【S環(huán)保公司員工激勵存在的問題及優(yōu)化建議分析（定量論文）16000字】

目錄IS環(huán)保公司員工激勵存在的問題及完善對策研究12051第一章緒論 138561.1研究背景與意義 1135471.1.1研究背景 1154491.1.2研究意義 171021.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1135471.2.1國外研究現(xiàn)狀 2154491.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2135471.2.3研究述評 314962第2章相關概念與基本理論 535482.1相關概念 547362.1.1激勵的概念 580942.1.2激勵機制的概念 582152.2理論基礎 6318392.2.1馬斯洛的需求層次理論 638002.2.2赫茨伯格的雙因素理論 6246232.2.3弗洛姆的期望理論 655932.2.4亞當斯的公平理論 727645第3章S環(huán)保公司員工激勵現(xiàn)狀與問題 8265213.1公司概況 8318393.1.1公司介紹 838003.1.2組織結(jié)構 838003.1.3員工結(jié)構 941863.227386S環(huán)保公司的員工激勵現(xiàn)狀分析 9112073.2.1薪酬福利現(xiàn)狀 1055393.2.2績效考核現(xiàn)狀 11320563.2.3員工培訓現(xiàn)狀 1264423.2.4職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 12181003.2.5企業(yè)文化建設現(xiàn)狀 1334933.3S環(huán)保公司員工激勵存在的問題 1338683.3.1薪酬分配制度問題 14309823.3.2績效考核體系問題 14237503.3.3員工晉升機制問題 14183633.3.4員工培訓機制問題 1551683.3.5企業(yè)文化建設問題 1522271第4章S環(huán)保公司員工激勵問題的成因分析 16259784.1薪酬制度缺乏科學性 1617934.2績效考核制度不公平 1616594.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確 16151234.4對員工的培訓不重視 1798974.5忽視企業(yè)文化的建設 178315第5章S環(huán)保公司員工激勵問題的對策 19131115.1合理構建薪酬體系 1963015.1.1營造公平的薪酬環(huán)境 19299625.1.2構建合理的薪酬結(jié)構 19188355.2健全績效考評制度 1980585.2.1明確績效考評的步驟 19124015.2.2優(yōu)化績效考評的方法 20240575.3拓寬職業(yè)發(fā)展空間 20109535.3.1建立人才橫向流通機制 2082135.3.2建立人才雙通道晉升機制 21228245.4健全公司培訓制度 2177985.4.1改變員工培訓觀念 2127265.4.2完善公司培訓體系 22104285.5加強企業(yè)文化建設 2286335.5.1建立以人為本的觀念 2229295.5.2建立企業(yè)文化建設方案 229457第6章結(jié)論 235736參考文獻 24第1章緒論第一章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景隨著知識經(jīng)濟時代的到來，在全球經(jīng)濟一體化進程逐步加快的背景下，生產(chǎn)技術也在飛速進步。無論是全球市場還是國內(nèi)市場，其競爭都在不斷加劇，最本質(zhì)的競爭是優(yōu)秀人才的競爭。人力資本被稱為第一資源，是影響企業(yè)發(fā)展的眾多因素中的關鍵組成部分。公司對優(yōu)秀人才的科學管理，不僅可以提高公司的核心競爭力，還可以引進更多的優(yōu)秀人才為自己工作。在全球經(jīng)濟持續(xù)增長的背景下，知識經(jīng)濟正逐步向國際化方向發(fā)展。技術已成為公司生產(chǎn)過程中的決定性因素。當人力資本成為公司的第一資源時，S環(huán)保等國內(nèi)企業(yè)在建設階段都受到了一定的沖擊。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去的物質(zhì)資源的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源的競爭。應該采取什么樣的激勵手段為企業(yè)吸引和留住人才，從而實現(xiàn)企業(yè)在競爭激烈的市場中的生存和發(fā)展，促進公司的長期穩(wěn)定經(jīng)營，提高公司的活力，這已成為當前企業(yè)領導迫切需要解決的問題。1.1.2研究意義（1）理論意義。在激勵機制的研究方面，與國外相比，我國對激勵機制的研究起步較晚，研究還存在許多不足，還沒有比較完善的體系。因此，在優(yōu)化S環(huán)保激勵機制時，可以充分借鑒國外的激勵理論，根據(jù)S環(huán)保員工的具體特點，具體分析員工的不滿情緒和實際需要的激勵措施，從而找到適合S環(huán)保公司員工的激勵機制，提高企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)的健康發(fā)展。研究成果可以進一步豐富國內(nèi)人力資源管理系統(tǒng)理論，是對國內(nèi)企業(yè)管理理論的重要完善。（2）現(xiàn)實意義。本文以S環(huán)保公司員工激勵為研究對象，建立了一套符合公司現(xiàn)狀和人才發(fā)展要求的激勵體系，幫助員工樹立自我監(jiān)督意識，提高核心競爭力，最終在內(nèi)部建設一支高素質(zhì)的人才隊伍。另外，對激勵機制的分析有助于指導公司建立考核、晉升、獎勵、員工福利、社會保險和培訓制度，充分挖掘員工的積極性和主動性。在一定意義上可以提高公司的工作效率和工作效率，對S環(huán)保公司的可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀NitinNohria將員工分為不同的類型，并認為不同類型的員工有不同的需求應該用采用不同的激勵措施，比如說知識型員工更期望提升自己的學習技能。