【S環(huán)保公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題及優(yōu)化建議分析（定量論文）16000字】

目錄IS環(huán)保公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題及完善對(duì)策研究12051第一章緒論 138561.1研究背景與意義 1135471.1.1研究背景 1154491.1.2研究意義 171021.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1135471.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀 2154491.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 2135471.2.3研究述評(píng) 314962第2章相關(guān)概念與基本理論 535482.1相關(guān)概念 547362.1.1激勵(lì)的概念 580942.1.2激勵(lì)機(jī)制的概念 582152.2理論基礎(chǔ) 6318392.2.1馬斯洛的需求層次理論 638002.2.2赫茨伯格的雙因素理論 6246232.2.3弗洛姆的期望理論 655932.2.4亞當(dāng)斯的公平理論 727645第3章S環(huán)保公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題 8265213.1公司概況 8318393.1.1公司介紹 838003.1.2組織結(jié)構(gòu) 838003.1.3員工結(jié)構(gòu) 941863.227386S環(huán)保公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析 9112073.2.1薪酬福利現(xiàn)狀 1055393.2.2績(jī)效考核現(xiàn)狀 11320563.2.3員工培訓(xùn)現(xiàn)狀 1264423.2.4職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 12181003.2.5企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀 1334933.3S環(huán)保公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題 1338683.3.1薪酬分配制度問(wèn)題 14309823.3.2績(jī)效考核體系問(wèn)題 14237503.3.3員工晉升機(jī)制問(wèn)題 14183633.3.4員工培訓(xùn)機(jī)制問(wèn)題 1551683.3.5企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題 1522271第4章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問(wèn)題的成因分析 16259784.1薪酬制度缺乏科學(xué)性 1617934.2績(jī)效考核制度不公平 1616594.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確 16151234.4對(duì)員工的培訓(xùn)不重視 1798974.5忽視企業(yè)文化的建設(shè) 178315第5章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策 19131115.1合理構(gòu)建薪酬體系 1963015.1.1營(yíng)造公平的薪酬環(huán)境 19299625.1.2構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu) 19188355.2健全績(jī)效考評(píng)制度 1980585.2.1明確績(jī)效考評(píng)的步驟 19124015.2.2優(yōu)化績(jī)效考評(píng)的方法 20240575.3拓寬職業(yè)發(fā)展空間 20109535.3.1建立人才橫向流通機(jī)制 2082135.3.2建立人才雙通道晉升機(jī)制 21228245.4健全公司培訓(xùn)制度 2177985.4.1改變員工培訓(xùn)觀念 2127265.4.2完善公司培訓(xùn)體系 22104285.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 2286335.5.1建立以人為本的觀念 2229295.5.2建立企業(yè)文化建設(shè)方案 229457第6章結(jié)論 235736參考文獻(xiàn) 24第1章緒論第一章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程逐步加快的背景下，生產(chǎn)技術(shù)也在飛速進(jìn)步。無(wú)論是全球市場(chǎng)還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其競(jìng)爭(zhēng)都在不斷加劇，最本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)是優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資本被稱為第一資源，是影響企業(yè)發(fā)展的眾多因素中的關(guān)鍵組成部分。公司對(duì)優(yōu)秀人才的科學(xué)管理，不僅可以提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可以引進(jìn)更多的優(yōu)秀人才為自己工作。在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的背景下，知識(shí)經(jīng)濟(jì)正逐步向國(guó)際化方向發(fā)展。技術(shù)已成為公司生產(chǎn)過(guò)程中的決定性因素。當(dāng)人力資本成為公司的第一資源時(shí)，S環(huán)保等國(guó)內(nèi)企業(yè)在建設(shè)階段都受到了一定的沖擊。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去的物質(zhì)資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源的競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)該采取什么樣的激勵(lì)手段為企業(yè)吸引和留住人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中的生存和發(fā)展，促進(jìn)公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，提高公司的活力，這已成為當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)迫切需要解決的問(wèn)題。1.1.2研究意義（1）理論意義。在激勵(lì)機(jī)制的研究方面，與國(guó)外相比，我國(guó)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的研究起步較晚，研究還存在許多不足，還沒(méi)有比較完善的體系。因此，在優(yōu)化S環(huán)保激勵(lì)機(jī)制時(shí)，可以充分借鑒國(guó)外的激勵(lì)理論，根據(jù)S環(huán)保員工的具體特點(diǎn)，具體分析員工的不滿情緒和實(shí)際需要的激勵(lì)措施，從而找到適合S環(huán)保公司員工的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。研究成果可以進(jìn)一步豐富國(guó)內(nèi)人力資源管理系統(tǒng)理論，是對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)管理理論的重要完善。（2）現(xiàn)實(shí)意義。本文以S環(huán)保公司員工激勵(lì)為研究對(duì)象，建立了一套符合公司現(xiàn)狀和人才發(fā)展要求的激勵(lì)體系，幫助員工樹立自我監(jiān)督意識(shí)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終在內(nèi)部建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。另外，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的分析有助于指導(dǎo)公司建立考核、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、員工福利、社會(huì)保險(xiǎn)和培訓(xùn)制度，充分挖掘員工的積極性和主動(dòng)性。在一定意義上可以提高公司的工作效率和工作效率，對(duì)S環(huán)保公司的可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀NitinNohria將員工分為不同的類型，并認(rèn)為不同類型的員工有不同的需求應(yīng)該用采用不同的激勵(lì)措施，比如說(shuō)知識(shí)型員工更期望提升自己的學(xué)習(xí)技能。BebehukL著重研究激勵(lì)因素，大體有：對(duì)未來(lái)的憧憬、自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)、參與公司決策的機(jī)率、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)文化、升職的機(jī)會(huì)等。