輪崗實(shí)操指導(dǎo)手冊

輪崗實(shí)操指導(dǎo)手冊輪崗的人才基礎(chǔ)從I型人才-T型人才-π型人才一.“T型人才”的概念哈佛商學(xué)院教授巴登（DorothyBarton）提出VUCA時(shí)代，擁有一項(xiàng)專長已不夠，還必須有第2、第3項(xiàng)專長?！皩I(yè)中的通才”，能在既有的專長領(lǐng)域里，不斷跨界學(xué)習(xí)、成長，讓自己的專業(yè)不可替代。T型人才擁有全方位思考模式，能洞悉一切，不論賦予何種任務(wù)，都能展現(xiàn)優(yōu)越的工作能力。在相關(guān)場景下應(yīng)用知識的能力職能/專業(yè)技能寬度深度二.“不同人才”的區(qū)別項(xiàng)目I型人才T型人才π型人才定義全力培養(yǎng)某項(xiàng)專長，徹底熟悉專長的知識與技能，并深入理解該專長的重要概念與內(nèi)容專精某項(xiàng)專業(yè)外，又能多方了解其他領(lǐng)域的概念，廣泛吸收新知識同時(shí)熟悉兩項(xiàng)專業(yè)，又有廣博的延伸技能，且兩項(xiàng)專業(yè)間有相關(guān)性，可以相互支援優(yōu)勢對于單一專業(yè)十分專精可擴(kuò)展原有專業(yè)應(yīng)用技能精通雙專業(yè)，可隨心所欲調(diào)整專業(yè)比重劣勢遇到環(huán)境突變時(shí)可能身陷被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境突變時(shí)無法立刻找到可供發(fā)揮的第二舞臺(tái)缺乏立體的視野及與組織中其他π型人連結(jié)的能力舉例醫(yī)生產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)業(yè)者組織中的角色I(xiàn)型人在組織中較有本位主義觀念，認(rèn)為某項(xiàng)專業(yè)他最專精T型人充實(shí)與原專長相關(guān)的衍生知識及能力，在組織中能與其他技能做橫向連結(jié)π型人才能將兩大專業(yè)知識加以應(yīng)用并融會(huì)貫通，應(yīng)用在業(yè)務(wù)上，并能深入作業(yè)圖形含義·（點(diǎn)）-（線）□（面）數(shù)字含義1+0=11+1=21+1>2對個(gè)體的建議努力在職場上充實(shí)與原專長有關(guān)的衍生知識及能力透過其他進(jìn)修，積極培養(yǎng)自已的第二專業(yè)精通兩種專業(yè)並延伸串聯(lián)兩種能力，形成綜效后，努力培養(yǎng)第三種能力並能活用對組織的建議透過職務(wù)調(diào)整使其接觸其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)，屏除本位主義，學(xué)習(xí)橫向連結(jié)可透過訓(xùn)練活動(dòng)及工作輪調(diào)培養(yǎng)其第二專長，使既有知識更加深入專精，朝π型人才邁進(jìn)組織中可將π型人加以聯(lián)結(jié)，使彼此有更多交集，形成立體穩(wěn)固的企業(yè)體知識淵博者知識專精者T型人才I型人才II型人才π型人才單一專業(yè)雙專業(yè)三.I型人才進(jìn)化路線圖企業(yè)需要越來越多的T型人才和π型人才，通過工作輪崗可以有效實(shí)現(xiàn)T型人才和π型人才的培養(yǎng)。輪崗的基本概念工作輪崗—重要的組織發(fā)展技術(shù)一.何為工作輪崗？工作輪崗是指員工在一個(gè)組織內(nèi)不同崗位或工作之間調(diào)動(dòng)的實(shí)踐。工作輪崗主要是橫向的，這意味著它們發(fā)生在同一級別的工作之間，不被視為升職。工作輪崗增加了員工所需完成的任務(wù)，要求承擔(dān)更多的職責(zé)，增加了工作的多樣性。二.工作輪崗是工作設(shè)計(jì)的一部分工作設(shè)計(jì)工作輪崗工作簡化工作擴(kuò)大化工作豐富化工作輪崗是一種組織發(fā)展技術(shù)它與工作簡化、工作豐富化和工作擴(kuò)大化一起，是工作(再)設(shè)計(jì)的一個(gè)基本部分。輪崗有許多重要的好處，比如：讓員工開始一份新工作是令人興奮和具有挑戰(zhàn)性的，它減少無聊，刺激求知的動(dòng)機(jī)，幫助評估個(gè)人工作適合度，這個(gè)方法幫助員工通過實(shí)踐不同的工作來獲取新的知識和能力。三.工作輪崗對組織的好處能轉(zhuǎn)移特定技能、知識和能力，帶來人才資本的積累學(xué)習(xí)輪崗經(jīng)常應(yīng)用在應(yīng)屆生實(shí)習(xí)和入職期間，在這個(gè)時(shí)間段，剛畢業(yè)的員工通常需要在兩年的時(shí)間里扮演四個(gè)不同的角色發(fā)展方向和工作匹配讓員工做不同的工作，從而培養(yǎng)更具靈活性的員工靈活性當(dāng)關(guān)鍵員工突然離職時(shí)，他們的職位可以快速得到接替員工更替當(dāng)員工在同一份工作上工作了3到5年時(shí)，他們的離職風(fēng)險(xiǎn)最高滿意度和損耗123453.1工作輪崗好處舉例一個(gè)員工可能會(huì)學(xué)習(xí)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)/創(chuàng)造的過程，因?yàn)樗麄冊诓煌膷徫簧隙脊ぷ鬟^，這為他們提供了一個(gè)整體視角。同樣的，經(jīng)理們可能需要經(jīng)歷不同的部門，然后才能勝任需要這些經(jīng)驗(yàn)的高級領(lǐng)導(dǎo)者的崗位。許多HR專業(yè)人士缺乏業(yè)務(wù)技能，培養(yǎng)這些技能的好方法是讓HR人員在HR部門外輪崗，并讓業(yè)務(wù)部門人員在HR部門輪崗。雖然這看起來不容易，但強(qiáng)烈推薦這種做法。整體視角如果可以將人才部署到兩個(gè)或三個(gè)角色中，那么企業(yè)的總可用人才將會(huì)更大，并且可以更靈活地填充任何可用角色。當(dāng)有人離職時(shí)，通過部署一個(gè)對這個(gè)角色比較熟悉并且非常熟悉公司的同事，可以很快地填補(bǔ)這個(gè)關(guān)鍵的崗位。業(yè)務(wù)視角靈活性3.1工作輪崗好處舉例有效發(fā)掘應(yīng)屆畢業(yè)生隱藏的才能，并確定他們喜歡和擅長的角色。