精工集團有限公司組織架構(gòu)與績效管理項目建議書

浙江盾安精工集團

戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷、組織架構(gòu)與績效管理體系

重組方案設(shè)計、方案實施

工程建議書華彩咨詢機構(gòu)目的一、工程背景二、華彩咨詢的方法三、工程內(nèi)容、實施方法和預期目的四、華彩咨詢機構(gòu)簡介五、與華彩協(xié)作2一、工程背景工程背景華彩咨詢誠意向盾安精工提交此建議書，以便協(xié)助盾安精工在改制前梳理和診斷目前戰(zhàn)略目的和管理現(xiàn)狀；設(shè)計組織架構(gòu)和績效管理體系變革方案；組織和輔導變革方案的實施，以確保盾安精工在改制后可以：開展目的明晰、管理流程順暢、組織架構(gòu)合理、戰(zhàn)略目的落地，為公司開展更上一層樓搭建起高績效組織的平臺。本咨詢建議書的目的是根據(jù)盾安精工的需求，引見華彩管理咨詢公司，并簡述盾安精工本次管理整合咨詢的目的及期望、作業(yè)的實際和方法、工程謀劃、顧問人選及所需時間4為保證整個工程階段明晰可控、里程碑明確，應盾安精工指點的要求，本次整體咨詢效力將劃分為目的明確的三個子階段：戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷主要義務(wù)簡述預期結(jié)果簡述明晰公司使命、愿景、中心價值觀，梳理公司戰(zhàn)略目的與戰(zhàn)略管理過程管理現(xiàn)狀診斷中心業(yè)務(wù)流程和中心管理流程梳理組織架構(gòu)、績效管理體系支撐戰(zhàn)略情況調(diào)查階段一組織架構(gòu)和績效管理體系重組方案設(shè)計階段二變革方案組織實施與輔導階段三診斷問題分析、提出處理思緒和方案架構(gòu)<診斷報告>提交、匯報、研討、達成共識后續(xù)任務(wù)規(guī)劃匯報、達成共識職能分析、崗位分析、管理流程再造方案設(shè)計以戰(zhàn)略為導向，設(shè)計改制后的組織架構(gòu)方案以戰(zhàn)略為導向，設(shè)計績效目的體系，編制績效管理制度和考核方案實施規(guī)劃管理流程、組織架構(gòu)和績效管理變革方案提交、匯報、研討、達成共識后續(xù)任務(wù)規(guī)劃匯報、達成共識實施方案細化各級管理人員變革方案培訓、情景化模擬各級管理人員指點力和管理技術(shù)建立方案實施過程輔導確保各級管理人員對此次變革方案知－會－用拉通在實施過程中對變革方案進展個性化細部完善各級管理人員管理技藝提升5盾安精工此次管理整合工程可預期的收益顯性成果系統(tǒng)梳理公司的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略實施以及管理體系現(xiàn)狀，明晰其中的困惑與問題，提出處理思緒架構(gòu)梳理、顯性和優(yōu)化公司的中心業(yè)務(wù)流程和中心管理流程設(shè)計職能職責明晰、構(gòu)造有力、責權(quán)對等、運轉(zhuǎn)順暢的新型組織架構(gòu)設(shè)計以戰(zhàn)略為導向，人人有身上有績效的績效管理體系。建立從公司－部門－中心崗位的關(guān)鍵業(yè)績目的體系，明確績效管理流程和責任體系，構(gòu)成果效管理制度方案規(guī)劃、培訓、實施、輔導、糾偏，使新方案能真正在公司落地并不斷優(yōu)化隱性收益營造公司追求績效的管理氣氛和文化突破慣性思想，轉(zhuǎn)變員工對變革的態(tài)度，提高對變革認識經(jīng)過建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，使公司戰(zhàn)略經(jīng)過各層級的績效監(jiān)控和管理，真正落地帶出一支公司內(nèi)部顧問隊伍，使之掌握相關(guān)中心知識和技藝，繼續(xù)推進并不斷優(yōu)化新方案經(jīng)過培訓提高公司高中層的指點力和管理技術(shù)，以保證變革成果的繼續(xù)高效運用為改制以后建立高績效企業(yè)奠定根底華彩與盾安精工精誠協(xié)作，推進本工程到達預期目的6二、華彩咨詢的方法華彩咨詢的方法華彩咨詢堅信支持變革的理念，必需嚴密結(jié)合未來開展的需求，配合業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略，而非只處理眼前現(xiàn)實問題。我們的目的不斷朝著如何推行并配合整合變革戰(zhàn)略的方向而進發(fā)，因此，我們的效力并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的效力。華彩咨詢一向稟執(zhí)企業(yè)的物理架構(gòu)變革與心思架構(gòu)變革并重的咨詢效力理念。在效力過程中，我們強調(diào)管理環(huán)境的改善，經(jīng)過與企業(yè)高管層高效溝通和互動，影響甚至是改動高管層的心思架構(gòu)，加強企業(yè)對華彩效力的了解和支持，共同參與設(shè)計和推進出符合企業(yè)個性化的變革方案。我們將結(jié)合工程內(nèi)容對本次運用的實際、方法和技術(shù)進展引見。8華彩咨詢效力的變革系統(tǒng)