通過(guò)Thomas的研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)某種行為正確時(shí)，組織對(duì)該種行為采取積極措施加以鼓勵(lì)，會(huì)促使人們往正確的方向發(fā)展，當(dāng)某種行為錯(cuò)誤時(shí)，利用懲罰等手段對(duì)該行為進(jìn)行遏制，可以避免人們繼續(xù)開展錯(cuò)誤行為，從而改善消極狀態(tài)，進(jìn)而有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Ashraf認(rèn)為當(dāng)員工感覺(jué)所定目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，這時(shí)候目標(biāo)也就失去了激勵(lì)員工的作用。Jerez則認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該激勵(lì)引導(dǎo)員工行為往好的方向發(fā)展，這樣才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。Lynch激勵(lì)可以對(duì)任何員工起到作用，通過(guò)激勵(lì)，員工會(huì)有不同的表現(xiàn)，同時(shí)激勵(lì)到位的話，員工可以將能力的90%發(fā)揮出來(lái)，相反沒(méi)有得到激勵(lì)的員工可以只能將能力的30%發(fā)揮出來(lái)。在外貿(mào)企業(yè)中，員工一般具有專業(yè)的知識(shí)，可以說(shuō)是知識(shí)型的員工，因此國(guó)外學(xué)者在對(duì)外貿(mào)企業(yè)管理研究時(shí)，對(duì)知識(shí)型員工也做了比較多的研究。MahanTamp認(rèn)為知識(shí)型員工相對(duì)于物質(zhì)方面的需求來(lái)說(shuō)，更注重個(gè)人成長(zhǎng)的需求，個(gè)人成長(zhǎng)的需求在整個(gè)激勵(lì)因素總量中占據(jù)著很大的比例，而物質(zhì)方面的激勵(lì)占比還不到10%。HackmanJR等學(xué)者對(duì)激勵(lì)因素進(jìn)行研究，將激勵(lì)因素主要分為：薪酬因素、環(huán)境因素、個(gè)人成長(zhǎng)因素、發(fā)展前景因素，其中發(fā)展前景占據(jù)著最大的比重。1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀陳能浩（2015）意在通過(guò)研究外貿(mào)員工的特征，并根據(jù)當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，從四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建合理的激勵(lì)機(jī)制，這四個(gè)方面分別是：?jiǎn)T工薪酬、績(jī)效考核、個(gè)人發(fā)展前景以及企業(yè)文化。萬(wàn)姣（2016）則從個(gè)性特征和工作特征兩個(gè)方面對(duì)知識(shí)型員工的特征進(jìn)行了描述。在個(gè)性特征方面主要從較高的認(rèn)知能力、高度的自主性和獨(dú)立性、注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、流動(dòng)傾向高等幾個(gè)方面描述；而在工作特征方面則指出知識(shí)型員工作具有創(chuàng)造性，因此工作過(guò)程和成果難以直接測(cè)量和評(píng)估。毛瑞林（2019）認(rèn)為與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工有著自身的心理與行為特征，包括綜合素質(zhì)水平較高、自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)、創(chuàng)造性和自主性高、個(gè)性強(qiáng)烈，藐視權(quán)威、工作成果評(píng)估較大等。賈聰（2017）提出了在企業(yè)中人力資源管理的重要性，激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的重要性，企業(yè)采取有效的激勵(lì)手段可以提高員工的凝聚力，提高工作的效率，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。楊春蕊（2017）提出企業(yè)應(yīng)該注重員工個(gè)人發(fā)展的要求，從以下方面對(duì)員工有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)：薪酬福利方面、員工培訓(xùn)方面、績(jī)效考核方面以及個(gè)人發(fā)展方面，從而提高員工工作熱情，最大限度的激發(fā)員工的潛能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。馬強(qiáng)（2017）根據(jù)管理學(xué)中的激勵(lì)理論，并結(jié)合銷售組織的特征，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制在組織建設(shè)中的重要作用，提出在企業(yè)中應(yīng)該完善激勵(lì)機(jī)制，利用有效的激勵(lì)最大限度的提高員工工作熱情，進(jìn)而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展。周益紅（2017）認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從完善體系、環(huán)境、制度以及監(jiān)督等方面來(lái)保障激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，從而促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。王彬（2018）通過(guò)對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的重要性，提出企業(yè)應(yīng)該注重員工激勵(lì)問(wèn)題，并對(duì)員工滿意度的提高問(wèn)題進(jìn)行了研究，通過(guò)具體的案例分析，找到員工不滿意的方面，員工不滿意的方面就是企業(yè)需要改善的地方，也是企業(yè)進(jìn)行有效激勵(lì)需要參考的重點(diǎn)，只有充分了解員工的具體需求，根據(jù)員工的需求采取相關(guān)的激勵(lì)措施才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的最佳效果。陳傳鳳（2018）通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、員工訪談和實(shí)地調(diào)查的方式了解了S公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題與不足，總結(jié)出了員工滿意度不高、人力資源效能不能充分發(fā)揮的原因，根據(jù)問(wèn)題，提出了優(yōu)化S公司激勵(lì)機(jī)制的方案建議，從而提升員工工作積極性、有效發(fā)揮人力資源效能，促進(jìn)公司穩(wěn)定快速發(fā)展起到積極作用，并且為了保障相關(guān)激勵(lì)措施的實(shí)施，還應(yīng)該優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、工作流程以及信息平臺(tái)等配套保障措施。張琳（2018）提出構(gòu)建完善的激勵(lì)機(jī)制可以不斷提高員工的工作積極性，同時(shí)增強(qiáng)員工的歸屬感和榮譽(yù)感，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展，因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合員工的實(shí)際需求，找到合理有效的激勵(lì)機(jī)制，最大限度的激發(fā)出員工的能力，推動(dòng)著企業(yè)不斷發(fā)展、不斷進(jìn)步。劉鐵盈（2019）、馬明茜（2019）、劉巖巖（2019）等對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工、公司基層員工、初創(chuàng)公司核心員工的激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，歸結(jié)出組織的穩(wěn)定性不夠、激勵(lì)的公平性欠缺、管理制度的科學(xué)性和適用性不強(qiáng)等問(wèn)題，并給出了針對(duì)性的優(yōu)化方案。因此，如果企業(yè)想制定科學(xué)、合理的激勵(lì)政策，必須首先調(diào)查清楚員工的實(shí)際需求，弄清楚員工的滿意度，從不同方面提出有效的激勵(lì)措施。1.2.3研究述評(píng)一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期健康發(fā)展，就必須要建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必要認(rèn)真學(xué)習(xí)優(yōu)秀的激勵(lì)理論，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，只有這樣才能制定出切合實(shí)際的有效的激勵(lì)機(jī)制。人是一個(gè)企業(yè)的核心，尤其是優(yōu)秀的人才，企業(yè)的發(fā)展依托于員工的工作情況。因此，每一個(gè)企業(yè)都需要重視員工激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該先進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，充分了解當(dāng)前企業(yè)的情況和員工的實(shí)際需求，依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，找到有針對(duì)性的激勵(lì)措施，從而最大限度的激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的良性發(fā)展。在激勵(lì)機(jī)制的研究方面，相對(duì)于國(guó)外來(lái)說(shuō)，我國(guó)對(duì)其的研究起步較晚，其研究中還存在著很多的不足之處，也沒(méi)有形成比較完善的體系。