某公司專案管理的要素

目管理的要素

工程管理的目的

在談工程管理要素之前，首先明確一下什么是工程管理。按PMI的定義：“Projectmanagementistheapplicationsofknowledge,skills,tools,techniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromtheproject.〞。按字面意思理解，工程管理就是“在工程活動(dòng)中運(yùn)用一系列的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過(guò)相關(guān)利益者對(duì)工程的要求〞，這指出了工程管理涉及的范疇和要到達(dá)的目標(biāo)。

對(duì)于以“工程〞為根本運(yùn)作單位的IT效勞公司來(lái)說(shuō)，主要目標(biāo)是讓每個(gè)工程都能使“客戶滿意、公司獲利〞。雖然單方面提高工程管理水平還不能到達(dá)此目標(biāo)，但工程管理無(wú)疑起著舉足輕重的作用。因此，工程管理已經(jīng)是公認(rèn)的IT效勞公司核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

工程的成功要素

成功的工程不僅取決于工程本身從開(kāi)始到結(jié)束的執(zhí)行過(guò)程，還取決于開(kāi)始前和結(jié)束后的努力。成功的工程應(yīng)該取決于三個(gè)階段的努力：1)工程開(kāi)始前必須“了解什么是客戶的成功〞，只有客戶成功了工程才能成功；

2)工程執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任〞，按要求完成承諾的工作；

3)工程結(jié)束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值〞，只有客戶說(shuō)工程成功了才是真正的成功。

雖然工程前和工程后的努力不是討論的重點(diǎn)，但對(duì)于工程的成功卻有重大的意義，這里簡(jiǎn)單說(shuō)明。

“了解什么是客戶的成功〞指了解客戶的真正需求，客戶需求是工程存在的根本原因。這就要答復(fù)“可以幫助客戶解決什么問(wèn)題？能給客戶帶來(lái)什么價(jià)值〞，只有答復(fù)了這兩個(gè)問(wèn)題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而明確工程目標(biāo)。

事實(shí)上這就是一定要站在客戶立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，這點(diǎn)尤為重要?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起來(lái)，而是要能幫他們解決問(wèn)題。比方，你如果對(duì)一個(gè)銀行客戶說(shuō)“這個(gè)大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實(shí)時(shí)分析經(jīng)營(yíng)情況〞，那么客戶會(huì)非常興奮，覺(jué)得為此買2臺(tái)AS400并開(kāi)發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在廠商立場(chǎng)考慮問(wèn)題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺(tái)AS400？〞、“是否還有新的軟件單〞。那么即使成功簽單并完成了工程，你頂多只能指望客戶的評(píng)價(jià)是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)〞。

“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值〞指要讓客戶用工程的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。工程完成系統(tǒng)開(kāi)發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運(yùn)行維護(hù)等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯?shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這局部的工作量非常可觀，要特別重視，否那么就會(huì)陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這局部工作，會(huì)造成商業(yè)損失，甚至工程虧本；如果不做這部份工作完工就走，會(huì)降低客戶滿意度，造成信譽(yù)損失。目前很多公司都明確將這局部工作寫(xiě)入合同，或者工程后另行簽定維護(hù)合同。

做到上述兩點(diǎn)就會(huì)擁有滿意的客戶，這不僅會(huì)促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個(gè)滿意的客戶的推薦會(huì)幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或效勞的過(guò)程—“工程〞，不僅是讓“客戶滿意〞的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利〞的關(guān)鍵，工程管理的水平也決定著能否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任〞。工程中要管理的成功要素包括：

范圍〔Scope〕。也稱為工作范圍，指為了實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過(guò)定義交付物〔Deliverable〕和交付物標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義工作范圍。工作范圍根據(jù)工程目標(biāo)分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以到達(dá)工程的目標(biāo)〞，或者說(shuō)“完成哪些工作工程就可以結(jié)束了〞。后一點(diǎn)非常重要，如果沒(méi)有工作范圍的定義，工程就可能永遠(yuǎn)做不完。要嚴(yán)格控制工作范圍的變化，一旦失控就會(huì)出現(xiàn)“出力不討好〞的為難局面：一方面做了許多與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)無(wú)關(guān)的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，造成商業(yè)和聲譽(yù)的雙重?fù)p失。

