管理師工作原則

第一局部企業(yè)人力資源規(guī)劃一、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面：

1〕信息溝通。

2〕技術(shù)特點(diǎn)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)那么是最有效的。

3〕經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，那么需要設(shè)立假設(shè)干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱深開展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。

4〕管理體制。

5〕企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。

6〕環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

〔一〕組織結(jié)構(gòu)的種類、特點(diǎn)及適用范圍

1、直線制

直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。

缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

2、直線職能制

直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為根底，在廠長〔經(jīng)理〕領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長〔經(jīng)理〕統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點(diǎn)：

廠長〔經(jīng)理〕對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。

職能管理部門是廠長〔經(jīng)理〕的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)缺乏缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請示，匯報(bào)，無大問題

適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。

3、事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制根底上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營〞的總原那么，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

優(yōu)點(diǎn)：

權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。

各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。

各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納假設(shè)干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)

各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易無視企業(yè)整體利益。

適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)

4、矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的工程小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。

優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合；能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；

較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合

缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜

5、分公司與子公司的區(qū)別子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。

特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。

分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。

特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一局部；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。

〔二〕部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1、部門結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。2、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原那么共有三種：

1〕以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。最大的特點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小。

2〕以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。

3〕以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或工程中。如某些跨國公司?！踩辰M織機(jī)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：〔1〕隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強(qiáng)，取消職能〔2〕那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置〔3〕分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：1〕決策影響的時(shí)間。影響時(shí)間短放給下層或某個具體部門。2〕決策對職能的影響面。只涉及某一項(xiàng)職能，由最低層次決策；涉及多項(xiàng)職能由較高層決策。3〕決策者所需具備的能力。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。4〕決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策可由較低層次去決定，“例外性〞、非程序性決策那么由較高層次來決定。三、企業(yè)人員方案的制定：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析?！惨弧硩徫环治龅闹饕獌?nèi)容：1、崗位名稱的分析2、崗位任務(wù)的分析3、崗位職責(zé)的分析4、崗位關(guān)系的分析5、崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境的分析6、崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。。崗位設(shè)置的根本原那么：

“因事設(shè)崗〞是崗位設(shè)置的根本原那么。具體設(shè)置崗位時(shí)還應(yīng)該注意考慮以下幾個方面：1、崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原那么2、所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)3、每個崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)4、所有崗位是否表達(dá)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原那么。崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)：1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。1〕工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。2〕工作豐富化工作滿負(fù)荷。低負(fù)荷影響本錢下降，造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)；超負(fù)荷，高效率不會長久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來不必要的損害。勞動環(huán)境的優(yōu)化。

四、勞動組織相關(guān)知識

1、勞動定員的定義：勞動定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員的原那么：1〕定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。2〕定員必須以經(jīng)精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。3〕各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。4〕要做到人盡其才，人事相宜。5〕要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動定額有兩種根本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額〔或者工時(shí)定額〕和產(chǎn)量定額。二者成反比關(guān)系。勞動定額的種類：1〕現(xiàn)行定額2〕方案定額3〕不變定額4〕設(shè)計(jì)定額勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類。1〕按其使用范圍可分為全國通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2〕按其綜合程度，分為單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：單位用工標(biāo)準(zhǔn)和效勞比例標(biāo)準(zhǔn)。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；效勞比例標(biāo)準(zhǔn)是指效勞人員與效勞對象的比例標(biāo)準(zhǔn)。四、企業(yè)人員供應(yīng)、需求、供需平衡分析

〔一〕人力資源供應(yīng)預(yù)測的兩種方法：1、人力資源信息庫1〕技能清單——適合于一般員2〕管理能力清單——適合管理人員包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預(yù)算c、下屬的職責(zé)d、管理對象的類型e、受到的管理培訓(xùn)f、當(dāng)前的管理業(yè)績2、管理人員接替模型。企業(yè)各部門對員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩局部：

因各部門實(shí)際開展需要而必須增加的人員

〔1〕自然流失〔2〕內(nèi)部流動〔3〕跳槽企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。其中不容易預(yù)測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員?！捕橙肆Y源需求預(yù)測五種方法：1、集體預(yù)測法〔也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)〕：匿名，要求不精確2、回歸分析法3、勞動定額法4、轉(zhuǎn)換比率法公式：方案期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+方案期業(yè)務(wù)的增長量/目前人均業(yè)務(wù)量×〔1+生產(chǎn)率的增長率〕看書上的例題。5、計(jì)算機(jī)模擬法〔三〕人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。解決企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方法有6種：1〕相對充裕的人調(diào)往空缺職位2〕培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時(shí)擬定外部招聘方案。3〕采取應(yīng)急措施，延長工時(shí)適當(dāng)加報(bào)酬。4〕提高勞動生率，機(jī)器代替人。5〕聘用非全日制臨時(shí)工6〕聘用全日制臨時(shí)工解決企業(yè)人力資源供大于求〔過?！车姆椒ㄓ?種：1〕永久辭退2〕合并精簡3〕提前退休4〕提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)方案5〕開辦第三產(chǎn)業(yè)6〕減少工作時(shí)間隨之降低工資水平7〕多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。五、企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算。了解人力資源管理制度標(biāo)準(zhǔn)的類型1、企業(yè)根本制度。它是企業(yè)的“憲法〞，是企業(yè)制度標(biāo)準(zhǔn)中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的根本制度。2、管理制度。是對企業(yè)管理各根本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。個人行為標(biāo)準(zhǔn)。它是所有對個人行為起制約作用的制度標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具根底性的制度標(biāo)準(zhǔn)。

〔二〕了解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)

1、“制度化管理〞的定義：以制度標(biāo)準(zhǔn)為根本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。2、制度化管理的主要特征：1、在勞動分工的根底上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為標(biāo)準(zhǔn)而制度化2、按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式穩(wěn)固下來3、以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員4、在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相別離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位5、管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個特點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原那么，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的時(shí)機(jī)，他會忠于職守，而不是忠于某個人。3、制度化管理的優(yōu)越性：1、個人與權(quán)力相別離2、是理性精神合理化的表達(dá)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。

六、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算

一編制工資工程預(yù)算的根本程序和要求1、工資工程的預(yù)算：〔1〕分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響〔2〕分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度?！?〕分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線?！?〕掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向。決定工資增長幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長水平〞和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平〞二者中高的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。