所以，在優(yōu)化S環(huán)保公司激勵(lì)機(jī)制時(shí)，可以充分參考國(guó)外的激勵(lì)理論，并根據(jù)S環(huán)保公司員工的具體特征，具體分析員工不滿意的地方以及實(shí)際需求的激勵(lì)措施，從而找到適合S環(huán)保公司員工的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，促使企業(yè)健康發(fā)展。并且對(duì)S環(huán)保公司激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化研究，可以為我國(guó)其他同類企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立提供經(jīng)驗(yàn)，為我國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展添磚添瓦。第2章相關(guān)概念與基本理論第2章相關(guān)概念與基本理論2.1相關(guān)概念2.1.1激勵(lì)的概念所謂激勵(lì)，是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)勵(lì)形式和工作環(huán)境，通過(guò)相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲方法，借助信息交流，對(duì)公司人員的行為進(jìn)行引導(dǎo)、保持和歸化，以更好地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)個(gè)人和公司目標(biāo)。大量的專業(yè)人士都指出了自己對(duì)激勵(lì)概念的理解。其中最典型的是國(guó)外著名學(xué)者史蒂芬.P.羅賓斯，他對(duì)激勵(lì)的定義是：激勵(lì)是用不斷的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這種努力是建立在滿足員工某種需要的基礎(chǔ)上的。我們之所以使用激勵(lì)，是為了提高個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大限度地體現(xiàn)個(gè)人智慧和潛在能力的過(guò)程。在公司管理過(guò)程中，激勵(lì)就是根據(jù)個(gè)人行為規(guī)律，通過(guò)一系列符合個(gè)人行為規(guī)律的方式，充分體現(xiàn)一線員工的積極性和主動(dòng)性。這是為了確保個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無(wú)論是哪門學(xué)科，動(dòng)機(jī)都是一個(gè)非常關(guān)鍵的研究?jī)?nèi)容。在人事管理過(guò)程中，激勵(lì)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。專家們將心理學(xué)與心理學(xué)中激勵(lì)問(wèn)題的分析相結(jié)合。在管理領(lǐng)域，這里所說(shuō)的激勵(lì)，是指公司通過(guò)相關(guān)的行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲手段，通過(guò)信息交流，建立相關(guān)的外部獎(jiǎng)勵(lì)和工作環(huán)境，引導(dǎo)、維護(hù)和規(guī)劃公司人員的行為，為了更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的目標(biāo)。2.1.2激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)機(jī)制是指運(yùn)用具體的方法和管理制度，使員工愿意為企業(yè)或組織做出最大的努力。”“激勵(lì)機(jī)制”是激勵(lì)主體（企業(yè)或組織）與激勵(lì)對(duì)象（個(gè)人）之間相互制約、相互促進(jìn)的總和。激勵(lì)機(jī)制是指運(yùn)用具體的方法和管理制度，使員工愿意為企業(yè)或組織做出最大的努力。激勵(lì)機(jī)制”是激勵(lì)主體（企業(yè)或組織）與激勵(lì)對(duì)象（個(gè)人）之間相互制約、相互促進(jìn)的總和。激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)是激勵(lì)員工的積極性。通過(guò)一整套的管理、運(yùn)作、實(shí)施和控制，在尊重員工個(gè)人需求的基礎(chǔ)上，采取多種方式，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中，調(diào)動(dòng)員工的積極性，滿足個(gè)人需求。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織或企業(yè)有兩種作用。一是鼓勵(lì)組織。當(dāng)員工的行為符合組織的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制不斷強(qiáng)化和重復(fù)，組織將繼續(xù)強(qiáng)大并保持長(zhǎng)期發(fā)展；另一方面，削弱了組織，由于激勵(lì)機(jī)制不完善或激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用不可行，會(huì)抑制或削弱員工的積極性，不利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)不同的職能和目標(biāo)，激勵(lì)機(jī)制可以分為不同的類型。最常見(jiàn)的類型有：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)或績(jī)效考核激勵(lì)、精神激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展與晉升激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等2.2理論基礎(chǔ)2.2.1馬斯洛的需求層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年首次提出需要層次理論。該理論將需要分為五個(gè)層次：生理、安全、社會(huì)互動(dòng)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。人的需求是從低層次到高層次逐漸滿足需求的過(guò)程，是組織研究動(dòng)機(jī)中應(yīng)用最為廣泛的理論。其中，生理和安全需求屬于低層次需求，社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)屬于高層次需求。根據(jù)激勵(lì)機(jī)制的形成過(guò)程，人們首先滿足現(xiàn)階段最迫切的需求，如衣食住行等基本生理需求。當(dāng)這些需求得到滿足時(shí)，將不會(huì)起到激勵(lì)作用；人們會(huì)尋找高層次的需求，在滿足新需求的動(dòng)力中，通過(guò)自己的行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的需求。當(dāng)然，這五個(gè)層次的需求并不是完全分開的。人們可能同時(shí)有多種需求，其中一種總是起主導(dǎo)作用。當(dāng)然，人的需要也會(huì)受到外部因素的影響，如環(huán)境、行業(yè)等，也會(huì)受到內(nèi)部因素的影響，如年齡、情感、文化程度等。因此，管理者在考慮員工的需要時(shí)，應(yīng)該綜合考慮各種影響因素，找出現(xiàn)階段不同員工最迫切的需求，制定有針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制。2.2.2赫茨伯格的雙因素理論美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出了雙因素理論，該理論最重要的貢獻(xiàn)就是將工作條件分為保健因素和激勵(lì)因素，因此又稱為激勵(lì)-保健因素理論。保健因素是一個(gè)人開展工作的必要因素，如工資、工作環(huán)境等，當(dāng)這些因素缺乏時(shí)，就會(huì)引起員工的不滿；如果這些因素已經(jīng)得到滿足，則只能防止員工的不滿，再增加也不能調(diào)動(dòng)員工的積極性。激勵(lì)因素是一個(gè)人做好工作的必要條件，如晉升、價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。當(dāng)激勵(lì)因素較高時(shí)，人們會(huì)有一種滿足感；當(dāng)激勵(lì)因素缺失時(shí)，人們的滿意度會(huì)下降，但不會(huì)不滿意。2.2.3弗洛姆的期望理論期望理論最早由美國(guó)心理學(xué)家維克多·弗洛姆提出。認(rèn)為個(gè)體行為傾向的強(qiáng)弱取決于個(gè)體對(duì)行為可能結(jié)果的期望，以及結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。簡(jiǎn)單理解就是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，讓員工明確績(jī)效目標(biāo)，并采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。該理論提出了三個(gè)概念：一是期望，即員工對(duì)某一結(jié)果有報(bào)酬價(jià)值時(shí)，會(huì)關(guān)注該結(jié)果；二是方法，即員工對(duì)其工作績(jī)效與激勵(lì)之間因果關(guān)系的認(rèn)知；三是期望，這意味著個(gè)人薪酬與工作績(jī)效之間的關(guān)系，即履行承諾。2.2.4亞當(dāng)斯的公平理論公平理論也是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯1965年提出的一種社會(huì)比較理論。該理論關(guān)注薪酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工的積極影響。