業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目的管理和策劃1

業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的組織技能1

業(yè)主的集成、控制能力是項(xiàng)目建設(shè)成敗的關(guān)鍵

如何提高業(yè)主的集成、控制能力2

業(yè)主

項(xiàng)目實(shí)施的總組織者項(xiàng)目實(shí)施的總集成者項(xiàng)目的成敗組織能力計(jì)劃能力管理能力控制能力協(xié)調(diào)能力溝通能力3項(xiàng)目任務(wù)能否順利完成項(xiàng)目目標(biāo)能否得到控制?傳統(tǒng)的思維技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理組織4

項(xiàng)目任務(wù)能否順利完成項(xiàng)目目標(biāo)能否得到控制?組織管理經(jīng)濟(jì)技術(shù)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素!!!項(xiàng)目管理和目標(biāo)控制的基本原理值得深入思考5不管最終選擇了什么樣的組織模式，都必須建立一系列正式的渠道，以便組織中的個(gè)人能清楚地認(rèn)識(shí)到自己在工作流程中的職權(quán)、職責(zé)以及應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。職權(quán)（authority):

賦予個(gè)人（或個(gè)人所在的職位）可 以對(duì)下屬作出最終決定的權(quán)力職責(zé)（responsibility):為使組織中的個(gè)人工作有效必 須承擔(dān)的責(zé)任負(fù)責(zé)（accountability):對(duì)圓滿完成某一特定任務(wù)負(fù) 有完全責(zé)任的一種狀態(tài)6

組織中分工與協(xié)作的雙重需要就被看作相互矛盾的，是同一事務(wù)的兩個(gè)對(duì)立面，常常讓人進(jìn)退兩難。大多數(shù)管理者用集權(quán)－－分權(quán)來(lái)描述這種兩難境地。分工越多，在不同部門的協(xié)作越難。

管理者在尋求集權(quán)和分權(quán)的平衡點(diǎn)過(guò)程中遇到挑戰(zhàn)。7組織策劃的主要內(nèi)容組織策劃組織結(jié)構(gòu)模式任務(wù)分工管理職能分工組織結(jié)構(gòu)策劃工作流程組織信息流程組織流程組織策劃8反思？由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個(gè)理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實(shí)際上，組織甚至可能不存在一個(gè)理想結(jié)構(gòu)。

沒(méi)有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。在你企業(yè)/組織目前的項(xiàng)目管理和職能管理組織架構(gòu)下，哪些是不符合項(xiàng)目利益和企業(yè)利益的，期待著改進(jìn)的？9組織結(jié)構(gòu)基本模式職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)10廈門國(guó)際會(huì)展中心（效果圖）廈門國(guó)際會(huì)議展覽中心（實(shí)景圖）

廈門國(guó)際會(huì)議展覽中心

項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例11會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：市政府秘書(shū)長(zhǎng)副組長(zhǎng)：市財(cái)政局副局長(zhǎng)市監(jiān)察局副局長(zhǎng)市建設(shè)局副局長(zhǎng)會(huì)展中心總經(jīng)理董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)主代表/副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室主任財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人會(huì)展部人事部物業(yè)管理部保衛(wèi)部辦公室財(cái)務(wù)部工程部12廈門國(guó)際會(huì)展中心項(xiàng)目業(yè)主方項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖（原有）會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：市委副秘書(shū)長(zhǎng)副組長(zhǎng)：會(huì)展公司總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)組（2人）

