組織結(jié)構(gòu)類型案例分析

組織結(jié)構(gòu)類型

案例分析組員：李帥帥許桂仙張慧張珊直線型直線型是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)〔可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作〕，一切管理職能根本上都由行政主管自己執(zhí)行。例如：

車間主任廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，上下級關(guān)系清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易缺點(diǎn)：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜職能型職能型組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。例如：廠長人事科財(cái)務(wù)科車間主任班組長車間主任車間主任班組長質(zhì)量室材料室班組長優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：它阻礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂由于這種組織結(jié)構(gòu)形勢的明顯缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制直線職能制直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制或直線參謀制。它以直線制為根底，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增設(shè)了參謀機(jī)構(gòu)。例如：廠長車間主任銷售科人事科財(cái)務(wù)科后勤科生產(chǎn)科技術(shù)科班組長質(zhì)量室材料室車間主任車間主任班組長班組長優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化〞，是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。例如：總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)部開發(fā)部投資部人事部采購部銷售部技術(shù)部工廠B工廠A優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才缺點(diǎn)：需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部的控制；事業(yè)部間競爭劇烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式矩陣結(jié)構(gòu)矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上，再增加一種按產(chǎn)品〔工程〕劃分的橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，突破了統(tǒng)一指揮的框架，命令鏈?zhǔn)请p重的。例如：廠長生產(chǎn)科車間B車間A銷售科技術(shù)科D工程負(fù)責(zé)人C工程負(fù)責(zé)人B工程負(fù)責(zé)人A工程負(fù)責(zé)人優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時(shí)難以分清責(zé)任矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程工程或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等IBM公司組織結(jié)構(gòu)案例分析國際商業(yè)機(jī)器公司，簡稱IBM〔InternationalBusinessMachinescorporation),1911年成立于美國，是世界上最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)普及160多個(gè)國家和地區(qū)。2007年，IBM公司的全球營業(yè)收入到達(dá)987億美元。20世紀(jì)80年代以前，IBM的組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化程度比較高，所有產(chǎn)品的研發(fā)都是在總部集中統(tǒng)一進(jìn)行，沒有靈活性。新的擴(kuò)張戰(zhàn)略需要縮短個(gè)人電腦的研發(fā)周期以快速地進(jìn)入市場，而這樣的結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)劇烈的環(huán)境競爭和激發(fā)創(chuàng)新。

20世紀(jì)80年代，IBM調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，如圖：IBM從1980年開始，3年內(nèi)，先后建立了15個(gè)專門從事開發(fā)小型新產(chǎn)品的“風(fēng)險(xiǎn)組織〞。這種組織有兩種形式：一是獨(dú)立經(jīng)營單位(IBU)，另一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)，它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨(dú)立的單位。獨(dú)立經(jīng)營單位為IBM公司在1979年首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導(dǎo)。總公司除了提供必要的資金和審議其開展方向外，不干預(yù)其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)〞之稱。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)、人事等方面被授予較大的自主權(quán)。設(shè)立這種組織的目的，在于激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活力，能在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇開展的高技術(shù)領(lǐng)域不斷開發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品和有未來前途的產(chǎn)品。獨(dú)立經(jīng)營單位，由于既有小企業(yè)的靈活性，又有大公司的實(shí)力(資金、技術(shù)、營銷系統(tǒng))，故較一般單獨(dú)創(chuàng)辦的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形式運(yùn)用于個(gè)人電腦開發(fā)，僅用了11個(gè)月就完成了通常需要4年的從研制到生產(chǎn)的全過程。1984年IBM個(gè)人電腦銷售達(dá)50億美元，占公司總銷售額的10％，占美國市場的21％。戰(zhàn)略經(jīng)營單位，為美國西屋電氣公司所創(chuàng)立，IBM于1980年開始引入。它是一種戰(zhàn)略組織形式，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位那么是以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位?！帮L(fēng)險(xiǎn)組織"的試驗(yàn)成功，使IBM得到啟發(fā)，現(xiàn)代大企業(yè)必須重視分權(quán)管理，同時(shí)要加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)。而后，IBM引進(jìn)了沿用至今的在業(yè)界被認(rèn)為是成功典范的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。以IBM的全球效勞部(IGS)為例子來說明IBM的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。IBMIGS包括“業(yè)務(wù)咨詢效勞(GBS)〞、“整合技術(shù)效勞(GTS)〞及“戰(zhàn)略外包效勞(S0)〞3大局部。其中的業(yè)務(wù)咨詢效勞部，前身為業(yè)務(wù)創(chuàng)新效勞部(BIS)，在IBM以35億美元并購了普華永道管理咨詢業(yè)務(wù)以后，將二者重新整合成了GBS。GBS現(xiàn)在是全球最大的管理咨詢組織，在世界各地有大約60000人左右的咨詢參謀隊(duì)伍。GBS的組織設(shè)計(jì)雖然在每個(gè)國家、每個(gè)市場又根據(jù)各自不同的情況，有一些不同的側(cè)重點(diǎn)，但是從全球來講是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式。大中華區(qū)的GBS，按照矩陣管理結(jié)構(gòu)，依據(jù)業(yè)務(wù)劃分、行業(yè)劃分和地域劃分3個(gè)不同的維度，形成如下的組織架構(gòu)：中國大陸GBS