也就是說(shuō)，員工的投入和結(jié)果之間有一個(gè)合理的比例，不會(huì)出現(xiàn)令人失望的認(rèn)知失調(diào)?？梢钥吹?，公平其實(shí)是一種感覺(jué)。公平感的根源在于，自己的付出和回報(bào)的比例應(yīng)該與別人的相等。只要企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供合理的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判，公平感就會(huì)出現(xiàn)，公平的效果就可以得到。在公平機(jī)制的激勵(lì)下，員工會(huì)更加努力地工作，以獲得自己的回報(bào)。第3章S環(huán)保公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題3.1公司概況3.1.1公司介紹S環(huán)保公司是一家初創(chuàng)期環(huán)保公司，成立于2019年，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括環(huán)水污染治理，大氣污染治理，固體廢物治理，危險(xiǎn)廢物治理，放射性廢物治理，土壤污染治理與修復(fù)服務(wù)，污泥治理，油泥治理，湖河治理，其他污染治理，廢棄電子產(chǎn)品處理，環(huán)保材料、環(huán)保產(chǎn)品、環(huán)保設(shè)備的研發(fā)、設(shè)計(jì)、集成、銷售；環(huán)保工程總承包等。S環(huán)保公司憑借領(lǐng)先的核心技術(shù)，強(qiáng)大的研發(fā)能力，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，不斷整合和轉(zhuǎn)化適合實(shí)際應(yīng)用于治理技術(shù)和服務(wù)能力，以持續(xù)地滿足客戶發(fā)展的需要。3.1.2組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各職能部門之間的關(guān)系和職能形式。S公司設(shè)計(jì)了不同的部門，為公司建設(shè)目標(biāo)的完成提供依據(jù)。各部門承擔(dān)一定的目標(biāo)和任務(wù)，與其他職能部門合作，共同實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)過(guò)多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，當(dāng)前S公司形成了如下組織結(jié)構(gòu)，如圖3.1所示：股東會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部圖3.1S公司組織結(jié)構(gòu)圖3.1.3員工結(jié)構(gòu)截至2020年12月，S環(huán)保公司共有員工人數(shù)為62人。目前，公司的崗位結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)及學(xué)歷結(jié)構(gòu)情況如下：（1）在職人員崗位結(jié)構(gòu)表3.1S環(huán)保公司員工崗位結(jié)構(gòu)表崗位類別管理崗專業(yè)技術(shù)崗工勤崗人數(shù)61640比例9.67%25.81%64.52%表3.1的數(shù)據(jù)顯示，S環(huán)保公司管理崗員工人數(shù)為6人，占總比例的9.67%；專業(yè)技術(shù)崗的員工人數(shù)為16人，占總比例的25.81%；工勤崗的人數(shù)最多為40人，占總比例的64.52%。由此可以，由于正處在創(chuàng)業(yè)初期，受公司規(guī)模所限，S環(huán)保公司管理崗位相對(duì)較少。（2）在職人員年齡結(jié)構(gòu)表3.2S環(huán)保公司員工年齡結(jié)構(gòu)表年齡30歲以下31-35歲36-40歲45歲以上人數(shù)2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%從表3.2可以看出，目前S環(huán)保公司員工年齡結(jié)構(gòu)較為多元化，總體上有年輕化發(fā)展的趨勢(shì)。員工年齡大多不超過(guò)40歲，占總比例的90%以上。年青員工相較于年紀(jì)大的員工，工作中更具活力和熱情，但是在員工激勵(lì)方面，除了薪資福利，他們更看重職業(yè)發(fā)展情況，并且需要一定的精神激勵(lì)。（3）在職人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)表3.3S環(huán)保公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表教育程度中專及以下大學(xué)?？萍氨究拼T士研究生人數(shù)18404比例29.0365.52%6.45%從表3.3可以看出，目前S環(huán)保公司員工學(xué)歷主要集中在大學(xué)專科及本科，占總數(shù)比例的60%以上。并且從現(xiàn)有情況來(lái)看，研究生學(xué)歷的員工仍有增多的趨勢(shì)，并且這部分人大我不超過(guò)30歲，如何留住優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀技術(shù)人才的激勵(lì)活動(dòng)，是當(dāng)前必須進(jìn)一步分析的問(wèn)題。3.2S環(huán)保公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析為了深入了解當(dāng)前S環(huán)保公司的員工激勵(lì)的現(xiàn)狀，筆者對(duì)該公司員工進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，S環(huán)保公司當(dāng)前共有員工62人，包括管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、安裝運(yùn)維人員和財(cái)務(wù)后勤人員。本次調(diào)查共發(fā)放問(wèn)卷62份，回收問(wèn)卷56份，問(wèn)卷回收率為90.32%，其中有效問(wèn)卷56份，加收有效率為100%。本次調(diào)查是在獲得公司領(lǐng)導(dǎo)同意后，作者直接向公司員工發(fā)放，中間不經(jīng)手其他人員。筆者在大量閱讀有關(guān)企業(yè)人力資源管理和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，同時(shí)借鑒參考文獻(xiàn)中企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究時(shí)調(diào)查問(wèn)卷的經(jīng)典題目。結(jié)合S環(huán)保公的實(shí)際情況制作了本次的調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)卷根據(jù)馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、弗洛姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論等進(jìn)行設(shè)計(jì)，致分為S公司的薪酬福利、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化等五個(gè)方面。3.2.1薪酬福利現(xiàn)狀薪酬福利機(jī)制作為員工最關(guān)心的問(wèn)題，S環(huán)保公司的情況不容樂(lè)觀，48.21%的員工對(duì)于公司的薪酬待遇，表示了不滿意；有46.43%的員工認(rèn)為自己的工資相比較于本地區(qū)同行業(yè)同職位的工人工資要低一些。從員工的反應(yīng)中，可以看出S環(huán)保公司的薪酬福利制度肯定存在某些問(wèn)題，公司現(xiàn)行的薪酬福利制度不能符合所有員工的需求，公司的平均工資水平低于市場(chǎng)平均水平的客觀事實(shí)充分展露出來(lái)。圖3.2員工對(duì)薪酬制度滿意度圖3.3員工工資與本地同行業(yè)同職位工資比較情況3.2.2績(jī)效考核現(xiàn)狀對(duì)于公司績(jī)效考核機(jī)制的調(diào)查結(jié)果，只有33.93%的員工認(rèn)為績(jī)效方法科學(xué)，對(duì)考核制度表示滿意，而有接近37.5%的員工認(rèn)為，公司的績(jī)效考核制度并不合理，考核制度以及考核中均存在不合理，不公平的現(xiàn)象，不能夠準(zhǔn)確衡量員工的工作效能，這說(shuō)明S環(huán)保公司的績(jī)效考核機(jī)制并不完善，員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果并不認(rèn)同，有待今后改進(jìn)。圖3.4員工對(duì)公司績(jī)效考核制度的滿意度3.2.3員工培訓(xùn)現(xiàn)狀對(duì)于員工對(duì)培訓(xùn)制度滿意度的調(diào)查結(jié)果，有32.14%的員工對(duì)公司的員工培訓(xùn)制度表示滿意，認(rèn)為公司完成了對(duì)員工的培訓(xùn)責(zé)任，有28.57%的員工對(duì)公司的員工培訓(xùn)制度基本滿意，有39.28%的員工對(duì)公司的員工培訓(xùn)制度，表示不滿意，認(rèn)為公司的培訓(xùn)制度不到位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能將自己的工作技能培訓(xùn)到符合崗位需求。圖3.5員工對(duì)培訓(xùn)制度滿意度的調(diào)查3.2.4職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)于員工對(duì)晉升制度滿意度的調(diào)查結(jié)果，有23.21%的員工認(rèn)為公司的晉升通道是通暢的，只要努力工作就能得到提升，有39.29%的員工認(rèn)為晉升通道比較通暢，只有努力工作，還得業(yè)績(jī)突出，才有可能得到晉升，有37.5%的員工認(rèn)為公司的晉升通道不通暢，本來(lái)機(jī)會(huì)就很少，還存在不公平現(xiàn)象。