培訓(xùn)課件半度工作報告竇

房地產(chǎn)集團半年度工作總結(jié)2015-7-8第一部分：半年度各城市（項目）公司排名各城市公司綜合評比排名項目

指標完成情況月講評考核移動辦公評比綜合得分

排名（不含銷售）年度指標合計1-6月份實際完成純銷售指標達成率評價得分評價得分銷售回款銷售回款35%35%30%南京公司270000270000900397317733.35%39.484.4450.791海門公司120000120000477384888739.78%40.6174.7850.572蘇南公司210000210000640168066030.48%37.7282.0248.483青島公司180000180000546615222830.37%38.2478.3647.524海南公司125000125000372163531129.77%37.7779.4447.475壽光公司4300043000119491418327.79%37.5479.6546.766泰興公司100000100000251972996725.20%34.9583.2646.037淮安公司9000090000200652231022.29%38.1880.5845.348鹽城公司130000130000341353536526.26%32.9980.4244.869蘇州公司63000063000012784013970920.29%36.3582.7144.6410菏澤公司350003500076331147221.81%39.3177.1544.5411南充公司6500065000121971493318.77%36.177.5342.4612南通公司280000280000410545924714.66%37.1579.6242.0213沈陽公司62000620007115888011.48%36.8381.0841.2314東營公司120000120000187681988415.64%37.9974.741.1815潛江公司32000320004987588715.58%34.9277.6640.9716煙臺公司40000400006205806915.51%33.5878.9840.8817泰安公司20000200003428632917.14%33.7474.440.1318唐山灣公司2500025000173620666.94%30.0773.2534.9319各城市公司分條線評比排名營銷財務(wù)綜合計劃成本工程設(shè)計物業(yè)人力招采海門公司煙臺公司蘇南公司海門公司泰興公司泰興公司菏澤公司蘇州公司鹽城公司南京公司海南公司泰興公司蘇州公司蘇州公司蘇南公司蘇州公司南京公司南通公司蘇南公司泰安公司沈陽公司南京公司蘇南公司蘇州公司南京公司鹽城公司蘇州公司青島公司南充公司潛江公司南通公司南充公司沈陽公司潛江公司青島公司南充公司海南公司蘇南公司蘇州公司青島公司泰安公司鹽城公司蘇南公司南通公司泰興公司壽光公司鹽城公司煙臺公司泰興公司南京公司淮安公司青島公司泰安公司煙臺公司鹽城公司菏澤公司淮安公司東營公司海門公司菏澤公司南通公司泰興公司淮安公司泰興公司蘇州公司南京公司沈陽公司淮安公司南通公司沈陽公司東營公司東營公司淮安公司淮安公司青島公司煙臺公司沈陽公司青島公司海南公司淮安公司泰安公司菏澤公司青島公司壽光公司淮安公司南通公司壽光公司東營公司菏澤公司海門公司蘇州公司壽光公司南充公司泰安公司壽光公司煙臺公司鹽城公司壽光公司沈陽公司南充公司南京公司鹽城公司壽光公司潛江公司海門公司海門公司潛江公司唐山灣公司泰安公司海門公司南通公司蘇南公司鹽城公司唐山灣公司淮安公司海門公司壽光公司潛江公司泰興公司海門公司菏澤公司煙臺公司南京公司壽光公司煙臺公司青島公司煙臺公司沈陽公司泰安公司鹽城公司海南公司潛江公司其他公司無交付區(qū)蘇南公司海南公司南通公司南通公司菏澤公司潛江公司東營公司泰安公司海南公司南京公司沈陽公司東營公司東營公司海南公司菏澤公司海南公司沈陽公司菏澤公司東營公司潛江公司海南公司南充公司青島公司東營公司南充公司潛江公司唐山灣公司唐山灣公司唐山灣公司唐山灣公司唐山灣公司南充公司唐山灣公司蘇南公司第二部分：半年度各條線排名1-6月份各條線工作推進排名排名組織計劃推進項推進正常項延誤項預(yù)警項推進不佳項完成率會議決議完成率（占比40%）綜合達成率（占比60%）1招標采購中心363102686.11%84.21%85.35%2貿(mào)易公司221830181.82%87.50%84.09%3研發(fā)技術(shù)中心272121377.78%86.84%81.40%4運營管理中心322422475.00%73.08%74.23%5財務(wù)管理中心392813771.79%76.32%73.60%6綜合人力中心261921473.08%71.43%72.42%7成本管理中心422932869.05%73.47%70.82%8物業(yè)公司4932231265.31%75.00%69.19%9第一項目管理中心5741301371.93%61.11%67.60%10第二項目管理中心5741301371.93%57.89%66.32%11營銷管理中心342242664.71%67.86%65.97%第三部分：各條線、各項目主要問題各條線存在的重點問題一、共性問題1、年度工作計劃推進不力，從上表可以看出，各條線對于年初轉(zhuǎn)型升級、年會報告布置的工作落實不到位，較多工作推進不佳，主要為在項目落實情況存在問題，總公司各中心缺乏管控，項目公司不具體分解落實，導(dǎo)致執(zhí)行率較差。例如降本工作的分解、落實；精裝修房的推進落實；“財務(wù)指導(dǎo)生產(chǎn)”的能力轉(zhuǎn)型；價格營銷向價值營銷的轉(zhuǎn)型；傳統(tǒng)物業(yè)向社區(qū)物業(yè)服務(wù)配套商的轉(zhuǎn)型等工作，均沒有有效的分解推進。2、部分條線負責(zé)人工作主動積極性不高，遇到重點難點問題，不能主動推進，工作存在層層轉(zhuǎn)包、分包，工作過于依賴下屬；3、各條線普遍未能做好牽頭示范工作，自身工作不作為、亂作為、越位、讓位、等不良行為未能徹底轉(zhuǎn)變，強總部管控職能未能發(fā)揮；4、橫向制衡、橫向溝通演變成推卸責(zé)任、扯皮不清，各平行部門之間沒有充分利用好自身有利資源達到協(xié)同合作，往往之間無溝通、信息不對稱，工作難以推進、隔閡越積越深，內(nèi)耗叢生，工作效率大打折扣；5、制度建設(shè)推進工作不力，各條線制度標準化建設(shè)浮于表面，條線制度之間互相矛盾、版本不一；尤其在執(zhí)行力方面，整體制度執(zhí)行僅僅在70%左右。6、會議效率沒有提升，內(nèi)部閉環(huán)意識不強，各條線對于各類會議的標準、組織形式、材料準備、會議決議等落實方面，沒有得到有效提升，各類會議繁瑣冗長，對于各項工作布置、工作閉環(huán)，各條線往往不做梳理，不做分配，任由各項工作延誤；7、考核工作落實不佳，首先各條線考核維度不清晰，考核體系混亂，重復(fù)考核、感情考核現(xiàn)象存在，考核的客觀性、體系化有待提高。8、以“營銷為龍頭”工作開展不力，各條線為營銷服務(wù)意識淡薄。不管是從工程的樣板建設(shè)支持營銷，還是財務(wù)對銷售傭金的及時發(fā)放，還是物業(yè)的服務(wù)等，均不到位，相關(guān)工作均存在延誤；9、各條線對于項目的的輔導(dǎo)、培訓(xùn)工作不到位，各項制度、辦法往往只發(fā)公文，卻不進行交底、答疑，導(dǎo)致相關(guān)工作項目沒有落實，也不知道怎么落實。例如營銷條線發(fā)布了眾多的辦法、制度，但項目普遍不知道、不了解、不落實。10、全成本管控意識淡薄，成本控制理念還未能在各條線有效形成。對于物業(yè)、營銷、前端設(shè)計、人力、行政等成本控制，相關(guān)條線還沒有明確的推進思路；11、價值地產(chǎn)工作推進不力，各條線、各項目對于價值點的梳理、展示、推廣等工作均推進不到位。不管從項目的推進、項目管理中心的協(xié)調(diào)督辦，還是營銷管理專業(yè)輔導(dǎo)，均不到位，整個價值體系推進較為混亂。二、營銷條線存在問題1、十大營銷方法論的指導(dǎo)、督促、以及落實工作不到位。目前已經(jīng)出臺的關(guān)于銷售策劃市場的營銷方法的方法庫，沒有得到有效的推廣，營銷管理中心及事業(yè)部對各項目銷售情況沒有進行分類梳理，沒有輔導(dǎo)及督促各項目按照自身實際進行選擇。部分銷售方法沒有起到實質(zhì)作用，例如：CALL客長期無效果，電話銷售作用幾乎為0，如常熟項目、鎮(zhèn)江項目、南通花城項目，線下經(jīng)紀人管理散亂，不起作用，如潛江項目、南充項目、鎮(zhèn)江項目。2、費效比控制不到位，大部分項目營銷費用使用率出現(xiàn)超標，未能與銷售指標完成率保持同步，尤其是泰安（超支113%）、潛江（超支83%）、唐山（超支76%）、南通（超支67%）、蘇南（超支65%）、泰興（超支61%）、沈陽（超支60%）等公司。出現(xiàn)此現(xiàn)象主要原因為：各項目對費效分析、渠道優(yōu)化長期不重視，高成本渠道長期未進行優(yōu)化；營銷中心及事業(yè)部未對費效嚴重失衡項目進行有效管控、介入，導(dǎo)致問題長期未得到解決。3、活動策劃工作推進不到位，營銷中心對于策劃活動的開展輔導(dǎo)及監(jiān)督不足，尤其線下圈層活動方面，監(jiān)督較差，項目執(zhí)行力偏弱，除鹽城、青島、常熟、如皋、壽光等少數(shù)項目線下圈層執(zhí)行相對較好外，其余大部分項目對于圈層客戶挖掘、活動組織等工作仍然處于摸索狀態(tài)，前期大客戶、異業(yè)聯(lián)盟、企事業(yè)單位長期處于洽談階段，對于線下活動收網(wǎng)工作積極性不夠。4、新媒體、互聯(lián)網(wǎng)營銷功能的使用不到位，目前營銷管理中心雖然在互聯(lián)網(wǎng)營銷方面做了一些方案和動作，但仍比較薄弱，但還沒有系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)營銷方案。特別是在集團、品牌、項目、產(chǎn)品各個層面如何利用新媒體做好推廣，缺乏整體性戰(zhàn)略。5、銷售說辭完善工作推進緩慢，此項工作推進營銷中心自身能力欠缺，模板標準不能一步到位，項目營銷方向不清，說辭長期不能抓住產(chǎn)品的價值點和業(yè)主的敏感點，提升緩慢。6、價值點的提煉與包裝工作推進緩，各項目雖然在現(xiàn)場包裝上已對價值體系中的要求進行推進落地，但是在宣傳上，普遍都存在缺乏價值點的挖掘，缺少敏感點的梳理的問題。