BebehukL著重研究激勵因素，大體有：對未來的憧憬、自我實現(xiàn)的機會、參與公司決策的機率、人際關系、團隊文化、升職的機會等。通過Thomas的研究，發(fā)現(xiàn)當某種行為正確時，組織對該種行為采取積極措施加以鼓勵，會促使人們往正確的方向發(fā)展，當某種行為錯誤時，利用懲罰等手段對該行為進行遏制，可以避免人們繼續(xù)開展錯誤行為，從而改善消極狀態(tài)，進而有利于實現(xiàn)組織目標。Ashraf認為當員工感覺所定目標無法實現(xiàn)時，這時候目標也就失去了激勵員工的作用。Jerez則認為企業(yè)應該激勵引導員工行為往好的方向發(fā)展，這樣才能幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)目標。Lynch激勵可以對任何員工起到作用，通過激勵，員工會有不同的表現(xiàn)，同時激勵到位的話，員工可以將能力的90%發(fā)揮出來，相反沒有得到激勵的員工可以只能將能力的30%發(fā)揮出來。在外貿(mào)企業(yè)中，員工一般具有專業(yè)的知識，可以說是知識型的員工，因此國外學者在對外貿(mào)企業(yè)管理研究時，對知識型員工也做了比較多的研究。MahanTamp認為知識型員工相對于物質(zhì)方面的需求來說，更注重個人成長的需求，個人成長的需求在整個激勵因素總量中占據(jù)著很大的比例，而物質(zhì)方面的激勵占比還不到10%。HackmanJR等學者對激勵因素進行研究，將激勵因素主要分為：薪酬因素、環(huán)境因素、個人成長因素、發(fā)展前景因素，其中發(fā)展前景占據(jù)著最大的比重。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀陳能浩（2015）意在通過研究外貿(mào)員工的特征，并根據(jù)當前激勵機制存在的問題，從四個方面來構建合理的激勵機制，這四個方面分別是：員工薪酬、績效考核、個人發(fā)展前景以及企業(yè)文化。萬姣（2016）則從個性特征和工作特征兩個方面對知識型員工的特征進行了描述。在個性特征方面主要從較高的認知能力、高度的自主性和獨立性、注重自我價值的實現(xiàn)、流動傾向高等幾個方面描述；而在工作特征方面則指出知識型員工作具有創(chuàng)造性，因此工作過程和成果難以直接測量和評估。毛瑞林（2019）認為與非知識型員工相比，知識型員工有著自身的心理與行為特征，包括綜合素質(zhì)水平較高、自我實現(xiàn)愿望強、創(chuàng)造性和自主性高、個性強烈，藐視權威、工作成果評估較大等。賈聰（2017）提出了在企業(yè)中人力資源管理的重要性，激勵機制在人力資源管理中的重要性，企業(yè)采取有效的激勵手段可以提高員工的凝聚力，提高工作的效率，進而推動企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的目標。楊春蕊（2017）提出企業(yè)應該注重員工個人發(fā)展的要求，從以下方面對員工有針對性的進行激勵：薪酬福利方面、員工培訓方面、績效考核方面以及個人發(fā)展方面，從而提高員工工作熱情，最大限度的激發(fā)員工的潛能，進而實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展的長期目標。馬強（2017）根據(jù)管理學中的激勵理論，并結(jié)合銷售組織的特征，通過分析發(fā)現(xiàn)激勵機制在組織建設中的重要作用，提出在企業(yè)中應該完善激勵機制，利用有效的激勵最大限度的提高員工工作熱情，進而提高企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)健康有序發(fā)展。周益紅（2017）認為企業(yè)應該從完善體系、環(huán)境、制度以及監(jiān)督等方面來保障激勵機制的實施，從而促進企業(yè)健康發(fā)展。王彬（2018）通過對中小民營企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的重要性，提出企業(yè)應該注重員工激勵問題，并對員工滿意度的提高問題進行了研究，通過具體的案例分析，找到員工不滿意的方面，員工不滿意的方面就是企業(yè)需要改善的地方，也是企業(yè)進行有效激勵需要參考的重點，只有充分了解員工的具體需求，根據(jù)員工的需求采取相關的激勵措施才能實現(xiàn)激勵的最佳效果。陳傳鳳（2018）通過問卷調(diào)查、員工訪談和實地調(diào)查的方式了解了S公司現(xiàn)行激勵機制存在的問題與不足，總結(jié)出了員工滿意度不高、人力資源效能不能充分發(fā)揮的原因，根據(jù)問題，提出了優(yōu)化S公司激勵機制的方案建議，從而提升員工工作積極性、有效發(fā)揮人力資源效能，促進公司穩(wěn)定快速發(fā)展起到積極作用，并且為了保障相關激勵措施的實施，還應該優(yōu)化組織結(jié)構、工作流程以及信息平臺等配套保障措施。張琳（2018）提出構建完善的激勵機制可以不斷提高員工的工作積極性，同時增強員工的歸屬感和榮譽感，進而促進企業(yè)的長期健康發(fā)展，因此，企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)的實際情況結(jié)合員工的實際需求，找到合理有效的激勵機制，最大限度的激發(fā)出員工的能力，推動著企業(yè)不斷發(fā)展、不斷進步。劉鐵盈（2019）、馬明茜（2019）、劉巖巖（2019）等對民營企業(yè)員工、公司基層員工、初創(chuàng)公司核心員工的激勵現(xiàn)狀進行了分析，歸結(jié)出組織的穩(wěn)定性不夠、激勵的公平性欠缺、管理制度的科學性和適用性不強等問題，并給出了針對性的優(yōu)化方案。因此，如果企業(yè)想制定科學、合理的激勵政策，必須首先調(diào)查清楚員工的實際需求，弄清楚員工的滿意度，從不同方面提出有效的激勵措施。1.2.3研究述評一個企業(yè)要想獲得長期健康發(fā)展，就必須要建立一套有效的激勵機制，企業(yè)在建立激勵機制時，必要認真學習優(yōu)秀的激勵理論，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，只有這樣才能制定出切合實際的有效的激勵機制。人是一個企業(yè)的核心，尤其是優(yōu)秀的人才，企業(yè)的發(fā)展依托于員工的工作情況。