貝格宇通人力資源審計報告

通過制定科學(xué)的總體開展戰(zhàn)略和營造卓越的企業(yè)文化來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性增長

第二階段：企業(yè)文化設(shè)計和人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)化

人力資源管理體系診斷報告〔討論稿〕

鄭州宇通客車股份

中國，鄭州2003年10月1內(nèi)容

頁碼管理概要5 宇通戰(zhàn)略、組織及企業(yè)文化對人力資源管理的要求9宇通人力資源管理現(xiàn)狀及主要問題19宇通主要競爭對手及人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)的案例分析118宇通人力資源管理愿景及管理體系設(shè)計的根本思路133 2在工程進行過程中，主要采用內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部討論會和其他企業(yè)研究四種分析方法其他企業(yè)研究廈門金龍?zhí)K州金龍北汽福田江淮集團/江淮汽車股份有限公司馬世基物流內(nèi)部訪談高層：4人中層：14人基層員工：4人離職員工：1人內(nèi)部討論會新員工（2年內(nèi)）：10人問卷調(diào)查總計發(fā)放230份總計回收207份，回收率達到90%3調(diào)查問卷的被調(diào)查員工分布覆蓋了各個級別、各個系統(tǒng)和各個年齡段、各個學(xué)歷和各個年資段的員工，具有極強的代表性不同級別調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量高層管理人員中層管理人員1〕普通員工2〕總計1273122207不同系統(tǒng)調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)總計406540207不同年齡段調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量30以下30-4040-50總計10073242071〕不包括外派的中層管理人員2〕不包括臨時工人不同學(xué)歷調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量大專以下大專本科總計3345106207不同年資調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量0-2年2-5年10年以上165862職能系統(tǒng)6250-6010碩士、博士235-10年71總計2074A. 管理概要5宇通企業(yè)開展的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)〔1/3〕宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面主要問題6宇通企業(yè)開展的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)〔2/3〕招聘體系：-缺少適應(yīng)公司開展的人員規(guī)劃，人員規(guī)劃不準(zhǔn)確，“救急〞招聘時有發(fā)生

-現(xiàn)行的人員招聘評價工具有效性欠缺，缺少系統(tǒng)的評價體系和宇通人才標(biāo)準(zhǔn)，難以招聘到適宜的人才，試用期內(nèi)員工流動率高-以大學(xué)生為主的人員招聘結(jié)構(gòu)難以滿足企業(yè)快速開展的需要培訓(xùn)體系：-公司對培訓(xùn)理念的理解不夠-培訓(xùn)針對性差，員工對培訓(xùn)的整體滿意度低-培訓(xùn)開展和課程設(shè)計欠缺系統(tǒng)性和整體規(guī)劃；缺少公司統(tǒng)一的分層、分系統(tǒng)培訓(xùn)-過度的依賴課堂集中學(xué)習(xí)來獲得知識和技能，無視工作中的知識技能傳授與工作輔導(dǎo)績效管理體系：-宇通客車公司內(nèi)以績效為導(dǎo)向的文化還未能全面、深入地形成-宇通客車目前根本保存在績效考核的層次上，還未到達“管理〞的層次-績效考核在目標(biāo)設(shè)置、考核內(nèi)容設(shè)置方面還存在針對性不強的問題-績效考核還未能支持建立優(yōu)秀團隊，還未能有效地實現(xiàn)員工業(yè)績的顯著提升宇通人力資源管理策略層面主要問題7宇通企業(yè)開展的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)〔3/3〕宇通人力資源管理策略層面主要問題8B. 宇通戰(zhàn)略、組織及企業(yè)文化對人力資源管理的要求9企業(yè)的人力資源管理策略和人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計必須表達并支持公司的戰(zhàn)略、組織管理模式和企業(yè)文化行業(yè)特性與公司戰(zhàn)略組織管理模式企業(yè)文化不同層級關(guān)鍵崗位素質(zhì)要求人才數(shù)量所需要的人內(nèi)部培養(yǎng)外部聘用個人導(dǎo)向團隊導(dǎo)向短期結(jié)果長期成就愿景與員工價值定義人力資源管理策略和原那么招聘工作分配個人職業(yè)開展績效及薪酬組織和工作設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計10宇通的戰(zhàn)略愿景、組織管理模式和企業(yè)文化都對宇通集團的人力資源管理提出了明確的要求為支持戰(zhàn)略愿景的最終實現(xiàn)，人力資源管理必須提升到戰(zhàn)略的高度，并制定明確的宇通的人力資源開展愿景為順應(yīng)組織管理模式的變化，人力資源管理必須致力于持續(xù)開發(fā)和培養(yǎng)，符合宇通開展所需的人人力資源體系必須確保支持和促進宇通文化的最終形成12311中國一流的以商用車業(yè)務(wù)為主業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)集團業(yè)務(wù)組合-形成以大、中型客車為核心業(yè)務(wù)，以汽車零部件、工程機械、重卡業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，以特種車和房地產(chǎn)為新興業(yè)務(wù)，以污水處理及客運和其它業(yè)務(wù)為投資性業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)架構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)?！?021〕-大、中型客車：190億-新業(yè)務(wù)：超過100億企業(yè)形象-具有良好的企業(yè)形象，一流的〔企業(yè)/產(chǎn)品〕品牌-成為受人尊敬和有吸引力的雇主成為中國一流的以商用車業(yè)務(wù)為主業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)集團是宇通集團未來10年的總體愿景，并進而成為中國汽車產(chǎn)業(yè)具有重要影響力的公司之一112宇通客車的愿景是到2021年成為國內(nèi)盈利能力最高的領(lǐng)先的客車生產(chǎn)企業(yè)，并且進入全球十強國內(nèi)盈利能力最強的領(lǐng)先的客車生產(chǎn)企業(yè)并且進入全球十強高于行業(yè)平均的盈利水平覆蓋所有主要細(xì)分市場的全系列大中型客車生產(chǎn)商國內(nèi)領(lǐng)先的市場份額，并開始向國際市場滲透*對國際商用車集團僅計算其客車業(yè)務(wù)；假設(shè)興旺國家企業(yè)在2002年根底上以3%的速度、開展中國家企業(yè)在2002年根底上以20%的速度穩(wěn)定增長1DCX5972EVOBUS3337宇通1226MARCOPOLO1245NEOMAN1324IRIS1523VOLVO198排名企業(yè)銷售額（億元）2008年國際客車企業(yè)排名*113到2021年，宇通客車的愿景是成為國際化的知名客車企業(yè)，并且進入全球五強國際化的知名客車企業(yè)并且進入全球五強高于行業(yè)平均的盈利水平覆蓋所有主要細(xì)分市場的全系列大中型客車生產(chǎn)商國內(nèi)領(lǐng)先的市場份額，并在國際市場建立知名度排名企業(yè)銷售額（億元）1DCX6722EVOBUS3745MARCOPOLO1814宇通1903VOLVO2232012年國際客車企業(yè)排名**對國際商用車集團僅計算其客車業(yè)務(wù)；假設(shè)興旺國家企業(yè)在2021年根底上以3%的速度、開展中國家企業(yè)在2021年根底上以10%的速度穩(wěn)定增長114隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，宇通需要不同類型的人員以及與其相適應(yīng)的薪酬等相應(yīng)人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)要素企業(yè)生命周期市場進入成長階段提升階段穩(wěn)定成熟階段貴族階段退出階段風(fēng)險利潤率市場份額創(chuàng)新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低無無管理人員風(fēng)格素質(zhì)能力企業(yè)家獨立性,敢于冒風(fēng)險,想象力,創(chuàng)造性,務(wù)實有經(jīng)驗的生意人敬業(yè),團隊合作,管理技能,專業(yè)技能業(yè)務(wù)開展者創(chuàng)新,敢于冒風(fēng)險,學(xué)習(xí)分析能力，專業(yè)技能管理和監(jiān)督者行政管理能力,管理技能,專業(yè)技能，組織技能監(jiān)督者財務(wù)管理能力,

