采購(gòu)管理實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一

采購(gòu)管理實(shí)訓(xùn)工程一案例分析討論專業(yè)班級(jí)：連鎖3122指導(dǎo)老師：范麗娜第十二組成員：陳康彭?xiàng)钣嗾龣z汪伶枝陳康(陳〕，彭?xiàng)睢才怼?，余正檢〔余〕，汪伶枝〔汪〕陳：老師，同學(xué)們大家好!我們是連鎖2班第十二組，讀過(guò)案例了之后，下面是我們組討論分析的內(nèi)容。案例一：三種“采購(gòu)現(xiàn)象〞的背后觀念的對(duì)碰采購(gòu)只是企業(yè)物流作業(yè)的一個(gè)環(huán)節(jié)，但同樣會(huì)涉及到體制、理念等的沖突與碰撞，試比擬這三個(gè)企業(yè)的采購(gòu)模式的不同。通過(guò)三個(gè)采購(gòu)現(xiàn)象的比照，引起你什么思考。先請(qǐng)彭?xiàng)钫務(wù)勊南敕?。彭：案例中資料顯示勝利油田的采購(gòu)體制是封閉的，采購(gòu)管理薄弱，采購(gòu)的產(chǎn)品資金一半以上是用在隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，質(zhì)量和價(jià)格不能得到保障，顧及社會(huì)責(zé)任和人道主義接受供貨，購(gòu)置指定的產(chǎn)品等，造成企業(yè)庫(kù)存積壓資金緊張，效益低下。海爾克服體制問(wèn)題，利用全球網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)置，對(duì)供給鏈管理優(yōu)化整合降低本錢，與供給商建立合作伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)共贏，建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，通用在很早就提出了全球化的采購(gòu)思想，將采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理，利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，開(kāi)發(fā)供給商關(guān)系管理程序，集成整合物流線路，大大降低采購(gòu)本錢。余：簡(jiǎn)單的說(shuō)吧，勝利油田是封閉的傳統(tǒng)分散式的采購(gòu)。海爾是全球化網(wǎng)絡(luò)，集中采購(gòu)。通用是全球化采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)策略。汪：總的來(lái)說(shuō)，勝利油田采用的是分散采購(gòu)。主要表達(dá)在勝利油田體系過(guò)大，在采購(gòu)資金中幾乎一半的是用于與勝利油田有各種的姻親關(guān)系或是子公司提供相關(guān)產(chǎn)品，受強(qiáng)烈的人道主義精神影響以及社會(huì)責(zé)任感，也有上級(jí)制定的供貨點(diǎn)。但存在一系列的問(wèn)題，如：使用年限短、質(zhì)量與價(jià)格不成正比達(dá)不到保證。浪費(fèi)了企業(yè)的人力、物力、財(cái)力，庫(kù)存積壓。對(duì)此情況，我認(rèn)為勝利油田的人道主義應(yīng)該改革。不要局限在哪個(gè)點(diǎn)，使企業(yè)利益與人道主義達(dá)不到平衡。在企業(yè)內(nèi)部建立采購(gòu)管理體系，提高采購(gòu)人員的自身素質(zhì)，防止暗箱操作。完善企業(yè)的績(jī)效考核以及監(jiān)督體系。并且完善企業(yè)的網(wǎng)上平臺(tái)，做到資源、信息共享，還有就是加強(qiáng)企業(yè)的招標(biāo)系統(tǒng)的完善，使更多的供給商參與，海爾采用的是集中采購(gòu)，克服了原有企業(yè)中的體制問(wèn)題。利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購(gòu)置，降低了采購(gòu)本錢。采用SDB模式，與供給商形成戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，到達(dá)利益的平衡，互助共贏。降低本錢采取扁平化模式，關(guān)注人本思想，同時(shí)解決相關(guān)的問(wèn)題，這是對(duì)與勝利油田遇到一樣的問(wèn)題的解決方法。這是值得大多數(shù)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的。每個(gè)企業(yè)都有不同的開(kāi)展模式，在自己的根底上，借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)不斷完善本企業(yè)的開(kāi)展。通用企業(yè)采用的是全球化采購(gòu)以及聯(lián)合采購(gòu)，采購(gòu)由總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送，建立區(qū)域采購(gòu)部門，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上共享相關(guān)信息。