地產(chǎn)行業(yè)SAP ERP信息化規(guī)劃實施項目方案 P118

大型集團公司SAPERP項目信息化整體規(guī)劃方案目錄1XX公司簡介2中糧置地ERP系統(tǒng)實施建議方案3ERP實施策略及方法4房地產(chǎn)ERP實施案例分享5系統(tǒng)業(yè)務(wù)場景演示中國房地產(chǎn)數(shù)字化運營領(lǐng)航者

破冰白銀時代

成就卓越運營成立于2007年業(yè)務(wù)管理咨詢、企業(yè)級軟件系統(tǒng)實施和IT服務(wù)外包SAP的咨詢實施合作伙伴300余人的技術(shù)服務(wù)團隊專注房地產(chǎn)ERP北京上海廣州昆明辛辛那提專業(yè)的地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)咨詢顧問技術(shù)顧問房地產(chǎn)咨詢服務(wù)中心遠程交付中心銷售、咨詢、方案產(chǎn)品規(guī)劃虛擬團隊按需組建結(jié)項釋放遠程交付固定團隊產(chǎn)品研發(fā)：地產(chǎn)ERP產(chǎn)品設(shè)計項目管理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計項目管理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品研發(fā)：eHR產(chǎn)品設(shè)計項目管理產(chǎn)品開發(fā)房地產(chǎn)實施服務(wù)中心項目實施現(xiàn)場運維技術(shù)支持技術(shù)研發(fā)：……互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)移動技術(shù)云計算技術(shù)大數(shù)據(jù)技術(shù)客服運維中心總服務(wù)臺一線運維二線運維質(zhì)量及過程保障服務(wù)中心（ISO9001：2008,CMMIL3）咨詢及實施服務(wù)中心遠程交付及產(chǎn)品研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)：MCRMITILV3SAP是ERP解決方案的先驅(qū)全球最大的企業(yè)管理解決方案提供商S是世界排名第一的CRM解決方案提供商SoftwareAG是全球領(lǐng)先卓越業(yè)務(wù)流程管理專家主要合作伙伴Sheme主要客戶目錄1XX公司簡介2中糧置地ERP系統(tǒng)實施建議方案3ERP實施策略及方法4房地產(chǎn)ERP實施案例分享5系統(tǒng)業(yè)務(wù)場景演示對中糧置地組織管理模式的理解總部城市項目財務(wù)工程采購預(yù)算合約規(guī)劃設(shè)計營銷定規(guī)則、防風(fēng)險、調(diào)資金考績效、控節(jié)奏管控、考核執(zhí)行主要挑戰(zhàn)信息收集管理決策層如何實時獲取決策數(shù)據(jù)？各職能部門如何實時獲取到各組織層級的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)？管理落地戰(zhàn)略舉措是否得到執(zhí)行和落實？管控規(guī)則和調(diào)控手段是否得以貫徹？如何檢測？各區(qū)域或項目考核標準是否一致？數(shù)據(jù)共享業(yè)務(wù)條線間的協(xié)同是否高效？各部門間的信息溝通和數(shù)據(jù)傳遞是否順暢？計劃運營……跨地域、多業(yè)態(tài)發(fā)展需求跨地域、多業(yè)態(tài)建立健全管理制度和業(yè)務(wù)流程體系，梳理與之匹配的授權(quán)體系，將管理和執(zhí)行具體化、明確化、標準化。打破部門壁壘，利用信息技術(shù)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)部門間的信息高效傳遞，數(shù)據(jù)相互校驗，問題可查可溯，業(yè)務(wù)過程透明可視，助力各級管理者實時、準確的獲取企業(yè)的真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。整合中糧置地住宅、商業(yè)、酒店、寫字樓等全業(yè)態(tài)資源，實現(xiàn)集團化運作、集約化管理、規(guī)?；?jīng)營，降低成本、提高市場效率。核心訴求集約化規(guī)范化透明化旅游商業(yè)寫字樓酒店住宅服務(wù)式公寓構(gòu)建SAPERP平臺，支撐置地“三級管控、兩大協(xié)同、一體化經(jīng)營”三級管控兩大協(xié)同一體化經(jīng)營信息上得來：確保戰(zhàn)略決策及調(diào)控措施的準確、及時管理下得去：確保調(diào)控手段和管理措施的落地、可視業(yè)務(wù)全景聯(lián)動：確保執(zhí)行層信息相聯(lián)相通、數(shù)據(jù)對接對流管理協(xié)同：確保價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同高效，風(fēng)險可控、經(jīng)營合規(guī)業(yè)態(tài)協(xié)同：資金集中運作，提高資金利用效率和資本回報率