各類廣告和說辭的針對性均不夠，例如現(xiàn)階段的5u+的推廣，較多案場僅生硬的記得哪幾個方面，卻未能真正從客戶的需求和敏感點進行價值的提煉。7、聯(lián)合代理資源分配不清，各項目對于聯(lián)合代理的工作推進支持度普遍不夠，對于資源劃分不夠清晰，例如在老業(yè)主資源分享方面，項目上即不將業(yè)主資源分配給聯(lián)合代理，自己內(nèi)部也不維護業(yè)主資源，導(dǎo)致以老帶新方面沒有較大進展。8、會所銷售工作長期沒有進展，營銷條線缺乏推進辦法，項目公司已經(jīng)“遺忘”此項工作，銷售工作長期延誤，無人關(guān)注。9、營銷戰(zhàn)略采購、集中采購工作推進緩慢。針對營銷物料，禮品等采購工作，項目公司及營銷條線關(guān)注不足，年初要求的加大管控工作沒有得到有效落實，留下了管理空白。三、成本條線存在問題1、全成本管控能力薄弱。一是成本管理的盲區(qū)較多，從總公司到各城市公司成本條線，除了建安成本外，對人力、財務(wù)、成本、營銷、物業(yè)成本等僅做了統(tǒng)計工作，未能實現(xiàn)有效控制，思路不清。二是各層級、各條線人員成本意識仍轉(zhuǎn)變不大，責(zé)任成本執(zhí)行始終浮于表面，不能得到有效落實。三是成本管理中心缺乏對成本管控的深層次研究，只重視指標控制及責(zé)任狀簽訂，缺乏有效的管控手段。2、各項目對降本措施分解形式主義，落地緩慢，總公司成本管理中心缺乏指導(dǎo)及糾偏。一是多數(shù)項目未能根據(jù)總公司下達的降本措施點，結(jié)合自身項目業(yè)態(tài)、樓棟、進度等細化降本落地細則，籠統(tǒng)的進行了編制，無可操作性；二是各項目每月降本計劃分解粗枝大葉，總公司未能檢查及監(jiān)督，每月計劃指標分解未能按照施工進度、業(yè)態(tài)等進行拆分，而是總降本指標均分12個月，試問在主體施工與后期裝飾階段降本指標能相同嗎？三是針對月度降本完成情況考核走過場，對于降本計劃、責(zé)任狀要求的降本措施各職能部門是否落實等，均未能系統(tǒng)梳理，考核失去意義。3、項目一審結(jié)算工作存在延誤，各項目截止6月底合計應(yīng)完成結(jié)算審核540份，實際完成339份，僅完成當(dāng)期指標的62.8%，完成年度指標1682份的17.6%，結(jié)算工作推進緩慢，由此產(chǎn)生的合同風(fēng)險不可估量。4、老的遺留簽證分攤工作，近半年來無較大起色。目前雖已完成與項目經(jīng)理層及相關(guān)部門人員責(zé)任狀的簽訂，但過程中執(zhí)行不佳，成本管理中心疏于指導(dǎo)，項目公司缺乏主動對接，截止6月底統(tǒng)計，不含壽光法律糾紛的外，仍有4088萬元簽證未能分攤確認完成，完成較差的有吳江、青島、唐山灣等公司。5、ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性較差，各項目數(shù)據(jù)錄入態(tài)度有待提高，雖成本中心每月進行檢查及通報，但整體提升緩慢，截止6月底準確率約為85%，遠未能達到95%以上的要求；同時總公司成本部對動態(tài)成本填報缺乏有力管控，且無力復(fù)核與糾偏，由于準確性不足，嚴重影響利潤測算，對成本過程管控失去指導(dǎo)意義，尤其是5月份經(jīng)營質(zhì)量分析會中披露的唐山灣項目，目前仍未能在系統(tǒng)中完成調(diào)整。6、動態(tài)成本超標頻現(xiàn)。各項目公司成本部自身能力不足，對動態(tài)成本管控不到位，總公司成本中心缺乏監(jiān)督，截止6月底動態(tài)成本較目標成本超標的項目占比達32%以上，超3%的業(yè)態(tài)數(shù)有10個，較為嚴重的主要有鹽城、潛江、吳江、南充、煙臺等公司。7、索賠反索賠資料收集、存檔工作完成較差，重視性不足，成本條線缺乏檢查、閉環(huán)及考核。各項目工程部還存在著嚴重的應(yīng)付現(xiàn)象，成本部也未配合做好資料收集工作，少數(shù)僅有的反索賠資料也未能整理歸檔、提交備案，導(dǎo)致施工單位索賠時找不到相關(guān)反索賠資料依據(jù)，如鹽城項目合肥建工3#6#樓的反索賠事宜。8、成本條線對降本數(shù)據(jù)審核形式主義，部分項目不在降本措施落地上下功夫，而是在搞數(shù)據(jù)游戲。成本中心對降本數(shù)據(jù)缺乏審核，導(dǎo)致一季度降本目標經(jīng)審計中心核減率盡然高達65%。四、人力條線存在問題：1、人才梯隊建設(shè)推進乏力，未能形成完備人才培養(yǎng)體系和通暢的職業(yè)發(fā)展通道。一是人力條線在人才晉升通道的建設(shè)方面不積極不主動，存在畏難情緒，目前公司員工職業(yè)發(fā)展通道面臨嚴重瓶頸，特別是對于除營銷、工程條線外的其他職能條線，部門經(jīng)理等中層管理人員發(fā)展晉升空間十分有限，勢必對員工的穩(wěn)定性、積極性造成不利影響。二是后備人才管理浮于表面。首先，人力條線未能做好牽頭工作，在各級后備人才培養(yǎng)方面指導(dǎo)、督促不到位，導(dǎo)致執(zhí)行層面成效不佳；其次，業(yè)務(wù)條線、城市公司對于后備人才培養(yǎng)工作缺少重視，人才培養(yǎng)、選拔形式主義，甚至存在單純?yōu)榱思有蕉霂斓默F(xiàn)象。三是人才儲備出現(xiàn)斷檔，存在結(jié)構(gòu)性人才缺失，空有人才儲備數(shù)量但無法解決項目公司人員缺崗問題，更無法為全集團優(yōu)勝劣汰工作的開展提供后備人才方面的支持。2、人才招聘工作與公司經(jīng)營生產(chǎn)及發(fā)展需求嚴重脫節(jié)，對業(yè)務(wù)條線、城市項目公司支持力度欠缺。一是招聘效率不高、專業(yè)單一，對營銷、成本等人員缺崗情況突出的條線招聘力度不足，特別是營銷條線要求6月底所有人員到位，實際目前絕大部分項目都未能達成，例如蘇州、蘇南、南充、海南、南通、鹽城、南京、青島、煙臺、壽光、菏澤、泰安等公司；二是人力條線在人才招聘時把關(guān)不嚴、標準低，一方面部分錄用人員水平、能力不足，對公司忠誠度、文化認同度不高，另一方面較多外招人員薪資水平不符合公司薪資標準。3、總公司與城市項目公司人事權(quán)限劃分不清，分層分級管理未能有效執(zhí)行。雖然目前已經(jīng)出臺了相關(guān)的權(quán)限劃分標準，但實際在項目人員晉升評審、考核等過程中，總公司及項目公司還是存在不按標準、職權(quán)做事，制約了各級公司在人事管理方面的自主權(quán)。4、優(yōu)政工作沒有落到實處，人力條線對于優(yōu)政工作缺乏重視、思路不清，相關(guān)工作未能主動推進，也缺少與企劃部門的協(xié)同配合。目前各職能條線已經(jīng)進行了精兵，但公司內(nèi)部三多現(xiàn)象依然十分嚴重，給條線帶來很大的額外負擔(dān)，管理效能始終得不到提升。5、對各級單位班子建設(shè)情況關(guān)注不足，對人員班子方面存在的問題不敏感，部分城市項目公司班子問題長期得不到改善解決，班子凝聚力向心力差，人員流失嚴重，唐山灣、潛江等偏遠項目尤為突出。由于骨干員工流失較多，項目公司職能部門工作開展受到嚴重影響，部分項目甚至存在部門骨干員工斷檔現(xiàn)象，基礎(chǔ)工作只能由大學(xué)生開展。6、績效管理改革收效甚微，KPI指標量化推行緩慢，職能條線、城市公司對于績效考核工作普遍重視不足，考核隨意性較大，績效面談形式主義突出，始終未能形成完善、科學(xué)的績效考核體系。7、培訓(xùn)管理體系存在盲區(qū)，人力條線對全集團培訓(xùn)工作開展情況的監(jiān)督、管控、輔導(dǎo)仍不到位，人均培訓(xùn)課時偏低，經(jīng)理層上講臺培訓(xùn)存在部分項目經(jīng)理層人員未開展培訓(xùn)、虛報課時等現(xiàn)象。五、運營、客服條線存在問題：1、項目關(guān)鍵節(jié)點管控不力，節(jié)點延誤情況未能有效遏制?？偣具\營條線對項目節(jié)點管控深度不足，更多的停留在統(tǒng)計、分析的層面，而城市公司運營條線也未能對關(guān)鍵節(jié)點做好跟蹤管控，對于存在的延誤風(fēng)險未能有效協(xié)調(diào)相關(guān)條線排除和糾偏，項目重大節(jié)點延誤問題未能有效遏制，如文昌、儋州項目交房，青島海灣新城南樓交房，廣饒項目交房，鹽城6A地塊開盤，泰安財源項目開盤，唐山灣亮點工程打造等。2、各層面的計劃管理工作深度不足，運營管理中心對各職能中心，以及項目綜合計劃部對各項目公司的轉(zhuǎn)型升級落地、工作計劃推進、各項會議精神執(zhí)行情況的監(jiān)督考核不夠系統(tǒng)，對于各項工作完成質(zhì)量的評價缺少清晰的標準，對于開展不到位的工作也未能及時深入地跟進，做好督促協(xié)調(diào)。3、對公司運營會議管理體系的建設(shè)疏于推進，對項目推進過程中的各類核心運營決策會議未能切實做好監(jiān)督管控，管理仍存在較大盲區(qū)。4、對新聞公告發(fā)布的各類制度、標準、要求的執(zhí)行未能做好跟蹤，對于部分需要跨條線、跨部門協(xié)同推進的工作未能有效進行協(xié)調(diào)，相關(guān)條線部門之間橫向溝通不足，本位意識突出，致使工作難以落地執(zhí)行，尤其在對營銷、成本、價值體系落實等方面的工作，急需要運營條線進行協(xié)調(diào)督辦，目前工作落實不到位。5、城市項目公司計劃運營部門工作職責(zé)范圍不清，部分公司運營條線人員已基本成為項目總的“秘書”，往往要耗費大量精力圍繞項目總做許多額外工作，而在本職范圍內(nèi)的運營管理、計劃督辦糾偏等工作則難以深入，出現(xiàn)應(yīng)付現(xiàn)象，變成了統(tǒng)計員、二傳手。6、亮點工程建設(shè)的管控力度欠缺，運營條線未能有效聯(lián)合項目管理中心做好對亮點建設(shè)的監(jiān)管考核工作，部分城市項目公司執(zhí)行力低下，對于三點一線、優(yōu)品生活館等的打造和整改提升缺少重視，導(dǎo)致亮點工程展示效果大打折扣，例如昆山、鹽城、唐山灣、青島等項目。7、三多清理工作進展滯后，雖然過程中運營中心已針對公司三多問題進行了調(diào)研和梳理，但是遲遲未有成果輸出，三多清理也一直沒有實質(zhì)進展。8、對于公司各項制度的執(zhí)行情況未能做好檢查監(jiān)督，目前總公司和城市項目公司層面全面的制度檢查工作均處于擱置狀態(tài)，制度的實際執(zhí)行落地情況缺少反饋。9、滿意度管理工作未見重視