2、社會保險(xiǎn)費(fèi)與其他工程的預(yù)算：步驟為：〔1〕分析和對照國家的有關(guān)規(guī)定，對涉及員工權(quán)益的工程有無增加或減少，標(biāo)準(zhǔn)有無提高或降低〔2〕應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門發(fā)布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料〔3〕企業(yè)中上一年度工資水平及社會保險(xiǎn)等方面的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。二企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的工程構(gòu)成

1、工資工程。員工工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報(bào)酬總額，主要是計(jì)時(shí)工資、根底工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼〔包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼〕、加班工資等部門組成。

2、涉及到員工權(quán)益的社會保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金工程1〕根本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)2〕醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)3〕失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)4〕工傷保險(xiǎn)費(fèi)5〕生育保險(xiǎn)費(fèi)6〕員工福利費(fèi)7〕員工教育經(jīng)費(fèi)8〕員工住房基金9〕其他費(fèi)用。

3、其他工程。如“其他社會費(fèi)用〞“非獎勵基金的獎勵〞“其他退休費(fèi)用〞等。

第二局部、招聘與配置

第一節(jié)招聘需求分析

組織的財(cái)務(wù)預(yù)算會影響人員需求〔財(cái)務(wù)預(yù)算對招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都有影響〕。組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容

〔1〕人與事總量配置分析。

〔2〕人與事結(jié)構(gòu)配置分析.

它是指不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。

〔3〕人與事質(zhì)量配置分析。

它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。

人與事質(zhì)量配置不符主要有兩種情況：

a、人員素質(zhì)低于崗位要求—進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，降職。

b、人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。

〔4〕人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。

假設(shè)工作負(fù)荷過重那么應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位的工作。〔5〕人員使用效果分析。▲針對不同能力、績效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、對于能力高、績效好的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對于能力低、績效好的員工，應(yīng)鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓(xùn)提高能力；c、對于能力高、績效差的員工，應(yīng)找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效；d、對于能力低、績效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓(xùn)或搞好鼓勵，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。招聘需求產(chǎn)生的三種情況：1、組織人力資源自然減員：員工離職或調(diào)動、退休、短期休假等。2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。第二節(jié)、招聘準(zhǔn)備

工作分析方法的選擇·工作分析的根本方法：1、觀察法2、面談法3、調(diào)查問卷法4、工作日志5、工作實(shí)踐6、典型事件法·應(yīng)根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，選擇工作分析的方法：1、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。2、根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。3、根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇?！すぷ髡f明書的編寫要求：1、清晰。2、具體。3、簡短?！ぞ帉懝ぷ髡f明書應(yīng)注意的事項(xiàng)：1、以邏輯的順序來組織編寫工作職責(zé)。2、使用通俗的語言，盡量防止使用過強(qiáng)技術(shù)性的術(shù)語。3、應(yīng)該說明各項(xiàng)職責(zé)所出現(xiàn)的頻率。招聘策略·招聘策略包括：1、招聘地點(diǎn)策略2、招聘時(shí)間策略3、招聘渠道和方法的選擇4、招聘人員策略5、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇·招聘方案一般包括〔選擇題〕：1、人員需求清單2、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道3、招聘團(tuán)人選4、招聘者的選擇方案5、招聘的截止日期6、新員工的上崗時(shí)間7、招聘費(fèi)用預(yù)算8、招聘工作時(shí)間表9、招聘廣告樣稿·招聘的人員策略：1、企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動。2、招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。3、招聘人員應(yīng)該是一個公正的人。4、招聘人員的其他要求。具備專業(yè)知識、心理學(xué)和社會經(jīng)驗(yàn)，有良好的職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。·招聘的地點(diǎn)策略：選擇招聘范圍。就近選擇以節(jié)省本錢。選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定?！ふ衅笗r(shí)間策略：

1．在人才供應(yīng)頂峰時(shí)招聘。

2．方案好招聘的時(shí)間。

招聘渠道分析

▲內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)·對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。

·了解本組織，適應(yīng)更快。

·鼓舞士氣，鼓勵性強(qiáng)。

·費(fèi)用較低。·來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。

·有利于組織創(chuàng)新缺點(diǎn)·來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖〞。

·可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。

·篩選難度大，時(shí)間長。

·進(jìn)入角色慢。

·了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大

·招聘本錢大。

·影響內(nèi)部員工積極性?！?nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補(bǔ)充初級崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。至少保存10%的中、上層崗位供外部招聘?！煌衅阜椒ㄟm用的招聘對象招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員·發(fā)布招聘信息媒體的選擇根據(jù)1、根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。根據(jù)2、根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。根據(jù)3、根據(jù)媒體的廣告定位進(jìn)行選擇?！l(fā)布信息媒體的特點(diǎn)和適用范圍：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報(bào)紙發(fā)行量大，信息傳達(dá)快；廣告大小可以靈巧選擇閱讀對象復(fù)雜，很多讀者不是崗位候選人；保存時(shí)間短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會對廣告設(shè)計(jì)造成限制適合在特定地區(qū)招聘；適合候選人數(shù)量大的崗位；適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)雜志接觸目標(biāo)群體概率比較大；便于保存；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對報(bào)紙好廣告預(yù)約時(shí)間長；申請崗位的期限也比較長；發(fā)行的地域可能較為分散尋找的崗位候選人相對集中在某個專業(yè)領(lǐng)域；適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)分布較廣情況播送電視有較強(qiáng)沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象廣告時(shí)間短，不便保存；費(fèi)用昂貴適用招聘大量人員，易引起求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象-網(wǎng)絡(luò)信息傳播范圍廣、速度快、本錢低、聯(lián)系快捷方便；不受時(shí)間、地域的限制信息過多，容易被無視；有些人不具備上網(wǎng)條件或沒有使用計(jì)算機(jī)的能力適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級人才的招聘·獵頭公司的工作程序1、分析客戶需要2、搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人3、對目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測評4、提交候選人的評價(jià)報(bào)告5、跟蹤與替換·獵頭公司的收費(fèi)通常能到達(dá)所推薦人才年薪的25%—35%。·與獵頭公司合作的本卷須知1、對獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察。