領(lǐng)導(dǎo)才能,想象力企業(yè)家財務(wù)管理能力,談判能力，專業(yè)技能根本工資浮動薪酬獎勵性福利中高低高中高高高中中低高高低高中高中人力資源要素管理人員風(fēng)格和所需要的管理人員素質(zhì)薪酬設(shè)計要素薪酬戰(zhàn)略企業(yè)開展階段與人員素質(zhì)要求〔舉例〕15新的戰(zhàn)略對宇通員工提出了更多的能力需求，從而影響到人力資源管理的各系統(tǒng)的工作重點新的戰(zhàn)略新的能力需求人力資源各子系統(tǒng)的新需求進入多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略保持銷售收入和盈利的同步高速增長產(chǎn)品升級進入國際市場需要更多的具備多元化背景的員工需要更多的創(chuàng)新能力需要更多的開發(fā)和注重客戶效勞需要獲得更多、更新的專業(yè)知識，培養(yǎng)專業(yè)化人才招聘：有針對性地從外部獲得更多的擁有所需技能的人才培訓(xùn)：培訓(xùn)的重點集中在培養(yǎng)；強調(diào)培養(yǎng)員工的客戶效勞理念，團隊合作理念和創(chuàng)新意識績效考評：考評的重點將更注重于創(chuàng)新能力職業(yè)開展：更注重優(yōu)秀管理人才的培養(yǎng)鼓勵：建立有效的鼓勵體系能夠保證吸引并保存所需要的人才116組織及管理模式變化對宇通人產(chǎn)生的新的能力需求必須通過人力資源管理體系的系統(tǒng)管理來獲得組織變化對人的能力需求對人力資源各子系統(tǒng)的新需求更加精簡和扁平化強調(diào)溝通和部門合作更加注重客戶導(dǎo)向更加注重效率更強的團隊合作能力更多、更廣泛的個人綜合知識和專業(yè)技能更有效、直接的溝通能力更強的客戶效勞意識更高的責(zé)任心，承擔(dān)風(fēng)險和主動性招聘：更加注重知識、技能外的符合宇通所需的個人特質(zhì)培訓(xùn)：更有針對性地培養(yǎng)公司需要的能力鼓勵：更有效的“鼓勵〞手段來調(diào)發(fā)動工工作中的積極性職業(yè)開展：更關(guān)注個人能力的獲得217公司的人力資源策略及系統(tǒng)管理狀況直接影響到公司企業(yè)文化的最終形成人力資源策略培訓(xùn)及職業(yè)開展招聘及人員配置員工關(guān)系薪酬福利績效管理3宇通的人力資源系統(tǒng)招聘符合企業(yè)文化的員工引導(dǎo)員工融入企業(yè)文化表達出宇通的企業(yè)文化鼓勵符合企業(yè)文化的行為表達出宇通的企業(yè)文化業(yè)務(wù)結(jié)果支持宇通期望的文化和員工行為18C. 宇通人力資源管理現(xiàn)狀及主要問題19對于宇通人力資源管理的分析涉及到戰(zhàn)略和策略兩個層面人力資源管理的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃留住人才開展/管理人才吸引人才招聘系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)鼓勵系統(tǒng)職業(yè)開展系統(tǒng)員工關(guān)系系統(tǒng)戰(zhàn)略層面策略層面涉及的人力資源管理子系統(tǒng)能夠獲得企業(yè)開展最需要的員工能夠提高員工的能力和績效，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績能夠保存企業(yè)最希望擁有的員工20C1. 宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面分析21宇通現(xiàn)在的人力資源管理能廣泛地采納先進的管理知識和觀念，構(gòu)筑了人力資源管理的良好根底招聘：廣泛應(yīng)用不同的素質(zhì)測評工具注重招聘形象的建設(shè)招聘渠道多樣培訓(xùn)：大量先進的培訓(xùn)課程引入，如非人力資源的人力資源管理課程、MBA等職業(yè)開展：開發(fā)并準(zhǔn)備應(yīng)用素質(zhì)模型建立了后備人才庫，并在使用薪酬及績效：借助專業(yè)機構(gòu)進行了薪酬及績效設(shè)計和績效管理系統(tǒng)設(shè)計宇通構(gòu)建了人力資源管理的良好根底22宇通客車的人力資源管理效率在逐步提升宇通客車人力資源管理效率統(tǒng)計[1998–2002]資料來源：宇通客車；羅蘭?貝格分析1元工資產(chǎn)生的銷售收入[元]2115.621.723.338.31998199920002001200219981999200020012002人均臺數(shù)1〕含公司同期所用臨時工數(shù)量人均銷售收入[萬元]23.0622.5631.8838.5565.001998199920002001200223不同系統(tǒng)結(jié)果不同系統(tǒng)結(jié)果“過去一年我曾嚴(yán)肅地想離開宇通”“如果有機會我會毫不猶豫地離開宇通”不是是[總計：207人]不是是[總計：207人]25%技術(shù)系統(tǒng)19%銷售系統(tǒng)15%生產(chǎn)系統(tǒng)13%職能支持系統(tǒng)10%技術(shù)系統(tǒng)27%銷售系統(tǒng)11%生產(chǎn)系統(tǒng)21%職能支持系統(tǒng)資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析24員工對公司目前的人力資源的總體滿意度仍然不高總計：207人“公司的人力資源政策、制度為員工創(chuàng)造了一個積極的工作環(huán)境“不是是訪談?wù)澳壳肮镜娜肆Y源管理還未標(biāo)準(zhǔn)〞“人力資源感覺是說了很多，但做得還不夠〞“人力資源管理系統(tǒng)無法支持宇通的開展〞資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析25宇通目前最主要的戰(zhàn)略性問題是，整體的人力資戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，導(dǎo)致人力資源管理與戰(zhàn)略要求不相適應(yīng)，難以支持宇通的快速開展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程缺乏聯(lián)系：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答：沒有外部人才供給預(yù)測內(nèi)部人力資源狀況了解不深入外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內(nèi)部需求預(yù)測簡單26原因一:宇通客車管理團隊及整個公司對于人力資源管理的認(rèn)識支持還欠缺“上級管理人員重視人力資源管理，而且能夠在日常工作中表達出來〞訪談?wù)邦I(lǐng)導(dǎo)不十清楚白人力資源的作用和自己在人力資源管理中的責(zé)任““有許多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為人力資源管理上的問題相對于生產(chǎn)、銷售來說并不重要〞同意及完全同意不同意及完全不同意Σ100%73%83%81%64%27%17%19%36%Σ100%Σ100%Σ100%公司平均高層管理者中層管理者基層員工總計：207人資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析27原因二：宇通處在由一個傳統(tǒng)國營企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)組織模式過渡階段,宇通客車人力資源部的職能進行徹底的改變需要一定的時間變革的流程：戰(zhàn)略更新流程再造組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時間戰(zhàn)略影響宇通客車人力資源目前的狀況行政事務(wù)性活動增值活動未來宇通客車的人力資源管理行政事務(wù)性活動增值活動28由于沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，目前人力資源管理還停留在簡單的人事管理上傳統(tǒng)人事管理(宇通〕現(xiàn)代人力資源管理〔未來〕內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動保護，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的招聘，培訓(xùn)和薪酬等事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)到企業(yè)文化，組織開展，流程再造的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理人員的人事管理職責(zé)以懲罰控制為導(dǎo)向，公司和員工是簡單的交易關(guān)系；地方性的而非全國性的人才觀人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理；每個業(yè)務(wù)經(jīng)理首先是合格的人力資源經(jīng)理人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具；公司和員工建立起感情的紐帶企業(yè)的競爭最終會表達在人才領(lǐng)域的競爭29原因三:宇通客車人力資源系統(tǒng)的員工普遍缺乏豐富的人力資源從業(yè)經(jīng)驗宇通客車人力資源部人員人力資源行業(yè)背景人力資源員工行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗[年]有人力資源行業(yè)背景17人無人力資源行業(yè)背景17人〔其中2003年畢業(yè)生14人，2003年招聘內(nèi)調(diào)人員3人〕資料來源：宇通客車；羅蘭?貝格宇通客車人力資源員工平均專業(yè)從業(yè)年限中國人力資源員工平均從業(yè)年限現(xiàn)代人力資源實踐在中國開展至今無人力資源行業(yè)背景：17人〔其中2003年畢業(yè)生14人，2003年招聘內(nèi)調(diào)人員3人〕總計：34人有人力資源行業(yè)背景：17人30原因四：宇通在過去3年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模增長非常迅速，員工數(shù)量也到達了年均15%的增幅，給人力資源管理體系帶來了巨大的壓力1)不包括非生產(chǎn)系統(tǒng)臨時用工資料來源：宇通客車；羅蘭?貝格分析+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客車銷量統(tǒng)計：[臺]宇通客車銷售額統(tǒng)計：[百萬元]宇通客車員工數(shù)量統(tǒng)計：[人]1）31C2.宇通人力資源策略層面問題分析321缺少適應(yīng)公司開展的人員規(guī)劃，人員規(guī)劃不準(zhǔn)確，“救急〞招聘時有發(fā)生

宇通現(xiàn)有的招聘體系已建立起明確的操作流程并使用到大量的先進工具，但還存以下主要的問題23現(xiàn)行的人員招聘評價工具有效性欠缺，缺少系統(tǒng)的評價體系和宇通人才標(biāo)準(zhǔn)，難以招聘到適宜的人才，試用期內(nèi)員工流動率高以大學(xué)生為主的人員招聘結(jié)構(gòu)難以滿足企業(yè)快速開展的需要33宇通未來開展戰(zhàn)略不明確直接影響到公司整體的人員規(guī)劃的制定