因此，每一個企業(yè)都需要重視員工激勵機制的建設，企業(yè)在制定激勵機制時應該先進行實地調(diào)查，充分了解當前企業(yè)的情況和員工的實際需求，依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，找到有針對性的激勵措施，從而最大限度的激勵員工，實現(xiàn)員工和企業(yè)的良性發(fā)展。在激勵機制的研究方面，相對于國外來說，我國對其的研究起步較晚，其研究中還存在著很多的不足之處，也沒有形成比較完善的體系。所以，在優(yōu)化S環(huán)保公司激勵機制時，可以充分參考國外的激勵理論，并根據(jù)S環(huán)保公司員工的具體特征，具體分析員工不滿意的地方以及實際需求的激勵措施，從而找到適合S環(huán)保公司員工的激勵機制，提高企業(yè)在市場上的競爭力，促使企業(yè)健康發(fā)展。并且對S環(huán)保公司激勵機制進行優(yōu)化研究，可以為我國其他同類企業(yè)激勵機制的建立提供經(jīng)驗，為我國企業(yè)的健康發(fā)展添磚添瓦。第2章相關概念與基本理論第2章相關概念與基本理論2.1相關概念2.1.1激勵的概念所謂激勵，是指組織通過設計適當?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，通過相應的行為標準和獎懲方法，借助信息交流，對公司人員的行為進行引導、保持和歸化，以更好地實現(xiàn)激勵目標個人和公司目標。大量的專業(yè)人士都指出了自己對激勵概念的理解。其中最典型的是國外著名學者史蒂芬.P.羅賓斯，他對激勵的定義是：激勵是用不斷的努力來實現(xiàn)公司的目標，這種努力是建立在滿足員工某種需要的基礎上的。我們之所以使用激勵，是為了提高個人的主動性和創(chuàng)造性，最大限度地體現(xiàn)個人智慧和潛在能力的過程。在公司管理過程中，激勵就是根據(jù)個人行為規(guī)律，通過一系列符合個人行為規(guī)律的方式，充分體現(xiàn)一線員工的積極性和主動性。這是為了確保個人目標和公司目標的實現(xiàn)。無論是哪門學科，動機都是一個非常關鍵的研究內(nèi)容。在人事管理過程中，激勵是一個非常重要的環(huán)節(jié)。專家們將心理學與心理學中激勵問題的分析相結(jié)合。在管理領域，這里所說的激勵，是指公司通過相關的行為規(guī)范和獎懲手段，通過信息交流，建立相關的外部獎勵和工作環(huán)境，引導、維護和規(guī)劃公司人員的行為，為了更好地實現(xiàn)個人和公司的目標。2.1.2激勵機制的概念激勵機制是指運用具體的方法和管理制度，使員工愿意為企業(yè)或組織做出最大的努力?！薄凹顧C制”是激勵主體（企業(yè)或組織）與激勵對象（個人）之間相互制約、相互促進的總和。激勵機制是指運用具體的方法和管理制度，使員工愿意為企業(yè)或組織做出最大的努力。激勵機制”是激勵主體（企業(yè)或組織）與激勵對象（個人）之間相互制約、相互促進的總和。激勵機制的本質(zhì)是激勵員工的積極性。通過一整套的管理、運作、實施和控制，在尊重員工個人需求的基礎上，采取多種方式，在實現(xiàn)組織目標的過程中，調(diào)動員工的積極性，滿足個人需求。激勵機制對組織或企業(yè)有兩種作用。一是鼓勵組織。當員工的行為符合組織的發(fā)展目標時，通過激勵機制不斷強化和重復，組織將繼續(xù)強大并保持長期發(fā)展；另一方面，削弱了組織，由于激勵機制不完善或激勵機制的運用不可行，會抑制或削弱員工的積極性，不利于組織的長遠發(fā)展。根據(jù)不同的職能和目標，激勵機制可以分為不同的類型。最常見的類型有：物質(zhì)獎勵激勵、目標激勵或績效考核激勵、精神激勵、職業(yè)發(fā)展與晉升激勵、培訓激勵等2.2理論基礎2.2.1馬斯洛的需求層次理論美國心理學家馬斯洛于1943年首次提出需要層次理論。該理論將需要分為五個層次：生理、安全、社會互動、尊重和自我實現(xiàn)。人的需求是從低層次到高層次逐漸滿足需求的過程，是組織研究動機中應用最為廣泛的理論。其中，生理和安全需求屬于低層次需求，社會、尊重和自我實現(xiàn)屬于高層次需求。根據(jù)激勵機制的形成過程，人們首先滿足現(xiàn)階段最迫切的需求，如衣食住行等基本生理需求。當這些需求得到滿足時，將不會起到激勵作用；人們會尋找高層次的需求，在滿足新需求的動力中，通過自己的行動來實現(xiàn)自己的需求。當然，這五個層次的需求并不是完全分開的。人們可能同時有多種需求，其中一種總是起主導作用。當然，人的需要也會受到外部因素的影響，如環(huán)境、行業(yè)等，也會受到內(nèi)部因素的影響，如年齡、情感、文化程度等。因此，管理者在考慮員工的需要時，應該綜合考慮各種影響因素，找出現(xiàn)階段不同員工最迫切的需求，制定有針對性的激勵機制。2.2.2赫茨伯格的雙因素理論美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出了雙因素理論，該理論最重要的貢獻就是將工作條件分為保健因素和激勵因素，因此又稱為激勵-保健因素理論。保健因素是一個人開展工作的必要因素，如工資、工作環(huán)境等，當這些因素缺乏時，就會引起員工的不滿；如果這些因素已經(jīng)得到滿足，則只能防止員工的不滿，再增加也不能調(diào)動員工的積極性。激勵因素是一個人做好工作的必要條件，如晉升、價值實現(xiàn)等。當激勵因素較高時，人們會有一種滿足感；當激勵因素缺失時，人們的滿意度會下降，但不會不滿意。2.2.3弗洛姆的期望理論期望理論最早由美國心理學家維克多·弗洛姆提出。認為個體行為傾向的強弱取決于個體對行為可能結(jié)果的期望，以及結(jié)果對個體的吸引力。簡單理解就是設定績效目標，讓員工明確績效目標，并采取行動實現(xiàn)績效目標。該理論提出了三個概念：一是期望，即員工對某一結(jié)果有報酬價值時，會關注該結(jié)果；二是方法，即員工對其工作績效與激勵之間因果關系的認知；三是期望，這意味著個人薪酬與工作績效之間的關系，即履行承諾。2.2.4亞當斯的公平理論公平理論也是美國心理學家亞當斯1965年提出的一種社會比較理論。該理論關注薪酬分配的合理性、公平性及其對員工的積極影響。也就是說，員工的投入和結(jié)果之間有一個合理的比例，不會出現(xiàn)令人失望的認知失調(diào)。可以看到，公平其實是一種感覺。公平感的根源在于，自己的付出和回報的比例應該與別人的相等。