圖3.6員工對(duì)晉升制度滿意度的調(diào)查3.2.5企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀對(duì)于員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)滿意度的調(diào)查結(jié)果，有28.57%的員工對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)情況滿意，認(rèn)為公司比較重視企業(yè)文化建設(shè)，有30.36%的員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)情況基本滿意，有42.17%的員工對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)情況不滿意，認(rèn)為公司過(guò)度重視經(jīng)濟(jì)效益，不重視企業(yè)文化建設(shè)。圖3.7員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)滿意度的調(diào)查3.3S環(huán)保公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題3.3.1薪酬分配制度問(wèn)題通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，S環(huán)保公司有48.21%的員工對(duì)現(xiàn)行的薪酬制度表示不滿，46.43%的員工認(rèn)為自己的工資水平低于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)平均水平。說(shuō)明S環(huán)保公司現(xiàn)行的薪酬分配制度存在很大問(wèn)題。S環(huán)保公司員工工資的組成為固定工資、津貼補(bǔ)貼、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，年終獎(jiǎng)金。固定工資主要與員工工齡相關(guān)，隨著工齡增加，每年提高一次，根據(jù)公司業(yè)績(jī)情況，每年工資提高大約在10%左右；津貼補(bǔ)貼包括伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、話費(fèi)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼，這一部分基本是固定不變的；績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是拉開工資差距的主要部分，這部分主要跟個(gè)人當(dāng)年的工作業(yè)績(jī)相關(guān)，根據(jù)公司規(guī)定，當(dāng)月發(fā)放當(dāng)月業(yè)務(wù)提成的一半，其余部分根據(jù)年終總業(yè)務(wù)完成情況，按比例發(fā)放剩余的業(yè)務(wù)提成。年終獎(jiǎng)是根據(jù)公司全年業(yè)績(jī)完成情況，按照職務(wù)級(jí)別公司平均發(fā)放年終獎(jiǎng)。事實(shí)上，S環(huán)保公司的工資制度存在以下幾個(gè)問(wèn)題:（1）公司整體的工資水平偏低，低于市場(chǎng)同行業(yè)者平均水平。（2）公司的固定工資提升、年終獎(jiǎng)發(fā)放制度上過(guò)于平均化，無(wú)論員工干多干少年終獎(jiǎng)都一樣，無(wú)論干好干壞，每年工資提升都一樣。這讓業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，工作突出的員工感到不公平，工作積極性會(huì)有一定打擊。3.3.2績(jī)效考核體系問(wèn)題經(jīng)過(guò)調(diào)查，有37.5%的員工對(duì)績(jī)效考核制度表示不滿，他們認(rèn)為在績(jī)效考核制度上存在不合理、不公平的現(xiàn)象。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果，S環(huán)保公司是在考核結(jié)束后，在全體會(huì)議上直接公開，有些員工對(duì)于考核結(jié)果不滿意，卻沒(méi)有有效的途徑來(lái)進(jìn)行申訴，忽視了績(jī)效結(jié)果的反饋，績(jī)效考核工作的改進(jìn)無(wú)從談起。對(duì)公司而言，員工績(jī)效考核機(jī)制的構(gòu)建是約束與激勵(lì)的結(jié)合。假設(shè)公司能夠合理使用，就能夠規(guī)范員工的正?；顒?dòng)，引導(dǎo)員工不斷提高績(jī)效。但現(xiàn)在公司的考核并沒(méi)有體現(xiàn)出自身的效果，普遍反映在公司大量人員業(yè)績(jī)較好，但沒(méi)有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。不僅如此，公司還面臨著獎(jiǎng)勵(lì)不快或任務(wù)量與工資不符的情況。另外，公司的懲罰手段比較簡(jiǎn)單，假設(shè)員工工作出現(xiàn)偏差，那么就要以罰款的形式進(jìn)行處理。3.3.3員工晉升機(jī)制問(wèn)題在關(guān)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的調(diào)查中，有37.5%的員工認(rèn)為公司的晉升通道不通暢。晉升機(jī)制是指規(guī)定員工晉升的條件、方法與流程等的制度。晉升是指員工由較低層級(jí)職位上升到較高層級(jí)職位的過(guò)程，員工職位晉升的過(guò)程也是員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我價(jià)值的過(guò)程，是提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，提高員工工作熱情的重要的激勵(lì)手段。S環(huán)保公司在晉升機(jī)制設(shè)置方面，不通暢，不明確，員工職務(wù)的晉升，很大程度取決于公司管理層的主觀決定，作為普通員工不知道如何才能通過(guò)提升業(yè)務(wù)能力得到的晉升。這就導(dǎo)致員工工作熱情不高，更沒(méi)有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用?，F(xiàn)在員工在選擇工作的時(shí)候，不僅僅關(guān)注工作的薪資水平如何，而且對(duì)一項(xiàng)工作的發(fā)展前景如何十分關(guān)注。一項(xiàng)工作無(wú)論如何努力都不能得到職位的提升，工作的晉升通道不明確，都會(huì)大大降低這項(xiàng)工作對(duì)員工的吸引力。3.3.4員工培訓(xùn)機(jī)制問(wèn)題在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有39.28%的員工對(duì)公司的員工培訓(xùn)制度表示不滿意，認(rèn)為公司的培訓(xùn)制度不到位，說(shuō)明S環(huán)保公司的員工培訓(xùn)制度不健全。很明顯，S環(huán)保公司的員工對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)能力的提升非常重視，而且有很強(qiáng)的接受培訓(xùn)的欲望，希望通過(guò)公司培訓(xùn)提高個(gè)人業(yè)務(wù)能力。但是S環(huán)保公司管理層并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，仍然按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，主要包括新進(jìn)員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，三個(gè)月一次的專業(yè)技能培訓(xùn)。S環(huán)保公司由于其行業(yè)特點(diǎn)，環(huán)保產(chǎn)品更新?lián)Q代頻率高，新產(chǎn)品、新技術(shù)層出不窮，對(duì)工作人員的業(yè)務(wù)能力要求很高，工作人員需要經(jīng)常的接受培訓(xùn)，并且到實(shí)地去參加實(shí)踐才能熟練的掌握一門新技能，才能適應(yīng)工作的需要。S環(huán)保公司員工在面對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)時(shí)，沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)，往往需要很長(zhǎng)時(shí)間才能掌握一項(xiàng)新專業(yè)技能。不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，甚至?xí)绊懹脩趔w驗(yàn)，不利于公司形象提升。公司對(duì)于員工的培訓(xùn)其優(yōu)勢(shì)不僅僅是提高了員工的專業(yè)技能水平，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一家公司的發(fā)展離不開一群業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，技能水平高的員工的支持，在對(duì)外交流時(shí)，員工表現(xiàn)出的高超的專業(yè)技能水平對(duì)于提升公司形象也有很大幫助。3.3.5企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。然而，調(diào)查中卻有42.17%的員工對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)情況不滿意，這說(shuō)明S環(huán)保公司在企業(yè)文化建設(shè)方面也存在著一定的問(wèn)題。S環(huán)保公司忽視企業(yè)文化的建設(shè)，而且也無(wú)法通過(guò)企業(yè)文化來(lái)激勵(lì)員工。S環(huán)保公司的企業(yè)文化建設(shè)工作開始的較晚，大部分員工并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，更很少去主動(dòng)的了解企業(yè)文化、執(zhí)行企業(yè)文化。