一整套供給商關(guān)系管理程序，對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)估。并且將繁雜的海運(yùn)線集成為簡(jiǎn)單的洲際物線，將談判能力得到質(zhì)的提升。通用公司的采購(gòu)模式以及方案值得大多數(shù)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)，運(yùn)用在自己的企業(yè)開(kāi)展上。順應(yīng)時(shí)代開(kāi)展的潮流，高科技的合理運(yùn)應(yīng)。陳：最后談下我的想法，勝利油田是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)體制是封閉的，由于有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，只有幾家固定的供給商，沒(méi)有進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，一般的采購(gòu)的產(chǎn)品比市場(chǎng)價(jià)要高，而且很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品進(jìn)行比擬，只接納了物流的形式，有大量的備用的庫(kù)存，造成企業(yè)庫(kù)存量大，占用了流動(dòng)的資金。海爾采用SBD模式的采購(gòu)，與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴，到達(dá)雙贏。還采用全球化網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行集中采購(gòu)，由買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略合作伙伴雙贏策略。與供給商建立合作伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)共贏，建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式。通用很早就提出全球化采購(gòu)思想，將采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理，利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，開(kāi)發(fā)供給商關(guān)系管理程序，集成整合物流線路，大大降低采購(gòu)本錢。我的思考不同的采購(gòu)模式適用于不同的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)要充分了解自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，建立適合自己企業(yè)的采購(gòu)模式，企業(yè)要結(jié)合自身的情況來(lái)選擇采購(gòu)方式，同時(shí)吸收舊有的模式中好的局部，并與現(xiàn)代先進(jìn)的采購(gòu)模式相結(jié)合，尋找出適合自己的采購(gòu)模式。不能一成不變，要與時(shí)俱進(jìn)。下面讓我們討論下個(gè)問(wèn)題：2、本案例中，海爾的成功與其采購(gòu)密不可分，你如何評(píng)價(jià)它，海爾之路能代否表我國(guó)國(guó)有企業(yè)的開(kāi)展方向。有誰(shuí)想談?wù)?？汪：我的看法是海爾之路能代表我?guó)國(guó)有企業(yè)的開(kāi)展方向，我們通過(guò)案例可以發(fā)現(xiàn)海爾克服了原有的體制問(wèn)題，打破了原有的封閉體制。已全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，走在這類型企業(yè)的前沿，改變?cè)械拈_(kāi)展模式，與供給商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。共同開(kāi)展、互助共贏。其策略有利于節(jié)約本錢。促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)合理的采購(gòu)方式，海爾在企業(yè)采購(gòu)革新時(shí)也遇到了與勝利油田相似的問(wèn)題。即人本思想，怎樣使企業(yè)利益與人道主義精神相平衡。不相違背?？梢越鉀Q問(wèn)題，如：企業(yè)執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，示范模式的執(zhí)行，去除暗箱操作的潛在問(wèn)題。這些都是值得大多數(shù)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的，但不是一味的照搬照抄，而是在自己的企業(yè)根底上，進(jìn)行完善和改良，尋求一條適合自己企業(yè)開(kāi)展的道路。彭：我的觀點(diǎn)支持可以代表，海爾的采購(gòu)之路是我國(guó)國(guó)有企業(yè)采購(gòu)的典型企業(yè)，把傳統(tǒng)觀念的采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌牟少?gòu)理念，而且適用于我國(guó)的采購(gòu)之路，代表我國(guó)采購(gòu)的開(kāi)展方向。