2、約定雙方的責(zé)任與義務(wù)。

3、選擇獵頭公司最好的參謀為你效勞。第三節(jié)招聘實(shí)施

·人員選擇常用的方法及其特點(diǎn)

1、筆試。通過測試應(yīng)聘者根底知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性

2、面試。應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的答復(fù)情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。

3、情景模擬測試。將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實(shí)〞問題或到達(dá)一個“現(xiàn)實(shí)〞目標(biāo)。

通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。

4、心理測試。通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和開展?jié)摿Φ囊环N評定。心理測試具有客觀性、確定性、可比較性等特點(diǎn)。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型?！っ嬖囍械某Ｒ婂e誤及改進(jìn)

1、面試目的不明確。2、不清楚合格者應(yīng)具備的條件。3、面試缺少整體結(jié)構(gòu)。4、偏見影響面試。分四類★a、第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價(jià)。b、比照效應(yīng)：即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價(jià)目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向。c、暈輪效應(yīng)：“以點(diǎn)代面〞從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評價(jià)應(yīng)聘者的其他方面。d、錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者的評價(jià)就會偏高?；蛴捎跁r(shí)間緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成。·行為描述面試〔簡稱BD面試〕的兩個假設(shè)前提：1、一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為；2、說和做是截然不同的兩碼事?！そY(jié)構(gòu)化面試知識*

結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。

1、優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少。

2、缺點(diǎn)：談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。

·人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題

1、簡歷并不能代表本人

2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要

3、不要無視求職者的個性特征

4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織

5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時(shí)機(jī)

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者

7、關(guān)注特殊人員〔職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者：慎用〕

8、慎重做出決定

9、考官要注重自身的形象招聘特殊政策·禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人?！ふ疹櫶厥馊后w就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人·招聘臺、港、澳居民及外籍員工符合的兩個條件：〔1〕、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選；〔2〕、在勞動部門指導(dǎo)下進(jìn)行公開招聘3周以上，仍招不到所需人員?！ふ衅竿鈬诵杈邆涞臈l件：〔1〕、用人單位特殊需要，國內(nèi)暫缺且不違反國家有關(guān)規(guī)定的崗位；〔2〕、除經(jīng)文化部批準(zhǔn)外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。招聘應(yīng)變方案·招聘備選方案的提出：1、將其他部門的人員調(diào)配過來。2、加班。3、轉(zhuǎn)包。4、尋找大學(xué)生等兼職人員。5、租賃員工。6、工作的重新設(shè)計(jì)。〔工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷〕·當(dāng)招聘需求為正值〔供不應(yīng)求〕時(shí)，常用的招聘方法：外部招聘。內(nèi)部招聘。內(nèi)部晉升。4、技能培訓(xùn)?！ぎ?dāng)招聘需求為負(fù)值〔供大于求〕時(shí)，常用的對策：1、招聘凍結(jié)。2、提前退休。3、增加無薪假期。4、裁員。第四節(jié)離職面談

·員工離職的原因分析

1、個人原因〈內(nèi)因〉

2、組織內(nèi)部原因〈外因-推力〉

3、組織外部原因〈外因-拉力〉·員工離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來進(jìn)行。

·離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論。

▲離職面談的技巧：

1．離職面談的準(zhǔn)備：注意表達(dá)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度〔良好的環(huán)境、齊備的資料〕，時(shí)間以20—40分鐘為宜。

2．離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說出心中的想法〔創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點(diǎn)記錄〕

3．離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。

·有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。

·處理員工辭職申請的本卷須知：

1、快速做出反響〔表現(xiàn)員工的重要性〕；

2、保密〔為員工改變主意留有余地〕；

3、為員工解決困難把他爭取回來。

降低員工流失的措施

〔一〕降低員工流失的物質(zhì)鼓勵措施

1、支付高工資。

2、改善福利措施。

〔二〕降低員工流失的精神鼓勵措施

1、滿足員工對事業(yè)開展的需要。

2、強(qiáng)化情感投入〔直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣〕3、誠心誠意留員工。4、員工不同時(shí)期企業(yè)的留人措施★：〔1〕、引入階段：注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。〔2〕、成長階段：除了應(yīng)給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度?！?〕、飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升?！?〕、衰落階段：適當(dāng)?shù)馗＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。第三局部人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)建立培訓(xùn)制度具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？

〔1〕、培訓(xùn)效勞制度；〔2〕、入職培訓(xùn)制度；〔3〕、培訓(xùn)鼓勵制度；〔4〕、培訓(xùn)考核評估制度；〔5〕、培訓(xùn)獎懲制度；〔6〕、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