采購資源整合，提高議價能力，降本增效

客戶資源整合，增加客戶粘性，提升品牌價值ERP+互聯(lián)網(wǎng)：打破部門及企業(yè)邊界，與客戶、合作商即時互動，充分挖掘客戶需求，深度整合資源，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的一體化運作，支撐置地集約化、規(guī)范化、透明化持續(xù)經(jīng)營。三級管控-信息上的來項目一總部城市城市城市項目二項目三回款入賬銷售節(jié)點成本…項目…橫向匯總縱向匯總數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動完成，減少人工干預(yù)，避免編撰數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，為考核和經(jīng)營決策提供強有力的支撐。實時準確透明三級管控-管理下得去總部一體化管平臺業(yè)務(wù)條線總部戰(zhàn)略目標、整體經(jīng)營計劃一體化管理平臺成本管理規(guī)范營銷管理規(guī)范工程采購規(guī)范財務(wù)管理規(guī)范計劃運營規(guī)范成本管理營銷管理工程管理財務(wù)管理開發(fā)管理目標下達管理約束總部一體化管平臺業(yè)務(wù)條線結(jié)果反饋過程追溯合同規(guī)范成本預(yù)警分攤規(guī)則成本控制定價規(guī)則銷售回款入賬規(guī)則業(yè)績提報集采控制質(zhì)量控制價格管控審批控制入賬規(guī)則憑證校驗預(yù)算控制科目體系進度預(yù)警基準工期下達落實上傳反饋三級管控-業(yè)務(wù)全景聯(lián)動售樓管理合約管理成本管理項目管理定單、合同、認籌卡……目標成本、動態(tài)成本項目結(jié)構(gòu)、面積數(shù)據(jù)進度管理……合同管理、合同變更、合同結(jié)算……應(yīng)收應(yīng)付總帳固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)財務(wù)會計管理會計資金管理開票交房合同請款合并報表帳工程付款計劃資金計劃投融資管理合并報表成本兩大協(xié)同-管理協(xié)同36個月戰(zhàn)略計劃書12個月經(jīng)營計劃3個月經(jīng)營安排1個月經(jīng)營要求企業(yè)經(jīng)營又快又穩(wěn)銷售開工及工程管理融資與現(xiàn)金流管理投資與運營以銷定產(chǎn)“包”“面”平衡量入為出削峰填谷應(yīng)變運營項目運營收益可控方案設(shè)計采購工程銷售管理客服物業(yè)定位策劃項目拓展運營租賃兩大協(xié)同-業(yè)態(tài)協(xié)同-采購協(xié)同內(nèi)部需求庫外部資源庫供應(yīng)商進來供應(yīng)商使用及評估多快好省供應(yīng)商注冊門戶材料及價格門戶與材料設(shè)備價格信息平臺對接內(nèi)部設(shè)置材料設(shè)備價格管理人員供應(yīng)商考察入圍制度供應(yīng)商評價體系供應(yīng)商晉升體系供應(yīng)商黑名單制度旅游商業(yè)寫字樓酒店住宅服務(wù)式公寓兩大協(xié)同-業(yè)態(tài)協(xié)同-客戶協(xié)同商業(yè)會員寫字樓會員住宅會員MORE快消會員旅游會員中糧會員酒店會員多業(yè)態(tài)下統(tǒng)一會員管理在線活動積分兌換聯(lián)盟商家消費信息積分管理房產(chǎn)信息報修處理投訴建議處理俱樂部活動禮品派送積分兌換消費信息會員積分積分兌換折扣信息………交易信息服務(wù)記錄市場活動禮品派送積分兌換客戶基本信息關(guān)鍵聯(lián)系人信息會員積分交易記錄供應(yīng)商后評估拜訪記錄事件記錄統(tǒng)計\分析報表呼叫中心營銷中心物業(yè)部門客服部商業(yè)運營部門公寓會員其它在線活動禮品派送積分兌換提升服務(wù)質(zhì)量會員大數(shù)據(jù)分析優(yōu)質(zhì)客戶選擇兩大協(xié)同-業(yè)態(tài)協(xié)同-資金協(xié)同總部資金管理城市公司/項目資金管理資金頭寸管理流動性預(yù)測主數(shù)據(jù)管理（銀行賬戶）資金平衡資金平衡外部融資資金使用績效管理資金存量成本費用銷售收入資金存量投資活動融資活動資金調(diào)度中心資金占用成本分析資金實時監(jiān)控資金動態(tài)預(yù)測層級間資金平衡一體化經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標戰(zhàn)略目標分解年度經(jīng)營計劃3-5年經(jīng)營預(yù)測公司經(jīng)營計劃項目總體經(jīng)營計劃資源項目經(jīng)營計劃項目成功標尺（利潤、IRR）資金計劃土地儲備計劃經(jīng)營計劃部門費用預(yù)算事項費用預(yù)算公司投資預(yù)算年度利潤年度現(xiàn)金流項目年度預(yù)算設(shè)計研發(fā)預(yù)算資本預(yù)算全面預(yù)算銷售預(yù)算工程預(yù)算項目關(guān)鍵節(jié)點項目開發(fā)計劃項目利潤、現(xiàn)金流預(yù)測公司融資預(yù)算公司年度預(yù)算匯總（利潤、現(xiàn)金流）關(guān)鍵節(jié)點控制業(yè)務(wù)管控管經(jīng)營節(jié)奏開發(fā)計劃控制銷售計劃控制采購計劃控制動態(tài)貨值管控控經(jīng)營利潤動態(tài)成本控制動態(tài)利潤預(yù)測控銷售回款保資金安全控合同支付動態(tài)現(xiàn)金流預(yù)測公司經(jīng)營計劃分析回顧與分析公司預(yù)算執(zhí)行分析公司年度利潤分析部門費用分析項目開發(fā)計劃分析公司預(yù)算執(zhí)行分析項目銷售計劃分析項目投資收益跟蹤項目年度利潤預(yù)測動態(tài)預(yù)測項目現(xiàn)金流預(yù)測動態(tài)貨值動態(tài)利潤中糧置地信息化演進建議創(chuàng)新模式創(chuàng)新第三階段變革管理革新第二階段蓄勢創(chuàng)新企業(yè)管理模式創(chuàng)新地產(chǎn)盈利模式集團化運營管控集團化資源整合后勤保障有力（基礎(chǔ)應(yīng)用、數(shù)據(jù)清理、人員培養(yǎng)）業(yè)務(wù)高效運行（財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成共享）數(shù)據(jù)沉淀第一階段第一階段主要實現(xiàn)的應(yīng)用功能規(guī)劃開發(fā)運營項目基礎(chǔ)檔案管理證照及成果管理工程計劃/進度管理會議管理項目管理分析報表質(zhì)量管理預(yù)算合約成本科目管理目標成本管理合約規(guī)劃管理動態(tài)成本管理成本數(shù)據(jù)庫管理成本報表管理動態(tài)成本預(yù)警與控制營銷管理客戶管理房源管理價格管理面積管理認籌卡管理定單管理合同管理交房管理面積補差管理售后服務(wù)維保管理傭金管理營銷報表管理工程采購招標過程管理合同管理供應(yīng)商管理材料設(shè)備管理產(chǎn)值管理請款管理合同結(jié)算管理框架協(xié)議管理招標計劃管理變更管理集中采購管理供應(yīng)商評估管理采購報表管理財務(wù)管理年結(jié)管理主營成本結(jié)轉(zhuǎn)收入管理開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)多準則管理審計管理主數(shù)據(jù)管理應(yīng)收管理總賬管理應(yīng)付管理資產(chǎn)管理月結(jié)管理三大報表合并報表管理戰(zhàn)略部土地開發(fā)過程監(jiān)控開發(fā)運營月報開發(fā)運營周報規(guī)劃設(shè)計產(chǎn)品標準化主數(shù)據(jù)管理設(shè)計供方管理項目資料庫管理（集成）計劃運營各業(yè)務(wù)條線管理基礎(chǔ)-項目基礎(chǔ)檔案管理J/12001-2-1高層J/12001-2-2多層J/12001-2-3物業(yè)配套J/12001-2-4超高層J/12001-1一期J/12001-2二期J/12001綠洲項目J/12001-1-2-2-1-17#樓J/12001-1-2-2--218#樓面積管理的基礎(chǔ)：項目、地塊、分期、樓棟、業(yè)態(tài)相關(guān)證照管理的基礎(chǔ)：項目、分期、樓棟編制工程進度的基礎(chǔ)：分期、組團、樓棟合同拆分：分期、樓棟編制目標成本：分期、業(yè)態(tài)類型成本記賬：分期、產(chǎn)品類型、樓棟成本結(jié)轉(zhuǎn)：樓棟財務(wù)付款：分期、樓棟房源數(shù)據(jù)：樓棟工程計劃成本合約財務(wù)資金營銷各業(yè)務(wù)條線管理基礎(chǔ)-基于業(yè)態(tài)的分層面積管理項目分期樓棟業(yè)態(tài)相關(guān)地上/地下建筑面積用地面積可售面積計容面積投影面積地上/地下層數(shù)非業(yè)態(tài)相關(guān)業(yè)態(tài)相關(guān)地上/地下建筑面積用地面積可售面積計容面積投影面積地上/地下層數(shù)非業(yè)態(tài)相關(guān)業(yè)態(tài)相關(guān)地上/地下建筑面積用地面積可售面積計容面積投影面積地上/地下層數(shù)非業(yè)態(tài)相關(guān)各業(yè)務(wù)條線管理基礎(chǔ)-分階段的多版本面積管理拓展設(shè)計設(shè)計設(shè)計營銷營銷土地獲取階段市場定位階段方案設(shè)計階段施工圖階段預(yù)測階段實測階段成本成本成本成本財務(wù)財務(wù)營銷營銷營銷營銷面積明確各組織層級的管控要求并標準化、規(guī)范化土地使用權(quán)證辦理用地規(guī)劃許可證獲取工程規(guī)劃許可證獲取目標成本定稿施工許可證開工正負零工程達預(yù)售…銷售許可證辦理…主體結(jié)構(gòu)封頂…外墻落架開盤準備開盤竣工備案…交付土地使用權(quán)證辦理用地規(guī)劃許可證獲取工程規(guī)劃許可證獲取施工許可證開工正負零工程達預(yù)售…銷售許可證辦理…主體結(jié)構(gòu)封頂…外墻落架開盤竣工備案…交付總部管控城市公司管控營銷管理……進度跟蹤報表……土地使用權(quán)證辦理用地規(guī)劃許可證獲取工程規(guī)劃許可證獲取目標成本定稿施工許可證開工正負零工程達預(yù)售…銷售許可證辦理…主體結(jié)構(gòu)封頂…外墻落架開盤準備開盤竣工備案…交付土地權(quán)證辦理用地規(guī)證獲取工程規(guī)證獲取施工許可證開工銷售許可證辦理開盤竣工備案…交付示例項目管控進度預(yù)警報表進度節(jié)點匯總報表多版本工程管理項目前期、研發(fā)……一級節(jié)點里程碑節(jié)點二級節(jié)點三級節(jié)點城市公司管理節(jié)點置地總部管理節(jié)點項目公司管理節(jié)點矩陣式進度節(jié)點管控節(jié)點進度總部城市公司項目設(shè)計工程營銷工程工程設(shè)計工程工程工程營銷工程√√√√√√√√√√X提高效率，責(zé)任到人基于組團編制計劃，提高工作效率進度計劃多版本管理，可實現(xiàn)歷史經(jīng)驗對比進度管理責(zé)任落實到人，考核有據(jù)基于基準工期，提高計劃準確性基于總部模板細化節(jié)點，落實細節(jié)進度考核三色表