利用海爾的采購(gòu)模式，大大降低了運(yùn)輸本錢、庫(kù)存本錢。利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，本錢降低、與供給商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定開(kāi)展帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)模式。余：海爾的成功與它的核心技術(shù)肯定是密不可分的，但成功的采購(gòu)也是它成功的重要保障，由一項(xiàng)數(shù)據(jù)可以說(shuō)明，99年海爾采購(gòu)本錢為5億，由于業(yè)務(wù)的開(kāi)展，到2000年，采購(gòu)本錢為7億，但通過(guò)對(duì)供給鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)本錢預(yù)計(jì)控制在4個(gè)億左右。利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，本錢降低、與供給商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定開(kāi)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)合理的采購(gòu)管理方式。我想它是可以代表我國(guó)國(guó)有企業(yè)的開(kāi)展方向的，因現(xiàn)在我國(guó)國(guó)有企業(yè)正向這方面開(kāi)展。陳：我感覺(jué)不能代表的。原因是，現(xiàn)代是全球化，多元化社會(huì)，單一的體制不利于所以企業(yè)的開(kāi)展壯大。海爾最多只能代表少局部企業(yè)。海爾雖然是典型企業(yè)，但并不能代表每個(gè)企業(yè)的自己的文化，背景，信念，影響著自己的采購(gòu)模式，是不能以為照搬照抄的，只能結(jié)合自己的實(shí)際學(xué)習(xí)借鑒。接下來(lái)讓我們討論下個(gè)問(wèn)題吧！3、在普遍全球化競(jìng)爭(zhēng)中，我們的企業(yè)特別是采購(gòu)這塊怎樣與國(guó)際接軌？這次讓我來(lái)先談，對(duì)內(nèi)：建立自己的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，培育采購(gòu)人才。吸收先進(jìn)的采購(gòu)模式為我所用。對(duì)外：采購(gòu)雙方建立穩(wěn)定的合作伙伴的關(guān)系，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)，做到雙贏。舊有的采購(gòu)體系不一定都是糟粕，也是有一定的營(yíng)養(yǎng)。接受先進(jìn)的采購(gòu)模式的同時(shí)，也要積極留下舊模式好的東西。對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化和不斷的整合，建立現(xiàn)代化供給鏈管理，尋找自己的采購(gòu)管理模式。這樣才能更好地與國(guó)際接軌。我就說(shuō)到這，下面請(qǐng)汪伶枝談?wù)劙?！汪：改變?cè)械膫鹘y(tǒng)的體制、觀念。接受現(xiàn)代化的采購(gòu)模式。在資源合理配置的根底上，優(yōu)化整合供給關(guān)系。加快對(duì)企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)體系的完善，建立信息共享平臺(tái)，形成良好的供給鏈。在企業(yè)的管理中招聘具有豐富經(jīng)驗(yàn)以及優(yōu)秀的采購(gòu)管理人才，要求具有良好的市場(chǎng)眼光。具備解決問(wèn)題的能力在企業(yè)合作中與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。并且采用先進(jìn)的采購(gòu)系統(tǒng)，如;ERP系統(tǒng)模式。加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)督體系，防止暗箱操作。建立供給商管理程序，加強(qiáng)員工的績(jī)效考核。余：必須革新中國(guó)的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問(wèn)題的能力，而底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問(wèn)題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力和正確理解問(wèn)題的能力。只有解決了這個(gè)問(wèn)題，才能讓我國(guó)的企業(yè)與國(guó)際靠近，才能與國(guó)際接軌。彭：在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)應(yīng)改變以前傳統(tǒng)的采購(gòu)觀念，盡量適應(yīng)改良采購(gòu)模式，跟上全球采購(gòu)的步伐。