基于KPI的A公司績效考核存在的問題與分析

PAGEPAGEI摘要在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)的管理機(jī)制也在與時(shí)俱進(jìn)的完善著，加之市場化改革的穩(wěn)步推進(jìn)，這讓績效管理的作用日益重要。在日益復(fù)雜、激勵(lì)的市場競爭中，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，需持續(xù)的優(yōu)化自身組織，對內(nèi)部的所有資源進(jìn)行有機(jī)整合，從而提升企業(yè)發(fā)展的靈活性。在本文當(dāng)中，選取了A公司為研究實(shí)例，將理論和實(shí)踐進(jìn)行了完美結(jié)合，基于當(dāng)下A公司的績效管理資料，對其績效管理現(xiàn)狀開展了深入、全面的探析，從而找出現(xiàn)階段A公司在績效管理層面的一些突出問題，在基于這些問題給出了一些針對性的可行的優(yōu)化措施，從而最大限度的發(fā)揮出績效管理的作用，使其更好的助力企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。希望本文的寫作，可為一些企業(yè)開展績效改革起到相關(guān)的參考價(jià)值。關(guān)鍵詞：績效管理；A公司；考核；機(jī)制；優(yōu)化設(shè)計(jì)ABSTRACTIntheenvironmentofrapiddevelopmentofmarketeconomy,themanagementmechanismofenterprisesisalsoimprovingwiththetimes,coupledwiththesteadyprogressofmarket-orientedreform,whichmakestheroleofperformancemanagementincreasinglyimportant.Intheincreasinglycomplexandincentivemarketcompetition,ifanenterprisewantstoachieveitsowndevelopment,itneedstocontinuouslyoptimizeitsownorganizationandorganicallyintegrateallinternalresources,soastoimprovetheflexibilityofenterprisedevelopment.Inthispaper,companyaisselectedastheresearchexample,andthetheoryandpracticeareperfectlycombined.Basedonthecurrentperformancemanagementdataofcompanya,anin-depthandcomprehensiveanalysisofitsperformancemanagementstatusiscarriedout,soastofindsomeoutstandingproblemsintheperformancemanagementlevelofcompanyaintheemergingstage,andbasedontheseproblems,sometargetedandfeasibleoptimizationmeasuresaregiven,soastoTomaximizetheroleofperformancemanagement,sothatitcanbetterhelpthehigh-qualitydevelopmentofenterprises.Ihopethatthewritingofthispapercanplayarelevantreferencevalueforsomeenterprisestocarryoutperformancereform.Keywords：performancemanagement;ACompany;assessment;mechanism;optimizeddesign目錄TOC\o"1-3"\h\u29380摘要 I2767ABSTRACT II26999前言 112952第1章相關(guān)理論 1234511.1績效的定義 1308041.2績效管理的涵義 2112801.3KPI績效考核 216274第2章A公司績效管理現(xiàn)狀分析 3214012.1公司概況 3235052.1.1基本情況介紹 398372.1.2公司組織結(jié)構(gòu) 4195152.1.3公司員工職級劃分 4316482.2公司現(xiàn)有的績效管理體系描述 5138142.2.1績效管理模式概述 5277952.2.2績效考核的實(shí)施 667392.2.3績效考核結(jié)果的運(yùn)用 621759第3章對A公司現(xiàn)行績效管理滿意度的問卷調(diào)查 6284533.1問卷設(shè)計(jì) 6164863.2問卷的發(fā)放 6130503.3信度和效度分析 761183.4A公司現(xiàn)有的績效管理存在的主要問題 892423.4.1績效管理認(rèn)知不到位 8152973.4.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理 9144503.4.3績效考核周期過長 12199983.4.4績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄 139681第4章A公司現(xiàn)行績效管理中存在問題的原因分析 15247744.1績效管理觀念滯后 1513194.2績效管理制度不完善 1515264.3績效考核缺乏反饋評價(jià) 16124524.4績效管理忽視員工多樣性需求 171139第5章基于KPI的A公司績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 19153405.1A公司員工績效管理的優(yōu)化目標(biāo) 19126735.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則與思路 1978615.2.1績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則 19182945.2.2績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路 20116565.3前期準(zhǔn)備工作 2015345.3.1成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組 2065395.3.2充分進(jìn)行崗位分析 2044195.3.3開展全員績效管理培訓(xùn) 21141935.4基于KPI的A公司績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 21285685.4.1企業(yè)級KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 2138405.4.2個(gè)人級KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 2616739第6章A公司員工績效管理優(yōu)化實(shí)施的保障措施 29327276.1健全工作機(jī)構(gòu) 29279846.2培育績效文化 30279946.3加強(qiáng)人員培訓(xùn) 3028316.3.1注重績效管理工作知識與制度培訓(xùn) 31130286.3.2做好針對主要績效指標(biāo)培訓(xùn)需求分析 31269356.3.3尋求多樣化的培訓(xùn)方式 32273206.4健全配套制度 33120296.4.1通過績效管理支持平臺進(jìn)行系統(tǒng)反饋 3395396.4.2加強(qiáng)對績效管理者的培訓(xùn) 3324800第7章結(jié)論 3523472參考文獻(xiàn) 36PAGEPAGE1前言現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展很快，民眾收入持續(xù)的增長，在物質(zhì)、精神等方面都在持續(xù)的改善當(dāng)中。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展日益成熟普及的大環(huán)境下，給人們的工作和生活帶來了很大的便利性，各行業(yè)都加快了互聯(lián)網(wǎng)層面的應(yīng)用，從而在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢地位。進(jìn)入新世紀(jì)以來，金融危機(jī)給許多支柱產(chǎn)業(yè)帶來了很大的沖擊和破壞，此時(shí)國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也同樣受到了很大沖擊，但是，依然在逆勢中持續(xù)發(fā)展。