時(shí)間〔Time〕。工程時(shí)間相關(guān)的因素用進(jìn)度方案描述，進(jìn)度方案不僅說(shuō)明了完成工程工作范圍內(nèi)所有工作需要的時(shí)間，也規(guī)定了每個(gè)活動(dòng)的具體開(kāi)始和完成日期。工程中的活動(dòng)根據(jù)工作范圍確定，在確定活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。

本錢〔Cost〕。指完成工程需要的所有款項(xiàng)，包括人力本錢、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用和咨詢費(fèi)用等。工程的總本錢以預(yù)算為根底，工程結(jié)束時(shí)的最終本錢應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。特別值得注意的是，在IT工程中人力本錢比例很大，而工作量又難以估計(jì)，因而制定預(yù)算難度很大。

質(zhì)量〔Quality〕。是指工程滿足明確或隱含需求的程度。一般通過(guò)定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來(lái)明確定義，這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在工程管理中有重要的地位。另外，有時(shí)還可能對(duì)工程的過(guò)程有明確要求，比方規(guī)定過(guò)程應(yīng)該遵循的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，并要求提供這些過(guò)程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。

時(shí)間、質(zhì)量、本錢這三個(gè)要素簡(jiǎn)稱TQC。在實(shí)際工作中，工作范圍在?合同?中定義；時(shí)間通過(guò)?進(jìn)度方案?規(guī)定，本錢通過(guò)?預(yù)算?規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在?質(zhì)量保證方案?規(guī)定。這幾份文件是一個(gè)工程立項(xiàng)的根本條件。一個(gè)工程的工作范圍和TQC確定了，工程的目標(biāo)也就確定了。如果工程在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作，就可以說(shuō)工程成功了。

綜上所述，工程的成功就是指“客戶滿意、公司獲利〞，這取決多種因素。包括工程前真正了解什么是客戶的成功，明確成功的標(biāo)準(zhǔn)；工程中定義清晰工作范圍和TQC，并按TQC的約束完成工作范圍；工程后幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。只有當(dāng)客戶說(shuō)工程成功時(shí)，才是工程的真正成功。

工程管理要素間的關(guān)系

工程管理有四個(gè)要素，工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、本錢。對(duì)一個(gè)工程來(lái)說(shuō)當(dāng)然最理想的情況就是“多、快、好、省〞?！岸啜曋腹ぷ鞣秶螅翱歙曋笗r(shí)間短、“好〞指質(zhì)量高，“省〞指本錢低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會(huì)降低另一個(gè)指標(biāo)，所以實(shí)際上這種理想的情況很難到達(dá)。

舉個(gè)可能每個(gè)人都遇到過(guò)的例子—裝修。假定原方案需要兩個(gè)月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個(gè)半月內(nèi)完工。因此，“時(shí)間〞的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？★措施一：原來(lái)廚房是自己做框架，買貼塑門(mén)面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價(jià)是本錢提高了。

★措施二：原來(lái)墻面要刷4遍立邦漆，這非常消耗時(shí)間，現(xiàn)在刷2遍就算了；但代價(jià)是質(zhì)量降低了。

★措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時(shí)您已經(jīng)改變工作范圍了。

從這個(gè)例子可以看出，在工程中很難保證每個(gè)目標(biāo)同時(shí)到達(dá)最正確。在實(shí)際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對(duì)工程的目標(biāo)的影響最小。

工程中“人〞的因素

在工程管理的成功要素中，有一個(gè)要素非常重要，卻往往被忽略—那就是“人〞。是“人〞在確定工程目標(biāo)、推開(kāi)工程進(jìn)程，使用工程成果創(chuàng)造價(jià)值；在IT工程中，人力本錢決定了工程是否贏利。

