工程建設EPC總承包項目組織策劃方案

工程建設EPC總承包項目組織策劃方案本章重點從總承包項目策劃的組織機構和職責分工方面明確項目各參與方的職責分工。1．1工程總承包項目組織機構1．1．1工程總承包項目組織機構設置原則(1)一次性和動態(tài)性原則一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構也隨之解體。動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項目實施的不同階段，動態(tài)地配置技術和管理人員，并對組織進行動態(tài)管理。(2)系統(tǒng)性原則在總承包項目管理組織中，無論是業(yè)主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng)中，要符合項目建設系統(tǒng)化管理的需要。項目管理組織系統(tǒng)的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。(3)管理跨度與層次匹配原則現(xiàn)代項目組織理論十分強調管理跨度的科學性，在總承包項目的組織管理過程中更應該體現(xiàn)這一點。適當?shù)墓芾砜缍扰c適當?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當授權相結合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領導都保持適當領導幅度，以便集中精力在職責范圍內實施有效的領導．(4)分工原則總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業(yè)人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。1．1．2工程總承包項目組織機構模式對于總承包項目管理組織機構模式，必須從三個方面進行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業(yè)組織的關系；總承包項目管理組織自身內部的組織機構；總承包項目管理組織與其各分包商的關系?？偝邪椖砍Ｓ玫慕M織機構模式包括以下幾種。(1)矩陣式項目組織機構當總承包企業(yè)在一個經營期內同時承建多個工程項目時，總承包企業(yè)對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機構，其管理人員的配置，根據(jù)項目的規(guī)模、特點和和管理的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務部門的矩陣關系，如圖1．1所示。矩陣式項目組織機構的主要特點在于可以實現(xiàn)組織人員配置的優(yōu)化組合和動態(tài)管理，實現(xiàn)總承包企業(yè)內部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機構模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項目組織機構模式。(2)職能式項目組織機構所謂職能式項目組織機構是指在項目總負責人下，根據(jù)業(yè)務的劃分設置若干業(yè)務職能部門，構成按基本業(yè)務分工的職能式組織模式，如圖1．2所示。圖1．2職能型項目組織機構示意圖職能式項目組織機構的主要特點是，職能業(yè)務界面比較清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。(3)項目型組織機構在項目型組織機構中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經理具有很強自主權。在項目型組織機構中一般將組織單元稱為部門。這些部門經理向項目經理直接匯報各類情況，并提供支持性服務，如圖6-3所示。圖1．3項目型組織機構示意圖1．1．3集團公司總承包項目的組織機構設置(1)EPC總承包商項目經理部的定位及其組織機構當EPC總承包商與業(yè)主簽訂合同以后，應立即組建EPC總承包商項目i經理部。EPC總承包商項目經理部必須嚴格按照合同的要求，組織、協(xié)調和管理設計、采購、施工、投產試運行和保修等整個項目建設過程，完成合同規(guī)定的任務，實現(xiàn)合同約定的各項目標。EPC總承包商項目經理部接受業(yè)主、PMC／監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC／監(jiān)理報告工程進展情況。其主要職責包括：>負責總承包項目設計、采購、施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。>建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度，負責EPC總承包商項目經理部的各項管理工作。>完成設計工作；編制設計統(tǒng)一技術規(guī)定；負責對設計分包商的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。>承擔項目物資和設備采購、運輸、質量保證工作；負責調查、選擇、評價供應商，推薦合格供應商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理；負責編制項目采購計劃。