人力資源三支柱模型

人力資源三支柱模型研究如何才能更好滿足需求，關注成果和貢獻，而不是專業(yè)活動本身，1996年，

Dave

Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改變了所有跨國公司的人力資源實踐，并于2001年引入中國HR領導團隊HRCOE作為HR

領域?qū)＜襀RSSC作為標準化服務提供商HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。HRCOE的角色是領域?qū)＜?，類似于HR的技術專家，

借助本領域精深的專業(yè)

技能和對領先實踐的掌

握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR政策、流程和

方案，并為HRBP提供技

術支持。HRBP扮演業(yè)務部門顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。滿足員工的定制化需求Business

PartnerHRBP作為內(nèi)部客戶業(yè)務伙伴Center

of

ExpertiseShared

Service

Center三支柱模式下，COE、SSC、BP三個核心角色三位一體、互動協(xié)作，促進了業(yè)務與HR部門的聯(lián)系和經(jīng)營的一致性實現(xiàn)業(yè)務導向和公司整體一致性BPBP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題COESSCCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP

反饋的業(yè)務需求，

在整體一致的框架下保留適度靈活性SSC的使命是確保全公司服務交付的一致性三支柱模型的運作過程客戶HRSSCHRBPHRCOE部門性人事問題咨詢，如業(yè)務部門的業(yè)務發(fā)展、職業(yè)生涯等通過與顧客進行溝通、調(diào)研，針對具體問題制訂合理化、個性化的解決方案針對不能解決的問題，制定具體方案，交由HRSSC執(zhí)行1 2傳 標統(tǒng) 準行 化政 服性 務咨詢345不能解決的問題，

向COE尋求幫助61制定與整個公司戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源戰(zhàn)略目標2運作過程關鍵點說明客戶：指的是企業(yè)內(nèi)部HR以外的其他部門和員工，都做為HR部門的客戶流程發(fā)起分兩種情況：1、客戶發(fā)起業(yè)務部門發(fā)起HR需求，如果是傳統(tǒng)行政性咨詢，則轉(zhuǎn)到SSC為其解答如果是部門性人事問題咨詢，轉(zhuǎn)到BP，解決不了，再轉(zhuǎn)到COE,最終由HRSSC具體執(zhí)行2、HR主動發(fā)起COE制定與公司戰(zhàn)略匹配的HR戰(zhàn)略目標，由BP分解后，交由SSC

執(zhí)行1 61 2HRBPHRBP的職責：

HR的業(yè)務伙伴，確保業(yè)務導向HRBP的職責負責滿足業(yè)務需要部門/區(qū)域/業(yè)務單元/國家的戰(zhàn)略合作需求通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略對專業(yè)領域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務知識在業(yè)務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務需求HRBP的角色第一、懂業(yè)務的HR：對營運部門持服務、支持的態(tài)度，對行業(yè)、營運部門運作與實際工作有深入了解，能夠做到政策的整合應用第二、善于溝通的HR：可以從營運的角度換位思考，關注員工真實需求，不斷改善員工的困難第三、咨詢專家：基于業(yè)務部門的數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題，對營運可提前做到提醒并給予專業(yè)建議，具備一定創(chuàng)新力第四、具備HR綜合管理能力的專業(yè)人員與業(yè)務部門保持步調(diào)一致，及時制定合理的績效考核、培訓等計劃HRBP的定崗定編根據(jù)不同層級的組織結(jié)構(gòu)特點及業(yè)務單元的要求，設置相應BP

崗位。通常BP是分層級的：公司層面的BP，負責為公司EMT（經(jīng)營管理團隊）提供HR咨詢服務區(qū)域/BU的BP，負責為區(qū)域/BU

Head提供人力資源咨詢更低層級的BP配置，視地區(qū)部/SBU的業(yè)務特點、管理模式?jīng)Q定是否設置BP定崗分層設置根據(jù)BP/全職員工服務率配置BP，一般是每1000人配置一個BP，不同企業(yè)有所差異定編根據(jù)員工服務率配備HRBP的匯報機制負責人門的

負責人123匯報關系的意義：匯報給誰往往意味著由誰來分配工作，設定績效目標并進行評估，管理HRBP的職業(yè)發(fā)展，在某種意義上也決定著HRBP的態(tài)度、工作時間及重點的分配理論上的匯報機制實線向業(yè)務部門負責人，虛線向上級BP

Head匯報，即業(yè)務部門負責BP的考核和工作安排，而BP負責人負責BP團隊人員的培養(yǎng)和晉升企業(yè)應用實踐調(diào)研顯示，盡管95%以上的HRBP出自人力資源部門，60%的HRBP向人力資源部門主管匯報工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的業(yè)務部門匯報工作HRBP的行為模式分析和預測橋梁提供解決方法全局觀念咨詢指導和促進建議和影響關鍵點說明HRBP的行為模式：通過分析和預測、咨詢、指導和促進、為業(yè)務部門提供咨詢COE的橋梁