首先，IT效勞經(jīng)營(yíng)的就是“人〞。IT工程中的人力本錢占總本錢的相當(dāng)比例，工程實(shí)際的人力本錢決定了贏利的水平。實(shí)際工作中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：作工程預(yù)算時(shí)工程的利潤(rùn)很高，但最后核算部門(mén)的總體利潤(rùn)時(shí)卻賠本。這是因?yàn)椋瑧?yīng)用開(kāi)發(fā)工程的人力本錢很難估算準(zhǔn)確，很多工程為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會(huì)不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個(gè)部門(mén)的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)工程超出預(yù)計(jì)人力資源就會(huì)造成部門(mén)承接的工程總數(shù)減少。因此IT效勞公司必須核算工程人力本錢以控制工程的人力資源投入。具體要做的就是：在做工程預(yù)算時(shí)就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實(shí)際使用的人力資源，結(jié)束工程時(shí)核算一個(gè)工程到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤(rùn)水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的工程，可能只要多投入一個(gè)人月工程就賠了，因此工程過(guò)程中就要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時(shí)處理。

例如，假設(shè)一個(gè)開(kāi)發(fā)人員一年的平均本錢要12萬(wàn)〔包括工薪和分?jǐn)偙惧X〕，那么一個(gè)月的人力本錢就是1萬(wàn)元，如果一個(gè)工程需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬(wàn)。假設(shè)簽約15萬(wàn)，預(yù)算10萬(wàn)本錢〔假設(shè)全是人力本錢〕，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入16個(gè)人月的人力仍未結(jié)束工程，那么單人力本錢就是16萬(wàn)，工程至少已經(jīng)虧了1萬(wàn)元。

其次，工程的目標(biāo)是“人〞確定的。我們前面討論過(guò)，工程的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開(kāi)始時(shí)目標(biāo)不清，或者組織中各個(gè)方面對(duì)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，會(huì)使工程從一開(kāi)始就蘊(yùn)涵危機(jī)。在前一種情況下，工程可能為了遵從“上級(jí)〞的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了工程，但用戶也無(wú)法使用工程的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動(dòng)那么目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治〞因素的工程，可能提出無(wú)法到達(dá)的目標(biāo)〔一般是過(guò)高的時(shí)間要求〕，最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終工程失敗。

第三，工程承擔(dān)者的能力對(duì)工程成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的工程中，僅僅技術(shù)不能決定工程的成敗。事實(shí)上，工程很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方面的原因。有的工程經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會(huì)使方案成為廢紙，工程工期和本錢大大超出預(yù)期。一些IT工程需要客戶的參與和支持，推動(dòng)客戶的能力就非常重要，如果工程經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無(wú)法獲得客戶的支持導(dǎo)致工程延期。

例如，軟件應(yīng)用工程完成開(kāi)發(fā)后需要對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時(shí)都要工作，培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時(shí)，有的工程經(jīng)理只會(huì)向公司匯報(bào)，并在等待中延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的工程經(jīng)理就非常出色，他先問(wèn)自己：工程可以“給誰(shuí)解決問(wèn)題〞或“給誰(shuí)帶來(lái)利益〞，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個(gè)工程經(jīng)理或自己說(shuō)服或高層公關(guān)，通過(guò)各種方式獲得這些人的支持，最后通過(guò)客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求工程組出題考試。其實(shí)，這個(gè)工程經(jīng)理口才并無(wú)出色，但他出色之處在于具備“分析工程驅(qū)動(dòng)力，借勢(shì)達(dá)成目的“的能力，進(jìn)而推開(kāi)工程的進(jìn)程。

第四，團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是工程的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給我們帶來(lái)慘痛的損失，這是大家可能都有體會(huì)的。有的工程經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識(shí)，但恰恰缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，會(huì)使團(tuán)隊(duì)人際緊張，甚至分裂，從而造成工程動(dòng)亂和失敗。事實(shí)上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了〞，光有專家還不能保證工程成功，必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時(shí)工程困難之處也正在于此。

小結(jié)

對(duì)于以“工程〞為根本運(yùn)作單位的IT效勞公司來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利〞，而工程管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。工程成功應(yīng)該在開(kāi)始前