對客戶滿意度管理工作各城市公司普遍不夠重視，客服部在城市公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)管控力度不夠，導(dǎo)致每月的滿意度提升計劃的落地率不高，尤其是在投訴報修、物業(yè)管理、工程質(zhì)量、交付服務(wù)滿意度，提升效果不明顯。10、投訴報修管理

地產(chǎn)客服對物業(yè)公司的檢查監(jiān)督不到位，導(dǎo)致漏單、補錄、虛假關(guān)閉、錄音設(shè)備使用不正常等現(xiàn)象時有發(fā)生，同時，對于業(yè)主的報修缺少主動協(xié)調(diào)解決的意識，導(dǎo)致處理及時性得不到有效保障，尤其是鹽城公司，從處理結(jié)果、處理及時性、服務(wù)態(tài)度來看，近期三項指標均低于75%，前兩項指標低于70%，亟待提升。11、交付管理關(guān)注較差

項目客服對于交付以后的樓棟關(guān)注程度不夠，尤其是搶工交付的項目，交付時普遍質(zhì)量粗糙，客服缺乏主動服務(wù)意識，未能替業(yè)主積極協(xié)調(diào)解決交付區(qū)的形象整改。尤其是鹽城、青島兩個項目，鹽城項目年初交付至今未全部解決；青島項目海灣新城已經(jīng)延期交付，但是整改問題遲遲得不到推進。

12、客戶風(fēng)險管控意識淡薄

項目客服缺乏前置規(guī)避風(fēng)險的意識。比如對現(xiàn)場宣傳推廣資料不能進行細致排查，花城、潛江項目針對房屋5年保修的承諾，并沒有明確標明針對的是小區(qū)的公共部位；比如銷售現(xiàn)場的紅線內(nèi)外不利因素雖展示，但是展示位置偏僻，故意不讓客戶看到，都給后期交付埋下了風(fēng)險隱患。

13、信息化工作推進不力各項ERP系統(tǒng)推廣存在較多問題，總公司缺乏指導(dǎo)監(jiān)督，項目公司不積極錄入推廣。1）競爭導(dǎo)航系統(tǒng)4-6月份應(yīng)錄入城市數(shù)據(jù)應(yīng)有25個，但實際系統(tǒng)中真正數(shù)據(jù)相對完整的僅有20個左右，問題較多的項目由吳江、泰興、南通、南京、文昌；2）甲供材PDA系統(tǒng)情況PDA現(xiàn)場出入庫只解決了10-20%的非戰(zhàn)略物資出入庫，80-90%的戰(zhàn)略物資出入庫，是貿(mào)易公司2014年6月新開發(fā)系統(tǒng)，未與PDA設(shè)備打通。所有物資出入庫依然采用傳統(tǒng)紙質(zhì)單據(jù)和補錄出入庫的模式進行，未能達到減輕項目工作量的作用但就是這20%的物資出入庫，目前項目除海南、鹽城、沈陽、泰安、煙臺、淮安等近期數(shù)據(jù)應(yīng)用正常外，其他項目均沒有按照PDA出入庫系統(tǒng)要求推進3）工程管理系統(tǒng)應(yīng)用較差，實測實量數(shù)據(jù)缺失較多，分部分項驗收系統(tǒng)基本沒有使用，此項系統(tǒng)工程條線缺乏指導(dǎo)及監(jiān)督，系統(tǒng)近乎癱瘓。4）綜合計劃系統(tǒng)部分項目應(yīng)用情況較差，數(shù)據(jù)錄入不及時，計劃達成率低，尤其是唐山灣項目，經(jīng)過多次的要求及指導(dǎo)，至今數(shù)據(jù)仍有較大出入。六、招采條線存在問題1、物資采購過程未嚴格按照制度執(zhí)行，過程監(jiān)管、指導(dǎo)不到位。對于城市（項目）公司組織的大額材料采購,總公司在招標過程中需要提前介入，在項目公司立項時，總公司開始詢價；在過程中要求項目公司上報洽談提綱，并對于標的額超過200萬的，在過程中參與洽談。實際操作中，對于200萬以上標的的過程洽談、檢查是有的，但沒有按照從事后管控到事中、事前管控轉(zhuǎn)移，介入工作并不深入，在一些戰(zhàn)略性物資的采購中沒有給予足夠的支持，導(dǎo)致最終價格偏高，沒能有效利用已有資源降低采購成本。如吳江、東營、廣饒項目的外墻保溫材料，項目未能及時了解市場價格動向，總公司在審核時也不夠敏感對項目及時給予意見調(diào)整。2、部分招標過程不規(guī)范、弄虛作假。部分項目招標中的弄虛作假現(xiàn)象仍然存在，總公司對項目招標管控力度不強，過程監(jiān)督力度不夠。具體表現(xiàn)為：一是部分項目招標考察、資審不嚴，引進一些無實力、不誠信隊伍。二是部分項目違反招標紀律，損害公司利益。三是部分項目招標過程流于形式。同時招標過程不規(guī)范現(xiàn)象比比皆是，如廣饒項目：招標策劃內(nèi)容不全，未采用會議形式；昌江項目：部分營銷招標不按公司制度執(zhí)行，無招標、無洽談記錄、無開標、無定標；菏澤項目中標單位不滿足招標策劃等級要求；壽光項目緊急招標，未報項目管理中心高級副總裁審批等。3、新材料推進工作推進不力，監(jiān)管不到位，后評估不重視。新材料的推廣工作雖有計劃，但推廣力度還不足，半年度推廣率僅54.30%。使用率在40%以下的公司有沈陽（16.7%）、蘇州（20%）、海南（23.1%）、南充（35.7%）、菏澤（37.5%）。同時過程中出現(xiàn)的問題：新材料在項目的推進過程中遇阻力，項目根據(jù)自身情況不愿使用部分材料，沒有進行統(tǒng)計協(xié)調(diào)，了解具體情況，也沒有過程中進行系統(tǒng)梳理。要求在半年度進行新材料的使用評估，但目前并沒有一個報告來說明各種材料的使用效果、成本分析情況，哪些材料在哪個階段進行落實、哪些材料需要設(shè)計、前期結(jié)合當(dāng)?shù)匾?guī)范、要求進行提前溝通，哪些材料的使用有什么問題及分析，對于材料使用的后評估工作基本可以說是極不到位，缺失的。對下半年及以后新材料的使用沒有一個指導(dǎo)。4、材料驗收問題一直未得到改善。項目工程部、招采部對于材料驗收工作重視度不夠，不嚴格按制度要求驗收，雖然各種表單基本都能夠按照要求進行填報，并記錄臺賬，但驗收的實質(zhì)——質(zhì)量檢查，“走過場”現(xiàn)象較為突出，導(dǎo)致假冒偽劣、偷工減料、串換品牌等問題層出不窮，南充、海南較為嚴重。現(xiàn)場PDA終端基本沒有系統(tǒng)使用，鹽城、淮安等少數(shù)項目6月開始使用，但決大多數(shù)項目PDA一直未使用，甚至不會使用，同時工程部對NC系統(tǒng)也不熟悉?？偣疽矝]有牽頭解決好PDA問題，雖三令五申強調(diào)，一直未能有效推進。5、履約保證金收取不足現(xiàn)象突出。第一季度繳納率65.88%，第二季度履約保證金應(yīng)繳納金額35373.06萬元，已繳納金額25614.41萬元，繳納率72.41%。雖然在第一季度繳納率基礎(chǔ)上有所提高（提高了6.53%），但未繳納金額還有9758.66萬元。其中收取較差的項目如東營收取率為5.5%，潛江收取率為28.7%，海南50.8%，唐山灣52.3%。針對履約保證金收取工作，雖已在付款流程中增加項目招采經(jīng)理審核環(huán)節(jié)。招采經(jīng)理負責(zé)提供履約保證金繳納信息，由財務(wù)進行扣款處理，但相關(guān)的收取率還是不高。七、設(shè)計條線存在問題1、設(shè)計工作未能在“源頭”有效控制成本，各項成本超標頻現(xiàn)。

