安徽大學(xué)薪酬戰(zhàn)略與薪酬決策

薪酬戰(zhàn)略與薪酬決策段華洽主標(biāo)題錄薪酬概念薪酬體系薪酬戰(zhàn)略薪酬決策案例分析：

M公司三類人員薪酬問題與調(diào)整他作為一名顧問，最近受一家銷售公司的委托，協(xié)助該組織給三類根本員工建立鼓勵制度。經(jīng)過調(diào)查，他了解到，第一類員工是由20名銷售員組成的銷售隊伍，是按直接傭金制根據(jù)銷售額按固定比例提成付薪，但是銷售人員在任何一個既定月份中，一旦到達(dá)可接受的銷售程度時，他們就會傾向于懈怠。第二類員工是由七名輔助人員組成的〔兩名秘書和五名包裝員/裝貨員〕，都是直接按一致的小時工資率付薪，任務(wù)表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可挖，績效還可以提高。第三類員工是由三名管理人員組成的。實行“一攬子〞〔單一工資制〕的談判工資，管理人員對本人目前的薪金感到稱心，但他們對在公司長期開展缺乏安定感和責(zé)任心。

A：薪酬概述薪酬的概念薪酬的分類薪酬的功能薪酬管理的概念A(yù):薪酬的概念薪酬是員工基于雇傭關(guān)系，從雇主那里獲得的各種方式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形效力和福利。是雇主對其員工的勞動價值的經(jīng)濟(jì)認(rèn)可，對其勞動付出的物質(zhì)報答。A：薪酬的分類經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬外在薪酬與內(nèi)在薪酬根本薪酬、可變薪酬與間接薪酬A：薪酬的分類〔1〕經(jīng)濟(jì)性薪酬是可以用金錢或貨幣價值衡量和表示的薪酬，如工資、獎金、津補(bǔ)助貼、保險費(fèi)等非經(jīng)濟(jì)性薪酬無法用金錢或貨幣價值衡量和表示，如培訓(xùn)、咨詢效力、任務(wù)環(huán)境改善、參與管理的時機(jī)A:薪酬的分類〔2〕外在報酬是企業(yè)給員工的物質(zhì)獎酬和精神獎酬內(nèi)在薪酬是員工對其任務(wù)價值的自我一定、認(rèn)可和獎賞，有客觀性和相對性A:薪酬的分類〔3〕根本薪酬，是基于職位、技藝或才干、工齡等要素確定的薪酬，有相當(dāng)?shù)膭傂裕Ｓ玫姆Q號叫做根本工資、崗位工資等；決議根本薪酬的主要要素是：1〕當(dāng)?shù)厣畛潭群臀飪r指數(shù)；2〕市場一樣職位薪酬程度；3〕員工本人從事任務(wù)所需的根本知識、閱歷、技藝；根本薪酬中有與績效考核掛鉤的績效加薪，往往根據(jù)考核結(jié)果確定薪酬調(diào)整的資歷和幅度。A:薪酬的分類〔3〕可變薪酬，根據(jù)員工的任務(wù)業(yè)績進(jìn)展相應(yīng)動態(tài)調(diào)整，與績效加薪的不同：1〕績效加薪是對任務(wù)業(yè)績的事后評定，可變薪酬是對未來任務(wù)業(yè)績和薪酬待遇的事先商定，有目的鼓勵作用；2〕績效加薪具有剛性，一旦加上，不得下調(diào)，而可變薪酬具有彈性，與績效的變化成相應(yīng)的比例關(guān)系，可以有效控制本錢。因此，可變薪酬在鼓勵和控制本錢方面有更強(qiáng)的杠桿作用。間接薪酬，即員工福利，不是以員工的任務(wù)時間和任務(wù)數(shù)量為計算單位的薪酬。