同時(shí)，它使組織能夠探索新員工在組織中的哪個(gè)崗位上可以增加最大的價(jià)值，這也被稱為崗位-員工匹配。這是一種確保新人才得到最佳配置的好方法。同樣地，當(dāng)一個(gè)人想要一個(gè)不同的角色時(shí)，他們可以通過在公司里輪崗來嘗試這個(gè)新的角色。如果發(fā)現(xiàn)輪崗效果不佳，也允許該員工回到原先崗位之中。這可以防止有才能的員工因想要進(jìn)行新的嘗試而離職。新員工培養(yǎng)輪崗為員工提供了改變環(huán)境和挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，提高了員工滿意度，降低了員工流失率。挑戰(zhàn)因素工作輪崗對因素的影響各個(gè)因素對工作的影響工作多樣性++知識獲取++知識傳輸+/定義明確的工作-+反饋-+績效-+3.2工作輪崗的影響四.工作輪崗對員工的好處擔(dān)任某一角色時(shí)間過長，會(huì)導(dǎo)致動(dòng)力下降。輪崗確保新的職責(zé)和環(huán)境的改變，從而幫助挑戰(zhàn)員工的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。輪崗能減少無聊，是激勵(lì)員工提高他們個(gè)人敏捷度的好方法。學(xué)習(xí)不僅對雇主有好處，對雇員也有好處。特別是新新人類，他們加入職場后對學(xué)習(xí)和發(fā)展有強(qiáng)烈的需求。輪崗（例如與同伴教練相結(jié)合）可以提供這些機(jī)會(huì)。激勵(lì)學(xué)習(xí)五.工作輪崗的缺陷1當(dāng)員工加入新職位時(shí)，他們在達(dá)到最佳生產(chǎn)力水平之前有一個(gè)學(xué)習(xí)周期，該周期因人而異。因此，工作輪崗會(huì)導(dǎo)致工作頻繁中斷，效率也相應(yīng)降低。工作質(zhì)量也會(huì)受到相應(yīng)影響。效率低下2不再擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的人可能仍具有較高的（默認(rèn)）知識和人脈?？赡軐?dǎo)致此人（部分地）停留在原先的角色之中，從而導(dǎo)致新舊角色模糊。解決此問題的一種方法是建立同伴指導(dǎo)計(jì)劃（PeerMentoringProgram）。模糊/誤解34心懷不滿讓人們離開他們喜歡的工作可能導(dǎo)致他們的動(dòng)力下降。潛在的不利因素是心懷不滿的員工，他們不喜歡新的工作，缺乏動(dòng)力，甚至可能考慮離職。機(jī)會(huì)稀釋工作輪崗?fù)ǔＪ菣M向的，這意味著人們不會(huì)獲得升職，而會(huì)在同一級別上擔(dān)任不同的角色。工作輪崗容易使人們偏離了他們設(shè)想的職業(yè)發(fā)展通路。5.1工作輪崗其它潛在缺陷不是所有的工作和部門都適合工作輪換（比如財(cái)務(wù)部門）。大多數(shù)員工不愿意輪崗，熟悉的工作更容易，另外不愿把“自己的工作”讓給別人。由于各種各樣的原因，大多數(shù)員工不想換工作或?qū)W習(xí)新的工作內(nèi)容。員工角度管理者角度管理層傾向于關(guān)注短期的成本而不是長期的利益，不相信輪崗的收益抵得上預(yù)期的成本。管理者主觀上認(rèn)為輪崗的實(shí)施和管理非常困難。管理者不希望與那些不想輪崗的員工形成“對抗”。輪崗實(shí)操方法12步搭建高效工作輪崗體系一.工作輪崗的有效做法一開始就明確工作輪崗的目標(biāo)。盲目地將員工進(jìn)行輪崗，讓他們擔(dān)任不同的工作會(huì)導(dǎo)致效率低下、角色模糊不清甚至于工作中斷。明確目標(biāo)采用工作路徑（JobPathing）或職業(yè)路徑（CareerPathing）的方法。排列特定的工作序列以達(dá)到職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。詳細(xì)規(guī)劃清楚地說明工作輪崗對員工的好處，說服員工而不是強(qiáng)迫他們。獲得員工支持可以將可能的糟糕局面轉(zhuǎn)化成為成長機(jī)會(huì)。員工支持輪崗前需進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。在缺乏必要的知識和技能時(shí)，將減少動(dòng)力并增加達(dá)到最佳生產(chǎn)率水平所需的時(shí)間。訓(xùn)練輪崗過程中需確保密切監(jiān)視并提供充足的反饋。為工作創(chuàng)建明確的成功標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行溝通有助于員工了解對他們的期望。監(jiān)督和反饋123451.1職業(yè)路徑——有規(guī)劃的工作輪崗差異化與競爭區(qū)分開來保持年輕化讓員工保持投入留住關(guān)鍵人才重新設(shè)計(jì)績效管理流程二.12步搭建高效工作輪崗體系123456獲得高層的支持任何項(xiàng)目的第一步和最重要的一步。確定參與的關(guān)鍵職能/崗位與公司整體業(yè)務(wù)相關(guān)，根據(jù)員工在某個(gè)職位上的平均時(shí)間，離退休的人數(shù)，職位的離職風(fēng)險(xiǎn)以及組織的未來發(fā)展規(guī)劃，評估公司存在的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行職位分析確定學(xué)習(xí)內(nèi)容不一定學(xué)習(xí)所有細(xì)節(jié)，重點(diǎn)學(xué)習(xí)輪崗崗位最重要的能力，即他們最常使用的能力。確定理想的“基準(zhǔn)優(yōu)勢”通過輪崗，組織實(shí)際上是在為此職位創(chuàng)建內(nèi)部人才庫。對于關(guān)鍵職位，建議至少有3名經(jīng)過培訓(xùn)的人員能夠勝任離職所帶來的崗位空缺。準(zhǔn)備好將候選人納入該計(jì)劃后，需要進(jìn)行某種類型的評估，以決定候選人的準(zhǔn)備情況和當(dāng)前技能水平。建立工作準(zhǔn)備度評價(jià)流程制定工作概況和發(fā)展圖利用工作分析確定培養(yǎng)內(nèi)容，并跟蹤和確定最有效的訓(xùn)練方案。