如果預(yù)測難以完成未來的時間節(jié)點，則填入預(yù)測時間，報表中“計劃”單元格變黃，進行預(yù)警，重新形成動態(tài)的進度計劃。如果沒有按期完成，則報表中“計劃”單元格變紅，進行進度預(yù)警，觸發(fā)考核。如果完成該節(jié)點，則填入實際完成時間，“計劃”單元格變綠，進度已經(jīng)完成。8月進度報表9月進度報表9月進度報表10月進度報表移動互聯(lián)的應(yīng)用成本合約管理成本合約管理全景視圖成本科目供應(yīng)商管理材料設(shè)備庫目標成本合約規(guī)劃招標計劃合同動態(tài)成本結(jié)算進度/產(chǎn)值資金計劃請款付款回顧及后評估標準化管理基礎(chǔ)管理合約規(guī)劃合同特征指標成本經(jīng)驗庫計劃執(zhí)行檢查分析基礎(chǔ)支撐閉環(huán)內(nèi)外閉環(huán)，以系統(tǒng)的銜接，促進工作的銜接；提高工作效率；靈活匹配，系統(tǒng)真正為業(yè)務(wù)增效目標成本—目標成本體系拓展階段拿地階段項目啟動階段可研成本（拓展版）特征指標（特征說明）建立模型，快速計算目標成本（計劃備案版）目標成本（目標責(zé)任書版）開發(fā)實施階段目標成本（調(diào)整后）品質(zhì)提升或降低建筑市場價格出現(xiàn)大幅度變動政府管理部門調(diào)整政策參考調(diào)整調(diào)整因素更新標準化產(chǎn)品系列特征指標單方造價合約規(guī)劃應(yīng)用難點及應(yīng)對合約規(guī)劃調(diào)整頻率過高，推行較難合約規(guī)劃理念非常的好，如果規(guī)范的執(zhí)行，將對成本的控制起到非常明顯的作用。

但由于工程實施過程往往存在很多的變數(shù)，合約規(guī)劃的推行必然要求公司管理成熟度提高，開發(fā)節(jié)奏相對規(guī)范，合約體系相對穩(wěn)定。不同業(yè)態(tài)、不同地域有不同的合約規(guī)劃體系

如商業(yè)與住宅的合約規(guī)劃存在差異——主要挑戰(zhàn)————產(chǎn)品應(yīng)對思路——靈活啟用

對于標準化程度不高的地域或項目，可以不啟用或只做部分科目的合約規(guī)劃，動態(tài)成本實現(xiàn)有兩種方式模板可配

可以針對不同的業(yè)態(tài)設(shè)置不同的模板靈活提醒

提醒未做合約的科目，實現(xiàn)更加方便的操作合約規(guī)劃控制業(yè)務(wù)模型科目控制成本測算科目合約基本單元合約基本單元科目成本分析合約控制編制目標成本合約規(guī)劃合同簽訂合同執(zhí)行分析成本控制科目動態(tài)成本監(jiān)控采購控制采購需求采購計劃匯總事前控制拆分采購控制動態(tài)成本—動態(tài)成本管理體系動態(tài)成本已發(fā)生成本待發(fā)生成本合同性成本非合同性成本已簽約金額變更金額合同條款變更金額工程變更價款審核金額設(shè)計變更金額技術(shù)洽商金額現(xiàn)場管理指令金額現(xiàn)場簽證金額非合同性成本合同性成本預(yù)估變更金額（含工程變更事項預(yù)估金額）待簽合同金額招標計劃合約規(guī)劃非合同付款審批額招標已完成變更已確認補充合同調(diào)整金額參考生成未生成合同目標/動態(tài)成本計入口徑及分拆過程計入口徑原則一、土地成本項目/地塊二、開發(fā)成本項目/地塊三、建安成本地塊/分期3.1、前期工程3.2-3.5、地下室、裙/主樓3.6-3.8、配套、市政園林四、營建成本產(chǎn)品類項目/地塊/分期獨立歸屬