只要企業(yè)能夠為員工提供合理的標準來評判，公平感就會出現(xiàn)，公平的效果就可以得到。在公平機制的激勵下，員工會更加努力地工作，以獲得自己的回報。第3章S環(huán)保公司員工激勵現(xiàn)狀與問題3.1公司概況3.1.1公司介紹S環(huán)保公司是一家初創(chuàng)期環(huán)保公司，成立于2019年，主營業(yè)務包括環(huán)水污染治理，大氣污染治理，固體廢物治理，危險廢物治理，放射性廢物治理，土壤污染治理與修復服務，污泥治理，油泥治理，湖河治理，其他污染治理，廢棄電子產(chǎn)品處理，環(huán)保材料、環(huán)保產(chǎn)品、環(huán)保設備的研發(fā)、設計、集成、銷售；環(huán)保工程總承包等。S環(huán)保公司憑借領先的核心技術，強大的研發(fā)能力，優(yōu)質(zhì)的售后服務，不斷整合和轉(zhuǎn)化適合實際應用于治理技術和服務能力，以持續(xù)地滿足客戶發(fā)展的需要。3.1.2組織結(jié)構組織結(jié)構是指企業(yè)各職能部門之間的關系和職能形式。S公司設計了不同的部門，為公司建設目標的完成提供依據(jù)。各部門承擔一定的目標和任務，與其他職能部門合作，共同實現(xiàn)組織的發(fā)展目標。經(jīng)過多次組織結(jié)構調(diào)整，當前S公司形成了如下組織結(jié)構，如圖3.1所示：股東會股東會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部圖3.1S公司組織結(jié)構圖3.1.3員工結(jié)構截至2020年12月，S環(huán)保公司共有員工人數(shù)為62人。目前，公司的崗位結(jié)構、年齡結(jié)構及學歷結(jié)構情況如下：（1）在職人員崗位結(jié)構表3.1S環(huán)保公司員工崗位結(jié)構表崗位類別管理崗專業(yè)技術崗工勤崗人數(shù)61640比例9.67%25.81%64.52%表3.1的數(shù)據(jù)顯示，S環(huán)保公司管理崗員工人數(shù)為6人，占總比例的9.67%；專業(yè)技術崗的員工人數(shù)為16人，占總比例的25.81%；工勤崗的人數(shù)最多為40人，占總比例的64.52%。由此可以，由于正處在創(chuàng)業(yè)初期，受公司規(guī)模所限，S環(huán)保公司管理崗位相對較少。（2）在職人員年齡結(jié)構表3.2S環(huán)保公司員工年齡結(jié)構表年齡30歲以下31-35歲36-40歲45歲以上人數(shù)2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%從表3.2可以看出，目前S環(huán)保公司員工年齡結(jié)構較為多元化，總體上有年輕化發(fā)展的趨勢。員工年齡大多不超過40歲，占總比例的90%以上。年青員工相較于年紀大的員工，工作中更具活力和熱情，但是在員工激勵方面，除了薪資福利，他們更看重職業(yè)發(fā)展情況，并且需要一定的精神激勵。（3）在職人員學歷結(jié)構表3.3S環(huán)保公司員工學歷結(jié)構表教育程度中專及以下大學?？萍氨究拼T士研究生人數(shù)18404比例29.0365.52%6.45%從表3.3可以看出，目前S環(huán)保公司員工學歷主要集中在大學專科及本科，占總數(shù)比例的60%以上。并且從現(xiàn)有情況來看，研究生學歷的員工仍有增多的趨勢，并且這部分人大我不超過30歲，如何留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)優(yōu)秀技術人才的激勵活動，是當前必須進一步分析的問題。3.2S環(huán)保公司的員工激勵現(xiàn)狀分析為了深入了解當前S環(huán)保公司的員工激勵的現(xiàn)狀，筆者對該公司員工進行了問卷調(diào)查，S環(huán)保公司當前共有員工62人，包括管理人員、技術人員、銷售人員、安裝運維人員和財務后勤人員。本次調(diào)查共發(fā)放問卷62份，回收問卷56份，問卷回收率為90.32%，其中有效問卷56份，加收有效率為100%。本次調(diào)查是在獲得公司領導同意后，作者直接向公司員工發(fā)放，中間不經(jīng)手其他人員。筆者在大量閱讀有關企業(yè)人力資源管理和企業(yè)激勵機制相關文獻的基礎上，同時借鑒參考文獻中企業(yè)激勵機制研究時調(diào)查問卷的經(jīng)典題目。結(jié)合S環(huán)保公的實際情況制作了本次的調(diào)查問卷，問卷根據(jù)馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、弗洛姆的期望理論、亞當斯的公平理論等進行設計，致分為S公司的薪酬福利、績效考核、員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化等五個方面。3.2.1薪酬福利現(xiàn)狀薪酬福利機制作為員工最關心的問題，S環(huán)保公司的情況不容樂觀，48.21%的員工對于公司的薪酬待遇，表示了不滿意；有46.43%的員工認為自己的工資相比較于本地區(qū)同行業(yè)同職位的工人工資要低一些。從員工的反應中，可以看出S環(huán)保公司的薪酬福利制度肯定存在某些問題，公司現(xiàn)行的薪酬福利制度不能符合所有員工的需求，公司的平均工資水平低于市場平均水平的客觀事實充分展露出來。圖3.2員工對薪酬制度滿意度圖3.3員工工資與本地同行業(yè)同職位工資比較情況3.2.2績效考核現(xiàn)狀對于公司績效考核機制的調(diào)查結(jié)果，只有33.93%的員工認為績效方法科學，對考核制度表示滿意，而有接近37.5%的員工認為，公司的績效考核制度并不合理，考核制度以及考核中均存在不合理，不公平的現(xiàn)象，不能夠準確衡量員工的工作效能，這說明S環(huán)保公司的績效考核機制并不完善，員工對績效考核結(jié)果并不認同，有待今后改進。圖3.4員工對公司績效考核制度的滿意度3.2.3員工培訓現(xiàn)狀對于員工對培訓制度滿意度的調(diào)查結(jié)果，有32.14%的員工對公司的員工培訓制度表示滿意，認為公司完成了對員工的培訓責任，有28.57%的員工對公司的員工培訓制度基本滿意，有39.28%的員工對公司的員工培訓制度，表示不滿意，認為公司的培訓制度不到位，遠遠不能將自己的工作技能培訓到符合崗位需求。