、提供解決方案、全局思考等方式，為業(yè)務部門提供建議，并影響業(yè)務部門的人力資源工作一個成功的HRBP的行為表現(xiàn)：能基于業(yè)務部門的數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題能通過彈性的解決方案來施加影響能通過關注結(jié)果的績效考核來擔當責任行為模式普通人力資源工作人員如何向HRBP轉(zhuǎn)型HRBP與普通人力資源工作人員視角的差異一、是主動服務而不是被動要求

傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者，當被要求時才提供人力資源支持服務。HRBP作為管理伙伴，與直線管理層一起對組織績效承擔責任。以整個系統(tǒng)為導向，積極主動行事。二、是共同開發(fā)解決方案而不是告知傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者告訴直線經(jīng)理不能做什么。HRBP與直線管理層共同開發(fā)針對組織和個人績效問題的有效的解決方案，探索廣泛的管理方法和人力資源戰(zhàn)略。普通人力資源工作人員如何向HRBP轉(zhuǎn)型一是了解公司的業(yè)務：特別是公司的價值創(chuàng)造的鏈條和價值創(chuàng)造體系，明確如何設置和開發(fā)人才是對整個

企業(yè)有效的。二是深入了解部門的具體業(yè)務：這樣才能對其管理訴求感同身受，制定出有針對性的管理政策、工具和方法。了解公司、部門業(yè)務會議行業(yè)報告財務報表產(chǎn)品說明業(yè)務推廣活動面試應聘者……在中國實施HR

BP的關鍵成功因素發(fā)展HR

BP的技能:提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。需要系統(tǒng)提升HRBP的業(yè)務知識和咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求幫助業(yè)務主管做好準備:HR

BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的角色，

會做什么，不會做什么，做好期望管理。在最開始推行HRBP時，建議HRBP向業(yè)務

匯報，這樣可以確保業(yè)務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用幫助HR

BP從事務性工作解脫出來:HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務中心。231HRCOEHRCOE:HR的領域?qū)＜?，確保設計方案一致性HRCOE的職責HRCOE的角色提升組織能力制定和設計制度/流程/方案，

提供全球方案標準并在恰當?shù)臅r候管理全球方案開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務伙伴一起實施在專業(yè)領域?qū)I(yè)單元和地區(qū)管理團隊提供咨詢界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程倡導和推行企業(yè)價值觀、文化利用最佳實踐第一、設計者：運用領域知識設計

業(yè)務導向、創(chuàng)新的人力資源政策、

流程和方案，并持續(xù)改進其有效性；第二、管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險；第三、技術專家：對人力資源業(yè)務伙伴、共享服務中心、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持。HRCOE的設置原則按區(qū)域/業(yè)務線配備COE對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性，

HR

COE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則地域/業(yè)務線COE負責結(jié)合地域/業(yè)務線的特點進行定制化組織的層級決定是否配備COE77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE定編原則COE幾千名員工才能配備1名COE專家在中國實施HR

COE的關鍵成功因素HR

COE和BP的充分溝通:HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化：1）年度計劃時，邀請HRBP共同規(guī)劃；2）設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HRBP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入HR

COE的專業(yè)技能的提升:成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團隊的整體素質(zhì)，建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。HR

COE資源的共享：COE幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的,77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE，而

不會在更低層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。231HRSSCHR

SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性HRSSC的職責計算與發(fā)放員工工資申報與繳納社保、公積金招募新員工提供人力資源的日常和行政服務可以從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護基礎設施和流程門戶與HR

BP和COE協(xié)作推廣新項目HRSSC的角色第一、標準化服務機構(gòu)：通過SSC平臺，為集團所有員工統(tǒng)一進行薪酬發(fā)放、社保辦理、戶檔辦理、入離職手續(xù)、員工福利等；第二、HR系統(tǒng)維護機構(gòu)：通過維護HR基礎設施和流程，提高HR服務效率；HRSSC

運作過程第0層-網(wǎng)絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；第1層-HR

SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將解決28%

的問題；第2層-HR

SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業(yè)技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題；第3層-HR

COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.人力資源共享服務中心幫助企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型服務集中化，可以帶來大約25-40%人力成本下降幫助業(yè)務主管從事務性工作中解脫出來，節(jié)省管理者時間，將更多的時間和精力投入業(yè)務服務的專業(yè)化與標準化，改善人力資源服務質(zhì)量，提高員工滿意度改進HR服務率，減少出錯帶來的損失。使人力資源工作重點關注于戰(zhàn)略性人力資源管理角色有利于人力資源業(yè)務的審計與監(jiān)控戰(zhàn)略設計體系提供咨詢服務遵循審核事務文檔戰(zhàn)略設計體系遵循審核事務文檔提供咨詢服務SSC通過助力HR轉(zhuǎn)型帶來的價值SSC助力企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型在中國實施HR

SSC的關鍵成功因素：逐步轉(zhuǎn)移，最小化風險：:在過渡期