誰受益，誰分攤成本分類項目結(jié)構(gòu)產(chǎn)品類型分攤原則按建筑面積按可售面積按其他產(chǎn)品類型單體可售面積單體分攤原則按用地面積按建筑面積按投影面積按其他（手工）產(chǎn)品類型單體可售面積備注：對于跨地塊和跨分期的成本，將計入上一級項目結(jié)構(gòu)之中，然后通過分拆的方式計入應(yīng)歸屬的結(jié)構(gòu)層級自動自動成本分攤、拆分點目標成本跨分期/跨業(yè)態(tài)核算對象（如幼兒園）需要進行跨分期/跨業(yè)態(tài)分攤，系統(tǒng)提供分攤功能。合約規(guī)劃招標計劃合同動態(tài)成本合同拆分：拆分至科目、核算對象合同變更拆分：建議按照合同拆分結(jié)果，自動拆分合同產(chǎn)值拆分：拆分至科目、核算對象（不建議拆分）合同請款：不拆分跨分期/跨業(yè)態(tài)核算對象（如幼兒園）需要進行跨分期/跨業(yè)態(tài)分攤，建議按照目標成本分攤比例進行分攤。成本拆分成本分攤成本分攤成本預(yù)警提示或管控1234對于未做合約規(guī)劃科目進行提示。邀請招標、簡易議標的投標單位必須X家以上。建安類非合同請款金額須小于XX萬。變更率超過X%，進行預(yù)警。管控點示例企業(yè)可以根據(jù)自身管理訴求，靈活定義管控要點。動態(tài)成本目標成本（多版本管理）合約規(guī)劃招標計劃已發(fā)生待發(fā)生合同變更形成更新控目標控合同控付款控動態(tài)產(chǎn)值資金計劃付款成本科目體系1234預(yù)估金額項目進度（年度）NA2%1動態(tài)成本波動上限2審批3動態(tài)成本波動上限O原始目標成本調(diào)整后目標成本B報錯可以設(shè)定業(yè)務(wù)強控，一旦超過限額，則進行鎖定超過100%B點警告發(fā)信息給業(yè)務(wù)相關(guān)人員，進行預(yù)警提示超過80%A點動態(tài)成本偏差率招標采購達成率合同變更率……設(shè)預(yù)警：成本運行多維度監(jiān)測，成本超支實時預(yù)警動態(tài)成本報表-系統(tǒng)示例動態(tài)成本與目標成本實時對比，實現(xiàn)項目成本隨時掌控動態(tài)預(yù)警顏色標識，項目成本節(jié)超情況一目了然采購管理集中采購全業(yè)務(wù)過程系統(tǒng)采購需求項目總部區(qū)域采購尋源合同收貨結(jié)算匯總各部計劃詢價單或標書形成采購目錄收貨自動結(jié)算申請單供應(yīng)商尋找供應(yīng)商，或自動建議供應(yīng)源審核供應(yīng)源網(wǎng)上報價報價單領(lǐng)導(dǎo)審核結(jié)算單審核簽訂合同發(fā)票協(xié)同發(fā)票校驗發(fā)貨通知確認訂單否是否是無合同匹配發(fā)貨通知采購需求提報采購需求提報采購需求提報發(fā)票協(xié)同發(fā)票協(xié)同總部/城市公司代付合同協(xié)商集中采購模式1-統(tǒng)談統(tǒng)簽直送式集中采購模式2-統(tǒng)談分簽式集中采購模式4-物流中心式采購管理—工程采購管理概覽合約規(guī)劃招標計劃合同條款變更供應(yīng)商（履約評估）參照招投標招標方式生成合同發(fā)標、回標、定標無合約規(guī)劃招標計劃無參照招投標招標方式發(fā)標、回標、定標回掛采購申請招標計劃參照招投標招標方式生成合同發(fā)標、回標、定標工程變更合同結(jié)算合同請款加成關(guān)聯(lián)財務(wù)憑證生成合同動態(tài)成本采購全過程管理采購管理管控點設(shè)置控制點：招標計劃總金額需等于合約規(guī)劃的總金額控制點：對于設(shè)計、建安、營建類科目，在新增招標計劃、合同、變更、結(jié)算、請款時，科目的已發(fā)生金額不能超過科目目標成本的比例采購的“扣環(huán)”管理，提升管控能力在系統(tǒng)中已設(shè)置對業(yè)務(wù)金額、業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)對象等多維“控制點”控制點：一次性供應(yīng)商只能對預(yù)估金額小于100萬的招標計劃進行投標控制點：邀請招標、簡易議標的投標單位必須三家以上控制點：建安類非合同請款金額須小于10萬目標成本招標履約評估合約規(guī)劃合同簽訂合同變更合同請款合同結(jié)算招標計劃非合同請款控制點：簡易議標預(yù)估金額和供應(yīng)商報價不能超過20萬“采購扣環(huán)管理”中部分重要控制點圖示例合同變更變更事項1金額1事項2金額2事項N金額N動態(tài)成本強制關(guān)聯(lián)現(xiàn)場簽證設(shè)計變更圖差……價款N金額N合同事項N金額N價款金額事項金額12N…預(yù)估變更扣減變更總金額金額1+金額2+…+金額N根據(jù)變更總金額來判定不同層級的審批事項估價價款核定變更報表版本1通過預(yù)估變更管理變更2通過審批規(guī)則管理變更3通過管理制度促進變更錄入工程付款計劃合同產(chǎn)值確認合同請款自動匯總形成資金計劃財務(wù)付款合同產(chǎn)值確認付款計劃付款根據(jù)資金情況調(diào)整資金計劃成本/其他部門資金/財務(wù)匯總形成資金計劃根據(jù)資金情況調(diào)整資金計劃合同請款12方式一方式二當(dāng)月必須做資金計劃，請款必須基于當(dāng)月資金計劃進行請款業(yè)務(wù)部門只需根據(jù)產(chǎn)值進行請款，當(dāng)月已請未付部分自動進入下月資金計劃供應(yīng)商主數(shù)據(jù)按專業(yè)分類按部門分類供應(yīng)商A100000274按可供范圍分類按層級分類工程合約部、技發(fā)、營銷、財務(wù)部是否有對應(yīng)的可供范圍？工程類、企劃類財務(wù)類、設(shè)計類總部級、城市公司級、項目級一個供應(yīng)商在中糧置地有唯一的編碼注：入庫時根據(jù)名稱和三證（稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證、工商營業(yè)執(zhí)照）進行供應(yīng)商唯一性檢查供應(yīng)商管理房地產(chǎn)板塊工程類……非工程類地產(chǎn)板塊工程總包幕墻裝修……非工程全公司信息共享城市公司獨有信息供方庫狀態(tài)管理分類及編碼通用信息個性化信息企劃類財務(wù)類……信息分層管理：信息分為通用信息（全公司共享）及個性化信息（城市公司獨有）；通過強制輸入三證信息、名稱甄別等技術(shù)手段，規(guī)避供方數(shù)據(jù)的重復(fù)。材料設(shè)備管理A02裝修類需求計劃招投標過程管理合同與需求計劃、框架協(xié)議關(guān)聯(lián)集采/框架協(xié)議（本部/城市公司）分析A01安裝類A0-…進戶門-A01-001太陽能-A01-002……地板-A02-001衛(wèi)浴-A02-002……五金……實時分析材料設(shè)備使用明細情況材料設(shè)備庫：通過結(jié)構(gòu)化材料設(shè)備主數(shù)據(jù)，構(gòu)建置地統(tǒng)一的材料設(shè)備庫；材料設(shè)備價格庫：通過材料設(shè)備的實際使用價格，構(gòu)建置地材料設(shè)備價格庫。材料設(shè)備庫價格庫營銷管理營銷管理-營銷管理總體設(shè)計項目全周期土地獲取市場定位方案設(shè)計招標采購施工預(yù)售交付啟動會到預(yù)售條件開盤市場/產(chǎn)品定位銷售預(yù)測銷售簽約/回款/入賬預(yù)測企劃預(yù)算管控過程管控企劃活動評估銷售過程蓄客認購簽約回款催款交付會員管理會員管理客戶事件客戶關(guān)懷銷售分析銷售主數(shù)據(jù)（客戶信息、房源信息、價格信息）客戶管理客戶投訴集中入住企劃年度預(yù)算月度回款指標月度簽約指標企劃費用指導(dǎo)后續(xù)產(chǎn)品定位會員推薦入會營銷策劃定位指導(dǎo)后續(xù)市場定位價格面積貨值價格面積貨值全盤價格規(guī)劃施工圖設(shè)計銷售管理功能框架房源管理面積管理客戶管理價格優(yōu)惠方案銷售過程管理

營銷組織結(jié)構(gòu)

銷售計劃

貨值管理銷售組織版本管理銷售計劃編制銷售計劃調(diào)整客戶登記客戶跟進客戶查詢客戶分配客戶分析銷售樓棟檔案房源信息戶型信息裝修風(fēng)格銷控狀態(tài)面積類型預(yù)測面積實測面積底價（基價）價格要素表價優(yōu)惠方案均價認籌管理定單管理合同提報營銷與財務(wù)集成簽約管理銷售情況分析交房管理面積補差售后服務(wù)跟進集中交房工程款抵房款供應(yīng)情況分析去化分析庫存分析

企劃管理企劃費用管理企劃供應(yīng)商管理企劃效果分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組織12354678910銷售團隊管理

