在企業(yè)干部管理工作思路溝通會上講話發(fā)言

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在企業(yè)干部治理工作思路溝通會上的講話發(fā)言

古往今來以勤奮精神立學(xué)、立志、立德和立業(yè)者如恒河沙數(shù)，懸梁刺股，韋編三絕、謂之勤學(xué)。下面是為您推舉在企業(yè)干部治理工作思路溝通會上的講話發(fā)言。

我們總的原則是用3-5年時間來加強作戰(zhàn)組織的整改、加強隊伍的整訓(xùn)、加強干部的選拔與調(diào)整。20xx年總干部部在連續(xù)夯實前期成果根底上，“抓點做透”，要聚焦主航道關(guān)鍵干部群體，針對性激活與改良；

扎實落實政策，將干部能上能下治理常態(tài)化。各級干部都要好好去種糧食、增加土壤肥力，用干部隊伍激活確實定性，應(yīng)對環(huán)境與商業(yè)變化的不確定性。

持續(xù)優(yōu)化干部選拔與任用機制，優(yōu)化選拔標(biāo)準(zhǔn)與考察方法，逐步推行履歷制度，讓符合履歷要求的干部得到優(yōu)先評議選拔的時機。

1.干部選拔與任用要真正建立起基于實際作業(yè)的履歷，而不是曾經(jīng)任命過的崗位履歷

將來的干部履歷，一是作業(yè)履歷，二是履歷的附件，即個人寫的自我鑒定，這樣才是完整的履歷表，組織評價時才看得更全面。

比方，什么地點做過什么事，證明人是誰?這些都要有真實記錄。GTS的交付和維護數(shù)字化作業(yè)履歷就做得很好，做過大工程、中工程、小工程都有記錄。履歷制要確定幾個考核關(guān)鍵點，作為干部，這些關(guān)鍵點你做過沒有?有的任命崗位并沒有實際的工程作戰(zhàn)閱歷，比方曾經(jīng)任命過，是不是就肯定說明他有過工程的閱歷?

不要擔(dān)憂履歷表厚，履歷表是自我鑒定，組織評價是對他履歷表的縮影，我們干部選拔時可以參考縮影。我們要優(yōu)先提拔在艱難地區(qū)、艱難崗位的員工?！吧线^戰(zhàn)場、開過槍、受過傷”，永久是我們的優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)。

2.明確關(guān)鍵崗位資格要求、成長路徑，推行履歷制度，讓符合履歷要求的干部得到優(yōu)先選拔的時機

關(guān)于干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，可以學(xué)習(xí)哈佛選人才的方式。哈佛選擇人才不僅僅看學(xué)術(shù)表現(xiàn)和學(xué)習(xí)成績，還看重社會實踐中表現(xiàn)出來的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力。

只有面試者親身經(jīng)受并實踐過才能在考核時說得出來真話的話，這些經(jīng)受靠編故事是編不出來的，哈佛的面試官洞察秋毫，編假簡歷是過不了關(guān)的。所以，假如說干部選拔有十項指標(biāo)，我們把在崗位工作的輸出放在干部選拔第一項。

關(guān)于干部考察，也可以借鑒西方公司的錄用面試方法。它們的錄用要面試什么?不是考官出問題，而是寫篇論文談?wù)勀愕墓ぷ?，幾個面試官通過論文來考察你對問題的熟悉。

所以，我們對高級干部的考察，不是去考ABC，也應(yīng)當(dāng)通過論文考核。比方，你說打下了“上甘嶺”，怎么打下來的?你寫一篇論文，各個專家圍繞你這個題目來考察?？疾鞂εc不對是次要的，關(guān)鍵是考察你的方法是不是用了“槍彈”，要有基層實踐閱歷。

連續(xù)聚焦關(guān)鍵崗位群體，做厚干部梯隊，保障干部供給，解決研發(fā)與非研發(fā)流淌、跨區(qū)域流淌以及海外的垂直提拔幾個關(guān)鍵場景的干部流淌問題。

1.加強梯隊建立，多路徑、多通道進展干部循環(huán)上升

第一，提升后備干部預(yù)備度，轉(zhuǎn)變TSP繼任規(guī)劃“紙面作業(yè)”的現(xiàn)狀，對重點崗位群的梯隊制定一人一策，當(dāng)崗位消失空缺時，依據(jù)目標(biāo)崗位的閱歷需求優(yōu)先推舉。

其次，抓關(guān)鍵崗位群（代表、SPDT經(jīng)理、HRD、CFO），牽引梯隊建立全面開展。進一步明確代表群體的治理責(zé)任，做好梯隊建立和賦能；

深入推動SPDT經(jīng)理/PDU部長梯隊建立；

明確HRD、CFO關(guān)鍵崗位的成長路徑，加強梯隊建立。

第三，我們要優(yōu)先把戰(zhàn)略預(yù)備隊將校班前1/3有潛質(zhì)的干部派往艱難地區(qū)、艱難崗位，每三個月總干部部跟蹤一次，讓他們有時機優(yōu)先被快速成長、垂直提拔。其余人員不用跟蹤，讓他們在自己的崗位上自然成長。