1公司未來開展戰(zhàn)略不明確不能提供公司的長期開展目標(biāo)不能提供公司短期內(nèi)的策略方面中層訪談引用：“我不清楚公司的開展戰(zhàn)略〞“公司戰(zhàn)略不清晰〞整體用人策略和人員規(guī)劃不能確定人才需求調(diào)查表制作時沒有明確的業(yè)務(wù)開展目標(biāo)為指導(dǎo)人員的增加和配備為臨時性操作不重視和開展制定的外部人才預(yù)測作為招聘指導(dǎo)，降低了招聘的效率中層訪談引用：“我不知道何時需要人，需要多少人〞“在做大學(xué)生招聘時，感覺公司沒有做真正的需求調(diào)查〞“是應(yīng)需、應(yīng)急招人〞人員規(guī)劃341宇通現(xiàn)有的人員規(guī)劃準(zhǔn)確性欠缺，與實際需求存在較大出入人員規(guī)劃72.7%的高層和59.5%的中層認(rèn)為目前本系統(tǒng)、本部門的年度人力資源規(guī)劃與實際用人需求不相符17%72.7%52%的人員認(rèn)為本系統(tǒng)、部門不能夠制定準(zhǔn)確的用人規(guī)劃同意現(xiàn)有的人員規(guī)劃不準(zhǔn)確和與實際需要有出入資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析35缺少準(zhǔn)確的人員規(guī)劃導(dǎo)致現(xiàn)有的招聘隨意性加大，進而影響招聘的整體效率用人部門人力需求無方案性，隨用隨報人力資源為滿足部門用人需要頻繁安排招聘招聘周期加長

招聘盲目性招聘本錢難以控制用人部門滿意度低試用期內(nèi)員工離職率高招聘整體效率下降招聘隨意性1人員規(guī)劃36同時公司不能夠制定相應(yīng)的配套吸引人才的措施，不利于宇通公司在市場上吸引到各類人才使用員工全面價值回報有助于吸引到公司所需的不同人才宇通可以提供的配套吸引人才的措施很不完善吸引力不強或失去主動吸引人才加入的機會，高市場價值的技術(shù)和管理人員難以獲得增加員工現(xiàn)金工資成本而減少對企業(yè)可提供其它方面的關(guān)注因為未被清晰告知可享有的權(quán)利而產(chǎn)生的被欺騙感影響對公司的認(rèn)同和工作的積極性全面員工價值回報明確的薪酬購成清晰的福利構(gòu)成公司的職業(yè)發(fā)展和科學(xué)的路徑設(shè)計企業(yè)文化學(xué)習(xí)新技能提升機會培訓(xùn)機會工作挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)能力認(rèn)同和被尊重工作環(huán)境發(fā)達的信息同事保護福利假期/教育獎勵性福利津貼基本工資長/短期激勵現(xiàn)金獎勵薪酬和福利政策不明確“我不知道如何向他們介紹公司的薪酬和福利”－某中層職業(yè)發(fā)展未形成體系“我不清楚自己下一步如何發(fā)展，我的領(lǐng)導(dǎo)也不知道”－某中層企業(yè)文化對員工價值定位不清1人員規(guī)劃37員工性別結(jié)構(gòu)、管理層人員背景等也呈現(xiàn)出不合理性8%20%1%92%80%99%男92％，中、高層男80％，基層員工男99％，本年度新進大學(xué)生總計111人25%5-8年16%6%3年以下53%8年以上3-5年宇通中層以上管理人員在宇通任職時間結(jié)構(gòu)現(xiàn)有員工性別比率1人員規(guī)劃資料來源：宇通客車；羅蘭貝格分析38調(diào)查還顯示出大局部人員認(rèn)為現(xiàn)行的招聘評價工具欠缺科學(xué)性“在現(xiàn)行的招聘中有科學(xué)有效的評價工具、標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)進行較準(zhǔn)確的評價〞“在評估應(yīng)聘者時最難的是對其能力和素質(zhì)進行準(zhǔn)確評估〞2招聘評價工具和標(biāo)準(zhǔn)完全同意同意不同意完全不同意30.1%69.9%1.1%29.0%67.7%2.2%總計：207人82.3%完全同意同意不同意完全不同意75.0%7.3%16.7%1%17。7%總計：207人資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析39缺乏對應(yīng)聘人有效的素質(zhì)測評工具，現(xiàn)有的其他招聘測試工具在使用上不夠便利宇通現(xiàn)行的“人員素質(zhì)評價體系及標(biāo)準(zhǔn)思路〞現(xiàn)有面試工具的使用與分析條件、特質(zhì)工具模板結(jié)果呈現(xiàn)招聘需求特質(zhì)訪談評價因素資料審查分析結(jié)果〔1〕半結(jié)構(gòu)化面試分析結(jié)果〔2〕Kenno-tehtava分析結(jié)果〔3〕素質(zhì)測評分析結(jié)果〔4〕素質(zhì)測評報告人員實際狀況改進、驗證、實施A各工具之間的相關(guān)性不夠B半結(jié)構(gòu)化面試中的行為依據(jù)收集針對性還有欠缺C“素質(zhì)測評”為人事局使用的通用”的管理人才測評，對宇通企業(yè)沒有針對性，不能用以找到符合宇通特質(zhì)的人才2招聘評價工具和標(biāo)準(zhǔn)資料來源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析40缺乏有效的評價工具和標(biāo)準(zhǔn)影響到了不能在指定時間內(nèi)招到適宜的人才只有24.3%管理層認(rèn)為本年度、本部門能在規(guī)定的時間內(nèi)招聘到所需要的人24.3%70%100%24.3%管理層100％的高層其中100%的高層不認(rèn)為可以在規(guī)定時間內(nèi)招到所需的人才現(xiàn)行的招聘整體效率不高2招聘評價工具和標(biāo)準(zhǔn)41試用期內(nèi)離職占年度總離職35％試用期內(nèi)離職人員12人〔含大學(xué)生和社會招聘人員〕總離職人數(shù)34人