圖3.5員工對培訓制度滿意度的調(diào)查3.2.4職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對于員工對晉升制度滿意度的調(diào)查結(jié)果，有23.21%的員工認為公司的晉升通道是通暢的，只要努力工作就能得到提升，有39.29%的員工認為晉升通道比較通暢，只有努力工作，還得業(yè)績突出，才有可能得到晉升，有37.5%的員工認為公司的晉升通道不通暢，本來機會就很少，還存在不公平現(xiàn)象。圖3.6員工對晉升制度滿意度的調(diào)查3.2.5企業(yè)文化建設現(xiàn)狀對于員工對企業(yè)文化建設滿意度的調(diào)查結(jié)果，有28.57%的員工對公司企業(yè)文化建設情況滿意，認為公司比較重視企業(yè)文化建設，有30.36%的員工對企業(yè)文化建設情況基本滿意，有42.17%的員工對公司企業(yè)文化建設情況不滿意，認為公司過度重視經(jīng)濟效益，不重視企業(yè)文化建設。圖3.7員工對企業(yè)文化建設滿意度的調(diào)查3.3S環(huán)保公司員工激勵存在的問題3.3.1薪酬分配制度問題通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，S環(huán)保公司有48.21%的員工對現(xiàn)行的薪酬制度表示不滿，46.43%的員工認為自己的工資水平低于當?shù)厥袌銎骄?。說明S環(huán)保公司現(xiàn)行的薪酬分配制度存在很大問題。S環(huán)保公司員工工資的組成為固定工資、津貼補貼、績效獎勵，年終獎金。固定工資主要與員工工齡相關，隨著工齡增加，每年提高一次，根據(jù)公司業(yè)績情況，每年工資提高大約在10%左右；津貼補貼包括伙食補貼、住房補貼、話費補貼、交通補貼，這一部分基本是固定不變的；績效獎勵是拉開工資差距的主要部分，這部分主要跟個人當年的工作業(yè)績相關，根據(jù)公司規(guī)定，當月發(fā)放當月業(yè)務提成的一半，其余部分根據(jù)年終總業(yè)務完成情況，按比例發(fā)放剩余的業(yè)務提成。年終獎是根據(jù)公司全年業(yè)績完成情況，按照職務級別公司平均發(fā)放年終獎。事實上，S環(huán)保公司的工資制度存在以下幾個問題:（1）公司整體的工資水平偏低，低于市場同行業(yè)者平均水平。（2）公司的固定工資提升、年終獎發(fā)放制度上過于平均化，無論員工干多干少年終獎都一樣，無論干好干壞，每年工資提升都一樣。這讓業(yè)務能力強，工作突出的員工感到不公平，工作積極性會有一定打擊。3.3.2績效考核體系問題經(jīng)過調(diào)查，有37.5%的員工對績效考核制度表示不滿，他們認為在績效考核制度上存在不合理、不公平的現(xiàn)象。對于績效考核結(jié)果，S環(huán)保公司是在考核結(jié)束后，在全體會議上直接公開，有些員工對于考核結(jié)果不滿意，卻沒有有效的途徑來進行申訴，忽視了績效結(jié)果的反饋，績效考核工作的改進無從談起。對公司而言，員工績效考核機制的構建是約束與激勵的結(jié)合。假設公司能夠合理使用，就能夠規(guī)范員工的正?；顒樱龑T工不斷提高績效。但現(xiàn)在公司的考核并沒有體現(xiàn)出自身的效果，普遍反映在公司大量人員業(yè)績較好，但沒有得到相應的獎勵。不僅如此，公司還面臨著獎勵不快或任務量與工資不符的情況。另外，公司的懲罰手段比較簡單，假設員工工作出現(xiàn)偏差，那么就要以罰款的形式進行處理。3.3.3員工晉升機制問題在關于個人職業(yè)發(fā)展的調(diào)查中，有37.5%的員工認為公司的晉升通道不通暢。晉升機制是指規(guī)定員工晉升的條件、方法與流程等的制度。晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程，員工職位晉升的過程也是員工實現(xiàn)個人自我價值的過程，是提高員工對公司的忠誠度，提高員工工作熱情的重要的激勵手段。S環(huán)保公司在晉升機制設置方面，不通暢，不明確，員工職務的晉升，很大程度取決于公司管理層的主觀決定，作為普通員工不知道如何才能通過提升業(yè)務能力得到的晉升。這就導致員工工作熱情不高，更沒有起到應有的激勵作用。現(xiàn)在員工在選擇工作的時候，不僅僅關注工作的薪資水平如何，而且對一項工作的發(fā)展前景如何十分關注。一項工作無論如何努力都不能得到職位的提升，工作的晉升通道不明確，都會大大降低這項工作對員工的吸引力。3.3.4員工培訓機制問題在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有39.28%的員工對公司的員工培訓制度表示不滿意，認為公司的培訓制度不到位，說明S環(huán)保公司的員工培訓制度不健全。很明顯，S環(huán)保公司的員工對個人業(yè)務能力的提升非常重視，而且有很強的接受培訓的欲望，希望通過公司培訓提高個人業(yè)務能力。但是S環(huán)保公司管理層并沒有意識到這一點，仍然按照傳統(tǒng)的業(yè)務培訓制度對員工進行業(yè)務培訓，主要包括新進員工業(yè)務培訓，三個月一次的專業(yè)技能培訓。S環(huán)保公司由于其行業(yè)特點，環(huán)保產(chǎn)品更新?lián)Q代頻率高，新產(chǎn)品、新技術層出不窮，對工作人員的業(yè)務能力要求很高，工作人員需要經(jīng)常的接受培訓，并且到實地去參加實踐才能熟練的掌握一門新技能，才能適應工作的需要。S環(huán)保公司員工在面對新產(chǎn)品、新技術時，沒有系統(tǒng)的培訓，往往需要很長時間才能掌握一項新專業(yè)技能。不但費時費力，甚至會影響用戶體驗，不利于公司形象提升。公司對于員工的培訓其優(yōu)勢不僅僅是提高了員工的專業(yè)技能水平，從長遠來看，一家公司的發(fā)展離不開一群業(yè)務能力強，技能水平高的員工的支持，在對外交流時，員工表現(xiàn)出的高超的專業(yè)技能水平對于提升公司形象也有很大幫助。3.3.5企業(yè)文化建設問題企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。然而，調(diào)查中卻有42.17%的員工對公司企業(yè)文化建設情況不滿意，這說明S環(huán)保公司在企業(yè)文化建設方面也存在著一定的問題。