1、培訓(xùn)效勞制度制度解釋。對于一些投入較大的培訓(xùn)工程，特別是對于需要一段時(shí)間的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來說，企業(yè)不僅投入費(fèi)用讓員工參加培訓(xùn)，還要提供應(yīng)學(xué)員工資待遇，同時(shí)企業(yè)要損失因?yàn)閱T工離職不能正常工作的時(shí)機(jī)本錢。倘假設(shè)參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價(jià)值尚未收回，那么得不償失。為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進(jìn)行約束，培訓(xùn)效勞制度由此產(chǎn)生并被廣泛運(yùn)用。2、培訓(xùn)效勞制度是培訓(xùn)管理的首要制度。3、入職培訓(xùn)制度表達(dá)了“先培訓(xùn)，后上崗〞“先培訓(xùn)，后任職〞的原那么。4、企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是鼓勵各個利益主體參加培訓(xùn)的積極性，這個鼓勵包括三個方面：=1\*GB2⑴對員工的鼓勵。=2\*GB2⑵對部門用其主管的鼓勵。=3\*GB2⑶對企業(yè)本身的鼓勵。5、培訓(xùn)評估考核必須100%進(jìn)行，并且要標(biāo)準(zhǔn)一致，評估考核過程開放、公平，方可到達(dá)培訓(xùn)評估考核的目的。6、培訓(xùn)獎懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。值得注意的一點(diǎn)是，在制定培訓(xùn)獎懲制度時(shí)一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，如果獎懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，那么失去了此制度的有效性。7、通過培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度躲避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮兩點(diǎn)：一是企業(yè)根據(jù)?勞動法?與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。根據(jù)“利益獲得原那么〞，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)本錢的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。第二節(jié)制定培訓(xùn)規(guī)劃1、制定員工開展方案的步驟：〔1〕進(jìn)行人員需求分析?！?〕設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)方案和開展方案?！?〕行動方案的設(shè)計(jì)與開發(fā)?！?〕對人才培養(yǎng)與開展活動的實(shí)施與管理?！?〕對人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評估。2、按員工開展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：〔1〕整體開展方案?！?〕培訓(xùn)管理方案?！?〕部門培訓(xùn)方案。3、從規(guī)劃的時(shí)間長短來劃分，根本由三個局部組成：〔1〕長期開展規(guī)劃?！?〕中期培訓(xùn)方案?！?〕短期〔特定工程〕培訓(xùn)方案。4、確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的方法：〔1〕、運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象?！?〕、運(yùn)用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象?！?〕、根據(jù)組織開展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。5、運(yùn)用績效考評方法確定培訓(xùn)對象，主要經(jīng)過以下步驟：〔1〕通過績效考評明確績效現(xiàn)狀?！?〕根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效?！?〕確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距?！?〕分析績效差距的成因及績效差距的重要性。〔5〕根據(jù)績效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。〔6〕針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)方案。6、運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要步驟：〔1〕根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。對于每個特定工作的具體培訓(xùn)需求來說，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務(wù)〔即工作描述中的根本信息〕；完成這些任務(wù)需要的技能〔來自工作說明書與工作資格表〕；衡量完成該工作的最低績效標(biāo)準(zhǔn)?！?〕對工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析?！?〕根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。7、根據(jù)組織開展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要步驟：〔1〕確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)?！?〕確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題?！?〕確認(rèn)培訓(xùn)資源。〔4〕根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。8、受訓(xùn)人員的選擇，最需要培訓(xùn)的人無非是三種人：〔1〕通過必備技能缺項(xiàng)測評，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人；〔2〕因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人；〔3〕因組織需要，或因個人長遠(yuǎn)開展的需要而需培養(yǎng)的人。

9、培訓(xùn)需求的層次分析

〔1〕．組織層次分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)方案符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。

〔2〕．工作崗位層次分析。主要是確定各個工作崗位的員工到達(dá)理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。工作分析、績效評價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。

〔3〕．員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要。

10、培訓(xùn)需求的對象分析

〔1〕新員工培訓(xùn)需求分析?！?〕在職員工培訓(xùn)需求分析11、培訓(xùn)需求的階段分析

〔1〕．目前培訓(xùn)需求分析?！?〕．未來培訓(xùn)需求分析。

根本的培訓(xùn)方法有五類：直接傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。12、這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。

1、適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)：適宜知識類的培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流的單向性和培訓(xùn)對象的被動性。具體形式：

〔1〕講授法，又稱課堂演講法，是最根本的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授。

〔2〕專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。

〔3〕研討法：圍繞一個或幾個專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。

2、實(shí)踐法：適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。具體方式：

〔1〕工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法?！?〕工作輪換〔3〕特別任務(wù)法，此法常用于管理培訓(xùn)?！?〕個別指導(dǎo)法

3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。

〔1〕自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育

〔2〕案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。

案例培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時(shí)必須具備三個特點(diǎn)：

內(nèi)容真實(shí)；案例中應(yīng)包含一定的管理問題；案例必須有明確的目的；

A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價(jià)型和分析決策型兩種。

B：事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：①案例的內(nèi)容簡介②案例發(fā)生的背景〔5W2H的原那么〕③實(shí)際解決的對策④得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

注：5W2H，Who〔何人〕，When〔何時(shí)〕，Where〔何地〕，What〔何事〕，Which〔何物〕，How〔如何做〕，Howmuch〔費(fèi)用〕。

〔3〕頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會法〞、“討論培訓(xùn)法〞、“管理加值訓(xùn)練法〞。特點(diǎn)，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。

〔4〕模擬訓(xùn)練法,以工作中的實(shí)際情況為根底，將實(shí)際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。

〔5〕敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。簡稱ST(SensitivityTraining)法,適用于組織開展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員的人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練等

〔6〕管理者訓(xùn)練法，簡稱MTP法〔ManagerTrainingPlan〕，是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理的根本原理和知識，從而提高其管理能力。

4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法

〔1〕角色扮演法〔2〕行為模仿法〔3〕拓展訓(xùn)練

5、一些特殊的培訓(xùn)方法

〔1〕網(wǎng)上培訓(xùn)；〔2〕計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)，簡稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模擬培訓(xùn)法〔時(shí)勘，1990〕；〔4〕虛擬培訓(xùn)

13、制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法

1、培訓(xùn)需求分析：決定員工現(xiàn)有績效是否需要提高的機(jī)制。

2、工作說明：用來判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。

3、工作任務(wù)：用來分析培訓(xùn)的特殊要求的機(jī)制。

4、排序：排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析

5、陳述目標(biāo)

6、設(shè)計(jì)測驗(yàn)：判斷：測驗(yàn)僅用于培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，以便對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。

7、制定培訓(xùn)策略

8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容

9、實(shí)驗(yàn)：判斷,培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)好以后，可以通過實(shí)驗(yàn)性的培訓(xùn)來判斷培訓(xùn)規(guī)劃的優(yōu)缺點(diǎn)并加以改進(jìn)，以保證培訓(xùn)規(guī)劃的有效性。

14、制定年度培訓(xùn)方案的步驟：

1、根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步方案。根據(jù)意見、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)方案和培訓(xùn)預(yù)算。

2、管理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。

3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。

4、后勤部門對與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。

5、培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。

15、培訓(xùn)方案的經(jīng)費(fèi)預(yù)算

主要考慮以下因素：1、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的來源：企業(yè)承擔(dān)，企業(yè)與員工共同分擔(dān)。2、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用。3、進(jìn)行培訓(xùn)本錢——收益計(jì)算4、制定培訓(xùn)預(yù)算方案5、培訓(xùn)費(fèi)用的控制及本錢降低。第三節(jié)培訓(xùn)管理1、征詢建議書包括以下內(nèi)容：概括說明企業(yè)所尋求的效勞種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓(xùn)的人員數(shù)量；工程資金；評價(jià)滿意度；效勞水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；預(yù)期完成工程的時(shí)間；公司接受建議的截止日期。