即員工如何在完成好當(dāng)前工作的情況下學(xué)習(xí)另一個(gè)崗位的關(guān)鍵能力。有效的做法可能包括使用教練，伙伴輔導(dǎo)系統(tǒng)，在線學(xué)習(xí)，特殊項(xiàng)目參與等。二.12步搭建高效工作輪崗體系789101112確定準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期是對工作輪換計(jì)劃應(yīng)該持續(xù)多長時(shí)間的估計(jì)。不同的角色會(huì)有不同的準(zhǔn)備期。通過檢查過去的任職人員或最近的新員工來確定學(xué)習(xí)該角色需要多長時(shí)間來確定。制定輪崗的選拔流程確定可以同時(shí)發(fā)生多少個(gè)工作輪崗？如何選擇候選人？選擇過程將如何傳達(dá)？如果將工作輪崗用于晉升，則組織需要認(rèn)真規(guī)劃整個(gè)選拔過程，以確保公平性。開發(fā)和實(shí)施內(nèi)部溝通進(jìn)行有效溝通可以幫助組織從內(nèi)部人才庫中招募大量高素質(zhì)的候選人來參與工作輪崗項(xiàng)目?？梢钥紤]將其內(nèi)部品牌化或?qū)⒐ぷ鬏啀彴ㄔ谄渌?jì)劃中，例如繼任計(jì)劃或職業(yè)發(fā)展。新崗位團(tuán)隊(duì)的參與真正讓將要與輪崗人員一起工作的整個(gè)團(tuán)隊(duì)（包括輪崗員工）參與進(jìn)來并確定他們的方向是非常重要的。這是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，輪崗員工需要知道他們要負(fù)責(zé)什么以及何時(shí)、如何開展工作。通過在整個(gè)過程中使用里程碑的模式，階段性的推動(dòng)項(xiàng)目往整體目標(biāo)前進(jìn)，并使員工看到參與計(jì)劃的好處。跟蹤整個(gè)支持過程衡量并獎(jiǎng)勵(lì)成功對計(jì)劃參與者在不同的時(shí)間段進(jìn)行技能評估，間隔測量，而不僅僅是在結(jié)束時(shí)測量，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整和在整個(gè)組織中交流進(jìn)度。取得相應(yīng)目標(biāo)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)管理者、團(tuán)隊(duì)以及員工。三.輪崗的關(guān)鍵：前期溝通為何需要溝通？員工長期從事一項(xiàng)業(yè)務(wù)，腦海里只有一種工作模式，很有可能拒絕或抵制輪崗。有些員工不愿意接受比現(xiàn)在挑戰(zhàn)更大、壓力更大的崗位，輪崗會(huì)被當(dāng)成管理者故意設(shè)置的障礙，容易產(chǎn)生抗拒心理。員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃可能與公司設(shè)計(jì)的未來發(fā)展路線不一致，如無法找到雙方的契合點(diǎn)則容易造成資源浪費(fèi)。溝通的重點(diǎn)了解當(dāng)事人對輪崗的意見或建議了解當(dāng)事人職業(yè)生涯規(guī)劃輪崗工作計(jì)劃闡述（包括輪崗目的和計(jì)劃安排、新崗位考核計(jì)劃等等）四.輪崗前的工作交接確保各項(xiàng)資源完全移交確保各項(xiàng)進(jìn)展中工作接收者清楚了解12工作交接步驟第一項(xiàng)第二項(xiàng)第三項(xiàng)完整的工作文件移交目前進(jìn)展中工作移交包含目前進(jìn)展、目標(biāo)結(jié)果、相關(guān)人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。五.輪崗前的業(yè)務(wù)培訓(xùn)目的：讓當(dāng)事人對新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有深入的了解，構(gòu)建新的知識和技能。業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)同事幫扶計(jì)劃由有經(jīng)驗(yàn)的員工對當(dāng)事人進(jìn)行一段時(shí)間的“跟蹤保護(hù)”，確保工作平穩(wěn)過渡。建立輪崗當(dāng)事人定期溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。HR主動(dòng)支持HR主動(dòng)介入，在輪崗之前主動(dòng)制定計(jì)劃、打造支撐體系，保證輪崗達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。新崗位常規(guī)知識學(xué)習(xí)，崗位建立案例庫，幫助當(dāng)事人迅速成長。++六.不同層面輪崗所需時(shí)長不同人力資源招聘&人才規(guī)劃績效管理培訓(xùn)與發(fā)展薪酬福利人才規(guī)劃專員簡歷篩選專員面試專員招聘助理職能群輪崗培訓(xùn)耗時(shí)：36個(gè)月職能組輪崗培訓(xùn)耗時(shí)：18個(gè)月職能單元輪崗培訓(xùn)耗時(shí)：3個(gè)月首先，人力資源部門須定義出，公司員工既有的職能種類。注意，職能和“職稱”不同，即便是工程師也可能負(fù)責(zé)不同的職能像是系統(tǒng)工程師零組件工程師等等基本職能拆解出來后再仮序歸納成職能組職能群。例如人力資源“職能群”底下，收整招募與人力規(guī)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展薪酬與福利等“職能組”'其中招募與人力規(guī)劃的“基本職能”·包含人力規(guī)劃者前期搜尋人才的專員丶面試與聘雇的專員招募助理等歸類在相同職能組里的基本戰(zhàn)能·因工作項(xiàng)目接近員工只需3個(gè)月培訓(xùn)就可以轉(zhuǎn)換職能，而在職能組的層級需18個(gè)月的訓(xùn)練才能轉(zhuǎn)換。如果想讓員工調(diào)往不同的職能群例如自人力資源轉(zhuǎn)到工程單位，則要投入近3年的培訓(xùn)資源案例騰訊的“活水計(jì)劃”一.