>承擔項目建設的調度、協(xié)調和技術管理工作；負責項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。>編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質量、HSE管理與控制。>負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。>在合同權限范圍內，全面做好總承包項目建設用地的征用、管理和對外協(xié)調工作。>協(xié)助業(yè)主成立投產試運指揮機構，統(tǒng)一協(xié)調整個項目的投產試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構的設置方面也有差別，在本指導手冊中給出了一種比較常見的總承包項目組織機構，以供使用者參考，如圖6-4所示。根據(jù)國內外工程管理的經驗，在設立EPC總承包商項目經理部組織機構時應注意：項目的控制部門和項目質量管理部門對整個項目經理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理與協(xié)調，并且最后還應做完工總結，因此可以考慮放寬控制部門和質-量管理部門領導的權限并提升其行政地位。另外，根據(jù)項目的規(guī)模不同，對于大型項目質量部和HSE部應單獨作為兩個部門，而對于小型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。(2)各部門職責分工1)行政辦公室行政辦公室主要負責以下工作：>負責項目的日常管理工作。>負責項目經理部黨、團、工委的日常工作。>負責項目的宣傳報道工作，會同項目經理部各部門定期印發(fā)工程建設簡報。>負責項目經理部中長期培訓規(guī)劃、年度培訓計劃的編制及監(jiān)督實施，負責項目經理部員工的日常培訓，組織對培訓效果進行評價。>負責勞動人員結構、管理隊伍結構的管理以及制訂與修訂定員定額、標準、管理辦法并組織實施。>負責員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。>負責業(yè)績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。>負責總承包項目的團隊文化建設工作。2)中心調度室中心調度室主要負責以下工作：>負責總承包項目建設的總調度、協(xié)調工作。>負責項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參與分包商的選擇工作。>指揮、協(xié)調、管理整個項目的施工進度、試運、投產工作。>施工材料調撥，主持生產例會。>即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權限的及時向上級反映或向相關部門傳遞并督促解決。>收集各類信息(包括設計、設備采購及儲運、建設用地、施工進度、工程質量、合同管理、竣工資料等)。3)設計部設計部主要負責以下工作：>全面優(yōu)質完成設計工作，組織編制設計的勘察、設計委托書。>編制設計統(tǒng)一技術規(guī)定，負責對設計分包商(如果有)的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。>負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設計現(xiàn)場服務。4)采購部采購部主要負責以下工作：>承擔項目所有物資采購、運輸、質量保證工作。>負責調查、選擇、評價供應商及采購分包商，推薦合格供應商及采購分包商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理。>負責編制項目采購計劃。5)施工部施工部主要負責以下工作：>負責項目的施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的技術方案制定、審查和技術管理。>負責選擇施工分包商。>審查施工分包商的施工組織設計、技術方案、措施。>負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。>發(fā)放施工圖，參加設計交底等工作6)控制部控制部主要負責以下工作：>編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。>編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。>負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風險等管理與控制。>對施工材料進行統(tǒng)一管理。>對已完工作進行總結，對未來的工作進行預測。>編制項目報告等。7)質量部質量部主要負責以下工作：>承擔項目質量的管理與控制工作。>建立、實施和保持適宜的項目質量管理體系。>負責項目的質量風險管理工作。>具體組織項目的質量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項目質量目標的實現(xiàn)。8)HSE部HSE部主要負責以下工作：>承擔項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。>建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。