2002年離職狀況統(tǒng)計而且會造成招聘到不適合的人，使得招聘本錢大大增加

試用期內(nèi)離職占年度總離職40％試用期內(nèi)離職人員30人〔含大學(xué)生和社會招聘人員〕總離職人數(shù)76人

40％2003年離職狀況統(tǒng)計

35％2招聘評價工具和標(biāo)準(zhǔn)試用期內(nèi)離職員工試用期內(nèi)離職員工資料來源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析42現(xiàn)行的主要外部招聘渠道近三年校園招聘人才招聘與社會招聘的比較校園招聘社會招聘校園招聘報紙廣告招聘網(wǎng)絡(luò)招聘人才市場招聘推薦招聘委托獵頭招聘80%15%5%80.0%68.0%97.0%20%32%13%2001200220033人員招聘結(jié)構(gòu)近幾年從外部招聘的人員嚴(yán)重少于校園招聘社會招聘資料來源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析43現(xiàn)階段宇通人才獲得僅僅來源于大學(xué)生招聘并不能及時緩解公司對專業(yè)人才的需求使用大學(xué)生作為后備人才的優(yōu)勢和劣勢生源充足，易于招到相關(guān)專業(yè)的人才人員綜合素質(zhì)較高、易于從學(xué)校獲得背景資料有培養(yǎng)潛質(zhì)對新進大學(xué)生的培養(yǎng)本錢高、培養(yǎng)周期較長優(yōu)秀的學(xué)生生源對公司期望值高普遍關(guān)注個人職業(yè)開展在1－2年內(nèi)的流動性高專業(yè)知識和技能未經(jīng)過實踐，在試用期內(nèi)對公司帶來較高的本錢必須配備導(dǎo)師作為工作輔導(dǎo)者3人員招聘結(jié)構(gòu)優(yōu)點：缺點：宇通業(yè)務(wù)開展對于人才的需求類型需要的人才素質(zhì)類型：優(yōu)秀的團隊管理者具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的行業(yè)專家需要的人才的速度：能夠在短期內(nèi)獲得，以把握稍縱即逝的市場時機44在管理團隊特別是關(guān)鍵崗位人員配備上，宇通應(yīng)結(jié)合企業(yè)開展階段作出策略性的招聘方案穩(wěn)定的競爭環(huán)境，未來需要能力能夠預(yù)測和規(guī)劃；優(yōu)秀的企業(yè)文化已經(jīng)形成人員儲藏充足，人員和經(jīng)驗構(gòu)成合理；有信心挽留優(yōu)秀人員通過招聘初級管理人員來保持企業(yè)文化和培養(yǎng)后備人員企業(yè)文化行業(yè)競爭情況現(xiàn)有人員儲藏現(xiàn)有人員構(gòu)成和經(jīng)驗影響招聘模式選擇的因素短期內(nèi)〔5－10年〕長期〔10年以后〕寶潔惠普百事可樂內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘結(jié)合內(nèi)部培養(yǎng)迪斯尼案例分析3人員招聘結(jié)構(gòu)45C3.培訓(xùn)系統(tǒng)46宇通公司目前的培訓(xùn)工作還存在以下的問題對培訓(xùn)的理解不夠培訓(xùn)針對性不夠，員工對培訓(xùn)的整體滿意度低培訓(xùn)開展和課程設(shè)計欠缺系統(tǒng)性和整體規(guī)劃；缺少公司統(tǒng)一的分層、分系統(tǒng)培訓(xùn)過度的依賴課堂集中學(xué)習(xí)來獲得知識和技能，無視工作中的知識技能傳授與工作輔導(dǎo)123447公司用人策略，個人開展策略的缺失和沒有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致對培訓(xùn)的理解和定義沒有更新人才開展策略不明確人才標(biāo)準(zhǔn)不明確對培訓(xùn)定義需發(fā)生轉(zhuǎn)變狹義的培訓(xùn)定義基于公司業(yè)務(wù)開展需求強調(diào)公司單方面的責(zé)任不直接和針對性的開發(fā)個人所需求的能力新的培訓(xùn)定義基于公司業(yè)務(wù)開展需要和個人能力獲得強調(diào)公司與員工共用的責(zé)任針對個人能力差異有針對性的培養(yǎng)能力不能正確的理解和定義培訓(xùn)1對培訓(xùn)的理解48個人開展策略的整體缺失導(dǎo)致宇通目前的培訓(xùn)成為單方面滿足公司業(yè)績開展需求的失衡狀態(tài)通過個人能力開展方案，在評定目前績效的根底上側(cè)重于未來個人業(yè)績達成所需的能力的開發(fā)針對個人能力開發(fā)的個人開展方案公司發(fā)起并落實到部門的培訓(xùn)需求探查以部門或系統(tǒng)為單位的相應(yīng)能力的培訓(xùn)針對公司業(yè)績開展需要的能力提升關(guān)注公司績效達成與關(guān)注個人開展興趣平衡1對培訓(xùn)的理解49以部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)完成的培訓(xùn)需求調(diào)查較為準(zhǔn)確的反響出公司業(yè)務(wù)開展所需要進行的培訓(xùn)員工普遍認(rèn)同公司現(xiàn)在安排的培訓(xùn)有助于業(yè)績的達成90％同意78.7%同意“我非常清楚地知道下屬應(yīng)該解決的能力差距”高層管理人員中層管理人員63.8%57.5%“公司提供的培訓(xùn)提高了員工的績效水平““公司提供了必要的培訓(xùn)來幫助我培養(yǎng)業(yè)務(wù)需要的技能〞培訓(xùn)需求調(diào)查能反響出公司業(yè)務(wù)開展需要的培訓(xùn)現(xiàn)有的培訓(xùn)主要以滿足公司業(yè)務(wù)開展為目的總?cè)藬?shù)：207人總?cè)藬?shù)：207人2培訓(xùn)的針對性資料來源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析50但是培訓(xùn)對于員工個人需求的針對性欠缺，導(dǎo)致員工個人對培訓(xùn)的質(zhì)量和數(shù)量普遍感到不滿意“我對所接受的培訓(xùn)數(shù)量感到滿意〞“我對所接受的培訓(xùn)質(zhì)量感到滿意〞高層管理人員中層管理人員基層員工25％42.3%34.3%平均37.9%高層管理人員中層管理人員基層員工25％43.7%36.3%平均39.4%不同級別員工對個人所接受到的培訓(xùn)的數(shù)量和質(zhì)量的滿意度均不高總?cè)藬?shù)：207人總?cè)藬?shù)：207人2培訓(xùn)的針對性51公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略員工個人業(yè)績的評定員工潛力評估結(jié)合下一步業(yè)務(wù)開展目標(biāo)，明確總的方向和可能產(chǎn)生的新的能力需求通過業(yè)績的評定的結(jié)果確定雇員個人過去和現(xiàn)在的借助素質(zhì)評估掌握員工過去和現(xiàn)在所擁有的能力確保公司開展目標(biāo)與業(yè)績評定方面的一致性，從而保證能力開發(fā)支持業(yè)務(wù)時就實施比較得出員工所需重點開發(fā)和提高的能力并確定能力獲得的方法落實到針對個人能力開發(fā)的培訓(xùn)需求2培訓(xùn)的針對性原因一：對培訓(xùn)需求的來源沒有全面的理解，對培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確把握必須同時考慮公司業(yè)務(wù)開展目標(biāo)，個人業(yè)績評定和系統(tǒng)的能力測評來最終確定52原因二：培訓(xùn)主要還是滿足公司業(yè)績開展需求的工具，員工個人能力提升的需求沒有得到重視發(fā)展需求調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)訪談員工訪談職務(wù)分析上級文件分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計動態(tài)分析培訓(xùn)需求分析分析確定培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)需求調(diào)查表年度培訓(xùn)大綱現(xiàn)行的培訓(xùn)需求調(diào)查流程通過培訓(xùn)需求調(diào)查只能得出公司業(yè)務(wù)開展需要的培訓(xùn)“我明確的知道公司的培訓(xùn)方案和針我的培訓(xùn)內(nèi)容〞63.3%總?cè)藬?shù)：207人不同意員工不清楚自己可以和需要接受的培訓(xùn)，也沒有時機表達個人能力提升的需求“個人開展方案〞缺失2培訓(xùn)的針對性53原因三：針對個人的知識、技能和能力、素質(zhì)的培訓(xùn)需求沒有準(zhǔn)確的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具也直接影響培訓(xùn)需求的把握2培訓(xùn)的針對性37.2%“對于專業(yè)技能和知識的培訓(xùn)需求有較準(zhǔn)確的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具”33.7%“對于能力和素質(zhì)的培訓(xùn)有較準(zhǔn)確的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具”總計：207總計：207對培訓(xùn)需求的把握不準(zhǔn)確同意63.7%不同意62.3%不同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析54整體培訓(xùn)課程設(shè)計不系統(tǒng)，缺少統(tǒng)一的分層、分系統(tǒng)課程設(shè)置來支持不同層級人員的知識、技能的提升2002-2003年主要培訓(xùn)課程舉例“有些課程內(nèi)容有重復(fù)的地方〞－－某中層訪談“我也不清楚下一步到底要接受什么培訓(xùn)〞－－某中層訪談Ps16949非人力資源的人力資源管理MBA課程某領(lǐng)域?qū)I(yè)技能新入職人員普通人員基層員工中層管理人員高層管理人員/通用技能系統(tǒng)分層的培訓(xùn)課程確報所有人員掌握公司規(guī)定的必要的技能和知識為個人能力的逐層開展提供明確的指示和判斷的依據(jù)培訓(xùn)課程設(shè)計355沒有關(guān)于宇通管理人員的明確素質(zhì)定義也導(dǎo)致課程開發(fā)不系統(tǒng)，不能確保培訓(xùn)課程之間的相關(guān)性和連續(xù)性的主要原因宇通2002—2003年管理課程先有課程，再考慮人年度之間培訓(xùn)課程相關(guān)性和連續(xù)性弱能力提升無針對性和連貫性課程名稱團隊管理目標(biāo)與方案管理績效管理招聘與面試營銷技巧人力資源管理宇通公司管理人員素質(zhì)缺失

素質(zhì)模型在諸多成功的企業(yè)是管理人員能力提升的基本依據(jù)重點培訓(xùn)課程管理中的橫向思維問題解決及決策投入流程管理主管必備投入工作全方位思考法面試技巧創(chuàng)新精神坦誠溝通持續(xù)學(xué)習(xí)XX公司管理人員素質(zhì)??????經(jīng)理級主任級