華彩咨詢從業(yè)以來的效力閱歷證明，個性化處理方案的產(chǎn)生并推進、落實，必需在提供詳細咨詢方案的同時，梳理和影響企業(yè)高管層的心智方式，只需這樣，才干將咨詢方案個性化并達成共識，有利于后續(xù)方案的落實和不斷提高客戶提出咨詢課題1、華彩根據(jù)課題和診斷結(jié)果，改動客戶心思架構(gòu)〔指點人及高管層之間的心智方式〕改動心智方式的客戶與華彩一同將處理方案個性化并推進改動心智方式客戶運作個性化的處理方案2、研討客戶物理架構(gòu)處理方案〔如戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等〕輸入輸出華彩咨詢變革系統(tǒng)9三、工程內(nèi)容、實施步驟和預期目的階段一：戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷本階段分為三個步驟步驟一階段規(guī)劃步驟二戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷步驟三診斷報告匯報、研討及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃11步驟一：階段規(guī)劃內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果與盾安精工高層協(xié)商以下內(nèi)容工程整體研討范圍；進度時間表重點規(guī)劃本階段研討范圍；進度時間表；達成目的的方式、內(nèi)容和后勤；工程期望；勝利要素等協(xié)助建立公司工程決策委員會、診斷小組，決委會應包括公司高管層和專職代表，決委會成員將參與整個工程的運作決委會與診斷小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，將與華彩的顧問嚴密協(xié)作，參與方案設(shè)計、接納報告、提供意見、協(xié)助溝通、協(xié)助了解公司的文化及歷史對工程進展整體規(guī)劃，并細化本階段任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)重點、時間進度、后勤方式組成一個工程任務(wù)小組，協(xié)助公司成立工程決策委員會和診斷小組明確雙方角色、分工和溝通方式會議研討<工程第一階段操作手冊>12步驟二：戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀診斷內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果華彩以為，企業(yè)是一個復雜系統(tǒng)，對于企業(yè)問題不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而應從該系統(tǒng)特性的角度去尋覓處理企業(yè)問題的高杠桿解。對于此次盾安精工提出改制后任務(wù)開展規(guī)劃的管理整合課題，應以公司的開展戰(zhàn)略為導向，即“戰(zhàn)略協(xié)同〞。因此，在為公司提供個性化的處理方案時，必需從公司整體運作的系統(tǒng)高度，梳理公司的戰(zhàn)略，有重點地全面診斷、分析公司目前存在的困惑與問題。明晰公司的使命、愿景、中心價值觀，梳理和分析目前的開展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理過程現(xiàn)狀和存在的問題掌握和分析公司目前管理體系整體的運轉(zhuǎn)情況和存在的問題梳理、顯性和分析目前公司中心管理流程和業(yè)務(wù)流程，提出流程優(yōu)化方案架構(gòu)認識和分析現(xiàn)行組織架構(gòu)、績效管理對現(xiàn)實改制后的開展目的的支撐情況、存在問題和初步處理方案找出此次管理整合工程能夠存在的瓶頸、妨礙點分析背后緣由。一對一精致訪談集體訪談專題研討流程分析會問卷調(diào)查數(shù)據(jù)庫內(nèi)部資料及行業(yè)研討SWOT和戰(zhàn)略三層級分析<盾安精工集團戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷報告>13步驟三：診斷報告匯報、研討及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果向公司策委員會匯報診斷結(jié)果、問題分析、問題處理思緒和方案架構(gòu)組織決策委員會成員對診斷報告相關(guān)中心問題進展研討研討、分析公司在行業(yè)中的關(guān)鍵勝利要素，此將是指點后續(xù)組織架構(gòu)和績效管理變革方案設(shè)計的根底對第二階段任務(wù)規(guī)劃進展研討、分析，細化任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