>負責項目的安全風險管理工作。9)財務部財務部主要負責以下工作：>負責項目的所有日常經費管。>工程預付款、進度款的申請，落實資金來源。>對各分包商資金的支付。>各種單證的復核。>貸款利息的控制。10)試運行部試運行部主要負責以下工作：>試運行部負責包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業(yè)主滿意。>試運行部應編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應符合安全、環(huán)保、質量及合同等要求。11)信息文控中心信息文控中心主要負責以下工作：>負責整個項目實施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。>解決總承包項目經理部內部信息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)接口的問題，保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。>文檔整理分類，在項目結束后負責項目文檔的移交工作。>作為項目部法律事務的管理機構，負責執(zhí)法監(jiān)督及其相應的動態(tài)信息的收集、識別，整理出適用法律法規(guī)清單并發(fā)布。1．2工程總承包項目中的各參與方關系1．2．1工程總承包項目各參與方在石油行業(yè)總承包項目建設實施過程中，會涉及到多個參與方，這些項目參與方有：業(yè)主、業(yè)主代表、EPC總承包商、PMC／監(jiān)理、分包商、供應商、無損檢測單位、駐廠監(jiān)造單位和政府質量監(jiān)督站，下面對各參與方的職責進行簡單說明。(1)業(yè)主在項目的初始階段，業(yè)主會組建業(yè)主項目組，作為業(yè)主執(zhí)行總承包項目的機構，與其他各參與方直接接觸。項目組負責項目立項、審查、組織管理和協(xié)調，通過招標選擇勘察及初步設計單位、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等單位，組織總承包項目的建設和運行，并接受政府監(jiān)督和集團公司的監(jiān)督和管理，按程序向集團公司匯報工程進度、質量、費用、HSE等情況。其主要職責包括：>確定總承包項目建設總體目標以及各項管理目標，審查EPC總承包商編制的總體部署和運行計劃。>建立完善的項P管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度。>建立完善的項目質量管理和HSE管理體系，對PMC／監(jiān)理和EPc總承包商實行質量和HSE績效管理。>編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金。>組織項目預可研、可研(咨詢)、勘察與初步設計、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等招標工作?！?gt;負責工程技術管理工作，組織預可研、可研、初步設計的審查，完成各種評估報告。>制定或委托EPC總承包商制定試運行方案。另外，業(yè)主應按照總承包合同規(guī)定的內容行使其權力、履行其義務，其詳細的職責范圍參見“PMC手冊”。(2)業(yè)主代表對總承包項目，業(yè)主一般會在項目的前期成立內部項目工作組作為其管理項目的代表，代表業(yè)主負責對總承包項目的監(jiān)督管理協(xié)調工作。業(yè)主代表的具體職責如下：>作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作。>對業(yè)主的融資活動提供支持。>確定項目中選用的標準規(guī)范。>負責對整個項目的招投標工作。>負責業(yè)主方的合同管理工作。>編制業(yè)主的費用估算。>準備初步設計，并取得政府相應部門的批準。>在項目實施階段，對詳細工程設計、采購、施工以及試運行進行管理。(3)EPC總承包商EPC總承包商作為項目的核心執(zhí)行主體，負責項目的各項具體工作的執(zhí)行；在嚴格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責的同時，要接受業(yè)主或業(yè)主代表、PMC／監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對各分包商進行監(jiān)督管理。而EPC總承包商項目經理部作為總承包項目的執(zhí)行機構，其具體職責參見本章1．1中的規(guī)定。(4)PMC／監(jiān)理PMC／監(jiān)理受業(yè)主委托，對EPC總承包商項目經理部的設計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質量、HSE等方面的監(jiān)督管理，其主要職責包括：>負責總承包項目的勘察設計階段、施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。>協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監(jiān)理規(guī)劃以及總體、年度、季度、月度的工作計劃。>審查EPC總承包商編制的工程建設總體、年度、季度、月度的實施計劃，并對其實施進行監(jiān)督、檢查，建立監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序。