2、選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題：

〔1〕該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；

〔2〕該公司人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求；

〔3〕曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)工程或擁有的客戶；

〔4〕為其提供效勞的客戶提供的參考資料；

〔5〕可說明所提供的培訓(xùn)工程是卓有成效的證據(jù)；

〔6〕該公司對本行業(yè)、本企業(yè)開展?fàn)顩r的了解程度；

〔7〕咨詢合同中提出的效勞、材料和收費(fèi)等事宜；〔8〕培訓(xùn)工程的開發(fā)時(shí)間；

〔9〕該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽(yù)、效勞和經(jīng)驗(yàn)的評價(jià)；3、設(shè)置培訓(xùn)課程的根本環(huán)節(jié)〔1〕課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別

〔2〕確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次

〔3〕注重策略：充分注意教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格

〔4〕選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法〔5〕進(jìn)行評價(jià)：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否到達(dá)。

4、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的根本要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評價(jià)；組織；時(shí)間；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。5、設(shè)計(jì)和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠〔不存在設(shè)備出故障的問題〕、最易攜帶、最廉價(jià)的教學(xué)材料。在培訓(xùn)中所使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南、測樣試卷

6、培訓(xùn)教師有兩大來源類型、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)：

企業(yè)外部聘請優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓(xùn)對象具有較大吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氣氛，促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)：企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；對企業(yè)及其培訓(xùn)對象缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性；可能由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵〞，本錢高；外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑：從大中專院校聘請教師；聘請專職的培訓(xùn)師；從參謀公司聘請培訓(xùn)參謀；聘請本專業(yè)的專家學(xué)者；再網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。

企業(yè)內(nèi)部開發(fā)對各方面情況比較了解，更加有針對性，提高效果；與培訓(xùn)對象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對易于控制；內(nèi)部開發(fā)教師資源本錢低不易于樹立威望；可能影響培訓(xùn)對象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。第四節(jié)培訓(xùn)效果評估1、確定培訓(xùn)工程目標(biāo)之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯，但評估方法的選擇會影響培訓(xùn)工程目標(biāo)的制定。如果沒有收集到衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展信息，確立培訓(xùn)工程目標(biāo)就毫無意義。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標(biāo)就可量身定做了。在最后確定培訓(xùn)工程的目標(biāo)之前，選擇評估方法能使設(shè)想的工作流程有所不同。選擇評估方法的過程答復(fù)了如何對學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施評估這一問題，因?yàn)榉椒ǖ倪x擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。評估方法的類型包括課程前后的測試、學(xué)員的所饋意見、對學(xué)員進(jìn)行的培訓(xùn)后跟蹤、采取的行動方案以及績效的完成情況等。2、在分析培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)時(shí)，有三類統(tǒng)計(jì)方法尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相關(guān)趨勢分析。3、估算開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)工程的本錢/收益的根本計(jì)算公式為：本錢/利潤=培訓(xùn)工程本錢/培訓(xùn)工程利潤×100%職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯期職業(yè)生涯管理任務(wù)進(jìn)入組織階段招聘、選拔配置、上崗培訓(xùn)、考察評定新員工早期職業(yè)階段發(fā)現(xiàn)雇員能力幫助員工建立和開展職業(yè)生涯錨中期職業(yè)階段幫助員工度過中期職業(yè)階段的危險(xiǎn)期；分類指導(dǎo)為其指導(dǎo)和開通事業(yè)開展的職業(yè)通道。后期職業(yè)階段鼓勵幫助雇員繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧；幫助雇員做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的安排；更員方案和人事調(diào)整方案對培訓(xùn)工程的結(jié)果進(jìn)行溝通