培訓(xùn)課程設(shè)計3現(xiàn)有對人才素質(zhì)的定義，再有課程56主要通過課堂集中學(xué)習(xí)來獲得知識和技能，無視工作中的教練和指導(dǎo)錯失培訓(xùn)的最好時機4培訓(xùn)方式2001年課堂培訓(xùn)所占65%〔中、高層〕2002年課堂培訓(xùn)所占80%〔中、高層〕2003年至今課堂培訓(xùn)所占70%〔中、高層〕公司只對新進大學(xué)生指定導(dǎo)師指導(dǎo)制度導(dǎo)師在崗輔導(dǎo)并未形成一種明確的培訓(xùn)形式?jīng)]有明確規(guī)定部門負(fù)責(zé)人擔(dān)負(fù)在職輔導(dǎo)負(fù)責(zé)人的角色〞缺少導(dǎo)師制度，無具體的在崗培訓(xùn)指導(dǎo)人來負(fù)責(zé)對新員工的培養(yǎng)?！埃持袑咏Y(jié)果輔導(dǎo)和在職教練未形成體系,失去培訓(xùn)的最正確時機65％80％70%2001－2003年課堂培訓(xùn)時間估算：資料來源：宇通客車；羅蘭貝格分析57研究發(fā)現(xiàn)，課堂教學(xué)的培訓(xùn)方式總是易于被過分強調(diào)，但實際的培訓(xùn)效果并非最正確BACKUP在1個月內(nèi)，參與培訓(xùn)的人會忘掉所學(xué)內(nèi)容的87%影響100%87%Source:麥肯錫人力資源研究報告〔1997〕學(xué)習(xí)的保持力時間4培訓(xùn)方式58“影響培訓(xùn)課程難以到達理想效果〞的因素調(diào)查得出的最主要的3個原因之間有必然聯(lián)系5培訓(xùn)需求調(diào)查反映公司單方面業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生的能力需求，員工沒有時機表達個人能力提升所需的知識、技能等訪談引用：〞對培訓(xùn)是沒有期望，只有等待〞26.8%的問卷認(rèn)為這“是公司需要的培訓(xùn)而不是我需要的培訓(xùn)〞對培訓(xùn)效果的改善必須從培訓(xùn)需求調(diào)查開始，綜合考慮公司業(yè)績達成和個人能力提升并找到平衡點43.5%的問卷認(rèn)為“培訓(xùn)課程針對性差”課程設(shè)計只滿足了業(yè)績達成所需的費用能力培訓(xùn)對象主要落實到群體面非個人訪談引用：”雖然部門選的是最好的課程，但不一定是最適合的“48.3%的問卷認(rèn)為“培訓(xùn)轉(zhuǎn)化及執(zhí)行的能力差〞針對性不強的培訓(xùn)導(dǎo)致個人執(zhí)行培訓(xùn)的動力減弱層次不同的人接受是目的培訓(xùn)直接影響對培訓(xùn)的吸收和掌握訪談引用：“EMBA對參與人員沒有選擇〞培訓(xùn)執(zhí)行和效果跟進59C3. 績效管理體系60宇通客車績效管理在五個方面還有進一步完善、改進的空間績效管理存在的主要問題1234宇通客車公司內(nèi)以績效為導(dǎo)向的文化還未能全面、深入地形成宇通客車目前根本保存在績效考核的層次上，還未到達“管理〞的層次績效考核在目標(biāo)設(shè)置、考核內(nèi)容設(shè)置方面還存在針對性不強的問題績效考核還未能支持建立優(yōu)秀團隊，還未能有效地實現(xiàn)員工業(yè)績的顯著提升61績效導(dǎo)向的文化還未能在宇通客車全面、深入的形成1績效導(dǎo)向的文化個人努力與評價結(jié)果的聯(lián)系公司經(jīng)營情況與個人薪酬的關(guān)系個人努力與薪酬的關(guān)系“我清楚如何工作才能得到良好的績效考核效果”“公司經(jīng)營業(yè)績的好壞能夠體現(xiàn)在我的收入上”“目前的獎懲制度能夠真正做到獎優(yōu)懲劣”績效導(dǎo)向的文化還在逐步形成的階段不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析62各層管理人員及員工對于績效管理工作的目的、作用還未能發(fā)自內(nèi)心的理解和接受“績效考核就是變相的扣錢〞“根本沒有必要每個月花三、四天時間搞什么考核，我們就應(yīng)該只看結(jié)果，不應(yīng)該看過程““我們都在一起工作這么長時間了，對誰干的好，誰干的不好，誰的能力強，誰的能力弱都非常清楚了，還考核什么呢？““考核不應(yīng)該給員工造成太大的壓力，例如末位淘汰讓大家心理壓力太大“——某員工——某管理人員——某管理人員——某管理人員163宇通目前還處于績效考核階段，還未到達績效管理階段2發(fā)展管理注重將來依賴自我管理控制評估注重過去依賴監(jiān)督績效考核績效管理年度事件持續(xù)不斷的過程員工和公司的簡單交易更高的承諾和士氣個人和組織目標(biāo)不一致個人和組織目標(biāo)一致績效考核與績效管理的比照宇通客車現(xiàn)階段64績效管理是一個系統(tǒng)而完整的工程，重點是根據(jù)員工業(yè)績考核的結(jié)果，制定行之有效的改進方案并付諸實施，恰恰在這個方面宇通目前還很欠缺2工作計劃和考核指標(biāo)制定業(yè)績管理實施根據(jù)公司整體經(jīng)營計劃，各部門和個人層層分解公司計劃工作計劃經(jīng)被考核人與其上司溝通后確認(rèn)，作為業(yè)績評估的依據(jù)確定個人業(yè)績評估內(nèi)容、指標(biāo)公司以員工發(fā)展計劃考核為主并結(jié)合其他考核方法進行考核對員工實行月度、季度考核或年度考核賦予直接經(jīng)理考核權(quán)業(yè)績考核的反饋業(yè)績管理結(jié)果應(yīng)用由被考核人的直接上司與其面對面溝通反饋，充分肯定成績，明確指出不足和今后努力方向，并共同制定改進計劃業(yè)績評估的結(jié)果與薪酬掛鉤業(yè)績評估與人員配置、人員發(fā)展相結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)目前宇通的工作重點業(yè)績管理重點65問卷調(diào)查顯示，宇通員工難以得到相應(yīng)的改善績效的指導(dǎo)和培訓(xùn)2“我的主管能及時進行績效反響，我能及時、清楚的知道自己的考評結(jié)果〞總計：207人“在績效考評后，我能及時得到相應(yīng)的改進方案和培訓(xùn)指導(dǎo)〞訪談?wù)安荒芴孤实叵蛳聦俜错憣ζ涞脑u價意見〞“讓員工上交整改方案，但交了以后也就沒有消息了，不知道結(jié)果到底怎樣了〞“公司要求進行績效考核的溝通，但我管著80–90人，根本沒有方法、也沒有時間進行〞完全同意同意不同意完全不同意73%7%19%1%80%20%完全同意同意不同意完全不同意56%44%1%55%41%3%資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析66考核內(nèi)容方面缺乏對于員工素質(zhì)、能力的考評，而考核指標(biāo)缺乏與被考核者的有效溝通，導(dǎo)致考核效果下降3考核內(nèi)容與考核指標(biāo)考核內(nèi)容的制定考核指標(biāo)的制定根據(jù)員工的重點工作確定考核內(nèi)容考核內(nèi)容應(yīng)是員工本身工作可以在很大程度上控制工作成果的考核內(nèi)容應(yīng)包括技能、素質(zhì)、業(yè)績?nèi)矫妫瑢T工有全面、客觀的評估考核內(nèi)容有些是員工本身工作難以控制的有些主要工作〔多為臨時交辦的非本職工作〕沒有進行考核有23%的被調(diào)查員工認(rèn)為“目前的考核內(nèi)容與工作重點不一致〞缺乏對員工素質(zhì)、能力的綜合考評61%的被調(diào)查員工認(rèn)為“公司缺乏對員工素質(zhì)、能力的準(zhǔn)確、客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)〞由被考核者提出，主管上級進行確認(rèn)，缺乏溝通有30%的被調(diào)查員工認(rèn)為在指標(biāo)制訂過程中，與上級的溝通缺乏有些指標(biāo)過于追求量化指標(biāo)，而不能充分反映工作績效，顯得過于機械化〞54%的被調(diào)查員工認(rèn)為“績效考核指標(biāo)不能公平地衡量自己的付出“考核人與被考核人就所期望的績效水平進行廣泛、深入的溝通，達成共識每個指標(biāo)的具體含義和理解各個指標(biāo)差異程度的理解標(biāo)準(zhǔn)做法宇通現(xiàn)狀67處于成長期向成熟期過渡階段的宇通客車在員工業(yè)績考評中的重點應(yīng)更加注重工作能力、素質(zhì)和品行等多領(lǐng)域3企業(yè)不同生命周期階段考核重點[%]資料來源：羅蘭?貝格研究宇通客車更生期衰退期成熟期成長期創(chuàng)業(yè)期37%23%26%14%60%37%40%23%10%26%23%20%10%14%11%26%22%13%15%50%工作業(yè)績工作能力素質(zhì)品行68考核指標(biāo)設(shè)計不系統(tǒng)，缺乏對能力和職業(yè)態(tài)度的考評，不利于宇通員工的全面開展職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度考評記錄能力考評記錄業(yè)績考評記錄良好職業(yè)習(xí)慣的形成個人能力的積累長期奉獻的反映塑造優(yōu)秀員工公司對員工的考評不系統(tǒng)，導(dǎo)致：對員工評價的短期效應(yīng)〔與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好甚于一切〕不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與缺乏不能有針對性地提高員工技能不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成考核指標(biāo)設(shè)定區(qū)域369BACKUP考核指標(biāo)很全面但過于繁雜，缺乏重點和針對性減弱