)重點、后勤、階段期望和勝利要素會議研討案例標桿魚骨圖<第二階段任務(wù)規(guī)劃>、公司關(guān)鍵勝利要素、中心管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案明晰匯報診斷報告內(nèi)容組織對報告中心問題進展研討并達成共識對公司關(guān)鍵勝利要素研討并達成共識對第二階段任務(wù)規(guī)劃細化方案進展研討并達成共識14階段二：組織架構(gòu)與薪酬管理體系重組方案設(shè)計本階段分為三個步驟步驟一崗位分析與組織架構(gòu)重組方案設(shè)計步驟二戰(zhàn)略導向型績效管理體系方案設(shè)計步驟三方案匯報、研討及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃15步驟一：崗位分析與組織架構(gòu)重組方案設(shè)計內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果崗位分析、中心管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是組織架構(gòu)與人力資源管理的基石組建公司管理小組，與之一同對現(xiàn)行部門職能及中心崗位進展分析，優(yōu)化中心管理流程和業(yè)務(wù)流程與決委會和管理小組一同，以公司戰(zhàn)略及改制后的愿景為指點，以優(yōu)化后的中心管理流程和業(yè)務(wù)流程支撐，系統(tǒng)設(shè)計改制后的公司組織架構(gòu)，科學規(guī)劃部門職能職責，編制中心崗位職務(wù)闡明書及資質(zhì)模型分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及中心崗位優(yōu)化中心管理流程和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)設(shè)計改制后的公司組織架構(gòu)科學規(guī)劃部門職能、職責編制中心崗位職務(wù)闡明書及資質(zhì)模型專題研討會流程分析會牛皮紙法三色筆法資料研討案例標桿<組織架構(gòu)重組方案〔討論稿〕>〔含中心管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案〕16中心管理流程與中心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)提高績效的重要保證中心業(yè)務(wù)流程企業(yè)最高指點層戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃中心管理流程123業(yè)績管理4企業(yè)的勝利取決于合理的組織架構(gòu)及有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些程序在組織構(gòu)造上的順利執(zhí)行管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及運營活動的詳細載體，和對部門及個人職責、行動的詳細定義流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)絡(luò)在一同、協(xié)調(diào)任務(wù)的紐帶流程是公司結(jié)合市場、客戶，進展營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程營銷管理流程消費方案流程…17步驟二：戰(zhàn)略導向型績效管理體系方案設(shè)計內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果首先設(shè)計公司績效管理整體架構(gòu)以公司戰(zhàn)略目的為導向，用經(jīng)濟利潤樹法，設(shè)計公司級、部門級和中心崗位關(guān)鍵業(yè)績目的〔KPI〕體系，選擇評價手段，明確信息來源，并與決委會一同確定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值與決委會一同確定各層級、崗位的管理要項，作為對定量的關(guān)鍵業(yè)績目的的定性補充協(xié)助管理小組成員設(shè)計其它部門、崗位的關(guān)鍵業(yè)績目的和管理要項設(shè)計績效管理的輸出〔如與薪酬、升遷、培訓等方面〕接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導向作用、樹立正確的績效管理觀制定績效管理制度和相關(guān)流程設(shè)計公司績效管理體系整體架構(gòu)組織決委會及管理小組進展關(guān)鍵業(yè)績目的〔KPI〕設(shè)計的培訓設(shè)計公司各層級及中心崗位的關(guān)鍵業(yè)績目的體系，明確各自的管理要項設(shè)計績效管理輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