產(chǎn)品定位土地/市場分析項目定位11價格測算合同復(fù)核回款管理企劃管控企劃預(yù)算管控過程管控企劃活動評估銷售過程年度企劃計劃月度企劃計劃媒體類制作類PR類廣告公司計劃外新增是否超月度預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)審批未超預(yù)算弱管控銷售回款管控要求單位成交成本來電客戶來訪客戶成交客戶費效比分析權(quán)責(zé)成本簽約金額預(yù)測銷售收入*相應(yīng)%銷售預(yù)測銷售收入/回款預(yù)測土地獲取方案施工圖招標采購施工銷售項目啟動會到預(yù)售條件開盤集中入住全盤價格規(guī)劃物業(yè)管理租賃管理蓄客認購簽約回款催款交付合同執(zhí)行事項合同非合同資金計劃付款企劃管控科目（示例）實現(xiàn)動態(tài)貨值管理，供貨與去化實時掌控項目貨值項目A項目B項目C開發(fā)節(jié)奏入賬貨值已售未入賬貨值未開工的預(yù)計貨值庫存貨值已售貨值剩余貨值動態(tài)貨值入賬貨值已售未入賬貨值庫存貨值入賬貨值已售未入賬貨值......庫存貨值在建未獲預(yù)售許可預(yù)計貨值未開工的預(yù)計貨值在建未獲預(yù)售許可預(yù)計貨值未開工的預(yù)計貨值在建未獲預(yù)售許可預(yù)計貨值待售貨值（可售資源）多維度銷售分析（報表體系）銷售日報表銷售過程管理分析房源明細表認購明細查詢表簽約及回款查詢表項目全周期入賬動態(tài)跟蹤表銷售收入分析銷售計劃執(zhí)行跟蹤全周期銷售貨值管理客服管理動態(tài)入賬跟蹤表應(yīng)收賬款回款效率計算表營銷費用使用情況分析銷售計劃目標分解及下達銷售計劃跟蹤表供貨節(jié)奏明細表新增供貨及去化項目全周期銷售收入預(yù)測表項目全周期銷售收入跟蹤表過程銷售動態(tài)貨值分析表項目存貨分析表……交樓匯總表維保單處理情況表收樓滿意度……………………實時掌控銷售動態(tài)，為高層決策提供及時、準確、充足的數(shù)據(jù)信息銷售分析（系統(tǒng)示例）財務(wù)管理橫向集成、縱向貫通財務(wù)管理整體視圖財務(wù)業(yè)務(wù)一體化合并報表計劃與預(yù)算資金管理內(nèi)控管理定義合并結(jié)構(gòu)定義抵消規(guī)則自動合并流程合并結(jié)果調(diào)整財務(wù)合并報告管理合并報告預(yù)算模板設(shè)計預(yù)算編制數(shù)據(jù)收集預(yù)算控制執(zhí)行監(jiān)控資金可視化管理資金調(diào)度與平衡資金績效管理融資過程管理控制流程梳理內(nèi)控點設(shè)置內(nèi)控點執(zhí)行監(jiān)控制度與規(guī)范自上而下決策到執(zhí)行，自下而上的分析與反饋財務(wù)管控層財務(wù)操作層基礎(chǔ)規(guī)范層統(tǒng)一財務(wù)核算規(guī)范統(tǒng)一會計科目體系多幣種多準則核算統(tǒng)一財務(wù)業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)設(shè)置工程管理成本管理合約管理設(shè)計管理費用管理營銷管理內(nèi)控管理人力資源管理營銷、成本、合約、工程……財務(wù)業(yè)務(wù)一體化土地合同付款前期咨詢合同付款……土地獲取方案施工圖招投標工程管理營銷管理物業(yè)管理租賃管理財務(wù)付款蓄客認購簽約回款催款交付企劃合同付款軟裝部品采購付款樣板間設(shè)備采購付款售樓處設(shè)備采購付款……付付付付財務(wù)報表工程類合同付款設(shè)計類合同付款咨詢類合同付款非合同類費用付款………………..收入確認月末成本結(jié)轉(zhuǎn)出庫季末年末成本調(diào)整竣工結(jié)轉(zhuǎn)入庫收收收竣工備案收樓集中入住財務(wù)收款認籌金收款定金收款簽約房款收款溢繳款、暫收款、待定款收款其他類收款租賃租金收款………總賬科目主數(shù)據(jù)銀行主數(shù)據(jù)財務(wù)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)收入確認成本結(jié)轉(zhuǎn)稅費核算財務(wù)核算與業(yè)務(wù)過程一體化付款管理認籌卡定單合同收退款計劃收退款收據(jù)/發(fā)票登記財務(wù)帳營銷部財務(wù)部工程進度產(chǎn)值資金計劃請款付款項目監(jiān)理和工程部審核工程進度符合實際。1根據(jù)進度提報產(chǎn)值，并制定資金計劃，控制資金計劃不超過產(chǎn)值。3根據(jù)資金計劃請款，控制請款不超過資金計劃。4根據(jù)請款金額進行付款，控制付款不超過請款。5根據(jù)工程進度計算產(chǎn)值，并提報產(chǎn)值。2財務(wù)部合約部工程部價格、房源登記日記賬退款申請系統(tǒng)管理員控制價格和房源信息。1案場收銀依據(jù)收退款計劃進行收款。3根據(jù)收款/退款金額給客戶開具/收回發(fā)票。4根據(jù)實際現(xiàn)金流入登記現(xiàn)金日記賬。5收退款必須由營銷部門在前端發(fā)起。26收退款資金管理融資管理融資基礎(chǔ)信息管理抵押品管理授信管理融資渠道管理融資過程管控貸后合同管理融資業(yè)務(wù)管理資金收支管理資金計劃管理資金計劃編制資金預(yù)算控制資金結(jié)算管理收付款管理票據(jù)管理可視化管理銀行帳戶管理開戶流程管理銀行帳戶管理資金頭寸管理資金頭寸監(jiān)控資金頭寸調(diào)撥績效管理資金績效管理合同資金計息往來資金計息資金考核KPI銀企直聯(lián)資金分析報表支持功能與業(yè)務(wù)管理集成與財務(wù)核算集成管好錢花對錢花好錢找好錢01020304資金計劃總部月度資金計劃收入成本稅費等收款計劃房款定金認籌金合同產(chǎn)值合同編號產(chǎn)值稅費明細部門預(yù)計費用項目公司城市公司資金平衡總部

條線匯總平衡表

條線匯總平衡表

資金用款計劃及平衡表資金存量收入計劃其他成本支出上報調(diào)整批準執(zhí)行分條線提報用款計劃及平衡表資金計劃明細表編制管控

請款

各條線計劃

付款控制點控制點工程、設(shè)計、成本、合約、營銷、財務(wù)等計劃有據(jù)多準則、多貨幣-多賬套平行記賬國內(nèi)交房時確認收入與成本大陸/香港

共性業(yè)務(wù)同時平行記帳HK取得竣工備案證時確認收入與成本差異部分分別單獨記帳中方帳套HK帳套國內(nèi)/香港

共性業(yè)務(wù)平行記帳一套會計科目表、多種貨幣并行記賬多準則、多貨幣-多幣種平行記賬集團貨幣RMB核算貨幣RMB核算貨幣HKD交易貨幣美元、歐元…境內(nèi)單位境外單位交易貨幣美元、歐元…單家報表單家報表合并報表會計合并報表-BPC港方帳套公司代碼會計科目輔助核算期間幣種合作伙伴中方帳套公司代碼會計科目輔助核算期間幣種合作伙伴準則轉(zhuǎn)換外幣折算系統(tǒng)對賬抵消數(shù)據(jù)采集集團基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集123合并基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集股權(quán)架構(gòu)數(shù)據(jù)抽取版本:調(diào)整前單戶數(shù)據(jù)對應(yīng)關(guān)系轉(zhuǎn)換規(guī)則單位表級科目對方單位期間合并組審計線索數(shù)據(jù)流貨幣維度合并范圍維護層次結(jié)構(gòu)控股比例根據(jù)對應(yīng)關(guān)系及規(guī)則抽取單戶數(shù)據(jù)集版本轉(zhuǎn)換資產(chǎn)負債損益報表內(nèi)部往來內(nèi)部交易投資權(quán)益報表附注調(diào)整后版本:調(diào)整后單戶數(shù)據(jù)單位表級科目對方單位期間合并組審計線索數(shù)據(jù)流貨幣維度在數(shù)據(jù)抽取基礎(chǔ)上手工調(diào)整單戶數(shù)據(jù)集資產(chǎn)負債損益報表內(nèi)部往來內(nèi)部交易投資權(quán)益報表附注數(shù)據(jù)校驗數(shù)據(jù)合并合并數(shù)據(jù)根據(jù)股權(quán)架構(gòu)關(guān)系及單戶內(nèi)部數(shù)據(jù)生成抵銷數(shù)據(jù)集往來抵銷數(shù)據(jù)交易抵銷數(shù)據(jù)權(quán)益抵銷數(shù)據(jù)手工抵銷數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)校驗合并后數(shù)據(jù)合并工作底稿分部報告分析報表45678910業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)未來的應(yīng)用功能擴展和深化開發(fā)運營項目結(jié)構(gòu)管理證照及成果管理工程進度管理會議管理項目管理分析報表質(zhì)量管理預(yù)算合約成本科目管理目標成本管理合約規(guī)劃管理動態(tài)成本管理成本數(shù)據(jù)庫管理成本報表管理動態(tài)成本預(yù)警與控制營銷管理客戶管理房源管理價格管理面積管理認籌卡管理定單管理合同管理交房管理面積補差管理售后服務(wù)維保管理傭金管理營銷報表管理工程采購招標過程管理合同管理供應(yīng)商管理材料設(shè)備管理產(chǎn)值管理請款管理合同結(jié)算管理框架協(xié)議管理招標計劃管理變更管理集中采購管理供應(yīng)商評估管理采購報表管理財務(wù)管理年結(jié)管理主營成本結(jié)轉(zhuǎn)收入管理開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)多準則管理審計管理主數(shù)據(jù)管理應(yīng)收管理總賬管理應(yīng)付管理資產(chǎn)管理月結(jié)管理三大報表合并報表管理戰(zhàn)略部土地開發(fā)過程監(jiān)控開發(fā)運營月報開發(fā)運營周報規(guī)劃設(shè)計產(chǎn)品標準化主數(shù)據(jù)管理設(shè)計供方管理項目資料庫管理資金管理銀行主數(shù)據(jù)管理資金集中管理財務(wù)現(xiàn)金流管理經(jīng)營性現(xiàn)金流管理融資管控平臺資金報表管理費用預(yù)算預(yù)算編制與調(diào)整費用預(yù)算使用監(jiān)控報表預(yù)算執(zhí)行（報銷/合同預(yù)算執(zhí)行調(diào)整預(yù)算報表費用預(yù)算預(yù)警與控制人資管理組織管理薪資管理人事管理社保管理考勤管理招聘管理培訓(xùn)管理績效管理員工自助平臺員工發(fā)展管理工程付款計劃設(shè)計體系標準管理駕駛艙科傳商業(yè)運營管理知識管理法律系統(tǒng)明源會員管理OA流程審批商業(yè)管理平臺置地大會員管理移動APP平臺企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵指標呈現(xiàn)項目運營監(jiān)控可視化經(jīng)營分析與決策支撐土地投資管理企業(yè)門戶接口集成中糧置地整體信息化演進難點人員人員如何培養(yǎng)、評測？如何為后期項目做準備？歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)怎么遷移？歷史數(shù)據(jù)如何收集？如何確保數(shù)據(jù)準確？現(xiàn)有系統(tǒng)現(xiàn)有系統(tǒng)如何切換？系統(tǒng)間的交互如何處理？系統(tǒng)界面如何劃分？方案銜接一期建設(shè)內(nèi)容如何與二期、三期銜接？后期項目人員如何參與？后期建設(shè)單位如何準備？目錄1XX公司簡介2中糧置地ERP系統(tǒng)實施建議方案3ERP實施策略及方法4房地產(chǎn)ERP實施案例分享5系統(tǒng)業(yè)務(wù)場景演示項目實施方法和策略XXERP一體化系統(tǒng)實施方法論XXERP一體化系統(tǒng)高效實施方法論