一是部分項目規(guī)劃方案優(yōu)化不到位，成本意識及降本控制意識缺乏。如已開發(fā)的潛江世紀城及雅苑項目，土方平衡極差，豎向控制不合理，正負零標高設(shè)置偏高，造成場地需大量外購回填土，成本失控。

二是設(shè)計圖紙質(zhì)量管控不力，限額超標現(xiàn)象屢有發(fā)生。總公司對產(chǎn)品設(shè)計中的質(zhì)量缺乏統(tǒng)籌管控，對圖紙審核管理仍存在不足，部分設(shè)計缺陷未能及時發(fā)現(xiàn)，超限額現(xiàn)象時有發(fā)生，其中部分項目主樓和地庫的成本超標嚴重，如菏澤1.2期8-12#樓地上部分鋼筋超標，海門錦城19#樓鋼筋超標、壽光世紀新城B區(qū)1-6號樓地上鋼筋超標等。

三是設(shè)計變更占比偏高，設(shè)計費用降本控制不力。1-6月份設(shè)計費總額為4483萬元，其中設(shè)計變更費為1310萬元，占比達29.22%，其主要原因為產(chǎn)品定位調(diào)整、其次為新的降本措施的落實，后續(xù)應(yīng)確保準確的產(chǎn)品定位，嚴格按照定位先行的思路開展設(shè)計工作。

2、研發(fā)標準化落地率不高。要求各項目戶型設(shè)計標準綜合使用率不低于50%，但截止6月底戶型標準執(zhí)行率僅有12.5%；其他標準如沿街商業(yè)執(zhí)行率僅有12.5%，立面風(fēng)格27.5%，精裝修32.5%，景觀標準25%。主要原因，總公司對于產(chǎn)品標準化的宣貫與培訓(xùn)不足，在項目公司執(zhí)行過程中缺乏有效的考核機制及責(zé)任追究機制，導(dǎo)致各項目在實際操作中隨意性較大。3、設(shè)計過程管控不嚴。各項目對圖紙會審工作普遍重視程度不夠；設(shè)計交底形式主義嚴重，僅將相關(guān)營銷定位報告、產(chǎn)品配置表及降本措施提供給設(shè)計院，對于所負責(zé)設(shè)計的樓棟、景觀等，具體適用于哪項配置，應(yīng)采用哪些降本措施等，未能對設(shè)計院進行細致交底；設(shè)計變更管理規(guī)范性不足，導(dǎo)致圖紙質(zhì)量、現(xiàn)場施工質(zhì)量得不到保證，增加了項目成本隱患和質(zhì)量風(fēng)險，如安慶、煙臺、菏澤等項目。八、財務(wù)條線存在問題1、財務(wù)基礎(chǔ)管理薄弱。一是銷售未回款長期得不到解決思路，各類應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢；二是遺留問題備用金、欠票、內(nèi)部往來清理等方面雖每月進行通報，但沒有具體有效管理措施來解決問題。2、債權(quán)債務(wù)清理不力，部分城市項目公司對逾期應(yīng)收的規(guī)費、保證金等不夠重視，也未能及時有效的督促相關(guān)部門及時回收，導(dǎo)致大量資金在外積壓，造成大量資金成本。3、財務(wù)ERP數(shù)據(jù)準確性不足。目前所有的項目銷售回款ERP均已核對一致，但未回款不一致的原因仍在核對中，且存在大量的歷史遺留問題未能查明原因及解決。4、資金支付規(guī)范性不足，對超付現(xiàn)象糾偏不力。目前對于各類超付情況，包括超計劃付款及實際超付等，財務(wù)管理中心缺乏系統(tǒng)的監(jiān)督，且無統(tǒng)計，不能主動發(fā)現(xiàn)問題。對已發(fā)的問題后期糾偏不足，缺乏主動預(yù)警及考核。同時目前仍舊存在無合同支付、無計劃支付、超節(jié)點支付、無票支付等現(xiàn)象。5、降本增效未發(fā)揮財務(wù)管控的作用，雖然對事后分析和考核加大了推進力度，但仍缺乏事中的有效參與和控制，導(dǎo)致部分非人力成本超標嚴重，如業(yè)務(wù)招待費使用，1-5月份已超出計劃指標的22%，其中超標較嚴重的有東營、沈陽、泰安、青島和南充等公司，財務(wù)條線在過程中預(yù)警性不足；營銷費用，截止5月底費效比為3.36%，超預(yù)算指標2.5%的37.07%，其中超計劃較多的為海南、泰安、沈陽等，營銷費用支出與銷售收入不成正比。6、大財務(wù)體系意識不夠，未能發(fā)揮財務(wù)指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)的作用，部分城市（項目）公司的經(jīng)營生產(chǎn)分析會不能按時召開，部分財務(wù)人員只是做簡單的數(shù)據(jù)匯報，不能從各項經(jīng)營數(shù)據(jù)中及時發(fā)現(xiàn)問題并提出建設(shè)性意見。7、審計工作不全面、不深入。雖然財務(wù)管理中心排出了審計計劃，并建立了審計管理體系，但在執(zhí)行審計過程中也僅能停留在財務(wù)層面，對于固定資產(chǎn)、綜合成本降本、存貨等等，未能按制度要求開展審計。同時城市（項目）公司自行組織內(nèi)審未見開展。

8、資金預(yù)算平衡執(zhí)行情況較差，按實際收支計，集團累計為房地產(chǎn)墊付資金達13.23億元，其中預(yù)算內(nèi)項目，按年度資金預(yù)算同比例計算1-6月份占用集團資金20.11億元，按實際收支計算集團1-6月份支持房地產(chǎn)資金為13.23億元；預(yù)算外項目集團墊資10.2億元。9、軟投資政府應(yīng)返資金長期推進不力，嚴重影響公司資金周轉(zhuǎn)及經(jīng)營生產(chǎn)。截止6月底，各類政府欠款、保證金、溢價款未返還資金達14.94億元，如營口欠款1.67億元，根據(jù)與政府約定每月返還1000萬元，近四個月毫無進展；壽光應(yīng)返還款項中的1億元現(xiàn)金還未能收回，影響后期星城及老城區(qū)土地獲取；泰安項目除已確定的4億元置換土地外，剩余近2億元資金未能收回；青島大棗園9323萬出讓金的返還已嚴重延誤；煙臺政府應(yīng)返還的1.047億尚未有進展。總公司財務(wù)也未能按照軟投資責(zé)任追究制度對責(zé)任人進行獎罰。九、物業(yè)條線存在問題1、五?；A(chǔ)服務(wù)長期提升緩慢，員工主動服務(wù)意識不強。一是秩維方面，對園區(qū)內(nèi)非機動車管控不力，亂停、亂放現(xiàn)象極其嚴重，對進出人員缺乏監(jiān)督，小區(qū)內(nèi)亂貼小廣告現(xiàn)象頻現(xiàn)，封閉式管理形同虛設(shè)，如鹽城、壽光、鎮(zhèn)江、儋州；二是保潔方面，新交付樓盤衛(wèi)生狀況較差，如鹽城、海門、青島；三是維修方面及時性、服務(wù)意識較差，嚴重影響客戶滿意度，對營銷未能起到有力支撐，如菏澤、海南、潛江等項目。物業(yè)分公司對標準的督辦執(zhí)行不力，總公司指導(dǎo)、服務(wù)、培訓(xùn)不到位，檢查方式落后、缺乏閉環(huán)、獎罰不明。2、交付項目“物業(yè)管理體驗示范區(qū)”打造品質(zhì)較差，維護不足，如鹽城項目路面積水嚴重，菏澤項目枯黃苗木更換不及時，此外文昌，海門、軍山等項目物業(yè)示范區(qū)質(zhì)量均較差，未能有效支撐營銷來增強客戶體驗感。同時沈陽、廣饒及壽光新交付項目尚未完成示范區(qū)打造，對營銷工作促進不力。3、物業(yè)條線，從總公司到各基層項目降本意識仍較淡薄。