導向作用，樹立正確的績效管理觀制定績效管理制度和相關(guān)流程專題培訓會專題研討和指點頭腦風暴文案研討案例標桿<績效管理體系整合方案建議書〔討論稿〕>18績效管理是貫穿管理流程的中心設(shè)立年度績效目的；簽定績效合同個人績效目的與鼓勵機制掛鉤監(jiān)控績效的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵績效目的進展嚴厲客觀的績效評價戰(zhàn)略規(guī)劃程序基于對業(yè)務(wù)單元深化了解根底上的戰(zhàn)略看法總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽署的對績效擔任的合同跨越組織等級的、透明的、公開的績效評價信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責任部門對績效的監(jiān)控的支持對管理層有艱苦影響并且可行的鼓勵機制運營方案/預算程序人力資源管理程序19績效管理系統(tǒng)圖績效管理人力資源規(guī)劃根底性指點政策、方針、原那么組織管理培訓管理崗位設(shè)計任務(wù)闡明書任務(wù)規(guī)范培訓目的和規(guī)范目的管理生長管理任務(wù)目的部門、員工生長信息鼓勵管理薪酬管理培訓體系生長管理績效考核表現(xiàn)開展缺乏或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放根據(jù)生長管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績效管理系統(tǒng)經(jīng)過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目的、規(guī)范、運作流程以及恰當?shù)谋ＷC控制措施，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需求的準確信息20績效管理流程的四個步驟明確公司的戰(zhàn)略目的研討制定中心崗位的關(guān)鍵業(yè)績目的聽取反響意見，進展必要修正構(gòu)成一套關(guān)鍵業(yè)績目的體系制定目的，起草運營績效合同審批并簽署關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進展績效審核之前的預備召開每季度的績效審核會議，對績效進展評價，開掘失敗緣由或勝利閱歷，尋求處理方案根據(jù)評價的結(jié)果，公開決議薪酬和獎勵各層面的指點人員在公司戰(zhàn)略大方向的指點下，修正本部門的運營方案，制定下期的行動方案為下一期的績效目的完成做預備制定/修正關(guān)鍵業(yè)績目的設(shè)定目的簽署績效合同進展績效評價獎懲并產(chǎn)生行動方案21關(guān)鍵業(yè)績目的是推進公司價值發(fā)明的驅(qū)動要素關(guān)鍵業(yè)績目的是……對公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素變化的衡量參數(shù)分財務(wù)目的和非財務(wù)目的兩大部分，表達公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)或勝利關(guān)鍵要素的改善情況對關(guān)鍵重點運營行動的反映，而不是對一切操作過程的反映由高層指點決議并被考核者認同的關(guān)鍵業(yè)績目的能……使高層指點明晰了解對公司價值最關(guān)鍵的運營操作的情況使管理者能及時診斷運營中的問題并采取行動有力推進公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀使運營管理者集中精神于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的運營方面22公司運營方案與各層級關(guān)鍵業(yè)績目的之間的關(guān)系公司級績效目的組織級績效目的崗位級績效目的公司級績效方案組織級績效方案崗位級績效方案公司運營方案與績效目的關(guān)鍵業(yè)績目的管理要項非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績目的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績目的關(guān)鍵業(yè)績目的管理要項管理要項管理要項關(guān)鍵業(yè)績目的要項管理要項是反映公司和部門內(nèi)部管理情況的目的，是對關(guān)鍵績效目的的補充管理要項的設(shè)置應針對那些對實現(xiàn)公司目的有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動管理要項由公司或部門的上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