其作用主要是：1〕減少現(xiàn)金支出，合理避稅；2〕提供平安保證；3〕調(diào)理員工生活支出構(gòu)造，提高生活質(zhì)量薪酬的分類外在報酬內(nèi)在報酬經(jīng)濟(jì)性報酬直接報酬：基本工資、加班工資、津貼獎金、利潤分享、股票認(rèn)購間接報酬：保險/保健計劃、住房資助、員工服務(wù)、帶薪休假無非經(jīng)濟(jì)性報酬私人秘書寬大舒適的辦公室誘人的頭銜參與決策、挑戰(zhàn)性工作、感興趣的工作、上級或同事的認(rèn)可、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會、多元化活動、就業(yè)權(quán)利的保障薪酬體系薪酬構(gòu)造圖工資固定工資浮開工資獎金年終獎特別獎勵福利住房公積金股票期權(quán)全員持股，向中心人才傾斜，詳細(xì)方案見股票期權(quán)方案。社會保險補(bǔ)充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利A:薪酬的功能員工方面經(jīng)濟(jì)保證心思鼓勵位置意味企業(yè)方面控制運(yùn)營本錢改善運(yùn)營績效企業(yè)文化建立支持企業(yè)變革A:薪酬管理的概念薪酬管理是組織對員工的薪酬程度、薪酬體系、薪酬構(gòu)造、薪酬方式的決策、調(diào)控、管理的一整套方法、程序和制度。B:薪酬體系薪酬體系的概念職位薪酬體系技藝薪酬體系績效薪酬體系混合薪酬體系B:薪酬體系的概念薪酬體系是根據(jù)不同的薪酬決策導(dǎo)向，給予員工相應(yīng)的薪酬名義和薪酬程度。根據(jù)員工的職位給付薪酬，即職位薪酬體系。根據(jù)員工的才干技藝給付薪酬，即才干技藝薪酬體系。根據(jù)員工的績效給付薪酬，即績效薪酬體系。綜合思索上述要素，稱為混合薪酬體系。B:以職位為導(dǎo)向的薪酬構(gòu)造年齡與工齡工齡工資及其他〔11%〕技術(shù)與培訓(xùn)程度職務(wù)〔崗位〕價值職務(wù)津貼〔87%〕績效〔產(chǎn)銷量〕才干工資〔2〕薪隨崗定，崗動薪變。有利于職務(wù)鼓勵，但無法反映同一職務(wù)〔崗位〕上的員工因技術(shù)、才干和績效方面的差別。適宜任務(wù)職責(zé)明確、管理規(guī)范的企業(yè)B:以技藝才干為導(dǎo)向的薪酬構(gòu)造年齡與工齡技術(shù)等級工資〔90%〕技術(shù)與培訓(xùn)程度職務(wù)〔崗位〕價值職務(wù)津貼〔5%〕績效〔產(chǎn)銷量〕消費(fèi)津貼〔5%〕有利于鼓勵員工提高技術(shù)、才干，但容易忽略任務(wù)績效及才干的實踐發(fā)揚(yáng)程度，企業(yè)薪酬本錢較高，適宜技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或是處在困難期，急需提高企業(yè)中心才干的企業(yè)B:以績效為導(dǎo)向的薪酬構(gòu)造年齡與工齡根本工資〔20%〕技術(shù)與培訓(xùn)程度職務(wù)〔崗位〕價值績效〔產(chǎn)銷量〕績效工資〔80%〕鼓勵效果好，但偏重眼前效益，缺乏學(xué)習(xí)動力、協(xié)作認(rèn)識。適宜義務(wù)豐滿、超額任務(wù)、績效能自我控制、員工可以經(jīng)過客觀努力來改動績效的企業(yè)B:組合薪酬構(gòu)造年齡與工齡工齡工資〔14%〕技術(shù)與培訓(xùn)程度根底工資〔33%〕職務(wù)〔崗位〕價值崗位工資〔24%〕績效〔產(chǎn)銷量〕獎金〔29%〕全面思索員工對企業(yè)的投入與奉獻(xiàn)，發(fā)揚(yáng)各種工資導(dǎo)向作用，但是詳細(xì)比例構(gòu)造確實定比較復(fù)雜。適宜于各類企業(yè)。主要薪酬手段及其特點(diǎn).doc月工資構(gòu)造員工的月工資由固定工資和浮開工資構(gòu)成，固定工資與浮開工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。