一是成本中心已發(fā)布物業(yè)限額配置標準近一個月，但物業(yè)總公司仍未能對物業(yè)條線進行宣貫培訓(xùn)及落地，工作主動性不強；各物業(yè)分公司、項目部多數(shù)未能對照自身日常工作開展，梳理超限額配置部分并進行清理，來有效降低成本。

二是傳統(tǒng)物業(yè)向科技型物業(yè)轉(zhuǎn)型緩慢，科技降本成為空談。轉(zhuǎn)型升級要求建立科技型物業(yè)的項目配置清單，物業(yè)總公司延誤近一個月才完成下發(fā)，但目前來開執(zhí)行情況并不樂觀，其中涉及到大型機器因購置成本偏高，且各個物業(yè)項目大多屬于虧損狀態(tài)，采購工作遲滯，科技物業(yè)轉(zhuǎn)型未能見到成效。4、車庫租售、存量房銷售工作成效不高。截止6月底，物業(yè)公司共出售車位16個，出租車位143個，出售存量房11套及商鋪1套，對比指標要求全物業(yè)公司每月達成出售62個（套），完成率不足50%，完成較差的主要是早期項目。5、傳統(tǒng)物業(yè)向社區(qū)配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型緩慢，5+N標配產(chǎn)品體系運營較差，目前雖已基本打造完成，但缺乏針對性提升措施，多種經(jīng)營收入上半年度僅完成752萬元，在多種經(jīng)營方面的虧損局面依舊未能扭轉(zhuǎn)，較差有鹽城、海門、壽光等。6、消防系統(tǒng)問題始終解決緩慢，大量消防設(shè)備、設(shè)施不能投入使用。尤其是針對已交付區(qū)域，消防系統(tǒng)未移交等遺留問題，目前只完成了后期交付時間的確定，物業(yè)項目尚未跟進維修情況，各種維修矛盾、工程遺留問題的處理，存在滯后，如儋州項目。7、案場及樣板間服務(wù)水平不斷下滑，未能對營銷工作提供有力支撐。目前物業(yè)總公司每月對案場服務(wù)的點檢抽查存在形式主義，未能對落實較差的項目明確指出哪些需要整改，指導(dǎo)糾偏未能開展；同時5+N配置體系中，各項目在健康中心、便民驛站等設(shè)立隨意，尤其是健康中心管理不善，如調(diào)研的整個山東區(qū)域所有項目，存在無人管理或大門緊閉狀態(tài)，甚至設(shè)備損壞多時無人過問，公司投入大量資金購買的設(shè)備成為擺設(shè)，不但未能成為亮點為營銷提供支持，反而增加了資金成本?？偣救狈ΡO(jiān)督與管控，體系落地嚴重不足。8、物業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理粗放，一是針對降本工作沒有提出行之有效的管理措施，主要還是停在對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總和分析階段，沒有突破性、創(chuàng)新性的管理建議和降本方法。二是全面預(yù)算執(zhí)行較差，雖然在年初編制了全面預(yù)算，但在執(zhí)行過程中，對各項目每月的收支預(yù)算管控不嚴，沒有嚴格按預(yù)算內(nèi)容執(zhí)行，沒有針對執(zhí)行偏差做出有效的管控措施。三是財務(wù)的檢查監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮，僅僅局限于費用報支、賬務(wù)處理、編制報表等，而對于項目上的腐敗問題，多種經(jīng)營收入管控等工作均未開展。9、對委外物業(yè)缺乏有效管控及管控思路，服務(wù)水平急速下滑。如鎮(zhèn)江項目進入與上房物業(yè)的訴訟階段、蘇州公司對于業(yè)主提出的問題，委外物業(yè)公司不能及時反饋的情況時有發(fā)生，物業(yè)管理盲區(qū)頻現(xiàn)。十、項目管理中心存在問題1、對項目存在重大問題管控、協(xié)調(diào)解決能力不足。對項目存在的問題缺乏協(xié)調(diào)解決，如菏澤錦城、泰安財源、樂園項目因拆遷問題無法按時、順利開工建設(shè)或中途停工，南通花城項目土地證影響開工，導(dǎo)致項目長期處于房源不足，年度指標任務(wù)無法保證。其次需總公司相關(guān)條線協(xié)助，跨產(chǎn)業(yè)集團工作溝通工作不到位，如泰安樂園項目總包人員不足，南通CBD項目A03E樓總包單位長期間斷性存在人員、材料供應(yīng)不足、不及時，南通花城項目總包人員長期不能滿足現(xiàn)場需求，甲供材物資的進場也不及時等類似問題，沒有給予項目足夠的支撐，沒有牽頭組織相關(guān)條線或聯(lián)系相關(guān)產(chǎn)業(yè)人員就產(chǎn)生的問題進行溝通協(xié)調(diào)。雖然在工程中能夠?qū)椖繉嶋H推進情況進行了解、跟蹤，并作出一定要求，但能夠提供的解決方案、方法還是十分欠缺，出現(xiàn)問題后的管控、糾偏手段也比較單一、無力，導(dǎo)致目前不少項目房源緊張卻一籌莫展，交房風(fēng)險長期嚴重存在。2、工藝工法推進不力。第一項目工程質(zhì)量長久得不到改觀，工藝工法執(zhí)行遭遇瓶頸，目前各項目工藝工法的執(zhí)行率整體在85分左右，但長期得不到提升，長期存在的問題，無法得到有效的落實整改，如：模板支撐間距過大，螺桿洞封堵、抹灰護角窗后塞法、衛(wèi)生間防水、立管吊洞的三次成活、砌體斜撐磚、構(gòu)造柱植筋、墻體灰縫等。3、合同交底工作敷衍應(yīng)付。目前各個項目基本還是招采部組織工程部、設(shè)計部、施工單位、監(jiān)理單位采取幾家單位在一起集中交底，合同交底未做到實處，合同潛在風(fēng)險及履約要點，各項技術(shù)要求及工期要求等為能得到有效宣貫。對于項目提出的分包單位過多，分層分級交底難度較大等問題，總公司相關(guān)條線也沒有給予解決。雖然在每次的大小移動中都進行反復(fù)的檢查，也針對檢查的問題進行交底。但始終無法得到有效解決。項目中心切實了解項目所需，針對問題進行專項的調(diào)研、分析、研究。以致問題長期發(fā)現(xiàn)，長期整改，長期得不到實際提升。4、工程進度管控不力，交房延誤頻發(fā)，近乎失控。諸多項目均存在搶工交房情況，如沈陽、鹽城、菏澤等，項目交付管控長期得不到有效改觀。部分項目交房延誤風(fēng)險依舊存在，如青島世紀城南嶺安置房、小二期14-18#樓；廣饒世紀城1-4、7、8#樓；儋州項目2.1期1-3#樓；沈陽項目；唐山灣項目等等。我們工程往往是要到火燒眉毛才會有所重視，進行蹲點，而沒有在過程中對施工單位人員，材料準備，進行有效監(jiān)控，甲供材計劃提報的數(shù)量準確性、提前量控制，招標計劃的前置，以及過程驗收資料的收集等各個可能影響到最終完工及驗收的環(huán)節(jié)進行全面的梳理、掌控?？偸呛笾笥X，充當(dāng)救火員。5、索賠與反索賠工作推進不力。一是項目對索賠反索賠工作缺乏足夠重視，動作遲緩，使得問題沒有得到及時解決，資料收集麻痹大意，目前幾乎所有項目對資料的整理收集工作均不重視。二是項目工程和成本、招采、法務(wù)等條線配合不緊密、不專業(yè)，部門墻現(xiàn)象較嚴重，增大了解決的難度。三是普遍缺乏對問題敏銳的判斷力，處理問題不果斷，部分項目人員甚至存在回避、繞著走的現(xiàn)象，導(dǎo)致問題一拖再拖。四是對施工單位的索賠缺乏正確的認識，一廂情愿地認為能大事化小，致使問題越來越復(fù)雜，損失不斷加大。五是工程過程管理不規(guī)范，過程資料嚴重滯后或缺失，導(dǎo)致我司在反索賠方面處于被動，如文昌、儋州、潛江、唐山灣、鹽城等項目。6、項目審圖工作形式主義。