定23用經(jīng)濟利潤樹法可有效產(chǎn)生公司的關(guān)鍵業(yè)績目的體系，并可非常直觀地發(fā)現(xiàn)公司的績效改良點經(jīng)濟利潤凈資產(chǎn)資本費用營業(yè)利潤R＆D總利潤營銷費用凈銷售收入商品銷售本錢總銷售收入折扣直接資料直接人工有效稅率投入資本管理費用遞延稅收/其它資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)當期資產(chǎn)當期負債應收賬款存貨預付支出應收賬款應付稅款其它當期負債制造間接費用分配與庫存產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價錢方案實踐營運資本樣例24步驟三：方案匯報、研討及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果向公司策委員會匯報組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案〔討論稿〕組織決策委員會成員對方案進展研討，提出調(diào)整建議對第三階段任務(wù)規(guī)劃進展研討、分析，明確任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)重點、后勤、階段期望和勝利要素明晰講解方案內(nèi)容組織對重組方案進展研討、提出調(diào)整建議、達成共識對第三階段任務(wù)規(guī)劃細化方案進展研討并達成共識會議研討案例標桿<組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案〔正式〕>、<第三階段任務(wù)規(guī)劃>25階段三：變革方案組織實施與輔導本階段分為三個步驟步驟一變革方案培訓、模擬、實施及調(diào)整步驟二工程結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃步驟三遠程輔導26步驟一：變革方案培訓、模擬、實施及調(diào)整內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果成立公司培訓小組設(shè)計組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案操作指點建議書，制定本階段時間進度表，組織多場變革方案培訓會，對公司各層員工進展方案講解、情景化模擬和答疑配合公司進展此次變革的言論宣傳、分析妨礙點并采取措施對公司高中層管理人員進展變革管理、指點力建立、管理技術(shù)提高等相關(guān)培訓梳理和影響公司高層的心思架構(gòu)與決委會、管理小組一同推進變革方案的實施在實施過程中，據(jù)客觀情況對方案進展個性化微調(diào)設(shè)計變革方案操作指點建議書變革方案講解、情景化模擬和答疑，并在實施過程中予以輔導，確保公司員工對變革方案可以貫穿知－會－用的聯(lián)接對公司高中層管理人員進展相關(guān)變革管理、指點力建立等方面的培訓，梳理和影響其心思架構(gòu)，營造高效的變革環(huán)境在方案實施過程中進一步對方案進展個性化微調(diào)帶出一支公司內(nèi)部顧問團隊方案培訓、情景化模擬專題培訓專題研討實施<變革方案操作指點建議書>、方案的個性微調(diào)27工程在實踐操作中能夠存在的問題及其處理方案〔樣例〕本次績效操作的問題解決方案公司高層由于公司高管層對此次考核時間的緊迫性、執(zhí)行的權(quán)威性、結(jié)果的公平性以及各配套支持系統(tǒng)的完備性等方面產(chǎn)生的顧慮，造成其對預期效果的不能統(tǒng)一，進而導致他們不能給予積極配合和支持在華彩咨詢的封閉式培訓中以及與公司高層進行變革研討過程中，會對本次預期效果進行準確界定和詳細闡述，并與其進行積極的互動溝通、共同分析與細致研討項目組

項目組內(nèi)各自角色的分配不清，職責不明，使項目成員不能明確自己的工作重心和作業(yè)內(nèi)容，不能分清自己在變革中所應起到的作用，從而最終導致變革的停滯或項目協(xié)調(diào)的混亂對KPI設(shè)計技術(shù)、輔導技術(shù)以及項目管理技術(shù)等難題和巨大的工作量，導致項目組成員工作壓力加大，進而產(chǎn)生懈怠心理，把工作內(nèi)容簡化，最終可能以戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略，導致此次變革的目標受到侵蝕項目組成員心理上過分的完美主義，造成其對戰(zhàn)略抱遲疑態(tài)度，從而致使其行動不力或工作效率不高對項目組每個成員的角色進行準確定位，并詳細說明崗位工作內(nèi)容和職責范圍，并以此作為此次項目組成員工作績效激勵的評估標準強化組長的走動式管理和互動溝通協(xié)調(diào)，及時減輕工作壓力采取SDA的方式，對項目中出現(xiàn)的問題，充分發(fā)揮集體的智慧，進行集體研討，共同攻關(guān)把此次項目的戰(zhàn)略目標清晰界定，制定嚴密的計劃和策略，充分闡明工作作用及所要達到的目的嚴格按計劃、有步驟、有控制地考核，消除工作的完美主義心態(tài)，重在科學方法的應用28工程變革中的三大阻力要素及處理方案〔樣例〕觀念的轉(zhuǎn)變以往變革帶來的思維慣性所產(chǎn)生的思維障礙過去績效考評造成的不信任感對此次績效變革的負面影響各級主管對本部門職責的自適應慣性加強培訓；完善操作技術(shù)與手法；制度激勵與約束；各級媒體的宣傳與推廣；制度建設(shè)與方案進程的透明化技術(shù)的缺乏