活水計(jì)劃的歷史員工破萬內(nèi)部調(diào)動(dòng)需求大增業(yè)務(wù)發(fā)展急需人才2010員工的擔(dān)憂“我的老板對我的轉(zhuǎn)崗申請?jiān)趺纯?”“如果他不同意怎么辦?”“要么留在我們的團(tuán)隊(duì)，要么離開！”2011推出“內(nèi)部人才市場規(guī)則”規(guī)則：所有在當(dāng)前崗位工作一年以上、最新業(yè)績不低于預(yù)期的員工都可以申請內(nèi)部招聘，現(xiàn)任老板不能阻止調(diào)動(dòng)！2012上線內(nèi)部招聘IT平臺(tái)現(xiàn)狀：內(nèi)部人才市場并不十分活躍；部分管理干部不允許員工在內(nèi)部調(diào)動(dòng)崗位；規(guī)則未形成根深蒂固的文化。20132012年年底“活水計(jì)劃”水利項(xiàng)目啟動(dòng)實(shí)施活水計(jì)劃的關(guān)鍵一年通過這個(gè)項(xiàng)目，員工可以自由地在公司中尋找有趣的發(fā)展機(jī)會(huì)，保持他們的激情和活力。二.內(nèi)部人才市場不活躍的原因擔(dān)心目前上級對內(nèi)部錄用和崗位的看法，擔(dān)心上級不同意甚至阻止自己轉(zhuǎn)崗；擔(dān)心內(nèi)部招聘部門反饋冷淡時(shí)，怕自己申請石沉大海；員工擔(dān)心申請成功后很難適應(yīng)和融入新的部門。調(diào)崗申請三.文化變革推行“活水計(jì)劃”步驟一：用活水文化培育市場機(jī)制用相當(dāng)密度的信息進(jìn)行深度傳播，公司各個(gè)層級邀請到代表來發(fā)聲，為活水代言；項(xiàng)目組每周向員工推送“內(nèi)部招聘專案”郵件，通過設(shè)計(jì)有吸引力的內(nèi)部招聘廣告，向目標(biāo)受眾傳播公司重點(diǎn)產(chǎn)品、項(xiàng)目的人才需求，吸引感興趣的員工應(yīng)聘；項(xiàng)目組還創(chuàng)作了一個(gè)連載漫畫《小T轉(zhuǎn)崗記》來宣導(dǎo)“活水文化”；對于“內(nèi)部應(yīng)聘成功如何與當(dāng)前上級溝通”的典型場景，項(xiàng)目組準(zhǔn)備相關(guān)攻略。步驟二：用規(guī)則平臺(tái)保障市場機(jī)制內(nèi)部應(yīng)聘可以不用知會(huì)當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)；當(dāng)員工成功申請內(nèi)部職位時(shí)，現(xiàn)任老板可以協(xié)商留住他或她，但不能阻止他或她被調(diào)離。三.文化變革推行“活水計(jì)劃”以自來水文化培育市場機(jī)制:將管控思維完全轉(zhuǎn)變?yōu)榛谟脩粜枨蟮漠a(chǎn)品思維管理人員對自來水并不開放，這意味著控制思想仍然盛行。有必要通過文化變革，讓所有的管理者都感覺到，在騰訊，自來水是“自然的、受支持的”。只有大多數(shù)管理者根據(jù)員工的需求轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品思維，才能完善市場機(jī)制。在文化變革的初期，必須有一定的信息密度，才能進(jìn)行深入的傳播。我們邀請公司各級代表為活水暢所欲言。作為自來水保薦方案的發(fā)起人，當(dāng)時(shí)的騰訊集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人Tony,CTO和騰訊集團(tuán)高級副總裁西單非常高興的向全體員工表達(dá)了他們對自來水計(jì)劃的看法。托尼深情地說，公司良好的發(fā)展機(jī)遇應(yīng)該首先向公司內(nèi)部的兄弟姐妹們開放。他還呼吁管理層保持開放的心態(tài)，支持員工基于職業(yè)發(fā)展的職業(yè)選擇，這對整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)積極的榜樣。西單鼓勵(lì)員工積極嘗試公司內(nèi)部的新機(jī)會(huì)，在新階段以激情挑戰(zhàn)自我，取得更大的成功。對于典型的“內(nèi)部招聘后如何與現(xiàn)任上司溝通”的場景，項(xiàng)目組甚至制定了策略，在內(nèi)部BBS上線后一小時(shí)內(nèi)瀏覽超過2000次。經(jīng)過兩個(gè)多月的高密度信息傳播,員工內(nèi)部人才市場等概念,自來水有更深的認(rèn)知理解“申請個(gè)人職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)、轉(zhuǎn)崗”的方向公司的支持,公司高層和中層管理干部認(rèn)識到員工的聲音應(yīng)該保持一個(gè)開放的頭腦,內(nèi)部轉(zhuǎn)移控制思想開始產(chǎn)品的思想轉(zhuǎn)變。自來水的培養(yǎng)已初步滲透，但還需通過磨削工具和深度作業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化。當(dāng)騰訊在2011年底發(fā)布內(nèi)部人才市場體系時(shí)，最具突破性的規(guī)則是，當(dāng)員工成功申請內(nèi)部職位時(shí)，現(xiàn)任老板可以協(xié)商留住他或她，但不能阻止他或她被調(diào)離。最長的談判保留期為90天。在這一規(guī)則的論證過程中，對30多名內(nèi)部管理干部進(jìn)行了訪談，83%以上的內(nèi)部管理干部表示支持。然而，他們也表示:我們不阻止員工被調(diào)動(dòng)，但員工在申請內(nèi)部就業(yè)時(shí)需要通知我們。這一要求對員工來說是一個(gè)心理壓力較大的規(guī)定，但考慮到該制度已經(jīng)廢除了管理干部的否決權(quán)，有必要考慮管理干部的需求，循序漸進(jìn)地推進(jìn)。所以在設(shè)計(jì)內(nèi)部人才市場IT平臺(tái)時(shí)，HR同事采取了折中的設(shè)計(jì):點(diǎn)擊“我要申請”的員工,系統(tǒng)將提示框,有兩個(gè)選項(xiàng),左邊是“申請并告知上級”,右邊是“申請,暫時(shí)不知道當(dāng)前排名可能”,大部分的員工可以選擇正確的按鈕,然后Ta應(yīng)用程序信息將被發(fā)送到面試官,面試官可以助教面試,通過面試,如果面試官準(zhǔn)備填寫評價(jià)體系,將會(huì)有一個(gè)提示:申請人尚未與上級溝通，請?zhí)嵝裈a溝通并確認(rèn)，在系統(tǒng)流程進(jìn)入下一步。