S環(huán)保公司忽視企業(yè)文化的建設，而且也無法通過企業(yè)文化來激勵員工。S環(huán)保公司的企業(yè)文化建設工作開始的較晚，大部分員工并沒有認識到企業(yè)文化的重要性，更很少去主動的了解企業(yè)文化、執(zhí)行企業(yè)文化。對于公司所提出的企業(yè)文化理念，“做本地區(qū)最好的環(huán)保企業(yè)”，多數(shù)員工也不了解其背后的深刻含義是什么，他們認為企業(yè)文化建設是公司的事情，與個人工作沒有關系。這也說明公司的企業(yè)文化并沒有發(fā)揮作用，這說明企業(yè)文化并沒有融入到他們的工作中，而且企業(yè)文化在引導員工行為、推動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的作用沒有完全體現(xiàn)。第4章S環(huán)保公司員工激勵問題的成因分析第4章S環(huán)保公司員工激勵問題的成因分析4.1薪酬制度缺乏科學性S環(huán)保公司由于成立時間較短，并且成立初期公司管理層多是專業(yè)技術領域出身，對于人力資源管理缺乏一定的經(jīng)驗。在薪酬制度的制定過程中，起初是模仿其他私營企業(yè)的個人經(jīng)營管理模式，雖然近年來隨著企業(yè)的發(fā)展，在體制和運行機制方面進行了一些調(diào)整，但是從公司整體來看，仍是以個人經(jīng)營管理模式為主，所采用傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)不適應現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。此外，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于S環(huán)保公司正處于創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)初期將資金大量投入到企業(yè)的發(fā)展中，因此，給予員工物質(zhì)激勵水平的資金相對較少，這導致當前公司的薪酬水平低于當?shù)仄骄健?.2績效考核制度不公平結(jié)合績效考核相關理論、問卷調(diào)查結(jié)果以及與公司管理層人員的溝通，S環(huán)保公司的績效考評體系不夠客觀公正，受到考核人員主觀思想影響的問題明顯。而且客觀指標過于重視財務指標，單純的財務指標不能完整的反映員工真實的工作業(yè)績，所以這種考核體系得不到所有員工的認可。而亞當斯的公平理論和羅伯斯·豪斯的激勵力量理論指出，考評不能保證客觀性和公平性，將會使員工產(chǎn)生不公平的感覺，這時候的考核將會弊大于利，不公平的考評結(jié)果將嚴重打擊員工的工作積極性。此外，通過訪談發(fā)現(xiàn)，S環(huán)保公司的信息傳達方向僅是單向的由上至下傳播，在整個考評的過程中，存在著早期與后期溝通不足的問題，也存在著考核者與被考核者之間溝通不足的問題。在制定前期目標時，員工的直接上級根據(jù)公司規(guī)定的目標和任務簡單分解，與員工缺乏有效的溝通，導致對員工評價目標的認識程度低。挫敗了勞動的積極性，甚至出現(xiàn)了反抗，也為以后出現(xiàn)異議的結(jié)果留下了伏筆?？己撕?，上級主管簡單公布考核分數(shù)，扣除員工的績效獎金，不通過績效反饋指出員工不足，容易導致對立情緒。就S環(huán)保公司現(xiàn)行的考核制度而言，很難達到動員員工、提高工作積極性的目的。4.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確順暢、完善的職業(yè)道路是員工實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的必要條件。然而，通過調(diào)查得知目前S環(huán)保公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確、員工晉升路徑非常狹窄，其現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展渠道給員工的發(fā)展設置了巨大的障礙。第一，企業(yè)目前的管理水平粗放，只有高層次和低層次，層級跨度過大，高層員工數(shù)量很少，低層次員工晉升為高層員工的希望渺茫。這種情況使得一些年輕員工，尤其是那些有著較高職業(yè)抱負的年輕員工，在企業(yè)中看不到自己的職業(yè)發(fā)展希望，造成了員工流失，即使沒有流失，也出現(xiàn)了過度和工作怠慢的情況。第二，用人方式簡單。S環(huán)保公司的員工晉升主要依靠企業(yè)負責人的直接決策，依靠企業(yè)負責人對員工的個人主觀評價做出決策。缺乏對員工個人的綜合評價和綜合評價。主觀意識太強，人力資源的作用沒有得到充分發(fā)揮。在用人過程中容易造成決策失誤，有的被提拔的人不能勝任崗位要求，有的優(yōu)秀人才不能重用。第三，領導職數(shù)較少。由于S環(huán)保公司屬于初業(yè)企業(yè)，領導崗位數(shù)量較少，雖然將選拔一些骨干員工作為后備干部進行培訓和管理，但這些骨干員工在崗位上和普通員工一樣，工資待遇沒有調(diào)整和提高，激勵力度不夠。第四，職務設置不科學。適用范圍太窄，只針對管理人員，沒有相應的技術人員、銷售人員或其他人員的晉升渠道，使這些崗位的員工找不到職業(yè)發(fā)展的方向。4.4對員工的培訓不重視S環(huán)保公司的管理者簡單的認為，培訓是公司的一種成本支出，而非投資，能省則省，意識不到培訓對公司發(fā)展的重要作用。主要表現(xiàn)在:一是培訓認知不夠。比如，從崗前培訓的角度來看，S環(huán)保公司對這方面并不太重視。在試用期內(nèi)，人力資源經(jīng)理只為其講解規(guī)章制度和基本程序，沒有開展有效的培訓活動，導致人員不能迅速適應崗位要求。二是培訓針對性不強。企業(yè)制定的培訓計劃沒有針對性，沒有遵循因地制宜、因人而異的原則。S環(huán)保公司開展的培訓活動內(nèi)容一般都是公司運作、資本運作、公司管理等，幾乎沒有針對崗位需求進行的技術培訓。三是培訓工作缺少高效管理。在培訓階段，對參加培訓的員工的管理沒有得到很好的落實。在教學過程中，員工紀律不嚴，有的員工參加培訓活動的積極性不高，在教學期間注意力不集中，筆記不認真，經(jīng)常耳語，有的員工無故不參加培訓活動。