①信息共享②采購(gòu)雙方建立穩(wěn)定的合作伙伴，如果以臨時(shí)的或短期的合作機(jī)制為主，造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作，進(jìn)而導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)程的不確定性。③與預(yù)測(cè)和物料需求方案結(jié)合緊密，能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)物料供給方案于當(dāng)前需求平衡，并與企業(yè)的庫(kù)存策略相一致。④協(xié)同采購(gòu)⑤采購(gòu)集中化、專業(yè)化。⑥關(guān)注全球環(huán)境、進(jìn)行電子采購(gòu)、全球采購(gòu)。陳：大家對(duì)案例一還有想說(shuō)的嗎？如果沒(méi)有，我們進(jìn)行案例二的分析了。案例二：圣安醫(yī)院1、為什么兩個(gè)供給商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同，采購(gòu)管理有何要改良的地方？有誰(shuí)想先來(lái)開(kāi)個(gè)頭，彭?xiàng)罹湍惆?！彭：阿法公司：在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購(gòu)置協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供貨商將提供1.5%-2%的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供給商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。泰勒公司：哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比擬低，并且覺(jué)得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，還得到手術(shù)部門主管人員的認(rèn)同。改良：完善采購(gòu)體制，建設(shè)采購(gòu)人員隊(duì)伍，要保證質(zhì)量為前提，才能談價(jià)格。余：泰勒公司：在價(jià)格上泰勒公司具有優(yōu)勢(shì)，她的投標(biāo)價(jià)比擬的低，并且他們覺(jué)得他們產(chǎn)品臨床上也可以接受。阿爾法公司：因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員更偏愛(ài)阿爾法公司的產(chǎn)品，該公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，便于使用，在衛(wèi)生平安方面做得比擬好。改良：不能進(jìn)行一人專制，應(yīng)該成立一個(gè)評(píng)定小組，聽(tīng)取多人意見(jiàn)，質(zhì)量是評(píng)定一件產(chǎn)品好壞的關(guān)鍵。所以在采購(gòu)管理方面，應(yīng)該加強(qiáng)采購(gòu)人員的質(zhì)量意識(shí)。汪：〔1〕阿爾法公司認(rèn)為圣安醫(yī)院采用他們的產(chǎn)品作為實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品，也在向他們暗示需要的意向，這就為阿爾法公司提供了商機(jī)。還有就是圣恩醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員偏愛(ài)于阿爾法公司的產(chǎn)品，因?yàn)槠洚a(chǎn)品更容易展開(kāi)，不想泰勒公司產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂。使無(wú)菌區(qū)域受到損害，醫(yī)護(hù)人員在工作過(guò)程中會(huì)選擇丟到手術(shù)巾。阿爾法公司認(rèn)為他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意，所以就應(yīng)該得到合同?！?〕泰勒公司認(rèn)為他們的投標(biāo)價(jià)格比阿爾法公司低5%，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。符合現(xiàn)在圣恩醫(yī)院的相關(guān)情況和要求。并且泰勒公司已經(jīng)取得了在圣恩醫(yī)院中進(jìn)行為期三個(gè)月的使用。其產(chǎn)品滿足了手術(shù)巾的根本需求，也了解對(duì)其產(chǎn)品的評(píng)價(jià)。所以認(rèn)為應(yīng)該獲得該合同。措施：在醫(yī)院內(nèi)部成立采購(gòu)評(píng)定委員會(huì)，目的是對(duì)招標(biāo)時(shí)進(jìn)行評(píng)定。建立完善的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估和監(jiān)督體系。目的是對(duì)所采購(gòu)的產(chǎn)品進(jìn)行把關(guān)。不要過(guò)分關(guān)注于產(chǎn)品價(jià)格，而無(wú)視產(chǎn)品質(zhì)量。建立完善的供給商管理程序和要求，使兩者的利益到達(dá)共鳴。提高采購(gòu)人員的自身素質(zhì)以及解決問(wèn)題的能力。