:六個階段6個領(lǐng)域標準模板搭建團隊支持運維與支持項目管理變革管理5流程應(yīng)用

數(shù)據(jù)技術(shù)架構(gòu)藍圖設(shè)計系統(tǒng)實現(xiàn)推廣最終準備及試點上線支持(L4)Sub-Process1UnitProcessProcess

CategoryMajor

Process(L3)(L2)(L1)ActivityLevelBizScenario標準模板GlobalTemplateSales

UnitProd.

UnitConglomerateLog

UnitServiceR&D

Center6集中管控1234流程應(yīng)用

主數(shù)據(jù)IT架構(gòu)確定需求框架項目管理章程準備項目實施環(huán)境召開項目啟動會需求調(diào)研專題討論藍圖初步設(shè)計詳細藍圖設(shè)計藍圖匯報上線切換上線支持系統(tǒng)運行情況匯報問題解決優(yōu)化階段一

項目準備階段階段三系統(tǒng)實現(xiàn)階段

階段五上線支持階段階段四上線準備階段

階段二藍圖設(shè)計階段

詳細功能設(shè)計軟硬件準備系統(tǒng)功能開發(fā)接口開發(fā)系統(tǒng)測試靜態(tài)數(shù)據(jù)收集動態(tài)數(shù)據(jù)收集用戶培訓(xùn)上線策略制定試點經(jīng)驗總結(jié)、藍圖補充和系統(tǒng)優(yōu)化制定推廣模板系統(tǒng)推廣階段六系統(tǒng)推廣階段項目整體實施整體藍圖設(shè)計財務(wù)核算平臺實施主要功能模塊實施分析展現(xiàn)模塊實施項目成功保障三：組織人員保障中糧置地ERP系統(tǒng)建設(shè)項目指導(dǎo)委員會中糧置地、XX項目總監(jiān)中糧置地項目總監(jiān)：有明項目總監(jiān)：溫明勇副總裁項目管理辦公室（PMO）

中糧置地項目經(jīng)理：XX項目經(jīng)理：李永延開發(fā)/接口組財務(wù)管理組開發(fā)運營組營銷管理組行業(yè)專家：陳向東集成經(jīng)理：李洪飛BI組1人邱帆2人1人第三方開發(fā)組中糧置地組長XX組長XX顧問關(guān)鍵用戶第三方配合人員技術(shù)開發(fā)項目預(yù)算合約組工程采購組1人李嘉文5人1人1人肖瓊波3人1人1人李洪飛2人1人1人沈青2人1人1人黃晟漫2人1人1人邢剛2人1人Basis組1人熊倍生1人1人項目實施成功保障ERP項目中常見的培訓(xùn)問題將管理層納入培訓(xùn)計劃，提高參與度提高關(guān)鍵用戶培訓(xùn)質(zhì)量（頻率、時間、要求）將培訓(xùn)結(jié)果、ERP的使用情況作為最終用戶的考核內(nèi)容加強跨條線、部門間協(xié)同的集成業(yè)務(wù)培訓(xùn)；加強報表分析類的培訓(xùn)，提高數(shù)據(jù)使用效果。管理層對ERP了解不足，難以獲得管理層足夠重視關(guān)鍵用戶在顧問離開后達不到獨立支持要求最終用戶培訓(xùn)效果難以保證，上線后不能獨立操作。不了解管理理念和模式，及相關(guān)制度和考核體系對報表分析、跨部門的交叉業(yè)務(wù)操作了解不足常見問題解決方案制定各階段的合理培訓(xùn)計劃由業(yè)務(wù)單位來推動的培訓(xùn)項目推動的培訓(xùn)*不是培訓(xùn)的重要對象，建議參與最終用戶-CanShow關(guān)鍵用戶/IT-CanShow管理層-CanKnow上線支持階段上線準備階段系統(tǒng)實現(xiàn)階段藍圖設(shè)計階段項目準備階段與業(yè)務(wù)有關(guān)的在崗培訓(xùn)（熟悉ERP系統(tǒng)涉及的管理制度、業(yè)務(wù)流程等）數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換培訓(xùn)最終用戶培訓(xùn)上線后的工作支持培訓(xùn)與業(yè)務(wù)有關(guān)的在崗培訓(xùn)（熟悉ERP系統(tǒng)涉及的管理制度、業(yè)務(wù)流程等）實施階段啟動培訓(xùn)未來業(yè)務(wù)藍圖成果培訓(xùn)實施階段啟動培訓(xùn)*SAP系統(tǒng)配置培訓(xùn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換培訓(xùn)系統(tǒng)上線動員培訓(xùn)*系統(tǒng)測試培訓(xùn)系統(tǒng)上線動員培訓(xùn)講師培訓(xùn)上線后的工作支持培訓(xùn)SAP概覽*實施階段啟動培訓(xùn)系統(tǒng)上線動員培訓(xùn)管理層報表使用培訓(xùn)在項目組實踐中學(xué)習(xí)、知識轉(zhuǎn)移ERP業(yè)務(wù)規(guī)則培訓(xùn)系統(tǒng)測試培訓(xùn)*藍圖和管理模式培訓(xùn)項目文檔管理要求文檔模板16189304784交付品433153230上線支持階段上線準備階段系統(tǒng)實現(xiàn)階段藍圖設(shè)計階段項目準備階段項目通用管理文檔∑∑各階段的文檔模板和交付品清單上線后支持運維模式第三級第二級第一級業(yè)務(wù)顧問總部業(yè)務(wù)條線城市公司關(guān)鍵用戶最終用戶發(fā)現(xiàn)自己無法解決的問題先向本部門核心用戶求助提供幫助是否能夠解決解決應(yīng)用問題是是否能夠解決核心用戶將問題反饋給最終用戶是討論應(yīng)用問題解決方案是否否記錄問題日志將解決結(jié)果反饋給核心用戶更新問題日志ERP

