及時(shí)給予表?yè)P(yáng)。同時(shí)，要多用鼓勵(lì)的語(yǔ)言，即使對(duì)工作中出現(xiàn)問(wèn)題，也要鼓勵(lì)他，事實(shí)上當(dāng)一個(gè)人遇到挫折時(shí)，他更需要鼓勵(lì)。先用鼓勵(lì)穩(wěn)定思想，然后再真心實(shí)意地幫助他找出存在的問(wèn)題，使其放下包袱，鼓起勇氣，振奮精神，干好工作。培養(yǎng)人才，建設(shè)一支高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)當(dāng)今世界的競(jìng)爭(zhēng)，其核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)，擁有人才，就能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，肯定是一支高素質(zhì)的隊(duì)伍。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)干部，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、多出人才是自己的重要職責(zé)，也是具有戰(zhàn)略眼光的高明的領(lǐng)導(dǎo)，必須重視人才培養(yǎng)。一是要樹(shù)立人人都是人才、人人都能成才觀念。作為領(lǐng)導(dǎo)不要認(rèn)為人才都是高不可攀、高深莫測(cè)的，其實(shí)人才就在你的周圍，就是你的部屬。俗話說(shuō)：三百六十行，行行出狀元。二是要下功夫培養(yǎng)人才。要懂得人才不是天生的，人才是在一定的環(huán)節(jié)中成長(zhǎng)的，人才除個(gè)人努力外，更需要