與此同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展推動下誕生的新興高新技術(shù)也引起了各方面的關(guān)注，政府為促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展，出臺了許多的優(yōu)惠扶持政策，從而促進(jìn)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的激烈競爭，互聯(lián)網(wǎng)員工數(shù)量持續(xù)增長，這也就增加了員工管理的難度和復(fù)雜度，這方面的問題開始顯現(xiàn)。在招聘人員時(shí)，往往存在著隨意性，企業(yè)所需的專業(yè)人才非常缺乏，培訓(xùn)機(jī)制存在著交叉，員工為了發(fā)展空白等等，這些績效管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了諸多的不足，員工工資獎(jiǎng)金與績效管理單一的進(jìn)行結(jié)合，造成了員工的不滿，由于未來發(fā)展不清晰，造成了員工出現(xiàn)了大量流失，不少員工只是將本單位的工作作為今后的一個(gè)跳板，甚至還出現(xiàn)了攜款私逃的發(fā)生，這影響到了許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，減少了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，長期下去十分不利。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)屬于典型的知識密集與資金密集型產(chǎn)業(yè)，員工團(tuán)隊(duì)的人力資源水平對于公司來說是必不可少的，對于目前在科學(xué)管理制度方面還普遍有所欠缺的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人力資源管理與開發(fā)是所需要著重完善的工作，而績效管理制度又是人力資源管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，它關(guān)系到員工的待遇、激勵(lì)與管理等多方面因素，是需要優(yōu)先進(jìn)行科學(xué)體系建設(shè)的內(nèi)容。打造良好、健康、積極的績效管理體系，對于公司的長遠(yuǎn)健康發(fā)展來說意義非常深遠(yuǎn)。第1章相關(guān)理論1.1績效的定義從字面表述方式來看，績效包括兩方面的內(nèi)容，一個(gè)是成績，一個(gè)是效益。但從企業(yè)管理一方來講，績效的意思是指一整個(gè)體系，包括企業(yè)工作人員的工作評價(jià)、企業(yè)內(nèi)部部門的工作目標(biāo)、企業(yè)層面的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的完成情況，它可以被量化、被考核；第三，如果從市場經(jīng)濟(jì)活動的側(cè)面來講，“績效”一詞則需要對應(yīng)闡釋，前一個(gè)字指的是業(yè)績，后一個(gè)字指的是方法策略效率等的，它的終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力的最大化。所以，本文當(dāng)中，對績效的定義并非單純的結(jié)果展示，還有對工作的行為與過程的相關(guān)評估，這提升了績效管理的科學(xué)性和有效性。1.2績效管理的涵義這個(gè)概念也就是人們常說的人事考核，或稱之為績效評估。它指的是考核的主體對被考核對象建立一個(gè)工作的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，最終據(jù)此考察工作人員能否完成目標(biāo)，并將考評的最終成績向工作人員公布，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目的。一方面，績效管理作為一個(gè)組織體系的內(nèi)部監(jiān)管體系，是企業(yè)的組織管理層基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)施的一整套管理制度和溝通對接體制，總體要求是要提高系統(tǒng)內(nèi)部每個(gè)人的工作積極性，通過優(yōu)化組合，最大程度的保證工作人員的行動、心理、情緒保持高昂的狀態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略目的。另一方面，績效管理是閉環(huán)的，當(dāng)一個(gè)績效管理結(jié)束時(shí)，下一個(gè)循環(huán)接著繼續(xù)進(jìn)行，它涵蓋四個(gè)方面，即，計(jì)劃、實(shí)施、評價(jià)以及反饋。1.3KPI績效考核在文章當(dāng)中，運(yùn)用了KPI指標(biāo)評價(jià)法。從時(shí)間方面看，KPI最初由英國一家研究機(jī)構(gòu)開發(fā)，用于評估作為國民經(jīng)濟(jì)支柱之一的建筑業(yè)的項(xiàng)目，它是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分析，重視對組織經(jīng)營起關(guān)鍵作用、缺一不可的指標(biāo)的歸納與提取，衡量這些主要指標(biāo)是為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。第2章A公司績效管理現(xiàn)狀分析2.1公司概況2.1.1基本情況介紹在2009年，A公司正式創(chuàng)立，當(dāng)下已是S市中眾多新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，屬于M集團(tuán)公司的下屬子公司。自成立以來，不顧互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的激烈競爭，逆風(fēng)而行發(fā)展較快。公司秉承“以用戶價(jià)值為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，為眾多用戶提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的各類線上服務(wù)。通過線上網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，為逐步推動人類生活品質(zhì)提升做出自己的貢獻(xiàn)。A公司一直以來牢記的服務(wù)使命，在業(yè)內(nèi)擁有良好的聲譽(yù)，近幾年，公司把“抱團(tuán)發(fā)展”作為創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)，抱團(tuán)發(fā)展旨在業(yè)務(wù)類的綜合穩(wěn)健發(fā)展，服務(wù)主要包括：提供線上社交平臺，提供數(shù)字內(nèi)容運(yùn)營，參與輔助移動社交服務(wù)，覆蓋了門戶網(wǎng)站、游戲研發(fā)等，為互聯(lián)網(wǎng)用戶提供溝通、資訊、娛樂方面的需求。截至2018年第三季度，公司客戶群體數(shù)達(dá)到自開創(chuàng)以來新高。但自2015年來公司進(jìn)入瓶頸期，2015年主營業(yè)務(wù)收入約1.2億元，出現(xiàn)近五年最低，2015年之后呈現(xiàn)回轉(zhuǎn)。具體數(shù)據(jù)如下表。未來，A公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃是致力于品質(zhì)、打贏品牌戰(zhàn)，贏得口碑，獲取更多的用戶群體?，F(xiàn)在公司60%以上員工為研發(fā)人員，逐步壯大的自主研發(fā)體系，在數(shù)據(jù)、多媒體等互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)板塊逐漸開辟專利。表2.1A公司近三年主營經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況表（單位：萬元）年份營業(yè)收入利潤總額201511,774.933,269.36201624,245.383,338.84201731,486.974,291.07201836,700.007,221.002.1.2公司組織結(jié)構(gòu)在2012年，A公司對其組織架構(gòu)進(jìn)行了升級，由此成為了BG事業(yè)群制?？傮w來看，其組織架構(gòu)當(dāng)中有三大事業(yè)群，一個(gè)是門戶網(wǎng)站，另外兩個(gè)是娛樂游戲、技術(shù)工程事業(yè)群，共計(jì)927名員工。門戶網(wǎng)站事業(yè)群，主要是提供網(wǎng)站類運(yùn)營；娛樂游戲事業(yè)群，其負(fù)責(zé)的是娛樂游戲業(yè)務(wù)方面，大力研發(fā)多元化的產(chǎn)品；技術(shù)工程事業(yè)群，其負(fù)責(zé)技術(shù)方面的支持，主要管理的是數(shù)據(jù)的建設(shè)和運(yùn)營，給廣大客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品服務(wù)。A公司各事業(yè)群均包含人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、黨委辦公室、經(jīng)營管理部、后勤事務(wù)部、法律事務(wù)部六個(gè)常規(guī)部門，另外根據(jù)各事業(yè)部的技術(shù)領(lǐng)域?qū)ｉT設(shè)置項(xiàng)目部，稱之為專業(yè)技術(shù)研發(fā)部，由專門的技術(shù)人員組成，部門根據(jù)項(xiàng)目再進(jìn)行組級劃分。