根據(jù)相關規(guī)定，上述員工都應按公司規(guī)定進行處理的，但平時因為領導對培訓的不重視，通常遇到這種情況通常都是睜一只眼閉一只眼。此外，對后續(xù)培訓結(jié)果的觀察，企業(yè)沒有實現(xiàn)集中跟蹤管理，培訓情況無法客觀評價。總體來看，公司的人才培養(yǎng)意識不強，缺乏健全的培訓制度，造成員工培訓沒有達到提高人才素質(zhì)和能力的最終目標，顯然無法達到較好的正向激勵效果。4.5忽視企業(yè)文化的建設企業(yè)文化反映了企業(yè)經(jīng)營管理的重要理念和行為。它包括文化理念、價值理念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、文化氛圍、企業(yè)產(chǎn)品等，其中價值取向是最重要的組成部分。公司的共同理念定義了未來發(fā)展的價值趨勢，使公司員工能夠判斷對事物的認知，限制自己的行為。以人為本的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力，使內(nèi)部員工實現(xiàn)自身價值，體現(xiàn)出強烈的激勵效應，解決存在的問題，最終幫助企業(yè)樹立良好的外部形象。然而，S環(huán)保公司在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)領導把大部分的時間和精力放在市場開發(fā)和業(yè)務開發(fā)活動上，卻忽視了公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，使文化建設相對落后。這樣一來，企業(yè)領導者只研究如何在短期內(nèi)拓展市場、提高用戶滿意度，導致基于企業(yè)文化的發(fā)展愿景無法體現(xiàn)自身的激勵效果。在激勵效果降低的情況下，公司內(nèi)部人員的滿意度和歸屬感也會降低，必然導致員工流失。第5章S環(huán)保公司員工激勵問題的對策第5章S環(huán)保公司員工激勵問題的對策5.1合理構建薪酬體系5.1.1營造公平的薪酬環(huán)境公司薪酬程序的公平性關系到內(nèi)部員工的公平意識、激勵活動、薪酬機制與公司績效能否建立良性循環(huán)的過程。構建公平的薪酬機制，關鍵在于能否根據(jù)人員的層次，科學地確定相應的薪酬分配機制，并運用動態(tài)評價活動，從而優(yōu)化分配機制，從而滿足公司人員漸變的需要。同樣，對員工的能力進行評估。在程序方面，要防止評價活動中重面子、重人情的情況，使評價過程缺乏真實性。通過提高公平感，內(nèi)部員工可以以更積極的態(tài)度對待管理者和公司。公司在確定薪酬機制時，應將程序公平作為原則之一，認識到公平是最關鍵的組成部分。5.1.2構建合理的薪酬結(jié)構科學的薪酬結(jié)構是對公司員工的長期激勵。因此，確定薪酬結(jié)構是薪酬制度中最關鍵的部分。S環(huán)保公司在確定薪酬水平的過程中，需要根據(jù)不同崗位的特點和任務，以及當?shù)氐娜肆r格，制定科學的工資標準。通過薪酬的激勵效應，提高內(nèi)部人員參與的積極性和主動性。以下是必須充分考慮的因素：1.工作量。根據(jù)不同崗位的不同，研究相應的工作量，確定薪酬標準，采用一崗一薪、易崗易薪的制度，根據(jù)人員的工作情況明確薪酬結(jié)構，增強基于工作評價的工作特點。2.按照責、權、利相統(tǒng)一的原則，不同崗位職責不同。職位越高，責任越重，薪水越高。3.如果員工在公司工作時間長，他們將更熟悉公司的生產(chǎn)技術和設施。按工作年限確定階梯式工齡工資，有利于增強員工的歸屬感，留住優(yōu)秀人才，保證人才隊伍的穩(wěn)定，最大限度地減少不利于公司正常經(jīng)營的因素。4.在確定企業(yè)薪酬標準的過程中，必須調(diào)查地區(qū)級和行業(yè)級公司的市場薪酬，充分考慮當?shù)亟?jīng)濟增長和物價水平，使員工薪酬既能滿足生活需要，又有一定的盈余。只有這樣，他們才能提高參與的積極性。5.2健全績效考評制度5.2.1明確績效考評的步驟績效考核是組織達成目標的一種控制程序，有一套基本的流程步驟，S環(huán)保公司在制定績效考評制度，要根據(jù)以下流程進行：第一、要確立績效的標準。根據(jù)確定的績效標準來評估績效的實施過程，目的是監(jiān)督績效的完成情況，設立標準的原則是要與公司的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向緊密結(jié)合。第二、有效的衡量績效?？冃У暮饬恳c績效的標準緊密聯(lián)系，績效的衡量才能有效的發(fā)揮作用，在這一階段要構建績效指標體系，通過指標體系，對于個體的衡量要能代表整個總體，這樣的衡量才會可靠。第三、檢測績效結(jié)果。通過比較實際的情況和應該達成的情況之間的偏差程度，來確定績效標準的制定是否合理，為修正和控制提供指導意見。第四、修正和控制偏差。前面的步驟，只能算作是控制管理的發(fā)現(xiàn)階段，而整個控制步驟的關鍵是修正偏差值，如果已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了偏差但是沒有進行修正，組織就失去了控制。5.2.2優(yōu)化績效考評的方法S環(huán)保公司在確定激勵和績效之間存在關系之時，假設僅是使用獎勵高績效與懲處低績效的方法，就無法體現(xiàn)其應有的效果。公司領導者需要轉(zhuǎn)變原有的績效理念，和員工之間的交流應不斷增強，只有這樣，才能完成公司的發(fā)展目標。以下幾點內(nèi)容可以提升員工的績效能力：推動人員不斷發(fā)展。因為一線員工所負責的工作較為簡單，所以無法推動員工的長足進步，所以可以使用一系列方法促進其發(fā)展。例如，針對一線人員，公司不應將他們的工作約束于使用相同的方式上，要盡量為他們安排有著較強挑戰(zhàn)性的崗位，有助于其逐步發(fā)展。2.建立合理的工作規(guī)范。公司如若想要改變?nèi)藛T的任務質(zhì)量，就需要對工作規(guī)范有明確的理解，能夠讓公司的員工共同探討，應主動引導員工根據(jù)客觀規(guī)范來確定工作標準。3.明確員工的職責范圍。必須改變平均主義觀念，確定所有工員的職責，責任不應由集體來一起承擔。4.幫助員工完成更高的工作標準。大多數(shù)人均希望自身可以獲得更加具備挑戰(zhàn)性的工作，公司如若對人員有著較高的期許，那么他們才會符合工作規(guī)范。5.了解與跟蹤員工。