對KPI缺乏了解和掌握缺乏KPI生成技術(shù)缺乏輔導技術(shù)（人力資源部門對職能部門的輔導技術(shù)和各級主管對員工的輔導技術(shù)）項目管理技術(shù)（跨部門的協(xié)調(diào)技術(shù)）對KPI知識進行深入系統(tǒng)的培訓完善KPI設(shè)計流程，以KPA為切入點，尋KPI指標設(shè)計與改進輔導的流程、技術(shù)以及方法華彩機構(gòu)提供相關(guān)輔導技術(shù)支持華彩提供項目管理相關(guān)建議支持系統(tǒng)的缺位公司目標未分解，從而造成許多部門目標模糊不清崗位設(shè)計說明不清晰、工作標準不規(guī)范缺乏相應的培訓體系缺乏相應的激勵措施與之配合成立目標分解小組，公司對目標進行具體的分解；成立崗位說明書和工作標準設(shè)計小組；由培訓處圍繞績效評估組織師資力量，強化培訓能力的培訓；制定相應的激勵措施29由高管層對此次變革進展變革發(fā)動大會，加強全員對此次變革的認識，鼓舞士氣，提高本次變革的權(quán)威性，加大全體員工對本次變革的支持力度，減小變革的難度，提高變革效率全員發(fā)動大會后，各部門主管應該組織員工圍繞此次變革進展討論，讓其自動提出本人可以起到什么作用，以什么方式來支持這次變革將工程組織架構(gòu)、工程流程以及績效管理新觀念、新架構(gòu)等由專門人員繪制海報或公報擴展影響力，加大推行力度，提高員工參與度工程實施操作程序〔樣例〕宣傳發(fā)動工程組成立工程方案分解工程實施監(jiān)視輔導廣宣推行工程實施工程檢核工程總結(jié)高層研討會人力資源部門培訓對各級主管培訓全員發(fā)動大會經(jīng)過華彩咨詢的培訓、預期效果的溝通，使高管層對本次變革的目的及績效有一個明晰的認識，從而對于公司變革在高管層達成共識，發(fā)揚高管層的影響力推進各項作業(yè)的順利進展高管層內(nèi)部的研討，從而對本次變革有一個行動的方案及相應的對策高管層內(nèi)部對本次變革能夠出現(xiàn)的問題進展估計，從而制定出相應的防備措施經(jīng)過華彩咨詢對人力資源部門的培訓，加強其KPI設(shè)計技術(shù)、輔導培訓技術(shù)、工程管理技術(shù)以及目的分解技術(shù)等方面的才干，加大績效管理的根底建立經(jīng)過對此次預期效果的預見、遠景的想象等多層面的分析研討，加強內(nèi)部員工對變革的認識和為此而努力的心情性張力經(jīng)過對系統(tǒng)變革的培訓，使其清醒認識本部門以及部門內(nèi)部員工應起到的作用，進而添加任務(wù)的積極性、自動性和發(fā)明性由人力資源部對各級主管進展溝通研討，明確各部門在組織變革與系統(tǒng)建立應盡的職責和作用加強對績效管理與未來各部門績效提升個人職業(yè)生涯開展關(guān)系的培訓，從而提高部門主管對變革的心情性張力，加大各部門主管對此次變的配合力度30步驟二：工程結(jié)案及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果在整個工程效力期截止前，華彩將提交工程手冊，并與公司的相關(guān)人員一同審閱全部曾經(jīng)編寫的資料，研討如何將所獲得的階段成果進展穩(wěn)定，并規(guī)劃下一步應采取的深化任務(wù)。深化任務(wù)是華彩提供的先進管理理念、管理方法在公司中生根發(fā)芽的保證將過程中一切事項進展交接，以確保公司在未來可以深化這一體系完成運用者手冊，以助行政需求及參考交接一切與此工程相關(guān)的文件確定后續(xù)任務(wù)方案將任務(wù)進展整體交接會議研討工程結(jié)案儀式深化任務(wù)建議31步驟三：遠程輔導內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果在工程結(jié)案后，華彩還將免費對公司進展為期一個月的遠程輔導，必要時，派遣專家到公司對實施中的困惑和難題進展解答，以確保方案可以為公司所用確保變革方案可以為公司所用專題分析研討會變革方案實施保證32四、華彩咨詢機構(gòu)簡介華彩咨詢的特點華彩咨詢主張用咨詢的手法進展企業(yè)管理華彩咨詢提供的專業(yè)效力不僅是為客戶提供有效適宜的處理方案，更是在效力過程中將咨詢公司這套思索問題、分析問題、處理問題以及實施變革的這種才干教授給我們的客戶。