這個(gè)設(shè)計(jì)考慮了管理干部的需求，但對員工來說是一個(gè)很大的心理門檻。2012年，內(nèi)部人才市場的IT系統(tǒng)使用人數(shù)較少，這與本次設(shè)計(jì)有很大關(guān)系。2013年，項(xiàng)目組在實(shí)施生活水項(xiàng)目時(shí)重新審視了這一規(guī)則，試圖改變不太符合人性的設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)再次訪問兩年前說管理干部,讓人高興的是:通過淡水的深度文化宣傳,幾乎所有管理干部說:“不要問員工先知自己申請時(shí),無法真實(shí)”,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的路線,取消上述提示框和兩個(gè)按鈕。這一過程中的細(xì)微變化顯著降低了員工申請內(nèi)部就業(yè)的心理門檻。內(nèi)部高管代言連載漫畫《小T轉(zhuǎn)崗記》項(xiàng)目組還創(chuàng)作了一系列漫畫《小T后調(diào)》，宣傳自來水文化。漫畫中的小T是一名在騰訊工作了3年的工程師，他希望能夠申請一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)來獲得更多的學(xué)習(xí)和成長。他遇到了其他同學(xué)在申請過程中可能遇到的困難，例如：我在哪里可以找到內(nèi)部招聘信息?如何申請及面試？如何與現(xiàn)任老板溝通？結(jié)合這些具體的場景，漫畫介紹了小T是如何克服困難和煩惱，最終得到了這份工作，并與現(xiàn)任上司保持了良好的關(guān)系。漫畫啟動(dòng)第一階段是廣受好評，許多員工消息交互，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)員工的評價(jià)和一些有趣的交互操作，在第二階段,第三個(gè)中期目標(biāo)設(shè)計(jì)，進(jìn)一步得到員工的愛和贊美，這漫畫淡水文化滲透起到了良好的促進(jìn)作用。三.文化變革推行“活水計(jì)劃”步驟三：用信息透明促進(jìn)市場機(jī)制推出linkshow，搭建連接項(xiàng)目和人才的交流平臺(tái)，產(chǎn)品或項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人會(huì)報(bào)名參加平臺(tái)的路演，通過現(xiàn)場分享+全公司直播的方式，分享產(chǎn)品的發(fā)展理念和計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)氛圍、對員工成長提供的幫助等，來吸引感興趣的員工加入。步驟四：用敏捷優(yōu)化呵護(hù)活水文化推出移動(dòng)端應(yīng)聘入口，發(fā)布《活水平臺(tái)，私密噠》的視頻，告訴所有員工：可以躺在沙發(fā)上一鍵申請內(nèi)部職位，而且系統(tǒng)設(shè)計(jì)充分保護(hù)申請者的信息安全，非常私密。啟動(dòng)針對全體面試官、管理者的信息保密教育，同時(shí)也對泄漏內(nèi)部應(yīng)聘者信息的行為制訂了處罰機(jī)制。項(xiàng)目組把這些呼吁和處罰機(jī)制植入IT平臺(tái)，每一位登錄的面試官和管理者必須點(diǎn)擊“確認(rèn)”才能操作。引水規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是連接人才的需求和供給，雙方通過市場機(jī)制相互選擇。通過定期盤點(diǎn)，騰訊定義了公司需要關(guān)注和投資的戰(zhàn)略產(chǎn)品。該項(xiàng)目將幫助這些產(chǎn)品更好地傳播人才需求信息，吸引人才。騰訊集團(tuán)招聘與部署總經(jīng)理Alex希望搭建一個(gè)平臺(tái)，讓公司快速發(fā)展的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者作為創(chuàng)業(yè)者，在推廣項(xiàng)目的同時(shí)，為產(chǎn)品代言，吸引人才?；谶@一理念，一個(gè)連接項(xiàng)目與人才的交流平臺(tái)linkshow應(yīng)運(yùn)而生。部分產(chǎn)品或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)報(bào)名參加linkshow，通過現(xiàn)場分享和全公司直播，分享產(chǎn)品的發(fā)展理念和計(jì)劃，分享團(tuán)隊(duì)氛圍，幫助員工成長，吸引感興趣的同學(xué)加入。Linkshow自推出以來，已幫助36個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)部品牌傳播，吸引超過16200人次在線觀看，幫助重點(diǎn)項(xiàng)目從內(nèi)部引進(jìn)人才。這種開放透明的方式進(jìn)一步強(qiáng)化了騰訊的活水文化。此外，項(xiàng)目組每周還會(huì)向員工推送“內(nèi)部招聘項(xiàng)目”郵件。通過設(shè)計(jì)有吸引力的內(nèi)部招聘廣告，團(tuán)隊(duì)將公司重點(diǎn)產(chǎn)品和項(xiàng)目的人才需求傳播給目標(biāo)受眾，吸引感興趣的員工申請。關(guān)注員工的聲音，以敏捷優(yōu)化的方式關(guān)注生活水文化經(jīng)過2013年的項(xiàng)目,和淡水文化深深滲透在騰訊,人才市場機(jī)制變得更加光滑,具有明顯的反映:2013年數(shù)據(jù),騰訊將轉(zhuǎn)移至超過1100人,這個(gè)數(shù)字比前一年增加了58%,其中54%為公司的戰(zhàn)略級產(chǎn)品,以支持戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)。然而，一個(gè)產(chǎn)品在運(yùn)行過程中總會(huì)遇到各種新的問題和挑戰(zhàn)，這就需要不斷關(guān)注用戶的聲音，敏捷的響應(yīng)和優(yōu)化，引水計(jì)劃也不例外。2015年7月，一名員工在內(nèi)部BBS上開玩笑說，在辦公室里打開內(nèi)部招聘網(wǎng)站不方便，他也有點(diǎn)擔(dān)心自己的招聘信息會(huì)被上級看到。項(xiàng)目組立即升級了livingwaterIT平臺(tái)，推出了手機(jī)應(yīng)用入口，并推出了“l(fā)iving