按層級設(shè)計工資構(gòu)造例如

闡明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)根本完成運(yùn)營方案〔即實踐運(yùn)營結(jié)果既沒有大幅度超越方案，也沒有與方案相距甚遠(yuǎn)〕，并且員工的績效表現(xiàn)正常。工資構(gòu)造按職類設(shè)計工資構(gòu)造闡明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。C:薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略問題傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)代薪酬戰(zhàn)略C:薪酬戰(zhàn)略問題企業(yè)為什么要注重薪酬戰(zhàn)略問題？著眼內(nèi)部公平忽視市場競爭埋頭瑣細(xì)事務(wù)缺乏整體思索注重眼前利益缺乏前瞻視野薪酬戰(zhàn)略該當(dāng)思索的問題——企業(yè)開展戰(zhàn)略/企業(yè)開展階段/企業(yè)文化外部競爭性/內(nèi)部公平性和一致性當(dāng)前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題中國人民大學(xué)曾湘泉教授以為:

——檔次分類而非職位分類。人們的工資是身份工資而非職位工資。

——資歷而非才干和績效導(dǎo)向。人才競爭要求對有才干者和任務(wù)績效突出者給以高薪酬。鼓勵機(jī)制的重點(diǎn)是中心員工和關(guān)鍵員工。才干導(dǎo)向是中國企業(yè)面臨的突出問題。機(jī)器的消費(fèi)率是固定的,但有才干的人不一定發(fā)明一流業(yè)績。人與機(jī)器管理的區(qū)別就在此。人力資源管理就是要把人的潛在才干發(fā)揚(yáng)出來。

當(dāng)前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題

——構(gòu)造而非程度問題突出。薪酬設(shè)計程度線有五種模型:匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動型、權(quán)變型。在國有企業(yè),低級職位是領(lǐng)先型,如有個公司的司機(jī)年薪竟然有10萬元。其實月薪二三千元就能聘到一個很好的司機(jī)。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的根底之上。

當(dāng)前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題

——幾乎沒有工資制度。制度內(nèi)工資等級差別很小,不能表達(dá)職位的價值和任務(wù)績效的差別。差距只在單位與單位之間,行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資,而沒有職位工資。沒有正常的晉級和降級,工資調(diào)整隨意性很大。沒有科學(xué)考核制度,薪酬與考核結(jié)果和提升缺乏聯(lián)絡(luò)。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)有用但不科學(xué),沒有科學(xué)的市場薪酬。外部競爭力目前對工資影響不大。搶手專業(yè)人才迅速與國際接軌,如有的企業(yè)財務(wù)總監(jiān)年薪竟然高達(dá)百萬美圓。這闡明人才價錢不是簡單地與任務(wù)分析評價結(jié)合,而有市場性。

C:傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的薪酬構(gòu)成根本薪酬：實行多級窄幅式的職位等級薪酬，職位提升成為員工關(guān)注的主要目的，而對技藝提升不夠注重，或者僅僅注重與職位要求的技藝。加薪：弱化績效加薪，強(qiáng)化生活本錢加薪，注重工齡加薪和外部市場〔政策〕的加薪要素?？勺冃匠辏号c績效關(guān)系不明確，成為相對剛性的浮開工資。福利：剛性化、隱性化傾向嚴(yán)重，福利本錢高，缺乏鼓勵作用。C:傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的主要問題1〕將目的界定在“吸引、鼓勵和保管〞員工方面，注重市場化薪酬工資的競爭性目的，但是，企業(yè)運(yùn)營效益能否可以支撐高價競爭，實現(xiàn)高投入和高產(chǎn)出的良性循環(huán)？2〕以個人職位管理為根底的根本薪酬加績效加薪的薪酬戰(zhàn)略，對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的組織具有適用性，對于強(qiáng)調(diào)流程、速度，需求團(tuán)隊協(xié)作的組織不順應(yīng)。3〕薪酬多級窄幅的職位提升動力型薪酬管理，不順應(yīng)組織扁平化、職能擴(kuò)展化、職位界限相對模糊的變化。4〕加薪幅度小，缺乏足夠的鼓勵作用，福利剛性化，難以有效調(diào)理績效。C:全面薪酬戰(zhàn)略的根本內(nèi)涵注重市場導(dǎo)向和客戶利益鼓勵創(chuàng)新精神、技藝提升和績效改良推行團(tuán)隊建立和彈性管理偏重橫向流動，淡化縱向提升根本特征：戰(zhàn)略性鼓勵性靈敏性創(chuàng)新性溝通性C:全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬構(gòu)成根本薪酬，與競爭性勞動力市場堅持一致，保證獲得足夠的高素質(zhì)人才?？勺冃匠?，加大可變薪酬在薪酬總額中的比重，采取利潤分享方案、集體與個人績效的捆綁式獎酬，突出績效管理的作用。福利，實行與效益、績效掛鉤的彈性福利制，有效控制福利本錢，針對員工需求設(shè)計福利方案，提高福利工程的效價。泛薪酬概念自助餐式的“泛薪酬〞菜單就是在公司和雇員充分溝通的根底上來確定雇員的薪酬表現(xiàn)方式，它主要的特點(diǎn)是：多樣性、多元化、定制化和動態(tài)性。美國學(xué)者特魯普曼在其著作<薪酬方案>一書中將薪酬細(xì)分為五大類十種成分，并以“泛薪酬〞概念等式的方式表現(xiàn)出來：

TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

TC＝整體薪酬

BP＝根本工資

AP＝附加工資，如加班工資，分紅、績效獎勵

IP＝間接工資，福利

WP＝任務(wù)用品補(bǔ)貼，諸如任務(wù)服、辦公用品等

PP＝額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣

OA＝提升時機(jī)

OG＝開展時機(jī)，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)資助

PI＝心思收入，雇員從任務(wù)得到的精神上的滿足

QL＝生活質(zhì)量，如上下班彈性的任務(wù)時間、孩子看護(hù)等〕

X＝個人的獨(dú)特需求〔我能帶狗一同來上班嗎？〕

國際薪酬體系的開展

50~60年代70~80年代90年代~如今經(jīng)濟(jì)形勢根本不變逐漸開展飛速開展

評估工具單一的任務(wù)評價體系+有限的人才市場調(diào)查規(guī)范化的任務(wù)評價體系+細(xì)致的人才市場調(diào)查豐富多樣〔技藝/競爭力規(guī)范，計算機(jī)模型分析等〕

目標(biāo)以任務(wù)性質(zhì)為根底的對內(nèi)公正性以任務(wù)性質(zhì)為根底的對內(nèi)公正性+以市場價值為根底的對外競爭性以個人成就為根底的對內(nèi)公正性+市場價值