因此華彩咨詢在從業(yè)以來不斷堅持為客戶提供雙重價值的效力——企業(yè)內(nèi)部顧問的教練華彩咨詢優(yōu)化的咨詢效力價值鏈是勝利的保證華彩咨詢的專業(yè)效力不僅僅是為客戶帶來先進、合用的管理思想與管理技術(shù)、處理方案，更注重在效力的過程中做好客戶需求管理與客戶期望值管理，作為一個專業(yè)效力公司，注重在效力過程中每一個環(huán)節(jié)及細節(jié)的把握，充分與客戶互動，在整個效力中與客戶融為一體，合力推進變革，不僅在專業(yè)處理方案上，更在效力過程中為客戶提供優(yōu)質(zhì)的效力，從而使工程勝利、客戶稱心華彩咨詢——績效管理與組織智商專家華彩咨詢的追求是透過組織智商技術(shù)的推行及運用最大程度提高企業(yè)的運營績效，新世紀，組織智商的推行與運用，將革命性的改動企業(yè)的運作機制——使每一個企業(yè)做到能聰明思索、決策、行動的才干，將成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)競爭的中心才干34華彩咨詢——中國企業(yè)問題咨詢專家生于外鄉(xiāng)，開展于外鄉(xiāng)——華彩咨詢擁有6年的中國企業(yè)咨詢效力閱歷，是中國企業(yè)家戰(zhàn)略思索的修煉同伴華彩咨詢堅信支持變革的理念，必需嚴密結(jié)合未來開展的需求，配合業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略，而非只處理眼前現(xiàn)實問題。我們的目的不斷朝著如何推行并配合整合變革戰(zhàn)略的方向而進發(fā)，因此，我們的效力并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的效力我們置信顧問公司的角色是為客戶提供準確的調(diào)研及工具、程序(括：工程進展途徑及方案、協(xié)助舉行重要會議及活動、教授有關(guān)知識與客戶維持任務(wù)同伴關(guān)系等)配合客戶業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略與開展，我們提供詳細處理思緒，最正確實務(wù)研討及協(xié)助執(zhí)行重點事項，向客戶教授知識與技術(shù)。同樣，我們期望客戶可以以指點的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計和推行方案工程，做出決議性的選擇，足令工程得以勝利地完成華彩與客戶嚴密協(xié)作，分工協(xié)作，爭取最正確的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟報答，而且可以籍此掌握和采用更有效的營業(yè)方針、技巧和科學的思想方法。華彩所承當?shù)念檰柟こ叹蕴幚砜蛻舻膶嵺`問題為特征和目的華彩咨詢的特點(續(xù))35華彩咨詢機構(gòu)簡介華彩咨詢機構(gòu)是中國領(lǐng)先的以組織智商建立為根底進展操作的管理咨詢機構(gòu)，擁有一批優(yōu)秀的外部專家資源和戰(zhàn)略同盟。華彩咨詢機構(gòu)由白萬綱先生傾力創(chuàng)建。多年來華彩咨詢機構(gòu)在白萬綱先生及諸位同仁殫精竭慮的精心培育下，已為多家大型企業(yè)、上市公司提供專業(yè)效力。獨立研發(fā)出四層級戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子公司遠程曲線管理和SDA管理方式等管理咨詢方案，構(gòu)成了完好的華彩思想庫。目前正利用在系統(tǒng)思想、企業(yè)學習與知識管理方式、整合企業(yè)變革才干方面的豐富實操閱歷，向各界優(yōu)秀企業(yè)源源不斷地輸出管理新理念、新技術(shù)和操作方案。用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行才干華彩咨詢機構(gòu)主張把企業(yè)的競爭力建立在這樣的根底上——企業(yè)會思索和聰明的決策，可以從運作中總結(jié)閱歷、知識。華彩把這樣一種根底稱之為組織智商，華彩一切的效力都圍繞組織智商的建立用突變替代漸變企業(yè)運作是一個多層次的復雜系統(tǒng)，在理念、戰(zhàn)略、過程、操作、技術(shù)的不同階段都能夠存在復雜系統(tǒng)，而企業(yè)的復雜直接來源于歷任決策者執(zhí)行道路之間的騰躍和沖突，導致觀念、政策上的變化和在較深層次上的自相矛盾。因此必需利用穿透性思索來認識企業(yè)的系統(tǒng)。在突破復雜系統(tǒng)的過程中能夠存在的最大阻力是心智沖突，而破解企業(yè)系統(tǒng)復雜的獨一方式就是突變36用四層級的戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略構(gòu)成。第一層是根本戰(zhàn)略；第二層是開展戰(zhàn)略；第三層是競爭戰(zhàn)略；第四層是指點戰(zhàn)略用知識管理、生長管理改造人力資源管理企業(yè)真正的開展是把個人目的與組織目的相一致，給員工提供生長所需的技藝，如授權(quán)、知識等來進展生長管理。注重對個人的知識剝離和組織的知識共享，