>編制項目質量監(jiān)理手冊，監(jiān)督EPC總承包商的設計技術交底和圖紙會審工作。>參加重大質量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進度控制、投資控制、質量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系，對勘察設計質量、進度、投資進行控制。>協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設備等招標所需要的文件，材料、設備采購的技術規(guī)格書的審查。>審查、驗收施工圖設計文件，核查工程設計概算和施工圖預算，組織設計圖紙審查。>審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進度計劃，物資供應、分配計劃、運輸計劃。>監(jiān)督檢查EPC總承包商計劃和合同執(zhí)行情況，審查EPC總承包商采購招標技術文件，監(jiān)督EPC總承包商采購招標、議標、定標過程。>對催交計劃及催交過程監(jiān)督審查，對EPC總承包商的監(jiān)造檢驗過程進行監(jiān)督檢查，對EPC總承包商的中轉倉儲過程進行監(jiān)督，監(jiān)督檢查現(xiàn)場采購過程。>對承包商物資供應的質量保證及售后服務管理進行監(jiān)督控制。>對重大的變更和索賠提出處理意見。>審查批準總承包項目經理上報的施工組織設計和施工難點段的技術方案。>協(xié)助EPC總承包商協(xié)調勘察、設計、施工、檢測、供應等各方之間的關系。>組織工程竣工預驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。>配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。>提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料。(5)分包商各分包商負責各自標段內的各項工作，對于設計、采購分包商，主要完成分包合同中規(guī)定的各項工作。對于施工分包商，其主要職責如下：>在總承包項目經理部的領導下，嚴格履行分包合同和投標承諾，按期、優(yōu)質、安全完成所承擔的工程建設任務。>嚴格執(zhí)行EPC總承包商制定的項目管理辦法、規(guī)章制度及相關規(guī)定，并建立健全項目經理部各項規(guī)章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。>開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設計、HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導書、HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表)等文件資料。>施工機組(作業(yè)隊)設備現(xiàn)場到位滿足工程要求，不可替換的項目管理人員、特殊工種人員符合資質要求，并按要求及時到位。>工程建設中嚴格執(zhí)行標準規(guī)范，按EPC總承包商編制的總體部署、執(zhí)行計劃和程序文件組織施工作業(yè)，現(xiàn)場管理符合要求。>建立健全的質量管理體系、HSE管理體系，執(zhí)行和落實EPC總承包商質量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產全過程，實現(xiàn)項目質量和HSE管理目標。>按要求上報進度和質量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準確。(6)供應商物資供應商應嚴格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責，提供合格的材料或設備，并接受業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理的監(jiān)督檢查。(7)無損檢測單位業(yè)主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托EPC總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履行第三方檢測的職責，承擔總承包項目的無損檢測任務，其工作聯(lián)系必須通過PMC／監(jiān)理的指令得到實現(xiàn)，其主要職責包括：>按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔責任。>所有檢測記錄必須按規(guī)定要求填寫上報，對數(shù)據(jù)的真實性、準確性、完整性負責。>每次無損檢測評定報告向PMC／監(jiān)理、總承包項目經理部各提供一份結果。(8)駐廠監(jiān)造單位EPC總承包商應通過招標投標或根據(jù)業(yè)主的指定選擇一家駐廠監(jiān)造單位，駐廠監(jiān)造單位主要職責如下：>EPC總承包商應授予監(jiān)造人員一定的權利，以利于監(jiān)督工作的正常開展。>質量監(jiān)造人員要針對加工制造的物資或設備，制定監(jiān)造計劃和監(jiān)造實施細則。>對于長輸管線項目，監(jiān)造人員應控制鋼鐵廠、鋼管廠、防腐廠對不同壁厚、不同材質的鋼板、鋼管要采用不同色環(huán)標識，防止混管和誤用。