舉例：工藝處考核指標(biāo)指標(biāo)名稱自評等級確認(rèn)等級等級對應(yīng)的分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)新產(chǎn)品胎模具設(shè)計制造及時性15％新工藝新材料的應(yīng)用10％產(chǎn)品工藝文件編寫10％重大工藝項目改進計劃完成10％專項產(chǎn)品質(zhì)量攻關(guān)完成5％工藝路線及工藝信息維護不及時影響天數(shù)10％工藝路線及工藝信息準(zhǔn)確性5％工藝定額準(zhǔn)確性5％技術(shù)創(chuàng)新5％績效考核體系的推行10％客戶滿意度5％員工滿意度5％行為表現(xiàn)5％結(jié)果匯總370根據(jù)問卷調(diào)查顯示，考核內(nèi)容的全面性、考核指標(biāo)的合理性是提高績效管理的重點3“你認(rèn)為目前的績效管理系統(tǒng)中最需要改進的方面〞：[總計:207人]28%36%37%38%46%素質(zhì)等軟性指標(biāo)考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)績效目標(biāo)不明確，指標(biāo)制定不合理績效目標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合不明確績效考評結(jié)果與職業(yè)發(fā)展結(jié)合不緊密績效考核頻率不合理資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析71導(dǎo)致績效考核不能夠起到支持建立優(yōu)秀人才團隊的目的績效考核結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用宇通目前的應(yīng)用主要與員工的薪酬掛鉤，91%的被調(diào)查的員工同意“績效考評結(jié)果與薪酬掛鉤緊密〞還未做為員工晉升的主要依據(jù)，52%的被調(diào)查員工同意“績效考評結(jié)果與個人職業(yè)開展掛鉤緊密〞公司現(xiàn)有的人才庫的完善〔選拔優(yōu)秀員工進入、淘汰業(yè)績不合格者〕沒有完全以業(yè)績考評結(jié)果為依據(jù)，主要還是依靠主管領(lǐng)導(dǎo)的推薦，在評價這些后備人才時缺乏一致的評價標(biāo)準(zhǔn)和根底4與薪酬體系緊密聯(lián)系作為每月浮動工資和年終獎金發(fā)放的依據(jù)作為下年度工資提升的依據(jù)作為增加福利的依據(jù)與職業(yè)開展緊密聯(lián)系作為跨業(yè)務(wù)、跨公司輪換對象的選擇對富有潛力的員工提供更多的培訓(xùn)，作為重點培養(yǎng)的對象作為職位提升的依據(jù)高高低業(yè)績表現(xiàn)中個人能力中中表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者失敗者中堅力量表現(xiàn)尚可者業(yè)績不佳者超級明顯中堅力量業(yè)績不佳者大幅加薪，作為晉升和選撥的對象業(yè)績考評結(jié)果72也不能夠淘汰績差員工，最終有力地促進公司整體業(yè)績的大幅提升4宇通無法淘汰混日子的員工無法將資源集中投資于業(yè)績好的、有開展?jié)摿Φ膯T工將浪費員工的招聘、培訓(xùn)本錢宇通客車整體業(yè)績提升難度大公司并不是要無情對待員工，而是要無情對待業(yè)績，否那么：73目前的績效管理體系還未能顯著提升公司的整體績效水平，特別是在基層員工方面“目前的績效管理體系促進了我的績效的提高〞管理人員：共85人基層員工：共122人不同意及完全不同意29%同意及完全同意71%不同意及完全不同意44%同意及完全同意56%資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析474C5. 鼓勵體系75宇通的鼓勵體系主要存在四個方面的問題宇通鼓勵體系目前存在的主要問題1薪酬總額及薪等薪級：2薪酬滿意度：3工資結(jié)構(gòu)：薪酬體系4鼓勵手段和針對性：鼓勵手段比較單一。鼓勵手段過于依賴物質(zhì)鼓勵，非物質(zhì)鼓勵缺乏鼓勵缺乏不同員工群體的針對性，鼓勵效果差，本錢高人均工資的增長速度滯后宇通銷售收入的增長，使員工有種沒有充分享受到企業(yè)開展帶來的益處的感覺，員工滿意度下降薪等薪級設(shè)置更多考慮了與原薪酬體系的適應(yīng)程度，等、級過多，等、級之間差異設(shè)置不完善工資結(jié)構(gòu)未能夠有效地促使員工提高業(yè)績76員工的人均工資增長率滯后于銷售收入的增長速度，會使員工產(chǎn)生自己的付出和企業(yè)的收益不成正比的感覺，員工滿意度下降宇通客車員工人均工資增長與銷售收入增長比較[2000–2002]資料來源：宇通客車財務(wù)部；羅蘭?貝格分析銷售收入增長率人均工資增長率200020012002增長率銷售收入增長率人均工資增長率1薪酬總額77宇通客車的工資總額保持了穩(wěn)定的增長BACKUP宇通客車工資總額1)[萬元人民幣]資料來源：宇通客車財務(wù)部5.6%3.9%3.7%2.4%占銷售收入%1〕不包括員工福利及高管局部薪酬CAGR=+23%p.a.1薪酬總額78宇通客車目前工資體系還存在著不合理的方面宇通客車目前薪酬曲線主要問題薪級顯得過多，會造成：判斷精度要求非常高員工注意力過度關(guān)注在薪級上不同級之間差額相對較小，薪酬增加的鼓勵作用降低薪等之間級差額缺乏規(guī)律，有些薪等之間的差距還不明顯薪等數(shù)未與職位等級相匹配資料來源：宇通客車；羅蘭貝格分析共有14個薪等每個薪等有13個薪級，級差為5%等差20%等差10%等差10%等差20%等差30%等差35%等差20%等差15%等差20%等差20%1〕1〕以每等中的6級工資為準(zhǔn)計算1薪酬總額79宇通的員工普遍認(rèn)同“目前的薪酬具有區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢〞，而“不具有行業(yè)競爭優(yōu)勢〞“我認(rèn)為我的薪酬在本行業(yè)是有競爭力的〞“我認(rèn)為我的薪酬在本地區(qū)是有競爭力的〞完全同意同意不同意完全不同意72.3%27.7%完全同意同意不同意完全不同意20.9%79.1%資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析2薪酬滿意度總計：207人總計：207人80問卷調(diào)查顯示，高層管理人員的薪酬具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢，而中層管理人員及基層員工認(rèn)為本人的薪酬競爭力低基層員工中層管理人員高層管理人員完全同意同意“與其它公司從事與我同樣工作人員的工資相比，我的工資具有競爭優(yōu)勢〞不同意同意1.4%完全同意完全不同意不同意不同意同意1.0%完全同意完全不同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析2薪酬滿意度總計：12人總計：73人總計：122人81“我認(rèn)為我的薪酬在本行業(yè)有競爭力”“我認(rèn)為我的薪酬在本地區(qū)有競爭力”技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生產(chǎn)系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)2薪酬滿意度資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析總計：207人總計：207人82對于薪酬合理性的認(rèn)同程度仍然不高，但隨著管理層級的提升，員工的滿意度逐步上升〔1〕總體調(diào)查結(jié)果總計：207人分管理層級調(diào)查結(jié)果基層員工中層管理者同意及完全同意不同意及完全不同意高層管理者不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%“與工作強度、工作量相比，我認(rèn)為目前的薪酬是合理的〞資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析2薪酬滿意度總計：207人83員工對于薪酬的內(nèi)部公平性的滿意度低，但隨著管理層級的提升，此問題的嚴(yán)重程度逐漸下降〔2〕總體調(diào)查結(jié)果總計：207人分管理層級調(diào)查結(jié)果基層員工中層管理者不同意及完全不同意同意及完全同意高層管理者同意及完全同意不同意及完全不同意Σ100%Σ100%Σ100%“我認(rèn)為目前公司的薪酬分配是公平的〞資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析2薪酬滿意度總計：207人84“與工作強度、工作量相比，我認(rèn)為目前我的薪酬是合理的”“我認(rèn)為目前公司的薪酬分配是公平的”技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生產(chǎn)系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)2薪酬滿意度資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析總計：207人總計：207人85宇通客車6級年薪汽車行業(yè)平均水平中位數(shù)設(shè)計師(正)工藝處處長設(shè)計員2薪酬滿意度非技術(shù)輔助人員設(shè)計員（副）設(shè)計員（正）設(shè)計師（副）設(shè)計師（正）主任設(shè)計師[元/年]資料來源：太和公司汽車行業(yè)薪酬謝告；宇通客車；羅蘭貝格分析86原因一：缺乏科學(xué)有效的薪酬確定工具和方法導(dǎo)致了薪酬分配不公平、不合理現(xiàn)象的發(fā)生宇通客車員工收入影響因素評述對于薪酬的調(diào)節(jié)因素主要依靠司齡和學(xué)歷，而這兩個因素不能充分地反映出員工的能力、素質(zhì)，會造成“論資排輩〞的現(xiàn)象公司目前對于勝任力的評價，由于缺乏必要的工具，更多的是依靠部門主管的主觀印象來決定，會造成“不公平〞的現(xiàn)象因素司齡學(xué)歷勝任力影響大學(xué)大學(xué)以上1級2級大學(xué)本科碩士以上1級2級不合格合格-1級0級良好優(yōu)秀1級2級2薪酬滿意度87原因一：而對于員工素質(zhì)和能力的客觀、科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)和工具最為欠缺“除崗位評估外，公司具有清晰、科學(xué)的能力素質(zhì)評估標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助確定薪酬〞訪談?wù)洝皼]有方法能夠?qū)T工的非技能、學(xué)歷等以外的因素來判斷員工的素質(zhì)和能力〞“公司在薪酬制定上感覺是非常重視在公司的工作時間〞“我們部門工資最高的，肯定是年齡最大的〞“不能客面的評價員工，仍然存在論資排輩〞“同工同酬的根底上應(yīng)該考慮績效，能力比學(xué)歷重要。崗位價值沒有科學(xué)的界定，有欠公平〞總計：207人同意及完全同意不同意及完全不同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析2薪酬滿意度88原因二：宇通客車還沒有給員工樹立起總薪酬的概念，員工認(rèn)為工資是唯一的薪酬組成局部員工薪酬構(gòu)成總薪酬結(jié)構(gòu)包括工資等多項內(nèi)容。。根本工資浮動薪酬(獎金)福利長期鼓勵銷售傭金業(yè)績獎金超額獎金現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利股票期權(quán)現(xiàn)金收入但宇通員工認(rèn)為。。忽略了其他組成局部薪酬就是現(xiàn)金收入導(dǎo)致了對薪酬滿意度的下降2薪酬滿意度89原因三：缺乏正面、廣泛的薪酬福利宣傳，員工不能清楚地知道自己獲得薪酬的標(biāo)準(zhǔn)和享有的福利，在很大程度上降低了員工對于薪酬、福利的滿意度(1)目前宇通已經(jīng)提供了多種福利。。。。但由于宣傳的不夠，宇通員工并不了解本人已獲得的福利，和獲得的是福利主要福利因素實物福利住房福利養(yǎng)老福利醫(yī)療福利商業(yè)保險福利法定福利(四金)各種補貼具體內(nèi)容宇通提供√√√√√√