對(duì)于公司所提出的企業(yè)文化理念，“做本地區(qū)最好的環(huán)保企業(yè)”，多數(shù)員工也不了解其背后的深刻含義是什么，他們認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是公司的事情，與個(gè)人工作沒(méi)有關(guān)系。這也說(shuō)明公司的企業(yè)文化并沒(méi)有發(fā)揮作用，這說(shuō)明企業(yè)文化并沒(méi)有融入到他們的工作中，而且企業(yè)文化在引導(dǎo)員工行為、推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用沒(méi)有完全體現(xiàn)。第4章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問(wèn)題的成因分析第4章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問(wèn)題的成因分析4.1薪酬制度缺乏科學(xué)性S環(huán)保公司由于成立時(shí)間較短，并且成立初期公司管理層多是專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域出身，對(duì)于人力資源管理缺乏一定的經(jīng)驗(yàn)。在薪酬制度的制定過(guò)程中，起初是模仿其他私營(yíng)企業(yè)的個(gè)人經(jīng)營(yíng)管理模式，雖然近年來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展，在體制和運(yùn)行機(jī)制方面進(jìn)行了一些調(diào)整，但是從公司整體來(lái)看，仍是以個(gè)人經(jīng)營(yíng)管理模式為主，所采用傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。此外，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于S環(huán)保公司正處于創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)初期將資金大量投入到企業(yè)的發(fā)展中，因此，給予員工物質(zhì)激勵(lì)水平的資金相對(duì)較少，這導(dǎo)致當(dāng)前公司的薪酬水平低于當(dāng)?shù)仄骄健?.2績(jī)效考核制度不公平結(jié)合績(jī)效考核相關(guān)理論、問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果以及與公司管理層人員的溝通，S環(huán)保公司的績(jī)效考評(píng)體系不夠客觀公正，受到考核人員主觀思想影響的問(wèn)題明顯。而且客觀指標(biāo)過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能完整的反映員工真實(shí)的工作業(yè)績(jī)，所以這種考核體系得不到所有員工的認(rèn)可。而亞當(dāng)斯的公平理論和羅伯斯·豪斯的激勵(lì)力量理論指出，考評(píng)不能保證客觀性和公平性，將會(huì)使員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，這時(shí)候的考核將會(huì)弊大于利，不公平的考評(píng)結(jié)果將嚴(yán)重打擊員工的工作積極性。此外，通過(guò)訪談發(fā)現(xiàn)，S環(huán)保公司的信息傳達(dá)方向僅是單向的由上至下傳播，在整個(gè)考評(píng)的過(guò)程中，存在著早期與后期溝通不足的問(wèn)題，也存在著考核者與被考核者之間溝通不足的問(wèn)題。在制定前期目標(biāo)時(shí)，員工的直接上級(jí)根據(jù)公司規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)簡(jiǎn)單分解，與員工缺乏有效的溝通，導(dǎo)致對(duì)員工評(píng)價(jià)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)程度低。挫敗了勞動(dòng)的積極性，甚至出現(xiàn)了反抗，也為以后出現(xiàn)異議的結(jié)果留下了伏筆。考核后，上級(jí)主管簡(jiǎn)單公布考核分?jǐn)?shù)，扣除員工的績(jī)效獎(jiǎng)金，不通過(guò)績(jī)效反饋指出員工不足，容易導(dǎo)致對(duì)立情緒。就S環(huán)保公司現(xiàn)行的考核制度而言，很難達(dá)到動(dòng)員員工、提高工作積極性的目的。4.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確順暢、完善的職業(yè)道路是員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的必要條件。然而，通過(guò)調(diào)查得知目前S環(huán)保公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確、員工晉升路徑非常狹窄，其現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展渠道給員工的發(fā)展設(shè)置了巨大的障礙。第一，企業(yè)目前的管理水平粗放，只有高層次和低層次，層級(jí)跨度過(guò)大，高層員工數(shù)量很少，低層次員工晉升為高層員工的希望渺茫。這種情況使得一些年輕員工，尤其是那些有著較高職業(yè)抱負(fù)的年輕員工，在企業(yè)中看不到自己的職業(yè)發(fā)展希望，造成了員工流失，即使沒(méi)有流失，也出現(xiàn)了過(guò)度和工作怠慢的情況。第二，用人方式簡(jiǎn)單。S環(huán)保公司的員工晉升主要依靠企業(yè)負(fù)責(zé)人的直接決策，依靠企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)員工的個(gè)人主觀評(píng)價(jià)做出決策。缺乏對(duì)員工個(gè)人的綜合評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)。主觀意識(shí)太強(qiáng)，人力資源的作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮。在用人過(guò)程中容易造成決策失誤，有的被提拔的人不能勝任崗位要求，有的優(yōu)秀人才不能重用。第三，領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)較少。由于S環(huán)保公司屬于初業(yè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)崗位數(shù)量較少，雖然將選拔一些骨干員工作為后備干部進(jìn)行培訓(xùn)和管理，但這些骨干員工在崗位上和普通員工一樣，工資待遇沒(méi)有調(diào)整和提高，激勵(lì)力度不夠。第四，職務(wù)設(shè)置不科學(xué)。適用范圍太窄，只針對(duì)管理人員，沒(méi)有相應(yīng)的技術(shù)人員、銷售人員或其他人員的晉升渠道，使這些崗位的員工找不到職業(yè)發(fā)展的方向。4.4對(duì)員工的培訓(xùn)不重視S環(huán)保公司的管理者簡(jiǎn)單的認(rèn)為，培訓(xùn)是公司的一種成本支出，而非投資，能省則省，意識(shí)不到培訓(xùn)對(duì)公司發(fā)展的重要作用。主要表現(xiàn)在:一是培訓(xùn)認(rèn)知不夠。比如，從崗前培訓(xùn)的角度來(lái)看，S環(huán)保公司對(duì)這方面并不太重視。在試用期內(nèi)，人力資源經(jīng)理只為其講解規(guī)章制度和基本程序，沒(méi)有開展有效的培訓(xùn)活動(dòng)，導(dǎo)致人員不能迅速適應(yīng)崗位要求。二是培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)。企業(yè)制定的培訓(xùn)計(jì)劃沒(méi)有針對(duì)性，沒(méi)有遵循因地制宜、因人而異的原則。S環(huán)保公司開展的培訓(xùn)活動(dòng)內(nèi)容一般都是公司運(yùn)作、資本運(yùn)作、公司管理等，幾乎沒(méi)有針對(duì)崗位需求進(jìn)行的技術(shù)培訓(xùn)。三是培訓(xùn)工作缺少高效管理。在培訓(xùn)階段，對(duì)參加培訓(xùn)的員工的管理沒(méi)有得到很好的落實(shí)。在教學(xué)過(guò)程中，員工紀(jì)律不嚴(yán)，有的員工參加培訓(xùn)活動(dòng)的積極性不高，在教學(xué)期間注意力不集中，筆記不認(rèn)真，經(jīng)常耳語(yǔ)，有的員工無(wú)故不參加培訓(xùn)活動(dòng)。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，上述員工都應(yīng)按公司規(guī)定進(jìn)行處理的，但平時(shí)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)的不重視，通常遇到這種情況通常都是睜一只眼閉一只眼。此外，對(duì)后續(xù)培訓(xùn)結(jié)果的觀察，企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)集中跟蹤管理，培訓(xùn)情況無(wú)法客觀評(píng)價(jià)?？傮w來(lái)看，公司的人才培養(yǎng)意識(shí)不強(qiáng)，缺乏健全的培訓(xùn)制度，造成員工培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)到提高人才素質(zhì)和能力的最終目標(biāo)，顯然無(wú)法達(dá)到較好的正向激勵(lì)效果。4.5忽視企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要理念和行為。它包括文化理念、價(jià)值理念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、文化氛圍、企業(yè)產(chǎn)品等，其中價(jià)值取向是最重要的組成部分。