其中，投資發(fā)展處、經(jīng)營管理部、綜合管理部歸于企業(yè)發(fā)展線，信息運(yùn)營中心、法律事務(wù)部、設(shè)計(jì)部歸于內(nèi)部運(yùn)營支持線，人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、綜合管理部歸于人力資源管理線，各專業(yè)技術(shù)組均歸于研發(fā)項(xiàng)目線。各部門縱向既歸本事業(yè)群管理，也歸口于各條線的橫向管理。2.1.3公司員工職級劃分除高管以外的員工，共分為中層干部到普通員工職級，共9個(gè)職級，29個(gè)等級。部門助理級（含）以上領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位人員原則上要采取公開競聘方式確定。公司現(xiàn)有人員927人，其中高管35人；中層管理者89人，助理級員工115人，其余為普通員工。管理崗位與技術(shù)崗位員工數(shù)量比大約為1:11.8碩士及以上學(xué)歷共689人，占公司總?cè)藬?shù)74.3%，都分布在管理職能崗、技術(shù)崗，海外留學(xué)生占公司總?cè)藬?shù)比為10.6%。該數(shù)據(jù)符合當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用工特點(diǎn)，屬于正常比例范圍。目前為加快自主研發(fā)，提高業(yè)內(nèi)競爭力，A公司正在積極實(shí)施專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)政策，從而提升人才的吸引力，讓更多人才加入到公司發(fā)展。2.2公司現(xiàn)有的績效管理體系描述2.2.1績效管理模式概述A公司目前還沒有建立完整的績效管理制度，簡單的將績效考核與績效管理劃等號，沒有實(shí)施績績效反饋與溝通，績效結(jié)果僅用于年終獎(jiǎng)的發(fā)放及員工的末尾淘汰，整體的實(shí)施流程不完善，其中有部分不規(guī)范的地方。公司高管層對對績效管理工作不夠重視，員工績效考核的意義缺乏正確認(rèn)知，考核過程基本是走形式的打分，部門出現(xiàn)考核差距不太明顯等現(xiàn)象。目前A公司的考核范圍為除高管以外的全體員工，由公司內(nèi)部執(zhí)行，結(jié)果由人力資源部存檔。高管是集團(tuán)公司開展統(tǒng)一化的考核，然后將結(jié)果上報(bào)給人力資源部。從考核層面看，A公司實(shí)行的是年度考核制，考核過程中全體參加考核的員工均統(tǒng)一運(yùn)用固定的績效考核評價(jià)表，考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這幾年沒有做過任何調(diào)整。公司高管前幾年也提出過績效管理工作的改進(jìn)，并聘請了外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)助，由于測評出的指標(biāo)過于詳盡，并沒有得到高層的認(rèn)可而不了了之。目前的考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)維度，權(quán)重分別是40%、30%以及30%。在每個(gè)維度當(dāng)中包括了多個(gè)指標(biāo)：對于工作業(yè)績方面，其包括的指標(biāo)有三個(gè)，一個(gè)是工作素質(zhì)，一個(gè)是工作量，還有一個(gè)是工作速度；對于工作能力方面，其包括了六大指標(biāo)，分別是，計(jì)劃性、改善創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿?、?yīng)變力、職位技能以及周全縝密；對于工作態(tài)度方面，其有五大指標(biāo)，分別是，合作性、處事態(tài)度、品德言行、責(zé)任感，還有一個(gè)是執(zhí)行力。最后的考核結(jié)果是工作業(yè)績中各項(xiàng)的平均分乘以四、工作能力中各項(xiàng)的平均分乘以三、工作態(tài)度中各項(xiàng)的平均分乘以三再求和。詳細(xì)績效考核評分表見附錄二。從考核內(nèi)容上看，基本沒有提出被考核員工的具體工作職責(zé)和工作重點(diǎn)，同時(shí)也未執(zhí)行對部門的考核，僅僅將年度的一次性自上而下的考核作為員工年度工作的評價(jià)得分，未實(shí)現(xiàn)橫向部門比較及各職能線業(yè)績排名，考核的內(nèi)容過于通用單一，考核標(biāo)準(zhǔn)陳舊，已經(jīng)不能反映當(dāng)下公司發(fā)展的突出問題及主要矛盾。由于沒有具體的考核內(nèi)容及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無法從績效考核的內(nèi)容中看出公司層面的發(fā)展定位。2.2.2績效考核的實(shí)施在A公司當(dāng)中，在年度結(jié)束時(shí)開展績效考核，運(yùn)用了定性和定量結(jié)合的考核策略，由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭召開動員大會，將績效考核的通知下發(fā)給各事業(yè)群各部門，由各部門分別召集員工進(jìn)行逐一的述職，述職需一名人力資源部員工協(xié)同參與，各部門除了給每位員工依照層級打分外，還需提交年度述職報(bào)告，定量部門將本年度業(yè)績數(shù)據(jù)向人力資源部提交，定性部門則由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)工作任務(wù)進(jìn)行考核，當(dāng)場給出評定，交予人力資源部統(tǒng)分并存檔。2.2.3績效考核結(jié)果的運(yùn)用各崗位的考核結(jié)果應(yīng)用比較局限，僅運(yùn)用于員工實(shí)發(fā)績效獎(jiǎng)金，個(gè)人最終考核結(jié)果與年終獎(jiǎng)金的核發(fā)直接相關(guān)，根據(jù)得分結(jié)果進(jìn)行排名，在核發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)有部門負(fù)責(zé)人權(quán)衡發(fā)放。如果有出現(xiàn)得分低于平均分太多，或者在考核年度內(nèi)，出現(xiàn)嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)，或發(fā)生重大責(zé)任事故，公司則考慮警告、調(diào)崗甚至解除勞動合同。次年根據(jù)末尾淘汰制，辭退考核成績排名處于末尾的2%員工?？己私Y(jié)果對于員工而言，只是知悉，并沒有相關(guān)的反饋解釋，員工甚至不知道自己的具體扣分項(xiàng)，也沒有申訴權(quán)限，從而，企業(yè)的績效結(jié)果并沒有反作用到核心管理中去。第3章對A公司現(xiàn)行績效管理滿意度的問卷調(diào)查3.1問卷設(shè)計(jì)為了解A公司現(xiàn)階段的績效管理的現(xiàn)狀情況，結(jié)合人力資源管理相關(guān)理論，設(shè)計(jì)了關(guān)于A公司員工績效管理滿意度的調(diào)查問卷，目的是為了了解A公司當(dāng)前基于KPI考核的績效考核實(shí)施情況，以及內(nèi)部各層員工對績效考核的相關(guān)看法和認(rèn)識情況，從而找出其中的不足之處，然后對問題開展深入、全面的探析，從此來給后面的績效考核體系設(shè)計(jì)提供相關(guān)的依據(jù)。對于問卷設(shè)計(jì)，從下面的附錄中可知。3.2問卷的發(fā)放為深入了解A公司員工對于當(dāng)下所實(shí)施的績效管理滿意度情況，特設(shè)計(jì)了本次問卷，此問卷利用問卷星平臺來開展調(diào)查，并將生成的問卷鏈接通過郵件發(fā)送給A公司的額員工。在數(shù)量方面，本次共發(fā)放問卷350份，最后成功收回了347份問卷，在這里面，剔除了2份無效問卷，總體的問卷有效率達(dá)到了98.5%，這是符合預(yù)期要求的。3.3信度和效度分析（1）信度分析對于信度，實(shí)際上也就是可靠性，其具體含義為：測量所得結(jié)果的實(shí)際可靠性。此指標(biāo)主要是用于效果評價(jià)，其展示出了測試結(jié)果的實(shí)際穩(wěn)定程度情況。在開展問卷所得數(shù)據(jù)的分析前，需開展相應(yīng)的信度分析，從而保障問卷結(jié)果的質(zhì)量可靠。測量分析問卷可靠度的方法有重復(fù)檢測法、折半法、Cronbach'sAlpha系數(shù)法等。本調(diào)查問卷采用的信度檢驗(yàn)方法是克朗巴哈（Cronbach）a系數(shù)指標(biāo)。王重鳴（2001）提出了這樣的觀點(diǎn)：α系數(shù)展示出了各因素項(xiàng)目有沒有存在著高度相似的特征，由此來判斷同質(zhì)性情況，這是現(xiàn)階段應(yīng)用最廣的信度指標(biāo)。