PMO討論解決方案，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)條線解決是否解決否長期運維（常態(tài)化運維）模式第一級城市公司（關(guān)鍵用戶+IT）第二級總部（關(guān)鍵用戶+IT）第三級SAP顧問（運維人員）財務(wù)預(yù)算資金工程成本招標采購營銷財務(wù)預(yù)算資金工程技發(fā)成本招標采購營銷財務(wù)預(yù)算資金工程成本招標采購營銷1、收集問題及需求；2、跟進及協(xié)調(diào)問題解答；3、處理常見基礎(chǔ)問題；4、負責(zé)完成系統(tǒng)測試；5、反饋問題處理進展及結(jié)果。1、對問題及需求解決進展負責(zé)；2、解答問題和需求評估及落實；3、將相關(guān)信息反饋至第一級；4、負責(zé)生產(chǎn)系統(tǒng)授權(quán)下的系統(tǒng)操作。1、協(xié)助第二級解答問題；2、編寫功能說明書；3、協(xié)助評估需求和提供方案4、負責(zé)功能修正及報表完善；5、負責(zé)新需求功能開發(fā)；6、協(xié)助評估需求和提供方案。工程技術(shù)研發(fā)工程技術(shù)研發(fā)工程技術(shù)研發(fā)集中運維項目后續(xù)運維和支持關(guān)鍵點五用戶反饋四測試跟蹤一需求接受二方案制訂三方案執(zhí)行1、規(guī)范運維流程：2、建立統(tǒng)一的運維管理平臺:集中運維平臺FIMMFMSDCO問題、新需求統(tǒng)一提報記錄1分析評估，制定合理的解決方案2排程處理優(yōu)先級、時間計劃3開發(fā)測試，反饋問題解決情況4用戶滿意度調(diào)查，更新知識庫53、定期組織業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)功能培訓(xùn):定期收集培訓(xùn)需求，開展強化培訓(xùn)制作跟隨式課件及培訓(xùn)標準項目質(zhì)量管理本項目將在需求、設(shè)計、測試、上線及項目管理等方面遵循PMO的管理標準，確保交付物質(zhì)量和過程質(zhì)量能夠符合中糧置地ERP項目質(zhì)量要求，在項目不同階段或按需由專人進行項目質(zhì)量審核。交付物用戶溝通實施過程開發(fā)測試數(shù)據(jù)培訓(xùn)支持文檔設(shè)計質(zhì)量代碼質(zhì)量開發(fā)方式開發(fā)團隊……測試方法結(jié)果評估組織形式……數(shù)據(jù)組織數(shù)據(jù)策略數(shù)據(jù)工具數(shù)據(jù)校驗……培訓(xùn)組織培訓(xùn)準備培訓(xùn)效果……關(guān)鍵質(zhì)量管理點文檔質(zhì)量標準文檔質(zhì)量檢驗……支持質(zhì)量標準支持質(zhì)量評……計劃檢驗執(zhí)行修改期望項目問題和風(fēng)險管理問題和風(fēng)險管理要能夠防患于未然，防止問題演化為危機。及時進行風(fēng)險識別，編制風(fēng)險計劃并進行風(fēng)險分析和風(fēng)險規(guī)避，定期專項匯報。風(fēng)險計劃編制風(fēng)險管理計劃和程序風(fēng)險識別明確識別風(fēng)險的方法明確風(fēng)險的內(nèi)容風(fēng)險分析風(fēng)險可能/量化風(fēng)險風(fēng)險間的聯(lián)系及其與項目的關(guān)系風(fēng)險規(guī)避制定規(guī)避措施采取規(guī)避措施風(fēng)險匯報形成風(fēng)險清單及狀況表定期跟蹤并匯報風(fēng)險情況組織人員風(fēng)險:人員無法到位

參與時間無法保證方案風(fēng)險:業(yè)務(wù)描述不準確個性化需求特殊業(yè)務(wù)加強開發(fā)過程中的溝通舉行藍圖研討會，研討業(yè)務(wù)差異多考慮特殊業(yè)務(wù)使用風(fēng)險:操作問題避開系統(tǒng)，線下操作開發(fā)風(fēng)險:技術(shù)要求開發(fā)質(zhì)量數(shù)據(jù)風(fēng)險:數(shù)據(jù)規(guī)則數(shù)據(jù)質(zhì)量差，收集周期長保障組項目織建立，項目組成員職責(zé)落實到位/領(lǐng)導(dǎo)參與；完備的計劃；靈活調(diào)整工作形式加強開發(fā)質(zhì)量控制將強測試控制開發(fā)代碼審查數(shù)據(jù)工作盡早展開，進行前期摸底完備的數(shù)據(jù)規(guī)則、數(shù)據(jù)策略合適的數(shù)據(jù)工具建立ERP操作規(guī)范、使用制度，加強培訓(xùn)高層/集團推動將ERP數(shù)據(jù)作為考核指標——應(yīng)對方案————常見風(fēng)險————風(fēng)險管理的流程——項目業(yè)務(wù)變革管理

業(yè)務(wù)流程的調(diào)整以考核促進應(yīng)用……組織的變化

應(yīng)對策略高層的推動與支持加強宣傳工作集團加強配套制度的制定與下發(fā)運營管理與系統(tǒng)應(yīng)用相互關(guān)系的推動管理規(guī)范及業(yè)務(wù)規(guī)則落實領(lǐng)導(dǎo)管理方式的轉(zhuǎn)變員工思維的轉(zhuǎn)變變革管理點跨條線工作方式變化業(yè)務(wù)規(guī)范落實運營管理促進數(shù)據(jù)收集和轉(zhuǎn)換策略二期數(shù)據(jù)遷移難點和風(fēng)險數(shù)據(jù)工作量巨大近XX個城市公司，近500個項目，1200+法人公司，各條線數(shù)據(jù)對象多數(shù)據(jù)歷史基礎(chǔ)薄弱、不平衡各單位信息化程度不一，各條線數(shù)據(jù)規(guī)則不同導(dǎo)致一致性差數(shù)據(jù)集成關(guān)系復(fù)雜、特殊業(yè)務(wù)多成本與財務(wù)、營銷與財務(wù)、成本營銷與全景計劃需要互相做數(shù)據(jù)核對，跨條線協(xié)調(diào)難度大。城市公司眾多，特殊業(yè)務(wù)復(fù)雜123——三大難點————四大風(fēng)險——計劃延遲組織協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)缺口數(shù)據(jù)質(zhì)量時間緊，范圍大，組織壓力大集成數(shù)據(jù)需各條線協(xié)同，協(xié)同風(fēng)險數(shù)據(jù)版本管理、數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)規(guī)則、數(shù)據(jù)口徑轉(zhuǎn)換系統(tǒng)適用性，特殊業(yè)務(wù)處理上線計劃推遲成本與財務(wù)數(shù)據(jù)無法核對一致；數(shù)據(jù)出現(xiàn)缺口風(fēng)險數(shù)據(jù)遷移轉(zhuǎn)換應(yīng)對思路成立專業(yè)數(shù)據(jù)組：顧問團隊，總部關(guān)鍵用戶、城市公司數(shù)據(jù)總協(xié)調(diào)人、各條線數(shù)據(jù)收集人及IT人員多方協(xié)作；明確團隊各方職責(zé)提高數(shù)據(jù)重視度應(yīng)對思路專門的數(shù)據(jù)團隊完善的數(shù)據(jù)收集策略數(shù)據(jù)摸底數(shù)據(jù)對象核對方法數(shù)據(jù)模板導(dǎo)入策略數(shù)據(jù)培訓(xùn)……切換時間點切換批次安排……問題預(yù)判與應(yīng)對方案根據(jù)同類項目遇到的常見問題形成預(yù)判問題庫，如數(shù)據(jù)缺口問題、組織溝通問題等。詳細的數(shù)據(jù)切換計劃數(shù)據(jù)遷移轉(zhuǎn)換總體步驟數(shù)據(jù)摸底確定遷移方法遷移準備數(shù)據(jù)遷移1234選定具有代表性的項目正處于項目開發(fā)完成一半的項目開發(fā)快結(jié)束的項目體量較大的項目+體量適中的項目第一輪數(shù)據(jù)收集與驗證系統(tǒng)并軌運行測試第二輪數(shù)據(jù)正式遷移確定數(shù)據(jù)遷移轉(zhuǎn)換策略完備充分的準備兩輪三步法整體遷移轉(zhuǎn)換策略詳細遷移轉(zhuǎn)換策略確定上線單位數(shù)據(jù)遷移人員及工作方式制定上線單位數(shù)據(jù)遷移計劃上線單位數(shù)據(jù)遷移方法培訓(xùn)數(shù)據(jù)摸底