一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評估結(jié)果的。最重要的一種人是培訓(xùn)開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進(jìn)培訓(xùn)工程。只有在得到反響意見的根底上精益求精，培訓(xùn)工程才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)工程的未來。評估的根本目的之一就是為妥善地決策提供根底。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個工程值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是學(xué)員，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行比較。這種意見反響有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)工程學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個群體是學(xué)員的直接經(jīng)理。層次評估內(nèi)容評估方法評估時(shí)間評估單位反響評估衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查面談觀察綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評估衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報(bào)告與文章發(fā)表課程進(jìn)行時(shí)課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位行為評估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)工程法、360度評估三個月或半年以后學(xué)員的直接主管上級結(jié)果評估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、本錢效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年、一年后公司績效評估學(xué)員的單位主管培訓(xùn)評估層次與方法列表第四章績效管理相關(guān)概念：1、績效管理2、績效考評效標(biāo)3、績效面談、績效效果反響4、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、5、績效考評方法6、排列法、選擇排列法、成比照擬法、強(qiáng)制分步法7、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法8、目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績紀(jì)錄法績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績效管理的總流程可包括五個階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第一單元績效管理的準(zhǔn)備階段明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：〔138頁〕考評者：涉及各層級管理人員〔主管〕、人力資源部專職人員；被考評者被人：涉及全體員工；被考評者的同事：涉及全體員工；被考評者的下級：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員；如果考評的目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級考評的同時(shí)，進(jìn)行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評，如果以主管獨(dú)立完成考評，由于他們對下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評價(jià)的準(zhǔn)確性和客觀公正性。因此，企業(yè)可以召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心問題一起進(jìn)行討論，以求獲得滿意的考評結(jié)果。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為輔的方法。但是下屬考評所占權(quán)重不要超過10%?？冃Э荚u方法的選擇?！?39頁〕在選擇確定具體的績效考評方法時(shí)，應(yīng)充分考慮以下三個要素：管理本錢2、工作實(shí)用性3、工作適用性★設(shè)計(jì)考評方法時(shí)依據(jù)以下幾個根本的原那么：1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2、考評者有時(shí)機(jī)有時(shí)間觀察下屬的需要考評的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評方法；3、上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；4、上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價(jià)法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法?！锟冃Э荚u的效標(biāo)〔141頁〕績效考評的效標(biāo)包括以下三類：第一類是特征性效標(biāo)，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，次、類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品？〞這是以員工的工作結(jié)果為根底的評價(jià)方法。第二單元績效管理的實(shí)施階段效溝通與管理〔143頁〕績效管理的目的就是要不斷的提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實(shí)施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強(qiáng)企業(yè)競爭的優(yōu)勢：目標(biāo)第一2、方案第二3、監(jiān)督第三4、指導(dǎo)第四第三單元績效管理的考評階段一、提高績效考評的準(zhǔn)確性〔144頁〕通常人們認(rèn)為考評的偏差主要來自以下原因：1、考評缺乏客觀性和準(zhǔn)確性2、考評者不能堅(jiān)持原那么，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)3、觀察不全面，記憶力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考慮6、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等等。二、保證績效考評的公正性〔144頁〕為了保證考評的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)：1、公司員工績效評審系統(tǒng)。為了保障子系統(tǒng)的運(yùn)行，可以由人力資源部牽頭，建立一個有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進(jìn)行活動，承擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果的任務(wù)。其系統(tǒng)的主要功能是：〔1〕監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作；〔2〕針對績效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策；〔3〕對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性；〔4〕對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。2、公司員工申訴系統(tǒng)。為了給考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：〔1〕允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；〔2〕給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集的證據(jù)〔3〕減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。三、考評結(jié)果的反響〔144頁〕績效反響的主要目的是為了改進(jìn)和提高績效，為了有效地考評結(jié)果的反響，應(yīng)開展與員工的面談。面談應(yīng)以對事不對人的原那么進(jìn)行；面談應(yīng)以表揚(yáng)為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的員工。第四單元績效管理的總結(jié)階段各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：〔147頁〕召開月度或季度績效管理總結(jié)會：各個單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開以員工為中心的全體員工參加的績效管理總結(jié)會議。在總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進(jìn)其績效的方法，要防止討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。召開年度績效管理總結(jié)會：在直接階段要完成的工作是：〔1〕各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報(bào)告〔包括上下級績效面談記錄在內(nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明〕；〔2〕針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存在的問題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告；〔3〕制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)方案，薪酬、獎勵、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整方案；〔4〕匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的根底上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體方案?？冃г\斷的主要內(nèi)容：〔148頁〕對企業(yè)績效管理制度的診斷2、對企業(yè)績效管理體系的診斷3、對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷4、對考評者全面全過程的診斷5、對被考評者全面全過程的診斷6、對企業(yè)組織的診斷。第五單元績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段企業(yè)組織的績效開發(fā)的最終目的是：1、推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面開展2、進(jìn)一步開發(fā)員工，是員工的個人得到充分的開展。績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第一單元考評參與者的培訓(xùn)和發(fā)動一、貫徹績效管理制度的策略：〔152頁〕1、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持2、贏得一般員工的理解和認(rèn)同3、尋求中間各層管理人員的全心投入。第二單元績效管理的面談績效面談的準(zhǔn)備工作。〔153頁〕1、擬定面談方案。明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求?？荚u者應(yīng)在面談的前1—2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體績效面談的內(nèi)容、會見時(shí)間和地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。同時(shí)，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個被評估者，再一次做出確認(rèn)，以使績效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實(shí)處。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息?！彩占鞣N與績效相關(guān)的信息資料。績效面談的種類。按照具體內(nèi)容區(qū)分，有四種：1、績效方案面談2、績效指導(dǎo)面談3、績效考評面談4、績效總結(jié)面談?！?54頁〕第三單元績效改進(jìn)的方法分析工作績效差距?！?56頁〕對員工績效進(jìn)行考評時(shí)，不但要對員工績效方案的實(shí)施情況進(jìn)行評價(jià)，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及方案目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和缺乏。具體方法有：1、目標(biāo)比較法。目標(biāo)比較法是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效方案的目標(biāo)進(jìn)行比照。2、水平比較法。水平比較法是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期〔或去年同期〕的工作業(yè)績進(jìn)行比較。3、橫向比較法。橫向比較法是在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的比照?？冃Э荚u的方法第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法

1排列法

排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評的最后結(jié)果。

2選擇排列法

選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。

3強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個類別中，一般分五類。

4成比照擬法

成比照擬法也叫配比照擬法，兩兩比較法。根本順序是：

首先根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。

三行為導(dǎo)向型客觀考評方法

1關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法法也叫重要事件法。在某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務(wù)中有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作導(dǎo)致失敗。重要時(shí)間法的設(shè)計(jì)把這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時(shí)，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。

2行為錨定等級評價(jià)法

行為錨定等級評價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級評價(jià)法工作步驟：

1〕進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述

2〕建立績效管理評價(jià)的等級，一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為假設(shè)干績效指標(biāo)，并給出確切定義

3〕由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最適宜的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；

4〕審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列

5〕建立行為錨定法的考評體系。它的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)事費(fèi)力。優(yōu)點(diǎn)是對員工的績效考評更加準(zhǔn)確。

3行為觀察法

行為觀察法也叫觀察評價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價(jià)法。它是在關(guān)鍵事件發(fā)的根底上開展起來的。與行為錨定等級評價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不〔1分〕，偶爾〔2分〕，有時(shí)〔3分〕，經(jīng)常〔4分〕，總是〔5分〕。即可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。

4加權(quán)選擇量表法

這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時(shí)，如考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的工程，就做上記號，如劃“V〞或打“X〞。

加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法：

1〕通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述

2〕對每一個行為工程進(jìn)行多等級〔9—13級〕評判，合并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)

3〕求出各個保存工程評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該工程等級分值。

四結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法

1目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理表達(dá)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。

目標(biāo)管理法的根本步驟

1〕戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定

2〕組織規(guī)劃目標(biāo)

3〕實(shí)施控制

2績效標(biāo)準(zhǔn)法

績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法根本接近,它采用更直接的工作績效衡量指標(biāo),通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。

3直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成假設(shè)干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。

直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理本錢。運(yùn)用時(shí)需要加強(qiáng)企業(yè)根底管理，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。

4成績記錄法

成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。

第五局部薪酬管理1、有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原那么：對外具有競爭力原那么；對內(nèi)具有公正性原那么；對員工具有鼓勵性原那么。2、崗位評價(jià)的工作程序：一選擇崗位分析的方法進(jìn)行崗位分析二成立崗位評價(jià)小組，履行以下職能：〔1〕確定10-15個關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進(jìn)行崗位評價(jià)〔2〕確定其他崗位相對于基準(zhǔn)崗位的價(jià)值〔3〕推薦確定薪酬的相關(guān)要素〔但最終由人力資源部審定〕〔4〕選擇進(jìn)行崗位評價(jià)的方法并對崗位進(jìn)行評價(jià)崗位評價(jià)的方法：崗位排列法根據(jù)各種崗位的相對價(jià)值或它們對組織的相對奉獻(xiàn)進(jìn)行排列選擇評價(jià)崗位；取得工作說明書；進(jìn)行評價(jià)排序簡單方便，易理解、操作，節(jié)約本錢評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難防止主觀因素；