所以，本文研究運(yùn)用的α系數(shù)來對量表開展相應(yīng)的信度評價(jià)。對于信度系統(tǒng)，也有學(xué)者對其開展了深入探析。Devellis在研究后得出：對于信度系統(tǒng)，如果此指標(biāo)超過0.80，那么此時(shí)問卷的信度非常好；如果此指標(biāo)處于0.60-0.70間，那么此時(shí)問卷的信度較好；如果此指標(biāo)處于0.70-0.80間，那么此時(shí)問卷的信度可接受；如果此指標(biāo)低于0.60，說明問卷的編制存在一定的問題。本研究運(yùn)用SPSS19.0對問卷的信度進(jìn)行測試。結(jié)果如下表3-5表3.1問卷信度檢驗(yàn)Cronbach'sAlpha基于標(biāo)準(zhǔn)化的Cronbach'sAlpha0.8460.851從上表3.1中可知，a系數(shù)的數(shù)值是0.846，并且標(biāo)準(zhǔn)化a是0.851，可見，兩者都超過了0.8，這表明，此問卷的信度非常好，有著高度的穩(wěn)定性。效度檢驗(yàn)對于效度檢驗(yàn)，其具體含義為：對測量結(jié)果開展相關(guān)的有效性分析。一般而言，效度檢驗(yàn)主要包括兩方面，一個(gè)是結(jié)構(gòu)效度，另一個(gè)是內(nèi)容效果，在本文當(dāng)中，測量的是前者。在開展因子分析前，需多問卷數(shù)據(jù)開展KMO統(tǒng)計(jì)量和BarAleAA球形檢驗(yàn)，由此來判定所得數(shù)據(jù)可以可以用于開展因子分析，由此得出了下表數(shù)據(jù)。表3.2KMO和BarAleAA球形檢驗(yàn)0.822BarAleAA的球形度檢驗(yàn)近似卡方2308.218Df190Sig..000從上面的表3.2中可知，KMO的數(shù)值是0.822，顯然大于0.70，這也就說明，變量間存在著交叉因素，而且還比較多。BarAleAA球形檢驗(yàn)所得的卡方值達(dá)到顯著性水平（p<0.001），這也就說明，可用于開展因素分析。3.4A公司現(xiàn)有的績效管理存在的主要問題3.4.1績效管理認(rèn)知不到位問卷結(jié)果表明，在A公司實(shí)施了績效考核制度后，員工對這方面的考核結(jié)果的總體滿意度偏低。從下面的表中可看出，員工當(dāng)中，對此制度非常了解的員工占比非常低，僅為17.2%；基本了解的占比也不高，占比是25.2%；然而，對于只聽過或完全不了解的占比非常高，這部分占比高達(dá)57.5%，公司大部分員工都對于公司的績效管理不清楚。大部分員工都認(rèn)為績效管理與自己的工作無關(guān)，績效管理是公司的管理層的事情，績效考核的結(jié)果并不能有效的反映自己的工作質(zhì)量，績效考核的得分主要取決于管理層的意愿。員工個(gè)人績效考核得分，領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)比較主觀，員工認(rèn)為公司現(xiàn)行的績效考核并不能客觀有效的反映出個(gè)人的工作情況，與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的被考核者的，個(gè)人績效考核評分分?jǐn)?shù)很高，與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好的員工，個(gè)人績效考核的評分分?jǐn)?shù)相對較低。這樣的情況能夠反映出A公司的管理層和員工都對于KPI考核的認(rèn)知不到位，認(rèn)為績效考核只是形式主義，KPI考核的實(shí)施并不能有效的提高公司內(nèi)部的管理效率，并且大部分公司員工還認(rèn)為績效考核只是領(lǐng)導(dǎo)為了約束下屬員工的行為作出的決策。在A公司的內(nèi)部有18.23%的員工認(rèn)為績效考核體系是非常有必要的；認(rèn)為比較有必要的占比是27.45%；認(rèn)為無所謂的占比很高，達(dá)到了33.89%；剩下的是認(rèn)為沒必要，這部分占比是20.43%，大部分公司員工認(rèn)為公司的績效考核體系是沒必要或者無所謂的，也反映出公司員工對于現(xiàn)行的績效管理體系認(rèn)知不清楚的問題。表3.3A公司員工績效管理制度認(rèn)知情況3.4.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理總體而言，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)、合理性會對考核的結(jié)果是否能夠客觀的反映出員工的工作情況，A公司內(nèi)部還沒有建立起來相對完善的績效管理制度，公司內(nèi)部績效管理體系的不完善，也影響了公司績效考核指標(biāo)的科學(xué)性。A公司的績效考核指標(biāo)制定過程中，公司的管理層認(rèn)為將工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為計(jì)劃指標(biāo)需要花費(fèi)較多的時(shí)間和精力，并且對于員工的工作內(nèi)容使用指標(biāo)劃分會造成部門內(nèi)部的沖突。因此，A公司對于績效考核指標(biāo)，應(yīng)基于三個(gè)層面來進(jìn)行考核，一個(gè)是工作業(yè)績，一個(gè)是工作能力，還有一個(gè)是工作態(tài)度，在KPI指標(biāo)設(shè)置過程中并沒有將定性和定量區(qū)分開來，沒有量化的評估標(biāo)準(zhǔn)，針對員工業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度沒有細(xì)化的評分標(biāo)準(zhǔn)，績效考核的指標(biāo)評分主要看部門負(fù)責(zé)人的主觀評價(jià)。從員工對于A公司績效考核指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果可知，“關(guān)于A公司績效考核評價(jià)影響因素，有37.18%的員工認(rèn)為與個(gè)人工作業(yè)績掛鉤，有29.42%的員工認(rèn)為與上下級關(guān)系有關(guān)，有25.19%的員工認(rèn)為主要是領(lǐng)導(dǎo)礙于面子，有8.21%的員工認(rèn)為與近期效應(yīng)有關(guān)；“關(guān)于績效考核標(biāo)準(zhǔn)不合理情況的調(diào)查”，認(rèn)為可考核標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)格的員工數(shù)量占比也比較高，這部分占比達(dá)到了18.25%；認(rèn)為太寬松的占比比較低，這部分占比僅為8.5%；認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)太模糊的占比非常高，這部分占比高達(dá)40.15%；認(rèn)為過于細(xì)致的員工占比是7.3%；認(rèn)為這方面為結(jié)合實(shí)際工作內(nèi)容的員工占比很高，這部分占比高達(dá)25.8%，從員工對于公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)結(jié)果可知，A公司的績效考核指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)還有很大的改進(jìn)空間?！瓣P(guān)于A公司的績效考核指標(biāo)的性質(zhì)”的調(diào)查結(jié)果表明：認(rèn)為非常可觀的員工占比是18.17%；認(rèn)為有些客觀的員工占比較高，這部分占比是28.38%；認(rèn)為主觀性居多的占比最高，這部分占比高達(dá)41.89%；有11.56%的員工認(rèn)為公司的績效考核指標(biāo)幾乎沒有客觀性指標(biāo)。從調(diào)查結(jié)果可知，A公司的大部分員工都反饋公司現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)缺少客觀性。表3.4A公司績效考核指標(biāo)情況問題題項(xiàng)人數(shù)占比（%）績效考核評價(jià)影響因素個(gè)人工作業(yè)績12837.18上下級關(guān)系10129.42礙于面子8725.19近期效應(yīng)288.21績效考核標(biāo)準(zhǔn)不合理的情況太嚴(yán)格太寬松太模糊過于細(xì)致沒有結(jié)合具體的工作內(nèi)容8925.80績效考核指標(biāo)的性質(zhì)非常客觀6318.17有些客觀9828.38主觀性居多14541.89幾乎沒有客觀性指標(biāo)4011.56績效考核指標(biāo)的設(shè)定要能夠真實(shí)的反映員工的工作情況，才能發(fā)揮出A公司實(shí)施績效考核制度的真正作用，本次調(diào)查中針對績效考核能否真實(shí)反映員工的工作強(qiáng)度進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：認(rèn)為沒有展示出工作強(qiáng)度的占比最高，這部分占比高達(dá)37.8%；認(rèn)為非常展示了工作強(qiáng)度的占比最低，這部分僅為12.3%。由此可見，A公司的績效考核指標(biāo)無法客觀、真實(shí)的展示出工作強(qiáng)度。