必要性方法目標制定數(shù)據(jù)摸底計劃組建數(shù)據(jù)摸底小組準備數(shù)據(jù)摸底工作開展數(shù)據(jù)摸底工作分析總結(jié)成果數(shù)據(jù)難點分析及應(yīng)對準備制定普遍適用的數(shù)據(jù)遷移策略數(shù)據(jù)量級評估數(shù)據(jù)基礎(chǔ)評估（現(xiàn)有數(shù)據(jù)完整性、集成關(guān)系、質(zhì)量等）特殊業(yè)務(wù)評估、特殊要求評估數(shù)據(jù)摸底1確定遷移方法確定數(shù)據(jù)遷移的整體策略確定數(shù)據(jù)遷移的詳細策略確定遷移范圍確定遷移顆粒度確定遷移流程確定遷移時點輪次確定提交確認方式確定遷移對象確定數(shù)據(jù)規(guī)范確定核對方法確定遷移工具確定遷移方法2遷移準備確定上線單位數(shù)據(jù)遷移人員及工作方式制定上線單位數(shù)據(jù)遷移計劃上線單位數(shù)據(jù)遷移方法培訓(xùn)遷移準備3數(shù)據(jù)遷移人員及工作方式組織層級角色所需人數(shù)職責(zé)總部各條線總部關(guān)鍵用戶至少各1名參加數(shù)據(jù)遷移相關(guān)內(nèi)容的討論、建議、決策，總體協(xié)調(diào)本條線的數(shù)據(jù)收集工作等各條線IT各1名負責(zé)現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)出，數(shù)據(jù)進度跟蹤、問題協(xié)調(diào)及指導(dǎo)，導(dǎo)入工具測試及數(shù)據(jù)導(dǎo)入工作，導(dǎo)入后數(shù)據(jù)導(dǎo)出、檢查及確認等顧問數(shù)據(jù)組長1名數(shù)據(jù)收集計劃制定，進度的監(jiān)督與跟蹤，跨部門溝通等各模塊數(shù)據(jù)顧問至少各1名負責(zé)制定數(shù)據(jù)遷移策略，培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集人，技術(shù)支持，正式上線數(shù)據(jù)的導(dǎo)入等城市公司數(shù)據(jù)總協(xié)調(diào)人各1名負責(zé)數(shù)據(jù)收集進度的執(zhí)行與檢查，問題協(xié)調(diào)、資源協(xié)調(diào)等各條線城市公司關(guān)鍵用戶至少各1名負責(zé)各條線數(shù)據(jù)收集進度的執(zhí)行與檢查，問題協(xié)調(diào)、資源協(xié)調(diào)等城市公司IT至少1名負責(zé)現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)出，權(quán)限收集項目各條線數(shù)據(jù)收集人員至少各1名數(shù)據(jù)的收集、整理、試導(dǎo)入及核對，導(dǎo)入后檢查及簽字確認，并軌運行期間新增數(shù)據(jù)的整理和補錄等制定數(shù)據(jù)遷移計劃制定上線單位數(shù)據(jù)遷移計劃試導(dǎo)入并軌運行核對確認第一次提交試導(dǎo)入核對月結(jié)核對第二次數(shù)據(jù)提交正式導(dǎo)入開始培訓(xùn)遷移總體計劃遷移詳細計劃數(shù)據(jù)遷移方法培訓(xùn)培訓(xùn)文檔重點內(nèi)容數(shù)據(jù)遷移對象及關(guān)聯(lián)關(guān)系介紹；數(shù)據(jù)收集計劃介紹；數(shù)據(jù)收集流程介紹；數(shù)據(jù)收集模板介紹；數(shù)據(jù)收集方法及注意事項介紹；數(shù)據(jù)導(dǎo)入前核對方法介紹；數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具及導(dǎo)數(shù)方法介紹；數(shù)據(jù)導(dǎo)入后核對方法介紹；數(shù)據(jù)收集常見錯誤處理方式介紹。制定培訓(xùn)計劃展開培訓(xùn)培訓(xùn)制度；培訓(xùn)講師；培訓(xùn)的時間；培訓(xùn)場地；參與培訓(xùn)的人員；培訓(xùn)后考試。數(shù)據(jù)遷移執(zhí)行并軌運行測試正式遷移數(shù)據(jù)收集及驗證數(shù)據(jù)收集及驗證數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)試導(dǎo)入并軌運行測試雙系統(tǒng)業(yè)務(wù)錄入月結(jié)核對正式遷移導(dǎo)入前確認正式導(dǎo)入導(dǎo)入后確認“兩輪三步”數(shù)據(jù)遷移4數(shù)據(jù)抽取數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換模板填寫跨模塊核對數(shù)據(jù)調(diào)整試導(dǎo)入試導(dǎo)入后核對程序校驗數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)試導(dǎo)入并軌運行測試新老系統(tǒng)同步錄入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)月結(jié)后數(shù)據(jù)核對將三月份已發(fā)生的增量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入或補錄入SAP測試系統(tǒng)三月份后續(xù)發(fā)生的業(yè)務(wù)應(yīng)在相近的時間內(nèi)錄入新老系統(tǒng)（建議不超過一天）三月份數(shù)據(jù)錄入完畢之后各條線禁止再往SAP測試系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù)三月份數(shù)據(jù)錄入完畢之后（財務(wù)為三月份月結(jié)完畢后），各條線應(yīng)對新老系統(tǒng)出具的報表進行仔細核對核對時如發(fā)現(xiàn)問題則應(yīng)盡快提報，由數(shù)據(jù)顧問主導(dǎo)進行排查，直至核對正確抽取一個項目正式遷移數(shù)據(jù)增量收集數(shù)據(jù)試導(dǎo)入導(dǎo)入前確認正式導(dǎo)入導(dǎo)入后確認在第一輪通過驗證數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行增量收集數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換規(guī)則與第一輪相同數(shù)據(jù)核對無誤后，數(shù)據(jù)收集人將正式數(shù)據(jù)交由相關(guān)條線領(lǐng)導(dǎo)審核并簽字確認提交至FTP的數(shù)據(jù)經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認后作為最終上線數(shù)據(jù)在生產(chǎn)機服務(wù)器拷貝一個和生產(chǎn)機相同配置的client數(shù)據(jù)收集人在模擬環(huán)境進行數(shù)據(jù)的導(dǎo)入并進行核對簽字確認后的正式數(shù)據(jù)由數(shù)據(jù)顧問從FTP下載后導(dǎo)入正式系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入正式系統(tǒng)后數(shù)據(jù)收集人員同樣應(yīng)按照數(shù)據(jù)導(dǎo)入后核對方法進行數(shù)據(jù)核對，核對無誤后確認目錄1XX公司簡介2中糧置地ERP系統(tǒng)實施建議方案3ERP實施策略及方法4房地產(chǎn)ERP實施案例分享5系統(tǒng)業(yè)務(wù)場景演示世茂集團世茂集團ERP項目目標-“雙塔1000”計劃世茂集團與SAP攜手，通過業(yè)務(wù)流程再造、資源整合、管理創(chuàng)新、著眼于未來，使管理信息化成為行業(yè)的引領(lǐng)者，同時成為企業(yè)核心競爭力之一，支撐集團年銷售額達到千億規(guī)模和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。降低經(jīng)營風(fēng)險控制成本/費用提升總體管控能力提高盈利能力支持千億規(guī)模穩(wěn)健發(fā)展持續(xù)、高速增長世茂集團ERP建設(shè)歷程2015.8~2016.3823推廣813試點實施813推廣、新功能實施823ERP實施2013.3~2014.12012.6~2013.2813住宅試點813住宅推廣2013.6~2014.1813境外公司2013.10~2014.1813酒店2015.4～

2015.8823試點業(yè)務(wù)小閉環(huán)功能業(yè)務(wù)全閉環(huán)功能全集團（813/823）一體化1.2期2013年運維2014年運維2期1.1期世茂集團SAP管理信息化平臺產(chǎn)品框架審批業(yè)務(wù)平臺BPMSAP客戶機/服務(wù)器FI財務(wù)會計CO管理會計CM資金管理PS項目管理WF工作流SAP行業(yè)解決方案MM物料管理HR人力資源SD銷售與分銷PP生產(chǎn)計劃QM質(zhì)量管理PM設(shè)備管理