waterplatform,private”視頻，告訴所有員工:你可以躺在沙發(fā)上申請內(nèi)部職位，并且系統(tǒng)設(shè)計(jì)充分保護(hù)了申請人的信息安全，非常私密。2017年4月，一名員工在內(nèi)部論壇上開玩笑說，他在內(nèi)部申請時(shí)，招聘部門的面試官把他的申請信息“泄露”給了現(xiàn)任上司，讓他陷入了非常尷尬和困難的境地。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)這一情況后，立即對所有面試官和經(jīng)理進(jìn)行信息保密教育，并制定了內(nèi)部候選人信息泄露的懲罰機(jī)制。團(tuán)隊(duì)將這些申訴和處罰構(gòu)建到IT平臺(tái)中，每個(gè)注冊的面試官和經(jīng)理都必須點(diǎn)擊“ok”才能這樣做。建立生活水文化是不容易的。每一個(gè)不好的案例都可能對生活用水文化造成巨大的影響。項(xiàng)目組并沒有忽視每一個(gè)用戶的聲音和反饋，而是靈活地提出措施并不斷優(yōu)化，就像照顧自己的孩子一樣照顧好生活用水文化和品牌。四.“活水計(jì)劃”的成效促進(jìn)員工良性流動(dòng)，優(yōu)勝劣汰，支持重點(diǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展；流水計(jì)劃加快新產(chǎn)品的迭代和投放速度；調(diào)動(dòng)員工的長期績效得到提高，激發(fā)個(gè)人活力；員工滿意度得到提升。自2012年底實(shí)施騰訊淡水計(jì)劃以來，經(jīng)過四年多的深入運(yùn)營，在很多方面給公司帶來了積極的影響和成果。1)促進(jìn)員工良性流動(dòng)，優(yōu)勝劣汰，支持重點(diǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展自該計(jì)劃實(shí)施以來的四年里，公司已經(jīng)幫助5400多名員工根據(jù)自己的意愿調(diào)動(dòng)工作。他們大多進(jìn)入了騰訊的重點(diǎn)產(chǎn)品或項(xiàng)目，有力地支持了這些產(chǎn)品的快速發(fā)展。以微信為例。近三年半來，通過淡水項(xiàng)目加入微信團(tuán)隊(duì)的員工超過300人，約占微信引進(jìn)人才的60%，為微信產(chǎn)品的敏捷創(chuàng)新和快速增長提供了強(qiáng)有力的支持。騰訊高級執(zhí)行副總裁、微信商業(yè)集團(tuán)總裁張小龍也對淡水計(jì)劃給予了肯定。他說:“淡水計(jì)劃得到了全面實(shí)施，促進(jìn)了員工的積極流動(dòng)，解決了微信的大部分人才招聘問題，也避免了人才流失?！边@是值得鼓勵(lì)和堅(jiān)持的!”由于內(nèi)部人才的自由流動(dòng)，一些方向不明確或用戶不認(rèn)可的產(chǎn)品無法自然留住人才，加速了產(chǎn)品的快速失效，客觀上促進(jìn)了企業(yè)的自然淘汰和新陳代謝。同時(shí)，內(nèi)部的自來水也有力地促進(jìn)了對人力的控制。高增長的團(tuán)隊(duì)從內(nèi)部引進(jìn)人才，但從外部引進(jìn)的人才較少。在一些成熟的團(tuán)隊(duì)員工被調(diào)離后，他們不一定會(huì)構(gòu)成所有的員工。保守估計(jì)，如果30%的調(diào)崗員工不再補(bǔ)充，這一計(jì)劃將減少1600多人到公司的增長。根據(jù)騰訊近三年財(cái)務(wù)報(bào)表的公開數(shù)據(jù)，人均人工成本相當(dāng)于節(jié)省9.53億元成本，有效提高了人力效率。2)流水計(jì)劃加快新產(chǎn)品的迭代和投放速度騰訊云是近兩年來快速成長的一款產(chǎn)品。2016年，超過50名員工通過流水項(xiàng)目加入騰訊云，有力支持了騰訊云的快速迭代。騰訊副總裁王碧惠行云,他說:“騰訊人才隊(duì)伍有非常厚的積累,但是不同的業(yè)務(wù)有不同的生命階段,一些業(yè)務(wù)平臺(tái)經(jīng)過高速發(fā)展時(shí)期,其中一些有經(jīng)驗(yàn)的人才加入自來水的新的增長的商業(yè)計(jì)劃,不僅專業(yè)技術(shù),文化也是高度匹配,有很好的效果,大大加快了新業(yè)務(wù)孵化和”的快速發(fā)展。3)調(diào)動(dòng)員工的長期績效得到提高，激發(fā)個(gè)人活力從一份工作轉(zhuǎn)到另一份工作的員工的表現(xiàn)有什么變化?通過跟蹤和分析員工的性能前后四次轉(zhuǎn)移,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的平均性能發(fā)現(xiàn),發(fā)布后的第二和第三次轉(zhuǎn)移高于之前的最后一個(gè)兩,三次轉(zhuǎn)移,有統(tǒng)計(jì)上顯著的差異。超過400員工轉(zhuǎn)移他們的帖子在2015年下半年,五績效評估為例,平均性能的第二和第三次轉(zhuǎn)移分別為3.07和3.30,平均性能后的第二和第三次轉(zhuǎn)移后分別是3.39和3.38,這是改善,顯示重要的T檢驗(yàn)。這一數(shù)據(jù)表明:總的來說，新崗位調(diào)動(dòng)的員工表現(xiàn)出了更大的活力，取得了更好的業(yè)績。4)員工滿意度得到提升騰訊每年都會(huì)推出一項(xiàng)關(guān)于全體員工敬業(yè)度和滿意度的調(diào)查。問卷中的問題是:當(dāng)我需要在公司內(nèi)部找到更合適的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，我可以成功的實(shí)現(xiàn)。