各項目對圖紙會審工作普遍重視程度不夠，設(shè)計交底形式主義嚴重，工程組織審圖也存在敷衍了事，沒有通過審圖提出優(yōu)化意見。合作單位審圖基本就是空談，雖然有和付款掛鉤的制度，但此制度完全沒有落地，也未見有任何整改措施。再加上總公司審圖部及項目中心設(shè)計部在審圖方面的時間把控方面不到位，部分審圖意見無法及時在圖紙階段進行調(diào)整完善，從而導(dǎo)致整個的審圖工作存在較大缺漏。此外在合作方審圖方面，施工單位、監(jiān)理單位的月度審圖工作，較多項目基本沒有開展，例如壽光、海門、花城、軍山、東營、淮安、海南等，審圖工作在最后一關(guān)也難以落實。7、綜合計劃ERP平臺推廣使用情況差。各個項目的計劃平臺都已開始用，但實際的使用率及重視度還嚴重不足，對于計劃平臺的日常執(zhí)行情況錄入，多數(shù)項目未能及時錄入，數(shù)據(jù)存在嚴重滯后，各條線部門沒有重視，項目綜合計劃也未能督促各部門進行使用，項目管理中心雖然每周有進行溝通、通報，但對于執(zhí)行非常差的項目并未采取考核措施。系統(tǒng)已推廣半年，基本還是處于半癱瘓狀態(tài)。如本月計劃，手動統(tǒng)計綜合達成率為81.96%，二通過平臺統(tǒng)計的綜合達成率僅為72.69%，其中泰安和唐山灣的達成率只有百分之十幾，專項計劃的匯報率僅東營、壽光超過50%，其余項目匯報率都在50%以下。8、工程管理能力參差不齊，工程質(zhì)量下滑嚴重。一是工法樣板沒有起到“引路”作用，依舊是現(xiàn)場一套，樣板一套，施工質(zhì)量明顯下滑。二是工程管控力度不強，導(dǎo)致外墻、景觀品質(zhì)以及實體交房品質(zhì)較差，例如唐山灣、常熟世紀城、沈陽、青島項目。三是工程管理粗放，工程師不專業(yè)，不按規(guī)范、標準和流程做事，對工程質(zhì)量、工程檔案等缺乏有效管控，導(dǎo)致項目偷工減料、施工質(zhì)量差、變更簽證失控等問題普遍存在，如菏澤、昌江、沈陽、文昌、鹽城等項目。四是工程條線管理混亂，不作為現(xiàn)象突出，總公司與項目公司未能做到對項目工程質(zhì)量嚴格檢查和考核，目前實測實量工作已經(jīng)交由監(jiān)理單位進行，但我們項目工程部對監(jiān)理單位缺乏管控，經(jīng)抽查，淮安、軍山、鎮(zhèn)江、儋州、文昌、鹽城等公司均沒有監(jiān)理實測數(shù)據(jù)。9、工地開放制度長期得不到有效落實。上半年僅幾個項目進行了工地開放，且質(zhì)量參差不齊，僅南通、海門、淮安等少數(shù)項目質(zhì)量、效果及后續(xù)成果完成較好，青島世紀城、海灣新城、南通軍山等項目雖然進行了工地開放展示，但樣板展示區(qū)質(zhì)量較差，且后續(xù)整改、成果總結(jié)、提升工作沒有跟上，僅完成了形式上的開放，對我們業(yè)主的觸動及營銷的幫助、支持沒有多少正面影響。多數(shù)項目未進行，不重視，沒有結(jié)合開盤、交房等重要時間，重要事件來宣傳我們的產(chǎn)品，讓客戶實地體驗我們產(chǎn)品的品質(zhì)質(zhì)量?？偣鞠嚓P(guān)條線也未對項目沒有落實進行有效監(jiān)管考核。10、