績效考核指標(biāo)反應(yīng)工作強(qiáng)度情況績效考核指標(biāo)的設(shè)定要體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)，與員工的工作重要性掛鉤，關(guān)于A公司績效考核指標(biāo)設(shè)定能否反應(yīng)員工的工作重要性情況調(diào)查結(jié)果顯示：認(rèn)為展示出了工作重要性的員工占比比較低，僅為11.3%；認(rèn)為一般展示出工作重要性的員工占比最高，這部分占比是35.5%；認(rèn)為沒有展示出工作重要性的員工占比同樣很高，這部分比例是32.4%；認(rèn)為不確定的員工占比也達(dá)到了20.8%?？冃Э己酥笜?biāo)體現(xiàn)了工作的重要性3.4.3績效考核周期過長A公司實(shí)施的績效考核評價(jià)要能夠反應(yīng)員工一段時(shí)間的工作情況，績效考核也應(yīng)該是高效的，績效考核的實(shí)施時(shí)間周期過長，不僅會影響績效考核結(jié)果對于員工真實(shí)情況的反應(yīng)，而且也會導(dǎo)致A公司的績效考核制度的實(shí)施沒有意義。A公司的績效考核制度制定時(shí)，A公司許多中層管理者認(rèn)為，公司推行績效管理增加了部門內(nèi)部管理的難度，因此，在設(shè)定績效考核周期時(shí)，A公司的管理層認(rèn)為實(shí)施年度績效考核的方式最好，通過年度績效考核的方式能夠減少人力資源部門和其他職能部門的工作負(fù)擔(dān)。因此，A公司選擇在年度對于公司所有部門的員工進(jìn)行綜合考核。A公司的部分中層管理人員認(rèn)為實(shí)施季度和月度績效考核方式不僅增加基層崗位的負(fù)擔(dān)，而且績效考核的結(jié)果對于公司發(fā)展不具備太大的參考價(jià)值。在公司內(nèi)部，經(jīng)常性的要求全員考核，會導(dǎo)致公司的人力資源部門和各個(gè)管理部門都需要耗費(fèi)大量的精力在績效考核中去，但是高速發(fā)展的企業(yè)需要快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化，作出正確的戰(zhàn)略決策，不應(yīng)該花費(fèi)過多的精力在員工績效考核上面。對于員工認(rèn)為績效考核周期的調(diào)查表明：認(rèn)為應(yīng)基于工作項(xiàng)目完成情況來開展的占比最大，達(dá)到了37.12%；認(rèn)為1次/年的員工占比有10.61%；認(rèn)為1次/季度的員工占比比較高，這部分占比為27.12%；有25.12%的員工認(rèn)為A公司的績效考核應(yīng)該1個(gè)月進(jìn)行一次。從員工對于A公司的績效考核周期調(diào)查結(jié)果可知，A公司現(xiàn)階段所實(shí)施的績效考核周期過長，不利于績效考核制度的成效發(fā)揮。A公司績效考核的周期3.4.4績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄對于績效考核結(jié)果，其應(yīng)可以真實(shí)、客觀的展示出員工的實(shí)際工作情況，才能體現(xiàn)出A公司使用績效考核制度實(shí)施的必要性。A公司現(xiàn)在績效考核結(jié)果的應(yīng)用面窄，A公司對于員工的績效考核主要應(yīng)用在年終獎(jiǎng)發(fā)放和末尾淘汰環(huán)節(jié)。A公司是互聯(lián)網(wǎng)公司，大部分員工而言不需要績效考核結(jié)果帶來的物質(zhì)記錄，員工更加需要專業(yè)技術(shù)的運(yùn)用、培訓(xùn)、交流。關(guān)于A公司績效考核結(jié)果的應(yīng)用情況，結(jié)果顯示：認(rèn)為確定工作目標(biāo)、檢查工作完成情況的員工占比為22.56%；認(rèn)為改變企業(yè)組織文化、留住優(yōu)秀人才、淘汰不合格員工的占比最高，這部分占比有39.12%；認(rèn)為績效與薪酬掛鉤，合理發(fā)放獎(jiǎng)金的占比也很高，這部分占比也高達(dá)38.2%?，F(xiàn)階段，A公司的績效考核結(jié)果并未與員工的技術(shù)培訓(xùn)、交流掛鉤，只是簡單的將績效考核的結(jié)果應(yīng)用在員工淘汰和年終獎(jiǎng)方面，沒有從員工職業(yè)生涯規(guī)劃的角度來與員工的績效考核的結(jié)果掛鉤，并且沒有根據(jù)績效考核的結(jié)果給員工提供晉升的空間和渠道，已經(jīng)失去了績效考核的意義。A公司績效考核結(jié)果的應(yīng)用第4章A公司現(xiàn)行績效管理中存在問題的原因分析4.1績效管理觀念滯后現(xiàn)階段，在A公司當(dāng)中，整體的績效管理觀念滯后，并且只是用于了績效考核。這主要體現(xiàn)在，并不深入了解開展績效考核的目的所在，同時(shí)也并未深入的認(rèn)識到開展績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要意義所在。績效考核的實(shí)施主要目的是為了及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決公司的員工的現(xiàn)狀以及不足，激發(fā)員工的工作潛能，提高公司員工參加工作的積極性，進(jìn)而促進(jìn)公司業(yè)績的提高。所以，A公司對于績效考核方案的制定，需與發(fā)展戰(zhàn)略相一致。然而，當(dāng)下的情況是，績效管理制度缺乏完善性，最后的考核結(jié)果只用到與年終獎(jiǎng)發(fā)放掛鉤和淘汰員工，績效考核沒有達(dá)到真正的意義。并且A公司的高層管理人員對于績效考核的重視度不高，主要表現(xiàn)在A公司的績效考核的推行當(dāng)中，考核指標(biāo)無法客觀、真實(shí)、全面的展示出員工的工作情況，同時(shí)績效考核員工的滿意度較低、績效考核的結(jié)果應(yīng)用面狹窄，這些問題的存在也從側(cè)面反映出公司的管理層對于績效考核的作用認(rèn)識不足，績效管理在公司發(fā)展中的指導(dǎo)作用并不認(rèn)可。4.2績效管理制度不完善針對前文分析的基于KPI的A公司績效管理過程中存在的突出問題，認(rèn)為A公司績效管理存在問題的主要愿意之一在于公司的績效管理制度不完善。完善的績效管理制度不僅能夠?yàn)锳公司績效管理工作實(shí)施過程提供指導(dǎo)，而且能夠確保A公司績效管理工作執(zhí)行的效率?？冃Ч芾韺τ诠镜奈磥戆l(fā)展起到的作用是顯著的，企業(yè)經(jīng)營過程中不能忽視績效管理工作的重要性。當(dāng)前，A公司并沒有制定完善的績效管理制度，公司所推行的績效管理制度，其是人力資源部門負(fù)責(zé)制定的，在制定當(dāng)中參考了同行企業(yè)，然而，并未基于A公司的具體情況制定，導(dǎo)致績效管理制度在實(shí)施的過程中出現(xiàn)與A公司實(shí)際情況相反，或者A公司某些突發(fā)問題并不能參照績效管理制度的指導(dǎo)來展開。其次，A公司現(xiàn)行的績效管理制度與公司的戰(zhàn)略不掛鉤，績效管理工作對于公司的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用，A公司并不是每年更新績效管理制度，而是績效管理制度制定后就從來沒有改變過，傳統(tǒng)的績效管理制度弱化了績效考核的流程和體系，并且A公司當(dāng)前的績效考核體系并沒有形成多層級的相互制約和監(jiān)督，績效考核的員工參與度較低，并且A公司績效考核體系對于員工的績效考核只是停留在表面，并不能全面的考核員工的工作情況。對于A公司績效管理制度的執(zhí)行情況調(diào)查表明：認(rèn)為執(zhí)行非常嚴(yán)格的占比大概為四分之一，占比是23.5%；認(rèn)為比較嚴(yán)格員工占比最高，這部分比例是27.6%；認(rèn)為比較差的員工比例也很高，這部分占比為25.4%；認(rèn)為形同虛設(shè)、無人遵守的員工占比也高達(dá)23.5%。從A公司的績效管理制度執(zhí)行情況調(diào)查可知，大部分員工認(rèn)為A公司的績效管理制度執(zhí)行較差，還有較大的可以改善的空間。4.3績效考核缺乏反饋評價(jià)A公司的員工參與公司的績效考核，員工希望可以獲得相關(guān)的反饋評價(jià)，從而對自己的表現(xiàn)有著比較清晰的認(rèn)識，可基于考核結(jié)果來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，改進(jìn)自己未來在工作中的表現(xiàn)。目前，A公司的績效考核不理想的原因之一在于績效考核結(jié)果缺少反饋評價(jià)。A公司在對員工績效考核評價(jià)后，負(fù)責(zé)員工績效考核的部門負(fù)責(zé)人會直接將績效考核評分結(jié)果給到人力資源部門，由人力資源部門根據(jù)員工績效考核的結(jié)果核算員工的工資和獎(jiǎng)金。A公司的員工拿到工資和獎(jiǎng)金，并不知道個(gè)人績效考核的實(shí)際評分是多少。