基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系構(gòu)建

基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系構(gòu)建-工程論文基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系構(gòu)建樊曉軍FANXiao-jun(西安培華學(xué)院商學(xué)院，西安710125)(SchoolofBusiness,Xiacute;anPeihuaUniversity,Xiacute;an710125,China)摘要：本文主要通過對(duì)勝任力模型、績(jī)效管理模型等理論的研究，進(jìn)而構(gòu)Abstract:Mainlythroughthestudyofthecompetencymodelandperformancemanagementmodeltheory,thispaperbuildstheKPIsystembasedonthecompetenceoftheenterprise,inordertoimprovetheenterpriseperformancemanagementlevel.Keywords:competency;KPIsystem;performancemanagementA文章編號(hào)：1006-4311(2015)06-0139-030引言為績(jī)效就是結(jié)果[1],而績(jī)效管理則被認(rèn)為是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標(biāo)而采1崗位勝任能力的理論分析為了提高組織的績(jī)效，在人員的甄選、配置過程中，應(yīng)遵循人崗匹配原則，并以崗位勝任力理論為指導(dǎo)，構(gòu)建企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效管理體系。勝任力一般與職位相聯(lián)系，是確?？?jī)效實(shí)現(xiàn)的一系列知識(shí)、技能、態(tài)度和品質(zhì)等個(gè)人素質(zhì)的綜合，這一概念最先由戴維·麥克萊蘭，于1973年在《測(cè)量素質(zhì)而非智力》一文中所提出，認(rèn)為個(gè)人動(dòng)機(jī)、自我認(rèn)知、知識(shí)和技能的掌握程度等諸多潛在素質(zhì)直接影響著個(gè)人工作的有效性。隨后得到Richardboyatzis、Spencer&Spencer、CompentencyDictionary和EdwardCripe等人的發(fā)展，并廣泛應(yīng)用于企業(yè)的崗位勝任能力，是指能夠被有效測(cè)量和區(qū)分員工、團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效優(yōu)劣的諸如態(tài)度、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、行為以及相關(guān)知識(shí)和技能等多種特征。其主要是一些對(duì)于績(jī)效達(dá)標(biāo)或優(yōu)秀者所需的諸多勝任特征的書面表述[4]。崗位勝任力模型主要是以Spencer等人所提出的冰山模型和洋蔥模型為理論基礎(chǔ)，兩種模型都將諸多的勝任特征分為顯性和隱性特征兩大類。在勝任力模型的構(gòu)建過程中，方法較多，一般包括BEI法、工作分析法、專人員的專業(yè)化程度和側(cè)重點(diǎn)的不同靈活選擇。根據(jù)麥克里蘭的理論，勝任力模型的構(gòu)建程序一般包括確定績(jī)效評(píng)估、選擇效標(biāo)樣本、收集資料、建立模型、驗(yàn)證模型和應(yīng)用勝任力模型等六個(gè)環(huán)節(jié)。2構(gòu)建基于崗位勝任能力的企業(yè)績(jī)效管理模型績(jī)效管理的目的是為了不斷改善員工、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的績(jī)效，促進(jìn)員工與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度來實(shí)現(xiàn)，此法往往以結(jié)果為導(dǎo)向，具有一定的強(qiáng)制性。如果激勵(lì)措施選擇不當(dāng)或制度不完善，容易導(dǎo)致員工與所在部門的短期行為，不利于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)企業(yè)的控制能力也較差。二是通過員工與直接上級(jí)的充分溝通，上級(jí)主管的持續(xù)輔導(dǎo)、監(jiān)督、考核評(píng)價(jià)以及結(jié)果的應(yīng)用多個(gè)環(huán)節(jié)的努力，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工知識(shí)、技能的培訓(xùn)以及價(jià)值觀、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、自我認(rèn)知等多種隱性因素的了解和引導(dǎo)，進(jìn)而改善員工的績(jī)效，具有長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性，過程控制在企業(yè)績(jī)效管理過程中，以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，充績(jī)效考核與評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果的反饋和應(yīng)用等多個(gè)環(huán)節(jié)的作用，環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)螺旋式上升的閉環(huán)，同時(shí)將員工分為管理、工程技術(shù)和技能操作型等三大類，并著重從員工的基本素質(zhì)、崗位勝任能力和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面構(gòu)建企業(yè)績(jī)效考核體系，形成績(jī)效管理四環(huán)節(jié)與三個(gè)方面的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全過程、有重點(diǎn)的對(duì)于員工績(jī)效的指導(dǎo)、監(jiān)督和提升。這些都要以各層管理者之間以及直接管理者與員工的充分溝通為基礎(chǔ)，以先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效文化的建設(shè)和培養(yǎng)為基礎(chǔ)，具體如圖1π企業(yè)戰(zhàn)略日標(biāo)與戰(zhàn)略措施π將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人目標(biāo)πCD從圖1中可以看出，企業(yè)通過對(duì)既定戰(zhàn)略的細(xì)化，培育和建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)績(jī)效文化，進(jìn)而從員工的素質(zhì)、崗位勝任能力和工作業(yè)績(jī)等三個(gè)維度出發(fā)，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行全面考核，通過績(jī)效管理四環(huán)節(jié)的PDCA循環(huán)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人、部門及整個(gè)企業(yè)的績(jī)效提升。3基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系模型的構(gòu)建在構(gòu)建基于崗位勝任能力的企業(yè)績(jī)效管理體系模型時(shí)，要突出員工的基本素質(zhì)、崗位勝任能力和工作業(yè)績(jī)等三個(gè)方面，一般包括以下幾方面的內(nèi)容：其一，在設(shè)計(jì)之前，明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其細(xì)化分解，構(gòu)建企業(yè)、部門、崗位關(guān)鍵績(jī)效管理體系。其二，明確主要績(jī)效目標(biāo)和員工綜合素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)，在對(duì)崗位分析以及原始績(jī)效信息統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，確定科學(xué)、可行的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。