公司的共同理念定義了未來(lái)發(fā)展的價(jià)值趨勢(shì)，使公司員工能夠判斷對(duì)事物的認(rèn)知，限制自己的行為。以人為本的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力，使內(nèi)部員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，體現(xiàn)出強(qiáng)烈的激勵(lì)效應(yīng)，解決存在的問(wèn)題，最終幫助企業(yè)樹立良好的外部形象。然而，S環(huán)保公司在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把大部分的時(shí)間和精力放在市場(chǎng)開發(fā)和業(yè)務(wù)開發(fā)活動(dòng)上，卻忽視了公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，使文化建設(shè)相對(duì)落后。這樣一來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只研究如何在短期內(nèi)拓展市場(chǎng)、提高用戶滿意度，導(dǎo)致基于企業(yè)文化的發(fā)展愿景無(wú)法體現(xiàn)自身的激勵(lì)效果。在激勵(lì)效果降低的情況下，公司內(nèi)部人員的滿意度和歸屬感也會(huì)降低，必然導(dǎo)致員工流失。第5章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策第5章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策5.1合理構(gòu)建薪酬體系5.1.1營(yíng)造公平的薪酬環(huán)境公司薪酬程序的公平性關(guān)系到內(nèi)部員工的公平意識(shí)、激勵(lì)活動(dòng)、薪酬機(jī)制與公司績(jī)效能否建立良性循環(huán)的過(guò)程。構(gòu)建公平的薪酬機(jī)制，關(guān)鍵在于能否根據(jù)人員的層次，科學(xué)地確定相應(yīng)的薪酬分配機(jī)制，并運(yùn)用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)活動(dòng)，從而優(yōu)化分配機(jī)制，從而滿足公司人員漸變的需要。同樣，對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)估。在程序方面，要防止評(píng)價(jià)活動(dòng)中重面子、重人情的情況，使評(píng)價(jià)過(guò)程缺乏真實(shí)性。通過(guò)提高公平感，內(nèi)部員工可以以更積極的態(tài)度對(duì)待管理者和公司。公司在確定薪酬機(jī)制時(shí)，應(yīng)將程序公平作為原則之一，認(rèn)識(shí)到公平是最關(guān)鍵的組成部分。5.1.2構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)公司員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。因此，確定薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬制度中最關(guān)鍵的部分。S環(huán)保公司在確定薪酬水平的過(guò)程中，需要根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)和任務(wù)，以及當(dāng)?shù)氐娜肆r(jià)格，制定科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，提高內(nèi)部人員參與的積極性和主動(dòng)性。以下是必須充分考慮的因素：1.工作量。根據(jù)不同崗位的不同，研究相應(yīng)的工作量，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，采用一崗一薪、易崗易薪的制度，根據(jù)人員的工作情況明確薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)基于工作評(píng)價(jià)的工作特點(diǎn)。2.按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，不同崗位職責(zé)不同。職位越高，責(zé)任越重，薪水越高。3.如果員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)，他們將更熟悉公司的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)施。按工作年限確定階梯式工齡工資，有利于增強(qiáng)員工的歸屬感，留住優(yōu)秀人才，保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，最大限度地減少不利于公司正常經(jīng)營(yíng)的因素。4.在確定企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，必須調(diào)查地區(qū)級(jí)和行業(yè)級(jí)公司的市場(chǎng)薪酬，充分考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和物價(jià)水平，使員工薪酬既能滿足生活需要，又有一定的盈余。只有這樣，他們才能提高參與的積極性。5.2健全績(jī)效考評(píng)制度5.2.1明確績(jī)效考評(píng)的步驟績(jī)效考核是組織達(dá)成目標(biāo)的一種控制程序，有一套基本的流程步驟，S環(huán)保公司在制定績(jī)效考評(píng)制度，要根據(jù)以下流程進(jìn)行：第一、要確立績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估績(jī)效的實(shí)施過(guò)程，目的是監(jiān)督績(jī)效的完成情況，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的原則是要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向緊密結(jié)合。第二、有效的衡量績(jī)效?？?jī)效的衡量要與績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)緊密聯(lián)系，績(jī)效的衡量才能有效的發(fā)揮作用，在這一階段要構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系，通過(guò)指標(biāo)體系，對(duì)于個(gè)體的衡量要能代表整個(gè)總體，這樣的衡量才會(huì)可靠。第三、檢測(cè)績(jī)效結(jié)果。通過(guò)比較實(shí)際的情況和應(yīng)該達(dá)成的情況之間的偏差程度，來(lái)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定是否合理，為修正和控制提供指導(dǎo)意見(jiàn)。第四、修正和控制偏差。前面的步驟，只能算作是控制管理的發(fā)現(xiàn)階段，而整個(gè)控制步驟的關(guān)鍵是修正偏差值，如果已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了偏差但是沒(méi)有進(jìn)行修正，組織就失去了控制。5.2.2優(yōu)化績(jī)效考評(píng)的方法S環(huán)保公司在確定激勵(lì)和績(jī)效之間存在關(guān)系之時(shí)，假設(shè)僅是使用獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效與懲處低績(jī)效的方法，就無(wú)法體現(xiàn)其應(yīng)有的效果。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)變?cè)械目?jī)效理念，和員工之間的交流應(yīng)不斷增強(qiáng)，只有這樣，才能完成公司的發(fā)展目標(biāo)。以下幾點(diǎn)內(nèi)容可以提升員工的績(jī)效能力：推動(dòng)人員不斷發(fā)展。因?yàn)橐痪€員工所負(fù)責(zé)的工作較為簡(jiǎn)單，所以無(wú)法推動(dòng)員工的長(zhǎng)足進(jìn)步，所以可以使用一系列方法促進(jìn)其發(fā)展。例如，針對(duì)一線人員，公司不應(yīng)將他們的工作約束于使用相同的方式上，要盡量為他們安排有著較強(qiáng)挑戰(zhàn)性的崗位，有助于其逐步發(fā)展。2.建立合理的工作規(guī)范。公司如若想要改變?nèi)藛T的任務(wù)質(zhì)量，就需要對(duì)工作規(guī)范有明確的理解，能夠讓公司的員工共同探討，應(yīng)主動(dòng)引導(dǎo)員工根據(jù)客觀規(guī)范來(lái)確定工作標(biāo)準(zhǔn)。3.明確員工的職責(zé)范圍。必須改變平均主義觀念，確定所有工員的職責(zé)，責(zé)任不應(yīng)由集體來(lái)一起承擔(dān)。4.幫助員工完成更高的工作標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)人均希望自身可以獲得更加具備挑戰(zhàn)性的工作，公司如若對(duì)人員有著較高的期許，那么他們才會(huì)符合工作規(guī)范。5.了解與跟蹤員工。公司還必須花費(fèi)較多精力來(lái)重視員工的工作情況，應(yīng)該以最快速度實(shí)現(xiàn)追蹤管理，無(wú)需等到工作結(jié)束之后展開檢查。對(duì)于員工的了解與追蹤是十分關(guān)鍵的方式，能夠以最快速度正確地向他們反饋相關(guān)信息。6.使用較為透明的獎(jiǎng)勵(lì)手段。實(shí)現(xiàn)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)透明化，使員工意識(shí)到他們?cè)谕瓿善髽I(yè)確定的工作目標(biāo)之后，可以得到企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)，并且知道能夠獲得何種獎(jiǎng)賞。