對于員工是否與部門的領(lǐng)導(dǎo)溝通績效考核結(jié)果的表明：有79.5%的員工表示偶爾會與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通績效考核的結(jié)果；認(rèn)為有時(shí)會的員工占比是17.5%；認(rèn)為從不的員工占比比較低，僅為2%；認(rèn)為經(jīng)常的員工占比最低，僅只有1%。造成這樣情況出現(xiàn)的主要原因是A公司沒有建立員工績效反饋機(jī)制。在A公司內(nèi)部績效考核工作就是考核者的獨(dú)角戲，考核者將考核的結(jié)果反饋給人力資源部門負(fù)責(zé)核算，參加績效考核的員工并不清楚自己的績效考核得分情況，最終導(dǎo)致績效考核并沒有起到激勵(lì)員工的作用。A公司的管理層不直接向員工反饋績效考核的結(jié)果，導(dǎo)致員工因?yàn)榭冃Э己嗽u分較低績效獎(jiǎng)金和工資受到影響時(shí)，員工并不清楚績效考核低分的具體問題，及時(shí)的根據(jù)績效考核發(fā)現(xiàn)的工作中的問題作出改進(jìn)。關(guān)于績效考核溝通反饋的調(diào)查其次，A公司根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來確定員工的獎(jiǎng)金和薪資調(diào)整情況是沒有問題的，但是A公司在實(shí)施績效管理的過程中績效考核工作完全由人力資源部門來承擔(dān)主要責(zé)任，績效管理片面的簡化為人事部門負(fù)責(zé)員工績效考核工作，對于員工績效考核的目的就是片面的為了員工薪資的調(diào)整和核發(fā)上，這樣的情況存在弱化了績效管理對于提高公司管理效率的積極作用。實(shí)際上，真正的發(fā)揮績效管理在推動員工工作效率提升，進(jìn)而提高公司核心競爭力的作用，績效管理工作必須落到實(shí)處，績效管理工作并非單純只是公司人力資源部門的工作，需在實(shí)施當(dāng)中獲得各個(gè)部門的密切配合，才能真正的實(shí)現(xiàn)績效管理為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施作全方位的輔助。4.4績效管理忽視員工多樣性需求A公司是一家專門互聯(lián)網(wǎng)公司，A公司的員工主要為80、90后，這部分員工的特點(diǎn)是比較追求個(gè)性，因此公司制定的員工績效管理方案不能忽視了新生代員工群體的個(gè)性化特點(diǎn)。對于新生代員工而言，更加重視在公司工作的氛圍和工作的領(lǐng)導(dǎo)配合情況。因此，如果公司制定的績效管理體系不考慮新生代員工群體的特點(diǎn)，只是刻板的通過數(shù)據(jù)指標(biāo)來評估員工工作的付出，比如說績效考核的結(jié)果只是用來核算員工的年終獎(jiǎng)，忽視了通過績效管理的結(jié)果來對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)交流、綜合能力體系等多元化的需求。會導(dǎo)致公司大部分員工對于公司的績效管理產(chǎn)生抵觸情緒，公司在對員工進(jìn)行績效考核的過程中，員工應(yīng)付、敷衍績效考核，績效考核并不能真實(shí)的反應(yīng)出員工實(shí)際的工作情況。針對A公司員工對于績效考核的滿意度調(diào)查結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，A公司有15.3%的員工表示非常不滿意；表示不滿意的員工占比也非常高，達(dá)到了28.2%；表示一般的員工占比最大，這部分占比高達(dá)29.5%；表示滿意的員工占比為18.3%；表示比較滿意的員工占比最低，這部分占比為8.7%?？芍狝公司大部分員工對于公司績效管理的滿意度較低。而造成A公司員工對于績效管理不滿意的原因調(diào)查結(jié)果顯示，有17.5%的員工認(rèn)為績效管理內(nèi)容過于刻板，有27.3%的員工認(rèn)為考核結(jié)果計(jì)算評分不科學(xué)；有29.7%的員工認(rèn)為績效管理并不能滿足自身需求；有26.5%的員工認(rèn)為考核扣款太多。目前來看，員工普遍缺乏對于績效管理工作的重視，員工的參與積極性比較低，很多時(shí)候都是在人事管理員的催促下進(jìn)行。實(shí)際情況是，負(fù)責(zé)銷售的公司員工在外面忙于跑業(yè)務(wù)，等到系統(tǒng)快到截止日期了，才安排一個(gè)員工登陸科室人員系統(tǒng)，隨手提交統(tǒng)一評分給公司人力資源部門。由此可見目前的績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍很單一、狹窄，能夠決定的僅僅是少量的獎(jiǎng)金額度而已。第5章基于KPI的A公司績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)A公司銷售部門未來的發(fā)展目標(biāo)是，在銷售利潤、銷售渠道、人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面繼續(xù)取得進(jìn)步，幫助公司保持在我國制藥行業(yè)的領(lǐng)軍地位。要順利實(shí)現(xiàn)這上戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)行績效管理必須優(yōu)化改進(jìn)。下文將通過綜合運(yùn)用優(yōu)化績效指標(biāo)體系的操作建議，從而有針對性地解決A公司員工績效管理中所面臨的突出問題。5.1A公司員工績效管理的優(yōu)化目標(biāo)對于績效管理方案的優(yōu)化工作，需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解到銷售部門和各分公司，并從員工的崗位職責(zé)進(jìn)行工作分析和指標(biāo)承接。具體來說，銷售部門應(yīng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解融入到員工的績效指標(biāo)體系和管理實(shí)踐中，運(yùn)用平衡記分卡法來得出相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并結(jié)合團(tuán)體焦點(diǎn)訪談法來給各指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，由此來達(dá)到優(yōu)化目標(biāo)，通過對考核的流程進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化，構(gòu)建出完備的績效反饋與申訴機(jī)制，切實(shí)的落實(shí)好執(zhí)行工作，從而提升績效管理的成效性。對A公司銷售管理人員和員工的績效考核制度、流程、機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化方面為銷售管理人員和員工的績效考核指標(biāo)重新提煉和聚焦、KPI指標(biāo)占比、管理指標(biāo)和其它指標(biāo)的考核、管理人員和員工的績效考核反饋、績效考核結(jié)果在激勵(lì)和晉升等方面。5.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則與思路5.2.1績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則第一，選擇KPI考核法，需遵循目標(biāo)導(dǎo)向性原則，以A公司的總體目標(biāo)為依據(jù)，逐層分解，設(shè)定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，提煉出可操作的量化指標(biāo)。第二，選擇KPI考核法，需遵循SMARA原則，目標(biāo)在設(shè)定之前，首先要明確完成目標(biāo)的前提，則是這個(gè)目標(biāo)是正確的、可操作的，這樣行動起來員工才會有干勁，努力才會有方向。根據(jù)該原則設(shè)計(jì)的績效目標(biāo)具有五大特點(diǎn)：（1）績效目標(biāo)具有明確性，也就是明確所做事情的種類和完成度；（2）績效目標(biāo)具有衡量性，也就是可以判斷目標(biāo)有沒有實(shí)現(xiàn)的依據(jù)所在；（3）績效目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性，也就是目標(biāo)是符合當(dāng)下實(shí)際的，是可以實(shí)現(xiàn)的，要考慮到公司的現(xiàn)狀，并有一定的上升，也要考慮員工的實(shí)力，超出他們能力范圍的會讓他們覺得力不從心；（4）績效目標(biāo)具有相關(guān)性，也就是目標(biāo)和崗位職責(zé)間存在著聯(lián)系；（5）績效目標(biāo)具有時(shí)限性，也就是有時(shí)間方面的限制，倘若無這方面的限制，那么目標(biāo)沒有存在的意義。第三，選擇KPI考核法，需遵循二八原則，即分清楚在工作中，每個(gè)部門和每個(gè)員工哪部分為決定其余80%的20%，才能抓住了主體。該原則精簡了績效管理流程，全力實(shí)現(xiàn)績效管理效益最大化。