其三，為了滿足扁平化組織結(jié)構(gòu)的改造和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要，應(yīng)做到個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效并重，通過團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，引導(dǎo)員工之間、部門之間更加趨向于相互協(xié)作與合理競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)信息、知識(shí)和技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部的共享。其四，要確保該體系的順利實(shí)施,需要重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況以及員工綜合素質(zhì)和崗位勝任能力的提升水平。3.1企業(yè)環(huán)境分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)在構(gòu)建基于崗位勝任能力的企業(yè)績(jī)效管理體系模型之前，應(yīng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面的分析，SWOT分析和PEST分析不失為較好的分析工具，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)占有率與成長(zhǎng)率、產(chǎn)品生產(chǎn)及其質(zhì)量和人員整體狀況等內(nèi)部因素的分析，以及政治法律、經(jīng)濟(jì)技術(shù)和社會(huì)文化的宏觀環(huán)境分析，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)做出科學(xué)的研判，進(jìn)而確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展。3.2建立企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系框架在明確企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，確定企業(yè)的年度工作目標(biāo)及其主要衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于眾多的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行梳理和凝練，形成直接影響企業(yè)和員工績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，并將其細(xì)化為企業(yè)級(jí)、部門級(jí)和崗位三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。其中，企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)的關(guān)鍵成功要素共同來確立,而部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)則是對(duì)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)的細(xì)化和落實(shí)，是對(duì)部門關(guān)鍵職責(zé)的高度總結(jié)；最底層的崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，既是對(duì)部門級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)的細(xì)化，又是對(duì)崗位關(guān)鍵職責(zé)的提煉。通過對(duì)各級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)的日常跟蹤監(jiān)控和指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，予以糾偏和改進(jìn)，以確?？?jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工崗位勝任能力的提升。如圖2所示。效指標(biāo)企業(yè)級(jí)效指標(biāo)圖2企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系圖3.3企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的細(xì)化在遵循SMART原則的基礎(chǔ)上，使各級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在突出重點(diǎn)的同時(shí)，兼顧定性與定量指標(biāo)的合理配比，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)與外部評(píng)價(jià)指標(biāo)的平衡，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與近期目標(biāo)的平衡，微觀運(yùn)營(yíng)與整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)的平衡，更好地對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位、動(dòng)態(tài)的管理，確保整個(gè)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的順利實(shí)施，取得更好的績(jī)效和員3.4企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)績(jī)效管理體系構(gòu)建的核心，因此應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立基于崗位勝任力的多層次企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。針對(duì)各崗位的特點(diǎn)和任職條件,確定不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，使其具有更強(qiáng)的針對(duì)性和動(dòng)態(tài)性。針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展目標(biāo),設(shè)計(jì)企業(yè)高層、此，對(duì)中層管理者績(jī)效考評(píng)的KPI,更多地趨向于本部門各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，的KPI體系的構(gòu)建各有側(cè)重點(diǎn)，同時(shí)又具有動(dòng)態(tài)性，應(yīng)在保證其穩(wěn)定性的同時(shí)，3.5企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建企業(yè)KPI指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)遵循一定的原3.5.1制定員工的績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)是指引企業(yè)、部門和通過一系列的量化指標(biāo)體系，包括個(gè)人結(jié)果KPI和個(gè)人行為KPI,對(duì)目標(biāo)的完成在對(duì)員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，制定與之相適應(yīng)的能力發(fā)展計(jì)劃，將能力細(xì)3.5.2確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)企業(yè)不同崗位，設(shè)置不同的任職資格要求和績(jī)效及具備的基本體能,而且這些標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨著崗位性質(zhì)的變化和職責(zé)范圍的調(diào)整而變化，會(huì)直接影響到一般績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成，往往可以通過專業(yè)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)習(xí)得，變化,可以通過采取多形式的激勵(lì)措施,優(yōu)秀企業(yè)文化的培育建設(shè)來引導(dǎo)和改變，3.5.3對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和反饋員工與企業(yè)升，需要在建立一套科學(xué)、全面的績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行有效實(shí)施，