財(cái)務(wù)部（3人）人事部（2人）

副總經(jīng)理（１人）副總經(jīng)理（3人）辦公室主任（１人）保衛(wèi)組（3人）

辦公室（4人）董事長(zhǎng)（１人）總經(jīng)理（兼）總經(jīng)理助理（兼）工程建設(shè)部分工程部（7人）？？？13總經(jīng)理會(huì)展中心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)項(xiàng)目總控單位決策支持副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)部企劃部物業(yè)管理部總經(jīng)理助理辦公室主任業(yè)主代表(副總經(jīng)理)市政協(xié)調(diào)室工程管理部材料設(shè)備采購(gòu)部合同管理部工程財(cái)務(wù)室設(shè)計(jì)管理部(項(xiàng)目總控單位＋業(yè)主方)工程建設(shè)監(jiān)理單位B+H建設(shè)設(shè)計(jì)責(zé)任有限公司廈門市建筑設(shè)計(jì)研究院施工總承包(管理)單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位1專業(yè)設(shè)計(jì)單位2……分包商1分包商2……供貨商1供貨商2……項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖工程建設(shè)系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施方業(yè)主和代表其利益的咨詢單位14職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算簡(jiǎn)單，便于控制成本。能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制，專業(yè)化程度高職能具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)明確并容易理解每個(gè)職員都有而且只有一個(gè)上級(jí)溝通渠道是垂直型的，而且十分暢通具有快速反應(yīng)能力，但可能取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小。技術(shù)專家可以被不同項(xiàng)目采用。15職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1.

職能部門有其日常工作，項(xiàng)目利益往往得不到優(yōu)先考慮，項(xiàng)目并不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。2.職能部門工作方式常常面向本部門活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須面向問(wèn)題。沒(méi)有完成項(xiàng)目任務(wù)所必須的項(xiàng)目導(dǎo)向的重視。

經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象，因?yàn)楹苌儆谢驔](méi)有直接的項(xiàng)目報(bào)告，很少有項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃。4.對(duì)項(xiàng)目要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因?yàn)榇嬖诙鄠€(gè)管理層次。5.決策通常有利于實(shí)力最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)。6.調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高。7.技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。8.激勵(lì)和創(chuàng)新力下降。16解決跨職能部門之間溝通障礙的有效途徑

管理政策與程序的具體化和文件化(制度化、標(biāo)準(zhǔn)化）

制定詳細(xì)的工作計(jì)劃強(qiáng)化垂直指令

仍然存在一些跨職能部門之間的不得不解決的沖突，使得高層管理者花費(fèi)大量時(shí)間充當(dāng)仲裁者，而不是管理者。17項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事18項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁19項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，需向公司高層管理報(bào)告。2.項(xiàng)目組所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。3項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡(jiǎn)潔，通暢。4.易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為項(xiàng)目管理班子固定成員。5.項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮。6.上層管理者有更多時(shí)間用于行政決策。7.權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)。8.命令源的唯一性。20矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.53121有章有法好的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)時(shí)明確項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)度。他能夠有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員使他們保持斗志。如果團(tuán)隊(duì)成員斗志昂揚(yáng)，項(xiàng)目經(jīng)理的工作就值得稱道。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？22序號(hào) 時(shí)間 訪問(wèn)部門 訪問(wèn)人員 11 11.30下午 審計(jì)法規(guī)處 高維貴處長(zhǎng)12 11.30下午 總工辦 許玉潔副總工程師 （兼機(jī)電動(dòng)力處 處長(zhǎng)）13 12.1上午 弱電工程處 崔子輝副處長(zhǎng)14 12.1上午 規(guī)劃設(shè)計(jì)處 鐘維新處長(zhǎng)15 12.1上午 航站樓工程處 于洪才處長(zhǎng)16 12.1中午 計(jì)劃財(cái)務(wù)處 吳秀茹處長(zhǎng)17 12.1中午 航站樓監(jiān)理部 歐陽(yáng)光輝總監(jiān)助理 18 12.1下午 飛行區(qū)工程處 覃真寧副處長(zhǎng)19 12.1下午 綜合工程處 趙友宇處長(zhǎng)20 12.1晚上 機(jī)場(chǎng)指揮部 胡金明副總工程師21 12.4上午 機(jī)場(chǎng)指揮部 何正才副指揮（續(xù)表）23

2）項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r

¤設(shè)計(jì)已有計(jì)劃

¤施工已有計(jì)劃

¤招標(biāo)已有計(jì)劃

¤設(shè)備采購(gòu)已有計(jì)劃

¤施工基地條件

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