2.保障好海外干部的供給、跨區(qū)域流淌和干部回流

第一，落實海外干部垂直提拔的導(dǎo)向，鼓舞年輕高潛人才盡早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一個代表處，而是在區(qū)域內(nèi)和區(qū)域間的垂直提拔，高到肯定級別的干部要跨區(qū)爭論，小到肯定級別就小范圍爭論。

比方，代表處以下的干部可以在地區(qū)部內(nèi)選拔，代表和地總這級的干部可以在全球范圍查找替補。到哪一層級干部，流淌的圈是不同的，不要讓熟識本區(qū)工作又表現(xiàn)好的人看不到盼望，肯定要強調(diào)跨區(qū)平衡。

只要干部垂直提拔真正落實了，有為青年誰不想去海外當(dāng)“將軍”呢?年輕人去海外要寫申請、寫“血書”，主動要求要上戰(zhàn)場。

其次，以任期制為抓手，優(yōu)化跨區(qū)流淌機制。AT有任期制，干部在一個崗位上的任期不要超過三年、五年，也要避開干部在同類崗位打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，流水不腐，避開板結(jié)。艱難地區(qū)的干部流淌去年做得很好，但興旺地區(qū)的流淌還要提高。

3.落實研發(fā)-非研發(fā)的流淌機制，流淌肯定要愛護好歷史功臣

我們現(xiàn)在要對兩、三年以后的事預(yù)判，業(yè)務(wù)連續(xù)性版本漸漸穩(wěn)定以后，可能會釋放出一批優(yōu)秀的研發(fā)干部，對爬過“雪山”、“草地”、經(jīng)受“兩萬五千里長征”的歷史功臣也要愛護。

在干部改革過程中，我們肯定要把將來可能進展膨脹中的崗位和時機留出來，妥當(dāng)安排這些歷史功臣。同時研發(fā)干部也需要全球視野，要推動和落實研發(fā)和區(qū)域、研發(fā)和機關(guān)職能部門的有序流淌。

連續(xù)推動干部專業(yè)化工作，提升在崗干部的履責(zé)力量。

1.每個崗位都要明確任職的要求，包括綜合崗也要提出專業(yè)任職要求，以提高干部的專業(yè)力量

比方，運營商BG以前有7個綜合治理崗不需要專業(yè)任職，但大家評估后認為都需要相應(yīng)的專業(yè)任職。GTS總裁不需要七、八級交付證書，他不是交付專家，有四、五級交付證書就行，懂并知道交付是怎么回事；

他還要通過IPD的考試才能做產(chǎn)業(yè)治理。

又如，代表至少要拿到銷售四級、效勞三級，才能成為綜合治理者。面對公司關(guān)鍵崗位后備群體，供應(yīng)針對性的專業(yè)賦能，拓寬視野，補齊短板，是為了培育將來的“將軍”。

2.干部履責(zé)規(guī)定中，不做假賬要作為一個重要標(biāo)準(zhǔn)

我們?nèi)扛刹慷疾灰f假話、做假賬，要踏踏實實工作。但凡做假賬的干部就下崗。假如將來一局部業(yè)務(wù)漸漸走上資本市場，做假賬可能就不是紀(jì)律問題，而是涉及法律問題。

干部“能上能下”治理常態(tài)化，促進干部隊伍的“新陳代謝”，保持整體隊伍活力。

1.堅持治理者10%的不合格和末位調(diào)整

干部在同一崗位或同類崗位待的時間太長，假如沒有突破性的思維就簡單內(nèi)卷化，一潭死水，沒有流淌水就不活。干部預(yù)備資源池已經(jīng)建立起來了，干部末位淘汰以后進入資源池，重新訓(xùn)戰(zhàn)后，有時機再回業(yè)務(wù)崗位。

2.做實干部任期制，任用權(quán)和使用權(quán)分別

實行任用權(quán)和使用權(quán)分別，任期內(nèi)使用權(quán)優(yōu)先歸用人部門，滿任期后收回公司重新任用。同時推動非直管干部逐步實行任期時間治理，結(jié)合任期制做抓手，來推動干部的流淌。要避開干部在同類崗位上“打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”，干部任期治理要抓好。

任命的使用權(quán)和治理權(quán)分開，管一級，跨一級，例如代表不是地區(qū)部管的，而是公司管的，但使用權(quán)在地區(qū)部。代表以下是地區(qū)部管的，地區(qū)部任命的，錯一層治理。原則上在任期內(nèi)給區(qū)域多一些權(quán)利，任期到了以后機關(guān)全球調(diào)配的權(quán)利就要大一些。

3.探究干部退出解決方案實操落地的完整架構(gòu)，逐步形成公司級干部退出治理的工作機制

這里的“退出”不是指退出公司，而是指退消失崗職類變化。

比方，有的代表已經(jīng)做了三任，就可以轉(zhuǎn)到子董、人力資源去。又如，研發(fā)也有許多SPDT經(jīng)理做了四、五屆，轉(zhuǎn)去GTS或行銷做專家也是很好的。

對于到達二屆任期的人員要逐步端詳，逐步落實退消失崗機制，由沖鋒型的崗位變成經(jīng)營型的崗位，變成職能型崗位，再到幫助型崗位。有些人去循環(huán)一圈后，合格的話又可以重新被選進班子。

優(yōu)化并夯實AT運作，滾動推動AT改組，推廣白皮書，做好組織的持續(xù)熵減和激活。

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