對營銷的支持管控還不足。目前營銷事業(yè)部工作開展，項目中心僅僅做到了形式、流程上的管控，但營銷工作方面，項目中心其他部門支持不足，項目中心負責(zé)人沒有管住、管好營銷事業(yè)部，對于各項目的營銷工作的困境，項目中心以及事業(yè)部沒有主動推進的思路，項目中心及項目綜合計劃部沒有能夠真正將營銷工作納入內(nèi)部管控、協(xié)調(diào)，如我們的亮點工程改造提升，營銷動線的調(diào)整升級，銷售傭金的及時發(fā)放，項目上相關(guān)條線都沒有給予足夠的支持，項目綜合計劃也沒有將這部分工作的落實進行常態(tài)監(jiān)督考核。11、亮點工程展示、動線規(guī)劃工作開展不到位。項目中心對此項工作開展沒有監(jiān)督，對于項目提報的動線圖，沒有審核調(diào)整，大部分項目存在應(yīng)付現(xiàn)象，尤其是有交付的項目，仍然是原有動線，考慮到交付區(qū)質(zhì)量較差，并沒有將現(xiàn)場的景觀、外立面、樓間距等亮點進行梳理糅合，例如廣饒、菏澤、壽光等項目。而且營銷提出的問題整改也停留在“三點一線”區(qū)域，沒有包含現(xiàn)場實體區(qū)域。項目中心及營銷中心在此項工作開展上面，沒有主動性，整體存在應(yīng)付情況。12、對項目降本工作監(jiān)督缺失。項目中心及綜合計劃部在降本工作方面開展很不到位，尤其是對項目的降本工作落地的監(jiān)督方面很不足。項目中心對于項目上工程、設(shè)計、招采、營銷到底降哪些內(nèi)容，降本的依據(jù)如何，后期降本后的效果等基本沒有關(guān)注，對于降本工作的開展，仍著重偏倚靠成本中心，沒有將降本工作實質(zhì)納入項目管理中心的管控監(jiān)督范圍。13、價值體系推進統(tǒng)籌管控力度不足。不管從前期的價值點梳理，還是后續(xù)的包裝、宣傳以及說辭調(diào)整等工作，項目中心都未能有效的介入管控，目前價值體系的推進總公司管理力度及其偏弱，尤其是項目中心自身沒有系統(tǒng)的梳理推進情況，連項目的價值體系推進計劃以及亮點展示內(nèi)容節(jié)點，都沒有清晰的對接管控機制，對項目的價值體系推進不夠了解，管控不深。14、樣板房效果提升工作推進緩慢。此項工作產(chǎn)品體驗部管控跟蹤不到位，同時項目中心及營銷中心未能主動關(guān)注，項目上任由發(fā)揮，敷衍了事，導(dǎo)致此項工作在提出后，整改及其緩慢，整改周期長達兩三個月，超一半項目未能在6月初達到整改目標，例如海南、南充、潛江、唐山灣、菏澤、淮安、蘇州等項目，甚至部分項目存在敷衍及未能開展的情況，例如泰安、鹽城等項目。15、轉(zhuǎn)型升級工作推進不力。此項工作總公司分解好了各項模塊化工作來進行推進落實，相對比較規(guī)范，但是各項目對于如何轉(zhuǎn)型升級，對于具體做哪些工作不清晰，總公司要求各項目梳理轉(zhuǎn)型升級內(nèi)容，各項目均敷衍了事，而項目中心在此方面也隨著各項目敷衍了事，任由項目提報，不審核、不對接，對于轉(zhuǎn)型升級在項目上的落實毫無關(guān)注。后由項目中心在梳理各項目重點關(guān)注內(nèi)容，后續(xù)將根據(jù)這些重點內(nèi)容進行檢查監(jiān)督，在此方面還需要項目中心負責(zé)人及各部門要做好重視，目前還未正式完成，轉(zhuǎn)型升級工作在項目的推進及其緩慢。第三部分：典型案例一、亮點工程打造案例1、唐山灣項目亮點工程、三點一線打造全面延誤情況簡述：唐山灣項目目前規(guī)劃打造的亮點工程有會所、啟動區(qū)、三角公園、潮河景觀、沙灘、沿街商業(yè)、別墅樣板房、高層實體樣板房、別墅區(qū)景觀等，其中除了會所及啟動區(qū)在2014年10月對外展示外，其他亮點工程建設(shè)全線延誤，具體如下：1）去年要求三角公園及潮河景觀在今年5月1日前對外展示，但從今年春節(jié)后一直到5月底，現(xiàn)場進度基本沒有進展，直至6月才開始搶工，至今未能展示；2）1#樓別墅樣板房原計劃5月1日對外展示，現(xiàn)場從3月中旬開始裝飾施工，但直到目前尚未完成硬裝施工，櫥柜、門等還未安裝，家具尚未到場，外圍景觀也未能展示，與展示形象要求相差甚遠。3）33#樓別墅樣板間計劃6月28日對外展示，但截至目前精裝修單位還未定標，何時能夠展示仍是未知數(shù)。4）11#樓高層樣板房原本要求在今年5月1日對外展示，但由于土建進度滯后，遲遲提供不了作業(yè)面，后該計劃調(diào)整到6月1日，但從現(xiàn)場情況看，11#樓樣板房預(yù)計到7月下旬才能對外展示，已經(jīng)錯過了最佳展示期。5）去年移動辦公明確要求項目公司對商業(yè)街進行包裝，對啟動區(qū)景觀進行提升，但是項目置若罔聞，至今未看到整改。6）沙灘景觀草坪枯死現(xiàn)象嚴重，項目未能積極進行修復(fù)，對沙灘進行整改提升，而且目前沙灘前面還有一道攔截大壩，嚴重影響了海景展示效果。駁岸目前景觀施工還未完成啟動區(qū)景觀形象別墅區(qū)景觀形象進度三角地公園形象進度原因分析：1）項目公司對于亮點工程打造極不重視，從去年第三輪移動辦公開始到現(xiàn)在，總公司各級條線對唐山的亮點工程的打造均由明確的要求，但項目公司在落實過程中卻大打折扣，各項工作推進緩慢，最終造成亮點工程大面延誤。2）項目公司對施工單位缺乏有效管控，原三角地公園及潮河?xùn)|駁岸施工單位唐山龍信自春節(jié)后一直不配合復(fù)工，項目公司未能果斷清退不誠信單位，現(xiàn)場進度長期處于停滯狀態(tài)。3）工程部管控能力薄弱，專業(yè)水平低下，一方面，現(xiàn)場土建施工進度緩慢，直接影響了樣板房精裝修的進場，另一方面，現(xiàn)場精裝修施工時錯誤百出，而工程部對此渾然不知，直到現(xiàn)場基本完成時才發(fā)現(xiàn)錯誤，不得不再由設(shè)計部出具變更。4）圖紙設(shè)計質(zhì)量較差，除了設(shè)計錯誤外，還經(jīng)常出現(xiàn)精裝修圖紙和土建圖紙不匹配的情況，特別是精裝修水電點位與土建預(yù)留不一致，精裝修施工時需重新開槽二次配管，既浪費人工又影響進度。2、鹽城項目樣板房打造質(zhì)量低下，整改提升進展緩慢，嚴重影響客戶體驗情況簡述：鹽城項目目前在展示的樣板房全部為臨時樣板房，但由于項目公司對樣板房及景觀展示區(qū)施工質(zhì)量缺少把關(guān)，整體展示效果十分不理想。根據(jù)2015年5月16日專題會決議和5月21日軟裝整改的新聞公告，總公司要求各項目開展針對自身樣板房的軟裝提升和整改工作，并及時將整改成果以圖片形式匯總到總公司。但直至6月8日在新聞公告中對項目相關(guān)人員進行處罰以后，項目才安排人員落實整改工作，截止到6月底才將存在的問題基本整改到位。原因分析：1）項目公司精品意識、質(zhì)量意識淡薄，對于亮點工程打造質(zhì)量缺少管控、標準低下，現(xiàn)場形象效果與公司要求相距甚遠：第一、樣板房內(nèi)軟裝、硬裝粗制濫造，現(xiàn)場壁紙破損、電線外露、廚衛(wèi)間五金件缺失等問題嚴重影響了樣板房展示效果。第二、樣板房看房通道沿線車輛停放雜亂，工程物料隨意堆放，通道的排水溝至今未能完成，存在積水區(qū)域，給客戶參觀樣板房帶來不便。第三、看房通道沿線的景觀展示面很差，草坪大片枯死、坡地壓壞且泥濘不堪、小灌木稀疏不齊，原有圍擋老舊破損，已嚴重影響形象展示。2）項目公司對亮點工程建設(shè)工作極不重視，對總公司相關(guān)要求存在明顯的抵觸現(xiàn)象。在5月16日專題會召開、5月21日軟裝整改新聞公告發(fā)布后，其他項目公司均能按照要求進行提升整改，但唯獨鹽城公司對董事長專題會和總公司新聞公告精神置若罔聞，不整改、不匯報，無動于衷?？捶客ǖ兰熬坝^形象樣板房精裝修形象臥室未放置電視柜3、昆山項目亮點工程建設(shè)管理混亂，亮點缺乏，效果不佳情況簡述：昆山項目對亮點工程打造缺少統(tǒng)籌管控，項目在展示的臨時樣板房共有9套，雖然數(shù)量龐大但展示效果不佳，目前除了已經(jīng)展示的會所及臨時樣板房外，項目啟動區(qū)、沿河景觀及門樓等新亮點均未能及時推出，造成項目亮點不足，難以持續(xù)制造市場興奮點，為項目銷售提供支持。原因分析：1）項目樣板房建設(shè)計劃性不強，樣板數(shù)量過多，目前項目共有9套臨時樣板房，但是部分樣板房所展示戶型已經(jīng)剩余不多，實際可以將樣板關(guān)閉。而且目前物業(yè)人員配置無法匹配樣板房數(shù)量，相應(yīng)的保潔維護工作也難以保障。2）樣板房打造質(zhì)量不高，售樓處一層兩間樣板房去年便已經(jīng)完工，但由于廚房窗戶高度錯誤、樣板房精裝修與實際交房標準存在出入、部分軟裝家具尺寸不合適等原因，兩間樣板至今沒有對外開放，而上述戶型目前已經(jīng)開盤銷售。3）項目公司對亮點打造缺乏持續(xù)性，對于新亮點的打造重視不足：首先項目啟動區(qū)打造一再延誤，該啟動區(qū)2、3#樓外立面（包含南側(cè)景觀）原本要求去年11月30日展示，后由于項目上重視程度不足，項目僅制定了5層以下外立面2月份展示的計劃，南側(cè)景觀未能列入項目實施計劃，至今2、3#樓南立面的景觀也未能打造。其次，項目東側(cè)河道景觀計劃7月30日對外展示，但目前政府人員更換，景觀打造基本處于停滯狀態(tài)。由于政府協(xié)調(diào)一直未能到位，東側(cè)河道展示計劃已調(diào)整到11月底；門樓及中軸景觀原定于8月1日對外展示，后由于方案變更，現(xiàn)場施工未能展開，目前該項亮點調(diào)整到10月1日展示。昆山板房較多，管理混亂，這2套樣板房處于關(guān)閉狀態(tài)樣板間內(nèi)光線十分昏暗二、物業(yè)服務(wù)案例1、五?；A(chǔ)管理存在問題案例15年物業(yè)雖已將五?；A(chǔ)服務(wù)提升列為主抓工作，但實際成效較差，本年度內(nèi)各項五保基礎(chǔ)服務(wù)幾乎提升停滯不前，特別是海門世紀城南區(qū)、廣饒、菏澤項目整體運作較差，主要反應(yīng)在以下幾個方面：一、秩維管理方面：存在問題：現(xiàn)物業(yè)有80%項目已完成封閉式改造，但在檢查過程中發(fā)現(xiàn)海門世紀城南區(qū)雖已進行硬件改造但未真正落實封閉管控，未能實現(xiàn)業(yè)主進出刷卡，未能有效實現(xiàn)人車分流，非機動車亂停亂放現(xiàn)象嚴重；主出入口秩維服務(wù)崗位的形象維護觀念不強、服務(wù)意識不足，員工未充分認識到小區(qū)主出入口秩維形象是項目管理服務(wù)形象的展現(xiàn)。樓棟門禁一直敞開，二道門禁基本處于無人監(jiān)管狀態(tài)。秩維主管、品質(zhì)人員、項目經(jīng)理二小時巡檢落實不力，基層員工崗前培訓(xùn)浮于表面，晨會演練未能有效落到實處。二、物業(yè)客服管理方面存在問題：（1）海門世紀城物業(yè)的客服服務(wù)禮儀不規(guī)范，微笑服務(wù)落實不到位；客服脫崗、閑聊現(xiàn)象較為嚴重，整體落實較差影響中南品牌。（2）物業(yè)的客服人員對項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不熟及人員積極性、責(zé)任性不高。處理業(yè)主的報修、投訴上過于呆板，缺乏溝通技巧，往往小事變大事。（3）物業(yè)客服方面一些文件的整理歸檔，工作記錄、工作臺帳、崗位巡查記錄隨意不規(guī)范造成很多證據(jù)丟失，無法很好的說明物業(yè)公司是否履行了與開發(fā)商與業(yè)主之間的法律責(zé)任和合同約定的工作內(nèi)容和標準。。三、保潔方面：存在問題：海門世紀城南區(qū)項目樓道口死角臟亂嚴重，綠化帶衛(wèi)生差。突出表現(xiàn)在景觀水池內(nèi)水質(zhì)渾濁，員工清潔不到位、不及時。樓道口垃圾亂堆放、存在清潔死角等。環(huán)境主管、工作責(zé)任人等環(huán)境監(jiān)管人員對環(huán)境工作的督導(dǎo)不夠認真、細致；部分環(huán)境督導(dǎo)人員，未進行全面而細致的嚴格監(jiān)督。對清潔、消殺等服務(wù)品質(zhì)沒有及時、客觀、完整的檢查評價記錄。其次是廣饒項目，因交接驗收方面問題嚴重，至今基本沒有和地產(chǎn)做任何移交，保潔服務(wù)方面嚴重不作為。對現(xiàn)場服務(wù)品質(zhì)缺少監(jiān)管，環(huán)境質(zhì)量差。保潔責(zé)任界面不清晰，項目二小時巡檢落實不力。四、綠化方面：存在問題：海門世紀城南區(qū)主要體現(xiàn)在草坪和綠化帶修剪不及時，綠化枯萎多處草坪草皮樹葉枯黃，并有黃土裸露現(xiàn)象；道路轉(zhuǎn)角處草皮部分已損毀；盆景內(nèi)雜草橫生，相關(guān)綠化養(yǎng)護巡檢落實不力，項目負責(zé)人并未認真按照制度，制訂、實施綠化養(yǎng)護計劃，而更多的是憑個人經(jīng)驗安排做事。對部分區(qū)域的綠化景觀后期維護措施不當(dāng)，缺乏管控。五、成品保護及維修方面：存在問題：（1）菏澤項目因交叉施工和成品保護不到位，致使90%的入戶門出現(xiàn)劃痕，并有部分入戶門因鑰匙找不到而撬鎖。一房一驗時曾提出這些問題，施工單位和地產(chǎn)未及時維修，導(dǎo)致后期業(yè)主大量報修?，F(xiàn)在施工單位對入戶門更換、維修不及時，廠家送過來的入戶門型號與實際不符，又退回廠家重新發(fā)貨；入戶門維修部件廠家供貨不及時，也延誤了施工單位維修進度；現(xiàn)出現(xiàn)大量業(yè)主已裝修好的房子，墻面出現(xiàn)開裂，窗戶塑鋼滲水等現(xiàn)象，此類問題一房一驗后，施工單位和地產(chǎn)也未及時整改。（2）遺留問題主要集中在分戶門的維修問題，因配件廠家與項目溝通存在問題，入戶門配件遲遲未到貨，導(dǎo)致入戶門門無法維修。2、消防問題案例一、情況簡述消防系統(tǒng)問題，自年初以來始終未能有效解決，大量消防設(shè)備、設(shè)施不能投入使用，既違反相關(guān)法規(guī)規(guī)定，又未能發(fā)揮技防設(shè)施作用，下面以青島、壽光為例披露：