不要優(yōu)柔寡斷、猶豫不決，具有良好的市場(chǎng)分析能力陳：我簡(jiǎn)單的談?wù)劙?！兩家供給商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同的原因是；圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了?主要供給商協(xié)議?，與泰勒公司的那么續(xù)簽4年。而阿爾法認(rèn)為產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中十分滿意，應(yīng)該訂單屬于他們。改良的地方是要加強(qiáng)溝通，相互協(xié)調(diào)，要盡量滿足雙方的要求，實(shí)現(xiàn)雙贏，這才是正的勝利成功。進(jìn)入下題的討論吧!2、當(dāng)前應(yīng)如何處理這個(gè)問(wèn)題，主要理由是什么，主要應(yīng)對(duì)措施是什么？我的觀點(diǎn)是，盡快選出自己的合作伙伴，要不然對(duì)3方都不利。當(dāng)前應(yīng)確定是那家供給商，因?yàn)椴少?gòu)時(shí)間已經(jīng)很長(zhǎng)了，還不確定的話會(huì)影響醫(yī)院的營(yíng)業(yè)，同時(shí)供給商也有可能沒(méi)有耐心在等，應(yīng)對(duì)措施是通過(guò)協(xié)商確定到底用哪家的產(chǎn)品，確定的那家可以協(xié)商把價(jià)格能不能在降低，或選用價(jià)格比價(jià)低的供給商時(shí)協(xié)商一下能不能把質(zhì)量在提高一點(diǎn)。彭：首先要保證質(zhì)量，在要求價(jià)格，進(jìn)行多方面比擬，在結(jié)合醫(yī)院專家人士的已經(jīng)進(jìn)行選擇。供給商選擇少，應(yīng)該進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，有更多的選擇時(shí)機(jī)，考慮問(wèn)題就比擬全面，而不是對(duì)兩家供給商選擇模棱兩可，俗話說(shuō)貨比三家。余：當(dāng)建立一個(gè)嚴(yán)格的采購(gòu)管理指標(biāo)體系，具體確實(shí)定哪一項(xiàng)才是最重要是，可以借用層次分析法對(duì)此進(jìn)行綜合評(píng)分，得分高的獲勝。這樣既公平又具有對(duì)落選供給商有個(gè)合理的理由。汪：我同意余的看法。還想說(shuō)幾點(diǎn)：〔1〕對(duì)于泰勒公司，圣安醫(yī)院面臨的是質(zhì)量問(wèn)題，我們?nèi)绻退灱s的話就應(yīng)該對(duì)他的產(chǎn)品質(zhì)量上提出多的要求，如果泰勒在質(zhì)量上改良了，那么圣安將在價(jià)格上做出讓步，適當(dāng)會(huì)提高購(gòu)置價(jià)格?！?〕對(duì)于阿爾法公司，圣安醫(yī)院面臨的主要問(wèn)題就是價(jià)格問(wèn)題，它的價(jià)格過(guò)高。如果和他簽約的話，首先要解決的就是價(jià)格問(wèn)題，圣安醫(yī)院應(yīng)該向阿爾法公司說(shuō)明醫(yī)院正在面臨較大的財(cái)務(wù)壓力，如果阿爾法公司能在價(jià)格上做出讓步的話，圣安醫(yī)院將會(huì)和它進(jìn)行長(zhǎng)期的合作。陳：我感覺(jué)吧！2家供給商合作給醫(yī)院供物料也行。進(jìn)入下題吧！3、如果歷史能夠重新上演，您如何做這件事情？彭：首先要考慮到資金問(wèn)題，然后進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，與供給商建立穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴，選擇質(zhì)量好，價(jià)格合理的產(chǎn)品，選擇適宜的供給商。余：在最開(kāi)始的時(shí)候圣安醫(yī)院就應(yīng)該向泰勒公司、阿爾法公司說(shuō)明醫(yī)院的現(xiàn)狀。還有就是圣安醫(yī)院應(yīng)該在價(jià)格上、質(zhì)量上等方面做出相應(yīng)的要求。在選擇供給商時(shí)，不能猶豫不決。還有就是在招標(biāo)書上寫清楚，畢竟是做手術(shù)用的物品。等到這些標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)建立好以后，在進(jìn)行供給商的選擇和試用資金，穩(wěn)定的供給商，還有臨床的醫(yī)護(hù)人員因素等要綜合考慮各個(gè)方面，做出正確的選擇。汪：如果歷史能夠重演，我會(huì)從實(shí)際出發(fā)。根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量是否與其價(jià)格形成正比。綜合考慮產(chǎn)品的效果以及醫(yī)護(hù)人員的意見(jiàn)，我會(huì)對(duì)招標(biāo)工作進(jìn)行重新規(guī)劃，增加招標(biāo)過(guò)程中的供給商數(shù)量。提供更多的選擇時(shí)機(jī)。是供給商之間存在競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能保證質(zhì)量。確定好招標(biāo)單位后