制造業(yè)客戶關(guān)系管理

供給鏈管理其它工業(yè)

交通/物流

政府及教育

電信業(yè)

金融業(yè)

策略與變革

企業(yè)轉(zhuǎn)型及外包

應(yīng)用系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理人力資源管理

大中華區(qū)GBS矩陣結(jié)構(gòu)的劃分：按地域劃分：中國大陸、中國香港、中國臺灣按行業(yè)劃分：制造業(yè)、交通運(yùn)輸與商品流通業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電信業(yè)、政府及教育行業(yè)和工商企業(yè)，其中，根本上各個(gè)行業(yè)的中小企業(yè)都被包括在工商企業(yè)中按業(yè)務(wù)劃分：策略與變革、供給鏈管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)轉(zhuǎn)型外包效勞這樣的組織結(jié)構(gòu)，非常適合IBM這樣一個(gè)大型企業(yè)的規(guī)模與特點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)所有的日常運(yùn)作都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的流程和步驟管理，無論事情大小，無論職位上下，沒有人可以越過流程辦事，某一環(huán)節(jié)上的人事變動也不會影響整體流程的順暢運(yùn)行。同時(shí)，每一位員工都可以在企業(yè)內(nèi)部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識在不同的維度上充分流動和共享。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)就是關(guān)注客戶，結(jié)構(gòu)中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)客戶群的集合。這一點(diǎn)在IBM的矩陣組織結(jié)構(gòu)中尤為突出。它的每一個(gè)客戶都有3個(gè)以上的IBM員工關(guān)注，這樣可以讓更多的人了解IBM甚至購置IBM的產(chǎn)品，這也是矩陣組織結(jié)構(gòu)為IBM帶來的一個(gè)決定性的利益。在這種組織結(jié)構(gòu)中，一個(gè)員工受多重領(lǐng)導(dǎo)，這樣通過多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)審核可以最大限度地降低決策失誤。

矩陣結(jié)構(gòu)給IBM帶來的另一個(gè)管理上的好處就是它讓每一個(gè)IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域總經(jīng)理不再是唯一領(lǐng)導(dǎo)。這樣就分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)利而集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。這樣的組織結(jié)構(gòu)也存在著弊端，比方說，一個(gè)員工往往要報(bào)告給兩個(gè)老板，這樣，一方面，不自覺的員工會利用這個(gè)時(shí)機(jī)鉆空子，造成主管對他的管理真空化；另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，也會經(jīng)常體會到焦慮與壓力，而當(dāng)兩個(gè)直接經(jīng)理命令發(fā)生沖突的時(shí)候，員工需要能夠面對，并且形成一個(gè)綜合決策，這對員工也形成了新的要求。決策的過程也因上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)而放慢，因此開會的頻率也會增加。1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國參加IBM舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意、當(dāng)經(jīng)理，他便主動請纓到銷售部門。經(jīng)過了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人“斗志旺盛〞，業(yè)績不錯(cuò)，而且“官運(yùn)亨通〞，差不多每兩年他都能夠蹦一個(gè)臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)效勞器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于效勞器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的“巨型多維矩陣〞中不斷移動，不斷提升。他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，“在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西〞。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。“近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。〞這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的〞立體網(wǎng)絡(luò)---多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、大中華區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、效勞器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對于這個(gè)矩陣中的某一位員工比方葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。

分析與討論1.IBM公司這種矩