薪酬確定原那么按職位決議報酬按職位決議報酬+按個人表現(xiàn)決議其他薪酬按個人表現(xiàn)決議工資與其他薪酬

D:薪酬決策薪酬決策的目的與原那么薪酬決策的根本問題影響薪酬決策的要素分析薪酬決策的程序D:薪酬決策的目的與原那么公平性：外部公平性〔市場公平和競爭性薪酬分析〕內(nèi)部公平性〔縱向公平：最高薪酬與最低薪酬的倍比關(guān)系，最高薪酬與員工平均薪酬的倍比關(guān)系；橫向公平，平行職位的薪酬關(guān)系，程度差距和構(gòu)造差距〕崗位公平性〔同崗能否同酬？因哪些要素而不同？技藝、績效、工齡〕有效性：薪酬管理能否可以實現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略目的？有效控制薪酬本錢？實現(xiàn)投入產(chǎn)出比最正確化？合法性：最低工資規(guī)范、加班工資規(guī)定、傷殘醫(yī)療待遇、法定保險費(fèi)率D:薪酬決策構(gòu)思的六大結(jié)合點(diǎn)物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵的結(jié)合內(nèi)部公平與外部競爭的結(jié)合保健要素和鼓勵要素的結(jié)合短期鼓勵與長期鼓勵的結(jié)合團(tuán)隊鼓勵與個人鼓勵的結(jié)合構(gòu)造調(diào)整與追加投入的結(jié)合D:薪酬三大中心決策問題薪酬體系：是以職位為中心和根底，還是以人為中心和基礎(chǔ)，還是以績效為中心和根底？薪酬程度：特別是關(guān)鍵職務(wù)的薪酬程度能否具有外部競爭能力，到達(dá)吸引外來人才、穩(wěn)定骨干隊伍、堅持高績效的目的。薪酬構(gòu)造：確定本企業(yè)內(nèi)部不同職位的薪酬相對價值關(guān)系，涉及薪酬的內(nèi)部一致性問題。D:薪酬三大支持決策問題薪酬方式：現(xiàn)金方式還是非現(xiàn)金方式？直接薪酬還是間接薪酬？短期薪酬還是長期薪酬？剛性薪酬還是彈性薪酬？即時支付還是預(yù)先支付和遲延給付？特殊群體薪酬：員工群體的劃分可以按職系、職等做交叉分類，特殊群體應(yīng)從任務(wù)性質(zhì)和人員特征等角度進(jìn)展分析，如：運(yùn)營者、銷售人員、技術(shù)研發(fā)人員、實行目標(biāo)管理〔工程制〕人員、非全日制員工、試用期員工、潛能素質(zhì)含量高但尚無業(yè)績成就的人員薪酬薪酬管理政策：薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計、績效考核、薪酬給付、薪酬調(diào)整、薪酬嚴(yán)密等一系列薪酬管理方面的策略和方法。影響員工個人薪酬程度的要素影響企業(yè)整體薪酬程度的要素決議員工薪酬程度的主要要素勞動績效職務(wù)崗位技術(shù)和培訓(xùn)條件工作條件年齡與工齡生活費(fèi)用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會的力量企業(yè)的薪酬策略D:薪酬決策與管理流程根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化價值觀，確定人力資源戰(zhàn)略進(jìn)展組織設(shè)計和職位分析、職位評價確定薪酬戰(zhàn)略，組織薪酬調(diào)查確定績效管理戰(zhàn)略和績效管理方式進(jìn)展薪酬決策〔薪酬程度、薪酬體系、薪酬構(gòu)造、薪酬方式〕實施薪酬決策，進(jìn)展績效考核和薪酬兌現(xiàn)組織薪酬溝通與預(yù)算控制分析薪酬決策效應(yīng)，進(jìn)展薪酬調(diào)整XX公司的薪酬設(shè)計.doc薪酬設(shè)計流程概要要以組織戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、職位體系為根底。要思索內(nèi)部一致性和外部競爭力。思索內(nèi)部一致性的流程為:進(jìn)展任務(wù)分析和評價→職位闡明書→職位評價→職位相對價值排序。思索外部競爭力的流程為:選擇標(biāo)桿職位→搜集、分析信息→市場薪酬線→調(diào)整→企業(yè)薪酬政策線→薪距中點(diǎn)。組織支付才干足夠消除員工不稱心合理化的薪酬管理穩(wěn)定勞資關(guān)系達(dá)成組織整體目的企業(yè)消費(fèi)力日益提高吸引并留住優(yōu)秀人才知識技藝與日俱增薪酬管理的良性循環(huán)運(yùn)營單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬體系員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢社會、市場競爭環(huán)境組織目的/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀D:薪酬決策的要點(diǎn)薪酬策略薪酬分配的原則內(nèi)部公正性/市場競爭性薪酬水平的市場定位高于/低于/等于市場水平薪酬體系職位/技能/績效或三者的組合薪酬構(gòu)成基本薪酬與可變薪酬的比例直接薪酬與間接薪酬的比例短期激勵與長期激勵的比例獎勵的重點(diǎn)團(tuán)隊與個人薪酬戰(zhàn)略的效果薪酬政策薪酬政策目標(biāo)吸引力保持力控制勞動成本降低對報酬的不滿提高生產(chǎn)率高于市場好好不明確好不明確高于市場中中中中不明確低于市場差不明確好差不明確發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效獎結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護(hù)市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合高彈性以績效