節(jié)假日發(fā)物品/高層配車新員工的優(yōu)惠宿舍員工的優(yōu)惠購房局部員工有補充醫(yī)療保險依照國家規(guī)定提供提供膳食補貼、置裝補貼、兩年體檢、防署降溫補貼“我清楚知道公司目前有什么福利〞完全同意同意不同意完全不同意“我清楚地被告知處于不同級別時可以享受到的不同福利〞完全同意同意不同意完全不同意61.6%38.4%50.7%49.3%資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析內(nèi)部就醫(yī)-------2薪酬滿意度90原因三：缺乏正面、廣泛的薪酬福利宣傳，員工不能清楚地知道自己獲得薪酬的標(biāo)準(zhǔn)和享有的福利，在很大程度上降低了員工對于薪酬、福利的滿意度(2)“我了解自己工資和獎金的計算方法〞“我了解本系統(tǒng)薪酬分配政策〞完全同意同意不同意完全不同意39.5%60.5%35.9%64.1%完全同意同意不同意完全不同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析2薪酬滿意度91宇通客車目前采用的薪酬結(jié)構(gòu)非常強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向以及員工收益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的聯(lián)系宇通客車目前員工的薪酬結(jié)構(gòu)此薪酬結(jié)構(gòu)的理想結(jié)果員工的獎勵與宇通的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系員工的薪酬與每月的績效考核直接相聯(lián)系，強調(diào)以績效為導(dǎo)向員工與企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)70%100%130%傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)固定+績效工資的薪酬結(jié)構(gòu)以前宇通采用目前宇通采用績效工資固定工資固定工資3薪酬結(jié)構(gòu)92但業(yè)績考核結(jié)果中性化趨勢加強，導(dǎo)致績效考核不能真正的區(qū)別出“績優(yōu)員工〞和“績差員工〞2003年3月份考核結(jié)果分布2003年8月份考核結(jié)果分布[占被考核員工比例]導(dǎo)致的結(jié)果員工對與考核結(jié)果重要性的認(rèn)可程度大大下降績差員工壓力小，對于績效改善的動力下降績優(yōu)者產(chǎn)生不公平心理，影響績效的穩(wěn)定和持續(xù)提高ABCDE3%19%57%18%3%ABCDE2%10%82%6%0.2%[占被考核員工比例]資料來源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析3薪酬結(jié)構(gòu)93目前的工資結(jié)構(gòu)還不能激發(fā)出員工更大的工作積極性，特別是在中層及基層員工“我認(rèn)為目前的工資結(jié)構(gòu)對于鼓勵我努力工作起到了非常大的作用〞基層員工中層管理者高層管理者總計：12人完全同意同意總計：73人總計：122人不同意同意完全同意完全不同意不同意不同意同意2.9%完全同意完全不同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析3薪酬結(jié)構(gòu)94從不同系統(tǒng)來分析，現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)對于各個系統(tǒng)中的員工都存在鼓勵缺乏的問題“我認(rèn)為目前的工資結(jié)構(gòu)對于鼓勵我努力工作起到了非常大的作用〞銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)總計：12人同意及完全同意總計：73人總計：122人不同意及完全不同意不同意完全不同意36%不同意及完全不同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析3薪酬結(jié)構(gòu)職能支持系統(tǒng)總計：122人35%不同意及完全不同意同意及完全同意同意及完全同意同意及完全同意95鼓勵體系不僅僅是單純的貨幣收入，還包括決策權(quán)、責(zé)任、信任、晉升等手段，合理組合、運用各種鼓勵手段能夠以較低本錢最大限度地鼓勵員工鼓勵體系非物質(zhì)鼓勵物質(zhì)鼓勵信任授權(quán)能力提高與職業(yè)開展排憂解難給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我開展的需要令員工隨時感到受關(guān)注和尊重工資福利股權(quán)肯定員工工作業(yè)績肯定員工的能力和責(zé)任的持續(xù)增長給員工以歸屬感表達企業(yè)對員工的關(guān)心使員工在危難時有保護津貼4宇通客車目前比較缺乏非物質(zhì)鼓勵96“員工總是從正常渠道了解公司重大決策和重大事件〞“我的主管在工作中不斷采納我的意見和建議〞宇通給予了員工在信任維度上的鼓勵“管理人員在與員工溝通時開放而誠懇〞總計：207人同意及完全同意不同意及完全不同意總計：207人總計：207人同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意非物質(zhì)鼓勵：信任資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析497員工在日常工作中的自主決策、自行解決問題的鼓勵缺乏非物質(zhì)鼓勵：授權(quán)4“公司目前過于集權(quán)，靈活性差〞總計：203人不同意同意“目前責(zé)權(quán)不對等〞總計：203人不同意同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析98在職業(yè)開展和能力提升方面，宇通未能夠有效的滿足員工的需求“宇通吸引我參加的主要原因〞[最主要三個]總計：207人“在提高個人能力和職業(yè)開展方面，我認(rèn)為已經(jīng)實現(xiàn)了當(dāng)初的愿望〞總計：207人是不是非物質(zhì)鼓勵：能力提高及職業(yè)開展33%26%61%宇通是一個有前途的公司宇通能夠提供良好的個人發(fā)展空間我需要一個工作資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析499員工認(rèn)為公司未能夠有效地了解并且?guī)椭鷨T工解決其面臨的問題和需求“公司的高層能夠清楚地了解員工的問題和需求〞總計：207人同意及完全同意不同意及完全不同意“公司的高層能夠幫助員工解決問題和需求〞總計：207人同意及完全同意不同意及完全不同意非物質(zhì)鼓勵：排憂解難資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析4100非物質(zhì)鼓勵的缺乏導(dǎo)致宇通只能依賴薪酬做為鼓勵手段，但這不但不能最大程度的鼓勵員工，而且會大大增加公司的薪酬本錢影響工作態(tài)度的因素的重要性[%]導(dǎo)致對工作十分不滿的因素1〕〔樣本：1844〕導(dǎo)致對工作十分滿意的因素2〕〔樣本：1753〕4030201001020304050成就成認(rèn)工作責(zé)任晉升公司政策與管理監(jiān)控與上司的關(guān)系工作條件薪酬工作以外的生活與同事及下屬的關(guān)系平安1〕鼓勵因素可以提高工作的滿意度，進而提高對工作的鼓勵2〕保健因素可以導(dǎo)致工作的不滿，但是不會增加工作的鼓勵4非物質(zhì)鼓勵101宇通員工不同年齡段的員工對于鼓勵的需求存在一定差異，需要不同的鼓勵手段宇通客車不同年齡段員工對鼓勵的需求統(tǒng)計20歲30歲40歲50歲60歲增加收入加強住房、養(yǎng)老、醫(yī)療、假期、用車補貼等福利措施股權(quán)鼓勵、員工持股認(rèn)為最有效的鼓勵手段資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析4非物質(zhì)鼓勵63%22%12%3%1〕1〕包括20歲以下的員工占員工總數(shù)比例[%]102而不同層級的員工也希望通過不同的鼓勵手段，滿足各自的主要需求宇通客車不同層級員工對鼓勵手段的需求：依據(jù)重要性加強住房、養(yǎng)老、醫(yī)療、用車補貼、帶薪假期等福利措施增加收入股權(quán)鼓勵和員工持股高層管理者中層管理者基層員工希望宇通能更長久的留住他們希望宇通能夠在提供必要的物質(zhì)條件根底上提供更多的開展平臺，實現(xiàn)自身市場價值的升值希望宇通提供一個較穩(wěn)定的生活保障，同時提供個人開展平臺資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析4非物質(zhì)鼓勵103缺乏針對性的鼓勵導(dǎo)致宇通鼓勵本錢高，但鼓勵效果差4非物質(zhì)鼓勵缺乏針對性的鼓勵產(chǎn)生的后果員工得不到自己真正需求的鼓勵，鼓勵的效果差宇通為了提高員工的滿意度，不得不增加投入，導(dǎo)致鼓勵本錢上升錯位鼓勵導(dǎo)致宇通為不需要的人提供了不需要的鼓勵，實際造成了浪費員工的滿意度低，實際和潛在的員工流動率提高104C6. 職業(yè)開展體系105職業(yè)開展中的主要問題主要集中在以下三個方面1公司層面的整體人才培養(yǎng)策略不明確，導(dǎo)致人才的培養(yǎng)的系統(tǒng)性缺乏23職業(yè)開展方式單一，存在職業(yè)開展節(jié)奏不合理的現(xiàn)象，不利于最有效的培養(yǎng)人才缺乏全面客觀的人員評估工具支持職業(yè)開展，同時晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確宇通目前在職業(yè)開展中存在的主要問題106人才培養(yǎng)策略是職業(yè)開展系統(tǒng)的建立根底公司用人策略人才培養(yǎng)策略職業(yè)開展系統(tǒng)公司個人職業(yè)開展人才培養(yǎng)方案＊職位提升、責(zé)任擴大、職業(yè)滿足感個人開展方案＊知識、技能、態(tài)度的提高〔能力測評、正式培訓(xùn)、輔導(dǎo)特殊任務(wù)、崗位輪換〕＊人才梯隊〔繼續(xù)方案／管理〕人才培養(yǎng)策略1人才培養(yǎng)策略在職業(yè)開展體系建立中的作用107宇通目前沒有明確的整體人才培養(yǎng)策略人才培養(yǎng)策略158.3%高層認(rèn)為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略76.2%的中層認(rèn)為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略69.6%的基層員工認(rèn)為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略公司的人才培養(yǎng)策略更多的還是存在最高層領(lǐng)導(dǎo)的頭腦中，而未能夠轉(zhuǎn)化為公司的系統(tǒng)工程資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析宇通的整體人才培養(yǎng)策略108缺乏明確的整體人才培養(yǎng)策略導(dǎo)致公司現(xiàn)行的“后備人才培養(yǎng)〞方案和設(shè)立助理崗位不能夠成為系統(tǒng)的后備人才培養(yǎng)和儲藏體系入庫人員選拔