公司還必須花費較多精力來重視員工的工作情況，應該以最快速度實現(xiàn)追蹤管理，無需等到工作結(jié)束之后展開檢查。對于員工的了解與追蹤是十分關鍵的方式，能夠以最快速度正確地向他們反饋相關信息。6.使用較為透明的獎勵手段。實現(xiàn)企業(yè)獎勵透明化，使員工意識到他們在完成企業(yè)確定的工作目標之后，可以得到企業(yè)獎勵，并且知道能夠獲得何種獎賞。5.3拓寬職業(yè)發(fā)展空間5.3.1建立人才橫向流通機制S環(huán)保公司人才招聘一般是根據(jù)公司人員缺口，或業(yè)務發(fā)展需求定向招聘人員，所以新員工入職后，一般是從事公司給與安排的工作，而且由于S環(huán)保公司業(yè)務的獨特性，每項業(yè)務都需要員工掌握特定的工作技能，所以員工一旦從事某方面的工作之后，很少有機會從事其他方面的工作。這樣就導致公司人才橫向流動受阻。員工無論是否喜歡或者擅長自己所從事的工作，都很難更換崗位。因此，筆記建議，S環(huán)保公司建立人才橫向流通機制，在適當?shù)臅r機可允許員工橫向更換崗位，可以從以下方面加以操作，第一,要對新入職員工進行輪崗實習，讓員工對每個崗位都熟悉一下，從中發(fā)現(xiàn)自己的興趣點，和優(yōu)勢崗位，爭取第一次就選中自己擅長的崗位。第二，要加強員工中期培訓，讓員工成為多面手，每一個員工都能夠掌握幾個工作崗位需要的工作技能。這樣可以盡可能的讓員工在自己喜歡擅長的崗位上工作，同時，在公司有業(yè)務變動，人員變動時，有后備員工可以隨時接手原有工作。5.3.2建立人才雙通道晉升機制S環(huán)保公司由于公司規(guī)模和公司性質(zhì)的局限性，沒有太多的晉升職位可以提供給基層員工，導致員工即使工作很久，仍然是一名普通職工，職業(yè)發(fā)展可以說是毫無進展，嚴重打擊了員工工作的積極性。因此筆者建議，S環(huán)保公司不但要建立人才晉升機制，而且要建立人才雙通道晉升機制。S環(huán)保公司的基層員工占員工總?cè)藬?shù)的70%以上，然而從基層轉(zhuǎn)以到管理崗位非常的困難，不利于員工職業(yè)發(fā)展和工作的積極性。S環(huán)保公司除了正常的管理層晉升機制外，還要專門為基層人員設立一條晉升通道，比如，技術管理崗，或者公司內(nèi)部技術職稱，并以此職位晉升作為工資提升的一條參考標準。這樣通暢的晉升通道，有利于增加職工的榮譽感和對公司的忠誠度，更有利于提高員工斗志，確立奮斗目標，增強工作動力。5.4健全公司培訓制度5.4.1改變員工培訓觀念S環(huán)保公司在制定員工培訓制度時，要改變原有的培訓觀念，使企業(yè)內(nèi)部的每個人，無論是管理者還是基層員工都樹立正確的培訓觀，使培訓文化深入人心。首先，要加強管理層對培訓的重視。人員培訓是公司保持競爭優(yōu)勢所必需的投資。因此，公司管理者應明確兩個概念：（1）培訓也是投資，并不是一味的支出。（2）內(nèi)部培訓比起外部招聘更有效。管理者應轉(zhuǎn)變觀念，以身作則，帶頭培訓，及時完成學習任務。在培訓過程中，向員工解釋培訓的目的，使員工充分理解培訓對工作的意義，帶來個人的提高，從而不斷引導、改變整個公司的理念，有效地開展培訓。其次，要激發(fā)員工參加培訓的積極性。通過思想教育、制度建設和文化建設，激發(fā)員工培訓積極性。一方面在思想教育上，通過從組織到個人、從管理到員工的晉升，讓員工意識到參與企業(yè)培訓的重要性。另一方面，要建立系統(tǒng)的培訓制度，確保員工按照規(guī)章制度參加培訓。5.4.2完善公司培訓體系首先，合理制定培訓內(nèi)容。無意義的培訓只會讓員工覺得浪費時間，產(chǎn)生強烈的抵制，影響員工對整個企業(yè)的看法。因此，培訓內(nèi)容必須基于公司發(fā)展、部門進步和員工晉升的實際需要。在安排培訓活動之前，應指定專人進行培訓需求調(diào)查。主要信息來源包括兩部分，一是部門領導根據(jù)績效考核和一般績效作為培訓內(nèi)容；二是員工根據(jù)自己的工作感知和未來職業(yè)規(guī)劃選擇他們想學習的地方作為培訓內(nèi)容。人力資源部培訓專員在總結(jié)上述信息后，應根據(jù)培訓的難度和緊迫性進行合理規(guī)劃，報告需求，并根據(jù)需求設計新的培訓活動。其次，做好培訓效果評價。每次培訓活動結(jié)束后，人力資源部應組織參加培訓的人員對培訓效果進行評估，包括認知效果評估、技能效果評估、情感效果評估、績效結(jié)果評估和投資回報評估。通過對這些內(nèi)容的評估，人力資源部應幫助主辦方分析評估是否成功以及今后如何進行糾正，實現(xiàn)培訓活動的閉合。5.5加強企業(yè)文化建設5.5.1建立以人為本的觀念加強企業(yè)文化建設，必須按照以人為本的準則，充分尊重知識人才，在日常工作過程中，給予盡可能多的關懷，充分信任人才，為他們的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一定的機會，給予平等的晉升機會和競爭環(huán)境。特別是公司領導對員工的關心和工作的肯定，可以提高內(nèi)部員工的工作積極性和積極性，進而增強他們的凝聚力。5.5.2建立企業(yè)文化建設方案基于公司真實狀況，建立滿足公司發(fā)展要求的計劃，比如指出有著本身特征的價值取向、管理思想與準則等，使全體人員能夠在真正意義上融入思想中，把其視作一種觀念來引導自身的平時活動，解決平時工作中面臨的難題。同樣地，推廣教育、配套機制等內(nèi)容也需要列進建設計劃中，使企業(yè)文化建設有所依據(jù)。另外，集體活動是加強人員情感、提升團隊合作能力與歸屬感的主要方式。公司能夠多多開展活動，比如拓展訓練、技能競賽等，不只是能夠使所有人員在工作過程中和其他人員有較多的互動，進而有助于將來工作中的互相協(xié)作，同樣地，有助于集體思想的構成，對于團隊精神的形成來說有著十分重要的地位。第6章結(jié)論第6章結(jié)論本文以S環(huán)保公司的員工激勵現(xiàn)狀為切入點，通過調(diào)查問卷法和人員訪談的方法收集員工對公司激勵機制方面的滿意度和意見，分析公司在員工激勵機制實施過程中存在的不足之處，并立足于公司的長遠發(fā)展目標，從物質(zhì)激勵、績效考核激勵、培訓激勵、職業(yè)發(fā)展激勵、企業(yè)文化激勵五個方面提出了S環(huán)保公司員工激勵問題的優(yōu)化對策。具體如下：（1）在物質(zhì)激勵方面，本文認為必須要營造公平的薪酬環(huán)境、構建合理