5.2.2績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），結(jié)合使用360度考核法，分解各部門的目標(biāo)，提煉各類崗位的績效指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重，整合出新的績效指標(biāo)體系，并推進(jìn)實(shí)施績效管理優(yōu)化方案，制定相關(guān)保障措施，加以輔助。5.3前期準(zhǔn)備工作5.3.1成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組為保障績效管理體系的成功建立，協(xié)調(diào)各群間的關(guān)系，在公司中成立一個(gè)績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，從而方便此體系的制定，讓各部門都參與其中，最終讓績效管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，成立此小組，還可讓公司的全體員工充分的參與到績效體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施、考核等環(huán)節(jié)當(dāng)中，讓大家建立起共識，由此提高員工的額參與積極性，讓員工對此比較認(rèn)可。5.3.2充分進(jìn)行崗位分析介于A公司現(xiàn)有的績效管理體系中，未將崗位職責(zé)和重點(diǎn)工作納入指標(biāo)制定的范疇。為調(diào)動起員工的積極性，調(diào)研過程中，進(jìn)行了充分的崗位分析，將崗位說明書按部門和職級梳理一遍，明確各崗位職責(zé)中的重點(diǎn)部分，并根據(jù)年度工作目標(biāo)，將每一個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任分?jǐn)偮鋵?shí)到各個(gè)部門，再根據(jù)目標(biāo)需求，從部門逐一落實(shí)到各個(gè)崗位，便于每個(gè)崗位績效指標(biāo)的提取能突出重點(diǎn)。5.3.3開展全員績效管理培訓(xùn)起初，A公司的管理層并不太看重績效管理，本身存在著一些疏漏，并沒有的到員工的完全認(rèn)同，也有部分技術(shù)型員工根本不知曉“績效”，績效這一概念并未深入人心。為加深各級員工對于績效管理工作的認(rèn)知度，可召開相關(guān)的動員大會，以此來提升員工的參與積極性，使得A公司從管理層到普通員工逐漸地認(rèn)識到績效管理的重要性。5.4基于KPI的A公司績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)5.4.1企業(yè)級KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1A公司近年的戰(zhàn)略目標(biāo)對于KPI的選擇，需基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及使命。通過前期調(diào)研得知，公司管理者提出經(jīng)營目標(biāo)具體如下：1、經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到4.5億，利潤總額0.9億；2、致力于開發(fā)省外市場，客戶數(shù)量力爭達(dá)到15%的增長率；3、優(yōu)化內(nèi)部管理，降低成本，促進(jìn)利潤增長。由于公司的企業(yè)級KPI必須匹配現(xiàn)階段公司發(fā)展情況和未來定位，本文采用SWOA矩陣，從四個(gè)方面進(jìn)行分析，歸納出A公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和定位。初步確定A公司發(fā)展戰(zhàn)略如下：SO戰(zhàn)略：1、擴(kuò)大市場規(guī)模，繼續(xù)尋求與集團(tuán)甚至是更多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的聯(lián)名合作，提高資訊平臺、影視平臺、游戲平臺等的知名度；2、充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，進(jìn)行人才的合理優(yōu)化配置，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的技能培訓(xùn)，提高企業(yè)整體實(shí)力。WO戰(zhàn)略：1、加強(qiáng)公司內(nèi)部管理，控制運(yùn)營成本；2、積極推進(jìn)績效管理體系優(yōu)化，通過合理管理，合理分配員工福利待遇，留住優(yōu)質(zhì)骨干員工；3、為搶占市場份額，需要加大對專業(yè)技術(shù)的自主研發(fā)投入，在維護(hù)原有數(shù)據(jù)運(yùn)行的基礎(chǔ)上，自主開發(fā)設(shè)計(jì)同步發(fā)展。SA戰(zhàn)略：1、依照A多年打下的品牌信譽(yù)度，加大客戶群體的推廣，考慮增長大眾化市場的需求度，逐步打入國外市場。2、加大自主研發(fā)，增加投入專業(yè)技術(shù)研發(fā)部，反之通過技術(shù)的不斷優(yōu)化，降低運(yùn)營成本。WA戰(zhàn)略：1、提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，通過改進(jìn)績效激勵(lì)機(jī)制，降低企業(yè)的運(yùn)營成本，并提高綜合競爭力；2、基于對成本的有效管控，進(jìn)一步加大研發(fā)力度，從而拓展企業(yè)的目標(biāo)客戶群體，由此實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展；3、構(gòu)建出客戶快速反應(yīng)機(jī)制，從而充分的了解客戶的多元化需求，并盡可能的滿足客戶需求。通過對A公司開展SWOA分析可知：較同行企業(yè)，A公司當(dāng)下在一方面有著一定優(yōu)勢，如，穩(wěn)定的客戶資源、有集團(tuán)公司的大力支持等，然而，要想順利的達(dá)成下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)前的形勢還是不容樂觀的。由于勞動力成本仍然很高，專業(yè)技術(shù)研發(fā)以及優(yōu)化的水平也有限，在行業(yè)內(nèi)的地位很有可能會受到競爭者的威脅。所以，對于整個(gè)公司的發(fā)展而言，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI績效指標(biāo)至關(guān)重要。綜合上述，進(jìn)一步確定A公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)保持在S市互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里原有的資訊平臺、通訊、影視、游戲領(lǐng)域的核心競爭力，用高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)占領(lǐng)市場，同時(shí)適度增加中端大眾客戶的產(chǎn)品推廣范圍，加大自主研發(fā)和原有運(yùn)營產(chǎn)品的升級，保證年利潤增長率達(dá)到0%。2A公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有四個(gè)關(guān)鍵要素這4個(gè)關(guān)鍵要素分別是：（1）擴(kuò)大市場份額。這就要求企業(yè)想法設(shè)法的開拓全球市場，從而實(shí)現(xiàn)市場份額的持續(xù)增長；（2）提升內(nèi)部管理。這就要求企業(yè)對自身的績效管理體系進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的優(yōu)化，從而提升管理成效，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本的下降；（3）加大自主專業(yè)研發(fā)。要投入資金大力開展創(chuàng)新，從而提升企業(yè)的競爭力，在競爭中占據(jù)主動；（4）樹立公司良好文化氛圍。在良好的氛圍下，進(jìn)一步提升員工的專業(yè)能力，從而為公司發(fā)展提供人才支撐。利用魚骨分析法，對這些關(guān)鍵要素進(jìn)行更進(jìn)一步的分解。在擴(kuò)大市場份額方面，可運(yùn)用這些策略：1、充分調(diào)查客戶需求，然后基于此來挑戰(zhàn)自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)競爭力的有效提高；2、積極的與外部開展合作，引導(dǎo)和支持員工與同行的專業(yè)人才開展深入的交流合作，從而開拓員工視野，提升他們的能力；3、召開員工動員大會，讓員工深入了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提高員工的積極性；4、走出S市發(fā)展，擁抱發(fā)展更大市場。在提升內(nèi)部管理方面，可運(yùn)用這些策略：1、對于績效的作用，不僅是薪資調(diào)配，還有激勵(lì)等作用，在這一點(diǎn)上需要達(dá)成共識；2、優(yōu)化人力資源的配置，合理調(diào)配和使用人才，提升人力資源管理水平，希望把骨干員工的流失率降到最低；用過硬的產(chǎn)品呈現(xiàn)率說話，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的梳理；4、加強(qiáng)內(nèi)部各職能線的溝通，提高工作效率。