要求評價(jià)人員對每個崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉；

只能排列各崗位價(jià)值的相對次序，無法答復(fù)崗位之間價(jià)值差距崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小

崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定崗位的相對價(jià)值崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進(jìn)行定義；將被評價(jià)崗位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在適宜的崗位類別中的適宜的級別上簡單明了，易理解、接受，防止出現(xiàn)明顯的判斷失誤劃分類別是關(guān)鍵；本錢相對較高各崗位的差異明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位

要素比較法確定標(biāo)尺性崗位在勞動力市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之相比較來確定標(biāo)尺性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位確定報(bào)酬要素；確定標(biāo)尺性崗位在各報(bào)酬要素上得到的根本工資；將非標(biāo)尺性崗位進(jìn)行比較，確定其在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的報(bào)酬能夠直接得到各崗位的薪酬水平應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，本錢相對較高能夠隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)。要素計(jì)點(diǎn)法選擇關(guān)鍵評價(jià)要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進(jìn)行估值選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；

各要素劃分等級并給予分值能夠量化；可以防止主觀因素對評價(jià)工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；本錢相對較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高3、崗位分析的方法：觀察法、面談法、工作日志寫實(shí)法、典型事例法、問卷調(diào)查法。4、薪酬調(diào)查時(shí)可供選擇的調(diào)查對象一般在10家以上企業(yè)，通常有五類：第一類同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)第二類其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)第三類與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)第四類本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)第五類經(jīng)營策略、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均符合一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)崗位評價(jià)方法比較表：詳見179頁〔重要〕5、企業(yè)薪酬調(diào)查的方式：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開的信息、調(diào)查問卷。6、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)的方法(185頁)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。7、薪酬滿意度調(diào)查工作程序：1、確定調(diào)查對象〔企業(yè)內(nèi)部所有員工〕；2、確定調(diào)查方式〔比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表〕；3、確定調(diào)查內(nèi)容〔包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放形式等的滿意度以及員工對工作本身、工作環(huán)境等非財(cái)務(wù)酬賞的滿意度〕。一、薪酬調(diào)查的作用

外部競爭性：通過市場薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平

內(nèi)部公平性：通過企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價(jià)以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平----員工的薪酬與市場水平大體相當(dāng)；內(nèi)部公平----員工的薪酬與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，和個人公平----員工的薪酬與其個人、所在小組(或部門)的業(yè)績相當(dāng)8、制定薪酬方案的工作程序：1、通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平。2、了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點(diǎn)處、75%點(diǎn)處、還是50%點(diǎn)處、25%點(diǎn)處。3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4、將前三個步驟結(jié)合起來畫出一張薪酬方案計(jì)算表。5、根據(jù)經(jīng)營方案預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾個步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，將計(jì)算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比較，如果計(jì)算的比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，那么該薪酬方案可行；如果大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會對薪酬方案的要求將各崗位的薪酬水平適當(dāng)降低。6、各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬方案和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，各員工的根本情況做出部門的薪酬方案，并上報(bào)到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行所有部門薪酬方案的匯總。7、如果匯總的各部門薪酬方案與整體薪酬方案不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。8、將確定的薪酬方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報(bào)批。9、制定薪酬方案所需準(zhǔn)備的資料：員工薪酬的根本資料；企業(yè)人力資源規(guī)劃資料；物價(jià)、市場薪酬水平、國家薪酬和稅收政策的變動資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。10、制定薪酬方案的方法：1、從下而上法〔比較實(shí)際、靈巧，且可行性較高。但不易控制總體的人工本錢。2、從上而下法〔缺乏靈巧性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，降低了方案的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)發(fā)開工的積極性?！硰南孪蛏戏ǜ鶕?jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個部門所需要的薪酬支出，然后聚集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬方案。實(shí)際、靈巧，且可行性較高不易控制總體的人工本錢。