5.3拓寬職業(yè)發(fā)展空間5.3.1建立人才橫向流通機(jī)制S環(huán)保公司人才招聘一般是根據(jù)公司人員缺口，或業(yè)務(wù)發(fā)展需求定向招聘人員，所以新員工入職后，一般是從事公司給與安排的工作，而且由于S環(huán)保公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，每項(xiàng)業(yè)務(wù)都需要員工掌握特定的工作技能，所以員工一旦從事某方面的工作之后，很少有機(jī)會(huì)從事其他方面的工作。這樣就導(dǎo)致公司人才橫向流動(dòng)受阻。員工無(wú)論是否喜歡或者擅長(zhǎng)自己所從事的工作，都很難更換崗位。因此，筆記建議，S環(huán)保公司建立人才橫向流通機(jī)制，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可允許員工橫向更換崗位，可以從以下方面加以操作，第一,要對(duì)新入職員工進(jìn)行輪崗實(shí)習(xí)，讓員工對(duì)每個(gè)崗位都熟悉一下，從中發(fā)現(xiàn)自己的興趣點(diǎn)，和優(yōu)勢(shì)崗位，爭(zhēng)取第一次就選中自己擅長(zhǎng)的崗位。第二，要加強(qiáng)員工中期培訓(xùn)，讓員工成為多面手，每一個(gè)員工都能夠掌握幾個(gè)工作崗位需要的工作技能。這樣可以盡可能的讓員工在自己喜歡擅長(zhǎng)的崗位上工作，同時(shí)，在公司有業(yè)務(wù)變動(dòng)，人員變動(dòng)時(shí)，有后備員工可以隨時(shí)接手原有工作。5.3.2建立人才雙通道晉升機(jī)制S環(huán)保公司由于公司規(guī)模和公司性質(zhì)的局限性，沒(méi)有太多的晉升職位可以提供給基層員工，導(dǎo)致員工即使工作很久，仍然是一名普通職工，職業(yè)發(fā)展可以說(shuō)是毫無(wú)進(jìn)展，嚴(yán)重打擊了員工工作的積極性。因此筆者建議，S環(huán)保公司不但要建立人才晉升機(jī)制，而且要建立人才雙通道晉升機(jī)制。S環(huán)保公司的基層員工占員工總?cè)藬?shù)的70%以上，然而從基層轉(zhuǎn)以到管理崗位非常的困難，不利于員工職業(yè)發(fā)展和工作的積極性。S環(huán)保公司除了正常的管理層晉升機(jī)制外，還要專門為基層人員設(shè)立一條晉升通道，比如，技術(shù)管理崗，或者公司內(nèi)部技術(shù)職稱，并以此職位晉升作為工資提升的一條參考標(biāo)準(zhǔn)。這樣通暢的晉升通道，有利于增加職工的榮譽(yù)感和對(duì)公司的忠誠(chéng)度，更有利于提高員工斗志，確立奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)工作動(dòng)力。5.4健全公司培訓(xùn)制度5.4.1改變員工培訓(xùn)觀念S環(huán)保公司在制定員工培訓(xùn)制度時(shí)，要改變?cè)械呐嘤?xùn)觀念，使企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人，無(wú)論是管理者還是基層員工都樹立正確的培訓(xùn)觀，使培訓(xùn)文化深入人心。首先，要加強(qiáng)管理層對(duì)培訓(xùn)的重視。人員培訓(xùn)是公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的投資。因此，公司管理者應(yīng)明確兩個(gè)概念：（1）培訓(xùn)也是投資，并不是一味的支出。（2）內(nèi)部培訓(xùn)比起外部招聘更有效。管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，以身作則，帶頭培訓(xùn)，及時(shí)完成學(xué)習(xí)任務(wù)。在培訓(xùn)過(guò)程中，向員工解釋培訓(xùn)的目的，使員工充分理解培訓(xùn)對(duì)工作的意義，帶來(lái)個(gè)人的提高，從而不斷引導(dǎo)、改變整個(gè)公司的理念，有效地開展培訓(xùn)。其次，要激發(fā)員工參加培訓(xùn)的積極性。通過(guò)思想教育、制度建設(shè)和文化建設(shè)，激發(fā)員工培訓(xùn)積極性。一方面在思想教育上，通過(guò)從組織到個(gè)人、從管理到員工的晉升，讓員工意識(shí)到參與企業(yè)培訓(xùn)的重要性。另一方面，要建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，確保員工按照規(guī)章制度參加培訓(xùn)。5.4.2完善公司培訓(xùn)體系首先，合理制定培訓(xùn)內(nèi)容。無(wú)意義的培訓(xùn)只會(huì)讓員工覺(jué)得浪費(fèi)時(shí)間，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵制，影響員工對(duì)整個(gè)企業(yè)的看法。因此，培訓(xùn)內(nèi)容必須基于公司發(fā)展、部門進(jìn)步和員工晉升的實(shí)際需要。在安排培訓(xùn)活動(dòng)之前，應(yīng)指定專人進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。主要信息來(lái)源包括兩部分，一是部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績(jī)效考核和一般績(jī)效作為培訓(xùn)內(nèi)容；二是員工根據(jù)自己的工作感知和未來(lái)職業(yè)規(guī)劃選擇他們想學(xué)習(xí)的地方作為培訓(xùn)內(nèi)容。人力資源部培訓(xùn)專員在總結(jié)上述信息后，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的難度和緊迫性進(jìn)行合理規(guī)劃，報(bào)告需求，并根據(jù)需求設(shè)計(jì)新的培訓(xùn)活動(dòng)。其次，做好培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)。每次培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后，人力資源部應(yīng)組織參加培訓(xùn)的人員對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，包括認(rèn)知效果評(píng)估、技能效果評(píng)估、情感效果評(píng)估、績(jī)效結(jié)果評(píng)估和投資回報(bào)評(píng)估。通過(guò)對(duì)這些內(nèi)容的評(píng)估，人力資源部應(yīng)幫助主辦方分析評(píng)估是否成功以及今后如何進(jìn)行糾正，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)活動(dòng)的閉合。5.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)5.5.1建立以人為本的觀念加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，必須按照以人為本的準(zhǔn)則，充分尊重知識(shí)人才，在日常工作過(guò)程中，給予盡可能多的關(guān)懷，充分信任人才，為他們的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一定的機(jī)會(huì)，給予平等的晉升機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。特別是公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的關(guān)心和工作的肯定，可以提高內(nèi)部員工的工作積極性和積極性，進(jìn)而增強(qiáng)他們的凝聚力。5.5.2建立企業(yè)文化建設(shè)方案基于公司真實(shí)狀況，建立滿足公司發(fā)展要求的計(jì)劃，比如指出有著本身特征的價(jià)值取向、管理思想與準(zhǔn)則等，使全體人員能夠在真正意義上融入思想中，把其視作一種觀念來(lái)引導(dǎo)自身的平時(shí)活動(dòng)，解決平時(shí)工作中面臨的難題。同樣地，推廣教育、配套機(jī)制等內(nèi)容也需要列進(jìn)建設(shè)計(jì)劃中，使企業(yè)文化建設(shè)有所依據(jù)。另外，集體活動(dòng)是加強(qiáng)人員情感、提升團(tuán)隊(duì)合作能力與歸屬感的主要方式。公司能夠多多開展活動(dòng)，比如拓展訓(xùn)練、技能競(jìng)賽等，不只是能夠使所有人員在工作過(guò)程中和其他人員有較多的互動(dòng)，進(jìn)而有助于將來(lái)工作中的互相協(xié)作，同樣地，有助于集體思想的構(gòu)成，對(duì)于團(tuán)隊(duì)精神的形成來(lái)說(shuō)有著十分重要的地位。第6章結(jié)論第6章結(jié)論本文以S環(huán)保公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀為切入點(diǎn)，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷法和人員訪談的方法收集員工對(duì)公司激勵(lì)機(jī)制方面的滿意度和意見(jiàn)，分析公司在員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)施過(guò)程中存在的不足之處，并立足于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，從物質(zhì)激勵(lì)、績(jī)效考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)五個(gè)方面提出了S環(huán)保公司員工激勵(lì)問(wèn)題的優(yōu)化對(duì)策。具體如下：（1）在物質(zhì)激勵(lì)方面，本文認(rèn)為必須要營(yíng)造公平的薪酬環(huán)境、構(gòu)建合理