1、青島世紀城項目消防由于維保單位合同與項目公司簽定，物業(yè)公司缺少對維保單位經(jīng)濟上制約，導(dǎo)致維保單位對物業(yè)報修不夠重視。物業(yè)公司也沒有制定對委外維保單位的管理制度，對消防維保單位的管控基本上屬于失控狀態(tài)，對向維保單位報修后沒有及時過來維修這種情況也沒有采取有效的手段。從而導(dǎo)致消防報警主機顯示多達1300多個故障點，同時物業(yè)公司工程人員對消防報警系統(tǒng)技術(shù)欠缺，不能正確有效地對維保內(nèi)容進行監(jiān)管。2、壽光世紀城項目對消防安全重視程度不足，每月對器材的專項巡查、保養(yǎng)落實不到位，部份樓層消防箱內(nèi)缺少水龍帶；箱內(nèi)銹蝕較為嚴重，缺少保養(yǎng)；箱內(nèi)衛(wèi)生狀況不佳；日常巡檢中缺少對濕式報警器壓力表壓力值檢查，二組濕式警閥壓力為零。物業(yè)管理處缺少對消防設(shè)備完好性的定期聯(lián)合檢查，巡查力度不足。圖：青島世紀城消防報警主機顯示圖2、3:壽光中南世紀城項目三、重大節(jié)點延誤案例1、青島海灣新城南樓8-20層交付延誤長達8個月情況簡述：青島公司并未從原來世紀城的1-6#樓交房延誤、7、9、11#樓交房延誤中吸取經(jīng)驗，各項工作協(xié)調(diào)不到位，導(dǎo)致青島海灣新城南樓8-20層，計劃去年10月15日交房，但由于各項目工作推進不力，直到今年4月13日才開始交付，而證件辦理直到6月份才完成。（后續(xù)的南嶺安置區(qū)同樣出現(xiàn)交付風(fēng)險）原因分析：1）青島公司計劃管理能力、風(fēng)險意識嚴重欠缺，對于項目推進中出現(xiàn)的延誤工作糾偏不力，對于風(fēng)險的梳理和排查也十分欠缺，不論現(xiàn)場施工進度還是各項驗收工作都未能做好統(tǒng)籌，最終項目交付延期半年之久。2）項目公司對于各參建的施工單位缺乏有效管控措施，各單位因施工人員、施工材料、現(xiàn)場協(xié)調(diào)等問題進度十分緩慢，具體：A、外裝單位金豐環(huán)球因付款問題，導(dǎo)致幕墻玻璃無法正常供應(yīng)，經(jīng)常出現(xiàn)缺片少片的現(xiàn)象，也造成吊籃無法及時拆除。B、內(nèi)裝單位金豐環(huán)球地磚施工人員一直存在缺口，現(xiàn)場進度無法保證，直到10月份大面硬裝才完成。

C、項目工程部等對于現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)不力，室內(nèi)電梯安裝完成后經(jīng)常出現(xiàn)故障，但是電梯單位常常不配合進行維修，因室內(nèi)電梯故障問題，施工電梯直到12月左右才拆除。

3）項目公司未能統(tǒng)籌安排好各項驗收工作，加上對外協(xié)調(diào)能力欠缺，致使竣工驗收困難重重，交付節(jié)點也一推再推：

A、海灣新城項目過程中存在大量的設(shè)計變更，但是項目公司未能及時對于外立面材質(zhì)、顏色等方面的變更進行備案，導(dǎo)致規(guī)劃驗收無法通過。

B、在分項驗收中未能做好對施工單位指導(dǎo)和協(xié)助，部分驗收因施工單位不熟悉當(dāng)?shù)仳炇諛藴?、?guī)范等原因而未能順利通過，如人防門、玻璃幕墻等。

C、青島公司資金平衡能力低下，導(dǎo)致材料款無法及時支付，海灣新城南樓消防設(shè)備因付款問題一直拖到2014年10月份才進場，春節(jié)前才基本完成安裝。

四、設(shè)計滯銷戶型案例1、昆山1、5#樓87平米、99平米滯銷戶型情況簡述：昆山1、5#樓于2014年11月29日開盤，共計推出套數(shù)約534套，目前剩余191套，7個月總?cè)セ蕛H為64.3%，其中87平米及99平米戶型去化及慢，具體去化情況如下表：戶型面積共計剩余去化率1100.04132893.94%287.9726813151.12%398.531345261.19%左圖戶型1，去化93.94%右圖戶型3，去化61.19%本質(zhì)二者屬于同一戶型，兩室兩廳一衛(wèi)，如統(tǒng)一計算，則去化也僅僅是77.4%，僅僅是因為八角窗的區(qū)別，加上1戶型總數(shù)偏少，去化相對較快而已戶型2，去化率51.2%該戶型為中間戶，面積87.97平米，去化率僅為51.52%原因分析：1、戶型設(shè)計存在問題，本質(zhì)上共計2種戶型，87平米與99平米，設(shè)計均為2室，而周圍競品，90平米左右的均以3室居多，且受當(dāng)?shù)厥袌鰵g迎，去化較好，針對本產(chǎn)品，總價方面毫無優(yōu)勢。2、樣板房效果視覺較差，87平米現(xiàn)場樣板房展示雖然整體效果還可以，但是當(dāng)?shù)乜蛻魧τ诘拇闻P尺寸感覺存在疑問，現(xiàn)場展示為兒童房，尺寸開間較小。（現(xiàn)場目前放置的1.2米的床，如放置1.5米的床，則空間感更局促）3、產(chǎn)品定位出現(xiàn)差錯，項目產(chǎn)品定位認為87平米兩房為剛需主力戶型，而實際上當(dāng)?shù)刂車鷮嶋H需求3房的為主，出現(xiàn)了明顯差錯；而且經(jīng)了解，該戶型與上一批次的9、10#樓戶型一致，且9、10#樓于14年3月29日開盤，同樣銷售去化緩慢，直至在去年10月期間通過價格手段才得到有效的去化；項目公司對此情況沒有得到有效的重視，沒有采取針對性的調(diào)整手段。4、該項目營銷負責(zé)人經(jīng)過了多次調(diào)整，工作對接很不全面，導(dǎo)致無人跟蹤相關(guān)工作，營銷設(shè)計之間溝通不通暢，沒有及時發(fā)現(xiàn)解決該問題。2、儋州B11#C1與C1’戶型滯銷儋州B11#樓于2014年1月20日開盤，其中C1與C1’戶型各108套，但截至到今年6月底，C1戶型仍有63套，C1’戶型剩余18套，去化分別為41.67%和83.3%。C1戶型75.23平米C1’戶型74.79平米原因分析：1、戶型設(shè)計不方正，從反映來看，戶型圖感覺上，客戶接受度低。2、該戶型為工字型樓棟的4個臂，均沒有直接面對大?；蛘咧休S的一面。（C1’戶型相對好一點）3、75平米在海景房中算是較大戶型，但是與60平米的一樣，均是2室，而且贈送面積沒有60平米的多，所以性價比與60平米相比較低。4、產(chǎn)品定位考慮不周，不管從上述的戶型確定，還是戶型位置的確定，均沒有實際考慮的客戶的要求，導(dǎo)致了戶型面積大，戶型所處區(qū)域沒有亮點。五、客服案例1：青島項目延期交付事件情況詳解：青島中南世紀城1.3期4#6#樓業(yè)主494戶，5#樓230戶，合同約定交付時間分別為2014年6月30日、2014年9月30日；截止竣工驗收備案證取得時間2014年11月6日和2014年11月28日，延期時間分別為129天和59天。海灣新城金石國際廣場南樓8-20層共計364戶業(yè)主，合同約定應(yīng)分別于2014年10月15日、2015年1月1日、2015年1月31日交房，由于工期延誤造成延期交付，致使最長延期232天。世紀城4#6#樓合同約定違約比例為日萬分之五，目前統(tǒng)一賠付方案為日萬分之二+一年物業(yè)費，現(xiàn)已辦理了73%；5#樓按照合同約定日萬分之一的比例執(zhí)行，目前已辦理91%。世紀城項目截止到目前為止共計賠付608萬。海灣新城若按合同執(zhí)行（日萬分之五），預(yù)計賠付金額為1815萬，目前具體賠付方案未定，暫未開始賠償。多次延期交付，導(dǎo)致業(yè)主集體維權(quán)，各大媒體爭相報道，負面影響巨大，直接經(jīng)濟損失嚴重，同時給公司的品牌及口碑造成極大影響。原因分析：1、客戶意識、品牌意識缺失，首次延期事件發(fā)生后未進行有效的總結(jié)分析，提前做好預(yù)案和風(fēng)險排查，導(dǎo)致延期事件接二連三發(fā)生。2、施工階段對工程進度節(jié)點的管控不足，對造成延期的不利因素未采取及時有效的補救措施。3、對各項驗收工作沒有應(yīng)急措施，消防驗收屢屢不過，預(yù)驗收工作存在漏洞。4、合同簽訂賠償比例過高，導(dǎo)致業(yè)主對違約賠償期待過高，遂產(chǎn)生強烈維權(quán)意識和過激的維權(quán)行為。預(yù)防規(guī)避措施：1、加強項目各項施工節(jié)點的進度管控，合理安排工程進度，避免延期問題的產(chǎn)生。2、降低違約賠付比例，合理規(guī)避風(fēng)險。3、制定合理有效的應(yīng)急預(yù)案，并保證在遇到特殊情況時，應(yīng)急預(yù)案能夠及時實施，對問題進行補救。4、做好交付前的各項檢查驗收工作，確保業(yè)主順利收房，避免投訴和維權(quán)行為的產(chǎn)生。業(yè)主鬧事現(xiàn)場六、成本管控案例1、唐山灣公司成本管控混亂案例情況簡述：

唐山灣項目從上到下，降本意識極