在過去的兩年里，這個(gè)問題的得分有了明顯的提高，說明員工對內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的滿意度在不斷提高。當(dāng)員工對內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)感到滿意時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)與他人分享騰訊的淡水計(jì)劃。對于那些正在考慮騰訊工作機(jī)會(huì)的學(xué)生來說，這是一個(gè)吸引他們的寶貴信息。在著名問答網(wǎng)站知乎上，有人提問:目前騰訊哪個(gè)部門最值得加入?為什么?一位騰訊員工的回答獲得1200個(gè)贊，他回答的核心是:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代業(yè)務(wù)變化很快，組織也會(huì)跟著快速調(diào)整，部門的邊界是很動(dòng)態(tài)的，在任何崗位上最重要的是把事情做到最好，提升能力，因?yàn)轵v訊有強(qiáng)大的活水計(jì)劃，只要證明了自己的能力，內(nèi)部會(huì)有無數(shù)的機(jī)會(huì)可以申請、選擇。經(jīng)過4年多深耕，活水已成為騰訊的一個(gè)重要文化符號。騰訊集團(tuán)高級副總裁xidan堅(jiān)信市場機(jī)制是預(yù)防大企業(yè)病的有效措施之一，他表示:“淡水計(jì)劃為有效配置人才提供了一種市場機(jī)制。只有每個(gè)人都能在組織中不斷地找到一個(gè)更有激情的舞臺(tái)，煥發(fā)出新的活力，整個(gè)組織才會(huì)變得更有活力”。騰訊還在探索建設(shè)一個(gè)更加開放透明的信息生活水IT平臺(tái)。希望項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人可以通過該平臺(tái)的短視頻，更好地介紹業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才需求、人才發(fā)展等信息，員工可以用真實(shí)姓名進(jìn)行討論或評估。該產(chǎn)品更加直接的滿足員工的需求和需求，使信息更加公開透明。我希望這個(gè)產(chǎn)品能使生活水文化達(dá)到更高的水平。人才有活水，組織有活力?；钏?jì)劃會(huì)成為騰訊長期堅(jiān)持、不斷深入的計(jì)劃，讓人才的良性流動(dòng)快速支持公司高速成長的產(chǎn)品，讓員工持續(xù)保持激情與活力，促進(jìn)騰訊不斷創(chuàng)造出讓用戶驚喜的產(chǎn)品。案例阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的輪崗實(shí)踐一.阿里前CHO鄧康明：從HR到COO2004年7月加入阿里HR副總裁2006年1月阿里事業(yè)部總經(jīng)理（主管渠道與大客戶）2006年11月阿里B2B業(yè)務(wù)部門2015年8月阿里影業(yè)COO在阿里巴巴副總裁的這個(gè)框架里，并不強(qiáng)調(diào)一個(gè)人要專下去。當(dāng)然，專是個(gè)前提。二.阿里鐵軍：一聲令下就出發(fā)阿里的大區(qū)經(jīng)理都是從一線銷售走過來的。崗位調(diào)動(dòng)讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場，隨時(shí)整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。每個(gè)人都是兩三年調(diào)了五六個(gè)地方。區(qū)域經(jīng)理聽到調(diào)動(dòng)，基本上一天之內(nèi)搞定。接到調(diào)令的第一句話就是：什么時(shí)候出發(fā)？三.幫助成功有師父帶徒弟的過程自己要更充分發(fā)揮吃苦耐勞、不斷進(jìn)取的精神在公司的基本層面，比如：價(jià)值觀上沒有違背，就不會(huì)因?yàn)槲以谇熬€打了敗仗，就“殺”了我。成功和失敗都不要緊。就算有萬一，我也會(huì)提早關(guān)注。如果失敗了，我會(huì)把你拉回來。四.阿里巴巴工作輪崗的總結(jié)問題一：在輪崗時(shí)，往往都伴隨著一些風(fēng)險(xiǎn)，那么我們應(yīng)該如何控制這些風(fēng)險(xiǎn)？1.上級的重視和監(jiān)督：阿里巴巴在輪崗時(shí)，都有一個(gè)師父帶徒弟的過程，我們的COO（首席運(yùn)營官）會(huì)花很多時(shí)間幫助管理和培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，也經(jīng)常會(huì)和我們在一起開會(huì)、探討。2.輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對未來的崗位有一個(gè)清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。3.輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個(gè)人意愿。同時(shí)，也可以對其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。四.阿里巴巴工作輪崗的總結(jié)問題二：提到輪崗，以控制為主，怎樣加強(qiáng)控制？1.明確輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因?yàn)?年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。2.抓住輪崗時(shí)機(jī)：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，比較適宜。3.