>監(jiān)造人員要認真填寫有關監(jiān)造過程的質量記錄。(9)政府質量監(jiān)督站政府質量監(jiān)督站代表工業(yè)項目工程質量監(jiān)督總站對總承包項目行使政府質量監(jiān)督職能，其主要職責包括：>貫徹執(zhí)行國家、集團公司有關建設工程質量監(jiān)督工作的方針政策、法律法規(guī)、規(guī)定和辦法。>受理工程質量監(jiān)督申報，承擔監(jiān)督責任，組織實施監(jiān)督細則，規(guī)范整個項目質量監(jiān)督工作。>對于長輸管線項目，負責組織上線監(jiān)督機構和監(jiān)督人員的審定、培訓、考核工作。>審批并統(tǒng)一下達各監(jiān)督分部編制的質量監(jiān)督計劃，負責整個項目質量監(jiān)督任務的分配和調度，監(jiān)督、指導和協(xié)調整個項目質量監(jiān)督工作。>組織整個或專項工程質量檢查，參與重大工程質量事故的處理，并參加工程竣工初步驗收。>檢查各監(jiān)督分部監(jiān)督工作質量，對不履行監(jiān)督職責和違反工程質量監(jiān)督工作規(guī)定的監(jiān)督分部和監(jiān)督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關規(guī)定進行處罰。>審查匯總各監(jiān)督分部的工程質量監(jiān)督報告，起草整個項目的質量監(jiān)督報告，向竣工驗收機構提交工程質量監(jiān)督報告并報集團公司規(guī)劃計劃部和國家發(fā)展和改革委員會備案。>向國家和集團公司有關主管部門匯報工程質量監(jiān)督工作情況，組織總結、交流和推廣工程質量監(jiān)督工作經驗，并整理歸檔整個項目的質量監(jiān)督檔案。1．2．2各參與方之間的關系(1)各參與方關系示意圖在石油行業(yè)總承包項目中，項目的參與方眾多，而且各參與方之間的關系也比較復雜，各參與方關系如圖6-5所示。(2)各參與方關系說明>政府質量監(jiān)督站和業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位、分包商在工程建設過程中是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，各方應密切協(xié)作、加強管理，建立正常的聯(lián)系渠道，強化信息交流手段。>業(yè)主和EPC總承包商是合同關系，EPC總承包商必須按照承包合同規(guī)定高質量的完成任務。>業(yè)主和PMC／監(jiān)理也是合同關系，業(yè)主根據(jù)工程建設的需要，在PMC／監(jiān)理合同中明確授予PMC／監(jiān)理權限，PMC／監(jiān)理應與業(yè)主、EPC總承包商密切協(xié)作，在現(xiàn)場實施及時、公正、有效的監(jiān)督管理，保證程建設的順利進行。>PMC／監(jiān)理和EPC總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關系，PMC／監(jiān)理對EPC總承包商進行監(jiān)督管理。施工分包商必須理解和尊重PMC／監(jiān)理，接受PMC／監(jiān)理的合法監(jiān)督管理，并為PMC／監(jiān)理提供方便。>EPC總承包商通過招標確定各分包單位，他們之間是合同關系，各分包商必須按照分包合同規(guī)定高質量、高速度、高水平的完成分包任務。>無損檢測單位以及駐廠監(jiān)造和EPC總承包商是合同關系，受監(jiān)理的管理。>在國外總承包項目中，沒有監(jiān)理和檢測單位，業(yè)主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測單位的職責，因此業(yè)主和業(yè)主代表之間是合同關系。1．2．3項目對外關系在總承包項目的實施過程中，會遇到許多外界因素的干預，在國內的總承包項目中，尤其是長輸管線項目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項目中，項目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對項目影響更為顯著。與這些外界相關方協(xié)調好關系，對項目的成功尤為重要。(1)與地方政府的協(xié)調在國內的總承包項目實施過程中，與地方政府聯(lián)系最為密切的工作是項目征地工作，另外項目的環(huán)保工作一定要符合當?shù)丨h(huán)保部門的要求。(2)國際總承包項目的對外關系協(xié)調在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關方的關系更為復雜，相關方比較多，考慮的因素更多，項目風險也比較大，因此與這些相關方協(xié)調好關系對項目成功顯得尤為重要。根據(jù)經驗，針對此類國際總承包項目，EPC總承包商通常會尋求一家當?shù)氐暮献鲉挝粊頌槠鋮f(xié)調與當?shù)馗飨嚓P方的相互關系。1．3工程總承包項目開工會此會議是EPC總承包商項目經理部的開工會議，標志項目實施工作的正式開始。通過此次會議使項目經理部的人員了解合同的任務，并由項目經理發(fā)表項目的目標、項目管理規(guī)定和項目實施方案，有秩序的協(xié)同開展工作。項目開工會通常被作為項目的研討會。在