從上向下法先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬方案額和增薪的數(shù)額，然后再將整個方案數(shù)目分配到每一個部門?？梢钥刂瓶傮w的薪酬本錢缺乏靈巧性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，降低了方案的準(zhǔn)確性通常，企業(yè)會同時(shí)采用這兩種方法。首先根據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬方案決定各部門的薪酬方案額；然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準(zhǔn)那么預(yù)測個別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結(jié)果，確保員工的增資符合部門的薪酬方案額。如果兩者之間的差異較大，就要適當(dāng)調(diào)整部門的方案額。11、不同員工的薪酬構(gòu)成工程：研發(fā)人員實(shí)行能力工資制，薪酬構(gòu)成工程主要是能力工資；銷售人員實(shí)行績效工資制，薪酬構(gòu)成工程主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構(gòu)成中主要是計(jì)件工資。12、各種薪酬結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：1、以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)〔計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資〕；2、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)〔崗位工資制、職務(wù)工資制〕；3、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)〔職能工資、能力資格工資、工人技術(shù)等級工資〕；4、組合薪酬結(jié)構(gòu)〔崗位技能工資、薪點(diǎn)工資、崗位效益工資〕。新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬局部和效益工資、業(yè)績工資、獎金、等短期鼓勵外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期鼓勵局部。13、企業(yè)開展階段與薪酬策略的關(guān)系：開展階段薪酬策略開創(chuàng)階段低根本工資、高獎金、低福利成長階段有競爭力的根本工資、高獎金、低福利成熟階段有競爭力的根本工資、獎金、福利穩(wěn)定階段高根本工資、低獎金、高福利衰退階段高根本工資、無獎金、高福利14、薪酬等級設(shè)計(jì)：〔200頁—202頁全看〕薪酬等級分兩種類型：1、分層式薪酬等級〔特點(diǎn)：薪酬等較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高隨著個人崗位級別的向上開展而提高的。適用于成熟的、等級型企業(yè)〕；2、寬泛式薪酬等級〔特點(diǎn)：薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因?yàn)閭€人崗位級別向上開展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。適用于不成熟的、業(yè)務(wù)靈巧性強(qiáng)的企業(yè)〕。15、薪酬制度的調(diào)整方法：工資定級性調(diào)整、物價(jià)性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎勵性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。16、工資定級性調(diào)整應(yīng)考慮的因素：〔1〕員工的生活費(fèi)用；〔2〕同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平；〔3〕新員工的實(shí)際工作能力；17、企業(yè)人工本錢反映一個企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)所支出的全部人工本錢。其中有18項(xiàng)不應(yīng)計(jì)入工資總額，詳見207頁。人工本錢＝企業(yè)從業(yè)人員勞動報(bào)酬總額+社會保險(xiǎn)費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育費(fèi)用+勞動保護(hù)費(fèi)用+住房費(fèi)用+其他人工本錢18、人工費(fèi)用比率＝人工費(fèi)用/銷售收入〔營業(yè)收入〕=〔人工費(fèi)用/員工總數(shù)〕÷{銷售收入〔營業(yè)收入〕/員工總數(shù)}=薪酬水平/單位員工銷售收入〔營業(yè)收入〕=〔增加值〔純收入〕/銷售收入〕×{人工費(fèi)用/增加值〔純收入〕}=增加值率×勞動分配率19、勞動分配率指在企業(yè)獲得的增加值〔純收入〕中用于員工薪酬分配的份額。勞動分配率=人工費(fèi)用/增加值〔純收入〕20、員工福利分為社會保險(xiǎn)福利和用人單位集體福利兩大類。社會保險(xiǎn)福利包括：根本養(yǎng)老保險(xiǎn)、根本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)。用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利〔如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪休假〕；特殊群體福利〔住房、汽車、職務(wù)消費(fèi)、會員卡〕用人單位集體福利按是否涉及金錢或?qū)嵨锓郑?、經(jīng)濟(jì)性福利〔住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓(xùn)性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補(bǔ)貼〕；2、非經(jīng)濟(jì)性福利〔咨詢性效勞、保護(hù)性效勞、工作環(huán)境保護(hù)〕。21、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)可行的來源方式有兩種：1、完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，員工退休時(shí)，企業(yè)按規(guī)定支付員工養(yǎng)老金；2、由企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)。第六局部勞動關(guān)系管理重點(diǎn)提示：勞動合同的文本、簽訂與解除；集體合同的協(xié)商與履行；勞動爭議處理；員工溝通系統(tǒng)；〔職業(yè)平安衛(wèi)生管理、擬訂勞動關(guān)系管理制度〕等六個方面。第一節(jié)勞動合同的管理一、勞動合同和專項(xiàng)協(xié)議的概念

1.勞動合同的含義

?勞動法?第十六條規(guī)定：“勞動合同是用人單位與勞動者確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議。〞

2.專項(xiàng)協(xié)議的含義是勞動關(guān)系當(dāng)事人為明確勞動關(guān)系中特定權(quán)利義務(wù)，在平等自愿、協(xié)商一致的根底上達(dá)成的契約。二、勞動合同的內(nèi)容1.法定條款

法定條款是依據(jù)法律規(guī)定勞動合同雙方當(dāng)事人必須遵守的條款，不具備法定條款，勞動合同就不成立。?勞動法?規(guī)定勞動合同必須具備以下條款：

1)勞動合同期限；2)工作內(nèi)容；3)勞動保護(hù)和勞動條件；4)勞動報(bào)酬；

5)社會保險(xiǎn)；6)勞動紀(jì)律；7)勞動合同終止的條件；8)違反勞動合同的責(zé)任。

2.約定條款

勞動合同除以上法定條款外，雙方當(dāng)事人可以根據(jù)實(shí)際需要在協(xié)商一致的根底上，規(guī)定其他補(bǔ)充條款。常見的內(nèi)容如下：

1)試用期限；2)培訓(xùn)；3)保密事項(xiàng)；4)補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利待遇；5)當(dāng)事人協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。

沒有協(xié)商約定的條款，不影響合同的成立。

3．草擬專項(xiàng)協(xié)議

所謂專項(xiàng)協(xié)議，是勞動關(guān)系當(dāng)事人認(rèn)為明確勞動關(guān)系中特定的權(quán)利義務(wù)，在平等自愿、協(xié)商一致的根底上達(dá)成的契約。專項(xiàng)議可以在訂立勞動合同同時(shí)協(xié)商確定，也可以在勞動合同履行期間因滿足主客觀情況變化的需要而訂立。前者通常包括效勞期協(xié)議、培訓(xùn)協(xié)議、保守企業(yè)商業(yè)秘密協(xié)議、競爭禁止協(xié)議、補(bǔ)充保險(xiǎn)協(xié)議、崗位協(xié)議書、聘任協(xié)議書等；后者通常適用于企業(yè)勞動制度改革過程中，因?yàn)閯趧又贫鹊淖兓⒔Y(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)拖欠勞動者工資、應(yīng)報(bào)銷的醫(yī)療費(fèi)或其他債務(wù)以及勞動者個人原因離崗或下崗而簽定的專項(xiàng)協(xié)議書。

三、草擬勞動合同本卷須知

1.依據(jù)當(dāng)?shù)貏趧雍贤痉段谋?.勞動合同的法定條款不可或缺3.條款必須統(tǒng)一

勞動合同各項(xiàng)條款，包括專項(xiàng)協(xié)議所協(xié)商的內(nèi)容必須統(tǒng)一，不應(yīng)有內(nèi)在矛盾，否那么該條款極有可能成為無效條款而喪失法律效力。

四、勞動合同的訂立、續(xù)訂、變更的原那么

1.平等自愿的原那么：是指簽定和變更勞動合同的雙方在法律上是平等的，并能自由表達(dá)各自在主張自己權(quán)益方面的意愿；〔簽定前的明示〕

2.協(xié)商一致的原那么：是指雙方就合同所有條款進(jìn)行充分協(xié)商，達(dá)成意思一致；3.遵守國家法律、行政法規(guī)的原那么：即合法原那么；

五、勞動合同的訂立程序

1.要約與承諾

一方向另一方提出訂立勞動合同的建議——要約被要約方接受要約方的建議并表示完全同意——承諾

2.相互協(xié)商〔各自相對方如實(shí)地介紹各自情況、明確表示各自的要求，責(zé)、權(quán)、利〕

3.雙方簽約〔確定身份、生效日期〕