針對輪崗后的人才流失我們提出的辦法：在制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等）的基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的，這也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。案例華為的輪值CEO制度一.輪值CEO制度的三大關(guān)鍵詞內(nèi)部產(chǎn)生短期任職輪流坐莊二.輪值CEO制度的發(fā)展歷史2004-2011EMIT輪值主席制度（輪值COO）2011-2017輪值CEO制度2018至今輪值董事長注：EMT（ExecutiveManagementTeam）核心管理人團(tuán)隊(duì)二.輪值CEO“能進(jìn)能出”的選拔機(jī)制“能進(jìn)能出”的候選人機(jī)制董事會(huì)制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對CEO候選人(EMT成員)進(jìn)行評估選拔，定期對其履職情況進(jìn)行考核評優(yōu)并根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行人事調(diào)整。輪值CEO主要責(zé)任第一：財(cái)務(wù)業(yè)績負(fù)責(zé)第二：負(fù)責(zé)處理緊急事件和化解危機(jī)其他7名高管作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同決策，任期結(jié)束的輪值CEO會(huì)回到這個(gè)7人團(tuán)隊(duì)中參與集體決策。三.輪值CEO的決策機(jī)制輪值CEO自行處理集體決策董事會(huì)審批華為每月都需召開董事會(huì)全體會(huì)議，另外7名高管也是董事會(huì)成員，任正非也會(huì)出席，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同決策，比如提升高層管理人員或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等。華為公司的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃需要得到董事會(huì)批準(zhǔn)，董事會(huì)、7人高管決策團(tuán)隊(duì)和輪值CEO各有各的責(zé)任和權(quán)力。四.輪值CEO模式優(yōu)勢CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時(shí)調(diào)整航向，撥正船頭，與時(shí)俱進(jìn)。由小團(tuán)隊(duì)輪值CEO，和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；決策由小團(tuán)隊(duì)集體做出，可避免傳統(tǒng)CEO制度下個(gè)人偏執(zhí)帶來的僵化，并規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。CEO輪值制作為COO輪值制的升級和延續(xù)，或也出于制衡各方、避免爭奪“帝位”的多方考慮。華為當(dāng)年諸侯割據(jù)的混亂因COO輪值制得以解決，這種輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。案例美國軍官輪崗制度一.美國軍官輪崗制度的歷史1899年，美國第41任陸軍部長伊萊休·魯特提出美軍輪崗制度，目的是解決參謀機(jī)關(guān)軍官普遍存在的與世隔絕狀態(tài)。在他的任期內(nèi)，美軍開始推行基層作戰(zhàn)軍官與機(jī)關(guān)參謀軍官之間的職務(wù)調(diào)換制度。經(jīng)過一百多年的發(fā)展，軍官“崗位輪換”制度不斷健全完善。所有軍官都要輪崗，主要分為工作崗位交流（主要指軍政軍令系統(tǒng)的崗位輪換，如兵種、部隊(duì)、機(jī)關(guān)和院校之間的人才交流）與地區(qū)崗位交流（主要指內(nèi)地與邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)、本土與海外駐軍的輪換）。軍官在部隊(duì)或機(jī)關(guān)連續(xù)工作時(shí)間一般不超過4年，海外執(zhí)勤時(shí)間一般為12～18個(gè)月。上至四星上將下至基層連排長，都必須遵循這個(gè)基本準(zhǔn)則。二.美國軍官輪崗制度的優(yōu)勢分析優(yōu)勢不輪崗的問題輪崗的好處能夠不斷提高軍官綜合能力素質(zhì)常年在同一單位/部門/崗位工作，看到的、經(jīng)歷的、處理的總是老問題，容易造成眼界閉塞和思想僵化。通過在不同類型不同單位之間輪換任職，經(jīng)受多種環(huán)境的鍛煉，掌握多方面的專業(yè)知識，可以極大開拓眼界視野，擴(kuò)展思維的廣度和深度，有利于增長才干，提升能力素質(zhì)。有效激發(fā)軍官職業(yè)熱情對于新任軍官，往往會(huì)積極學(xué)習(xí)、盡職盡責(zé)、嚴(yán)于律己。但長期在同一崗位任職，就會(huì)有明顯的疲態(tài)，表現(xiàn)為得過且過、不思進(jìn)取，晉升希望渺茫的人表現(xiàn)尤為明顯。軍官們可以在不同單位和不同地域任職，體現(xiàn)的是機(jī)會(huì)人人均等。此外，軍官晉升與任職經(jīng)歷密切相關(guān)，輪崗有效激發(fā)了軍官的進(jìn)取心和成就感。有效抑制山頭主義如果一名軍官長期只在一個(gè)單位內(nèi)任職晉升，久而久之就會(huì)滋生拉幫結(jié)派、論資排輩等制約軍隊(duì)發(fā)展的不良習(xí)氣，軍官為了維護(hù)自身利益常常相互勾結(jié)，置軍隊(duì)整體利益于不顧。軍官通過在不同單位交叉任職，而不是固定在一個(gè)單位，就不會(huì)刻意維護(hù)一個(gè)單位的私利，在工作中只要按照職位的法定職責(zé)和正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系開展工作，小山頭就不易形成，從而有效防止腐敗問題發(fā)生。打破部隊(duì)內(nèi)部相互隔絕的封閉狀態(tài)如果機(jī)關(guān)指示與基層建設(shè)脫離，不同軍兵種彼此陌生，各單位自成體系、獨(dú)