候選人推薦完全由部門主管操作，采取全程保密的形式被推選員工并不知道被推選在進行素質(zhì)測評時不告知員工測評的原因入庫人員能力評估對被推選人的能力測評以招聘面試中試用的?管理者行為風(fēng)格測試?、性格測試等素質(zhì)測評為主，工具有效性不夠試行的“素質(zhì)模型〞缺少對素質(zhì)的行為定義“保密〞操作易于將關(guān)注的焦點集中到晉升上，誤導(dǎo)員工形成“入庫〞即“晉升〞的概念容易使員工產(chǎn)生不公平感不利于形成“人才庫〞內(nèi)部人員之間的競爭氣氛，促動入庫人員更加努力人才培養(yǎng)策略1109而針對進入人才庫的員工的中期和后期跟進和培養(yǎng)也無法實現(xiàn)持續(xù)性和針對性ABCD領(lǐng)導(dǎo)力及創(chuàng)新思維培訓(xùn)〔2000〕相關(guān)高層直接參與培訓(xùn)〔2000〕十項管理全能培訓(xùn)〔2002〕局部人員外派學(xué)習(xí)時間管理，現(xiàn)場管理等課程〔2002〕2000－2002年已安排的培訓(xùn)缺乏之處大局部為通用的管理培訓(xùn)課程，有助于入庫人員綜合能力的提高未確定明確的“崗位群〞導(dǎo)致員工不清楚下一步的可能開展方向，同時影響導(dǎo)課程安排無法有所側(cè)重公司提供的培訓(xùn)課程與入庫時素質(zhì)測評得出的能力差距之間的聯(lián)系不強定期的能力評估和跟進指導(dǎo)欠缺對于入庫人員的針對性培養(yǎng)和持續(xù)性培養(yǎng)不夠人才培養(yǎng)策略1資料來源：宇通客車人力資源部110缺乏明確的整體人才培養(yǎng)策略也導(dǎo)致用以了解員工個人的職業(yè)開展興趣和指導(dǎo)能力提升方向的“個人開展方案〞制度整體缺失

“公司并沒有正規(guī)的渠道讓上級知道員工工作上的想法和需求〞。－－某中層

“沒有方法和我的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，領(lǐng)導(dǎo)也不知道下一步怎么開展〞。－－某中層“我們沒有關(guān)于表達個人開展想法這樣的工作，至少我不清楚知道〞。－－某員工訪談及問卷摘要64%不同意“公司通過一個系統(tǒng)有效的程序來幫助我了解我在哪些方面需要開展〞總計：207高層管理人員83%不同意人才培養(yǎng)策略136%同意17%同意資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析111“個人開展方案〞缺失導(dǎo)致員工對職業(yè)開展和能力提升的滿意度低，削弱了公司在吸引和鼓勵人才方面的優(yōu)勢翰威特2003年最正確雇主調(diào)查顯示：在中國內(nèi)地提高員工敬業(yè)度的三個主要驅(qū)動力公司失去了鼓勵員工工作，提高員工敬業(yè)度的有效工具54.5％的人認(rèn)為在提高個人能力和個人職業(yè)發(fā)展上未實現(xiàn)當(dāng)初的愿望54.5％不同意同意45.5%人才培養(yǎng)策略1資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析112在后備人才選拔中還缺乏準(zhǔn)確的素質(zhì)定義和有效的能力評估工具來判斷人才的能力差距缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作為指導(dǎo)來明確界定員工能力上存在的缺乏之處未形成系統(tǒng)的方法來針對性地培養(yǎng)需要的能力正在試行的素質(zhì)模型

開發(fā)出12個素質(zhì)，并給出了定義的區(qū)間；但對每個素質(zhì)未具體到行為層面，進行評估時較難操作人才素質(zhì)的測評工具《管理者行為風(fēng)格測試》是通用的素質(zhì)測評工具，素質(zhì)測評的內(nèi)容不具備針對性2現(xiàn)有的后備人才選拔工具和使用分析人才評估和晉升標(biāo)準(zhǔn)113公司在晉升方面缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，給員工的感覺是更多的取決于上級主觀的判斷，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感“職業(yè)開展沒有制度和標(biāo)準(zhǔn)，只有自己把握的〞相對標(biāo)準(zhǔn)“–某中層〞同時進公司的人，在提升的年限上有很大出入，沒有合理的解釋–某中層〞提拔人員完全由老板決定“–某員工〞知人才用，缺少選人的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)憑感覺“–某中層“工作無意義，需要爭取時機被領(lǐng)導(dǎo)看到〞可以量化的業(yè)績往往成為唯一的可以直接應(yīng)用的判斷依據(jù)直接帶來的負(fù)面影響：2人才評估和晉升標(biāo)準(zhǔn)同意不同意同意不同意只有28.5%人認(rèn)為”我清楚地知道公司的晉升標(biāo)準(zhǔn)和原則只有28.2%人認(rèn)為“我清楚地知道自已下一個職位晉升的機會”資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析114目前宇通對職業(yè)開展系統(tǒng)的理解和實際運用主要依靠晉升和工作輪換，

其它的方式運用少，會導(dǎo)致員工晉升的需求與組織結(jié)構(gòu)精簡需求的矛盾常用的職業(yè)開展方式

負(fù)面影響?員工過多的關(guān)注官位和級別的晉升?不必要管理職位的增多晉升工作輪換能力評估特殊任職職業(yè)生涯指導(dǎo)在宇通還不被認(rèn)為是常用的或明確的職業(yè)開展方式晉升往往表現(xiàn)為職位級別的上升晉升是對員工鼓勵最有效的職業(yè)開展方式工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個單一的職能領(lǐng)域為雇員作出一系列的工作任務(wù)安排，是最普遍的職業(yè)開展方式；能增加員工的接觸面，快速學(xué)習(xí)崗位知識指參與新的工程或具體的非常規(guī)發(fā)生的活動能提高對整個工程把握的能力激發(fā)個人的職業(yè)開展激情，向個人提供建議幫助形成符合現(xiàn)實的期望制作個人開展行動方案，集中在重點的需求工程上測試個人的優(yōu)勢和弱勢職業(yè)開展方式3115同時還存在局部崗位晉升節(jié)奏過快的現(xiàn)象，不利于員工個人能力的培養(yǎng)和相關(guān)工作經(jīng)驗的積累職業(yè)開展方式3資料來源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析公司目前30歲以下的中層共為40人，占全部中層的42%加入公司工作2－4年即晉升至中層的大學(xué)生占所有中層36％晉升節(jié)奏偏快導(dǎo)致存在能力不能勝任的問題42%30歲以上30歲以下30歲以下的公司中層的比例42%36%加入公司工作2－4年即晉升至中層的大學(xué)生共34人，占現(xiàn)有中層的36％2－4年4年以上116崗位輪換給員工提供大量經(jīng)驗積累的時機，但輪換過于頻繁不利于起到對員工真正培養(yǎng)的作用宇通某崗位輪換舉例4年1年2年0.5年0.2年1.5年設(shè)計處員工車間（1）副主任供應(yīng)處處長車間（2）主任銷售部售后經(jīng)理生產(chǎn)部總經(jīng)理助理優(yōu)點：崗位輪換為員工提供學(xué)習(xí)不同知識和積累經(jīng)驗的時機可以使公司更好的發(fā)現(xiàn)員工具備的能力可以幫助員工培養(yǎng)成同才領(lǐng)導(dǎo)缺點：在某些崗位逗留時間過短不利于充分了解和掌握崗位知識