在加大自主專業(yè)技術(shù)研發(fā)方面，主要采取的做法是：1、繼續(xù)引進(jìn)高尖端的專業(yè)技術(shù)研發(fā)專家，提升自主研發(fā)能力；2、利用技術(shù)的優(yōu)化來控制運(yùn)營成本；3、最大程度提高客戶滿意度，最大程度滿足客戶的需求。4、鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新，并適當(dāng)增加創(chuàng)新激勵(lì)。在樹立公司良好文化氛圍方面，主要采取的做法是：1、樹立企業(yè)核心價(jià)值觀；2、增強(qiáng)企業(yè)的向心力，提升員工對組織的認(rèn)同感；3、給員工提供發(fā)展的平臺；4、鼓勵(lì)員工互相學(xué)習(xí)，多溝通交流，形成學(xué)習(xí)型組織；5、堅(jiān)持人性化管理。3分解關(guān)鍵要素分解關(guān)鍵要素，提煉下KPI績效指標(biāo)，如下表。企業(yè)級KPI關(guān)鍵要素分析表企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵要素具體分解KPI要素提煉繼續(xù)保持在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里原有的資訊平臺、通訊、影視、游戲領(lǐng)域的核心競爭力，用高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)占領(lǐng)市場，同時(shí)適度增加中端大眾客戶的產(chǎn)品推廣范圍，加大自主研發(fā)和原有運(yùn)營產(chǎn)品的升級，保證年利潤增長率達(dá)到20%擴(kuò)大市場分額調(diào)整輸出產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，提升競爭力年利潤增長率達(dá)到20%提高自主挖掘潛在市場的能力將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級傳達(dá)，提升員工工作的主動性積極參與國內(nèi)大市場的競爭提升內(nèi)部管理重視績效對薪資的管控與激勵(lì)作用勞動生產(chǎn)率提升；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；降低運(yùn)營成本優(yōu)化人力資源的配置，合理調(diào)配人才、使用人才，提升人力資源管理水平使用人才，提升人力資源管理水平加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的梳理，用標(biāo)準(zhǔn)說話加強(qiáng)內(nèi)部溝通，提高工作效率加大自主專業(yè)研發(fā)繼續(xù)引進(jìn)高尖端的專業(yè)技術(shù)研發(fā)專家，提升自主研發(fā)能力提升研發(fā)能力、提高產(chǎn)品品質(zhì)、提升新產(chǎn)品的市場認(rèn)可度利用技術(shù)的優(yōu)化來控制運(yùn)營成本提高客戶滿意度，最高限度的滿足客戶需求鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新，增加創(chuàng)新激勵(lì)合理利用人才資源，強(qiáng)化專業(yè)人員技能培訓(xùn)專業(yè)崗位人員參與培訓(xùn)概率增加、不同崗位人員比例的合理配置、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)著眼提高工作效率，改善產(chǎn)品品質(zhì)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)配置樹立公司良好氛圍樹立企業(yè)核心價(jià)值觀人員流失減少、員工滿意度提升、企業(yè)培訓(xùn)覆蓋率提高、勞資糾紛率降低提升員工對組織的認(rèn)同感給員工提供發(fā)展平臺鼓勵(lì)員工互相學(xué)習(xí)，多溝通交流，形成學(xué)習(xí)型組織堅(jiān)持人性化管理企業(yè)級KPI指標(biāo)設(shè)定表KPI維度KPI指標(biāo)KPI標(biāo)準(zhǔn)開拓市場，增加市場份額市場利潤總額增長率≥20%新客戶數(shù)量年增長率≥10%提升內(nèi)部管理，優(yōu)化管理產(chǎn)品/項(xiàng)目交付完成率≥80%項(xiàng)目中途改組重啟率≤10%項(xiàng)目失敗率≤10%加大專業(yè)技術(shù)研發(fā)，推進(jìn)技術(shù)/產(chǎn)品升級新自主研發(fā)項(xiàng)目獲取的客戶數(shù)量占總量的比例≥20%≥5建立良好的氛圍中高級職稱人員年增長率≥5%≤5%≥90%≥90%4指標(biāo)的權(quán)重確定本文采用德爾菲法對A公司的KPI進(jìn)行權(quán)重分配。分配依據(jù)是對指標(biāo)的重要程度進(jìn)行了調(diào)研。在調(diào)研期間，A公司邀請了行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)專家提供指導(dǎo)，聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部高管共22人，對業(yè)界形勢進(jìn)行分析，肯定了對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的五個(gè)關(guān)鍵因素的提取。參照公司發(fā)展的重點(diǎn)，為了權(quán)重相對能突出A公司的優(yōu)勢，可執(zhí)行性高一些，討論完畢后，匯總專家們分配的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)，得出權(quán)重明細(xì)表，有96.5%的專家認(rèn)為權(quán)重應(yīng)該側(cè)重于開拓市場、提升內(nèi)部管理、加大研發(fā)力度，建立企業(yè)文化氛圍為輔。詳細(xì)情況見下面的表格內(nèi)容。專家對KPI維度的權(quán)重設(shè)定表開拓市場，全面增加市場份額加大專業(yè)技術(shù)研發(fā)建立企業(yè)文化氛圍1343012242332520223312524204322820205332725156303030107303020208283215259303119201030302020112535152512303020201325352218143030231715303020201635251822172535192118293121191930301921203129182221293121192231292020平均值30.0529.9120.0520.00最終根據(jù)專家給出的權(quán)重，進(jìn)行匯總，再算出相應(yīng)的平均值，由此確定出各指標(biāo)的權(quán)重：對于開拓市場，全面增加市場份額，這方面的權(quán)重是30%；對于提升內(nèi)部管理，這方面的權(quán)重是30%；對于加大專業(yè)技術(shù)研發(fā)，這方面的權(quán)重是20%；對于建立企業(yè)文化氛圍，這方面的權(quán)重是20%。同理可得KPI關(guān)鍵因素分解指標(biāo)的各權(quán)重，詳細(xì)情況參考下面的表格。企業(yè)級KPI指標(biāo)及權(quán)重設(shè)定表開拓市場，增加市場份額市場利潤總額增長率≥20%50%30%新客戶數(shù)量年增長率≥10%50%提升內(nèi)部管理，優(yōu)化管理產(chǎn)品/項(xiàng)目交付完成率≥80%40%30%項(xiàng)目中途改組重啟率≤10%30%項(xiàng)目失敗率≤10%30%加大專業(yè)技術(shù)研發(fā)，推進(jìn)技術(shù)/產(chǎn)品升級新自主研發(fā)項(xiàng)目獲取的客戶數(shù)量占總量的比例年專利申請數(shù)量≥530%建立良好的氛圍中高級職稱人員年增長率≥5%30%20%20%30%20%5.4.2個(gè)人級KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)根據(jù)工作層級和各崗位的職級，將個(gè)人KPI分為兩類，一類為，部門負(fù)責(zé)人，即基干（含助理級、中層），另一類為普通員工。部門負(fù)責(zé)人在事業(yè)群和職能線中起到了網(wǎng)格中的交點(diǎn)作用，對內(nèi)起到縱向的調(diào)度與協(xié)調(diào)作用，統(tǒng)籌安排部門內(nèi)部各項(xiàng)事務(wù)；對外給予各職能線上的其他事業(yè)群的各個(gè)部門起到橫向配合的作用，負(fù)責(zé)讓各項(xiàng)信息能及時(shí)的上傳下達(dá)，給各職能線提供重要的管理支撐。在給部門負(fù)責(zé)人核定績效指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，應(yīng)該側(cè)重于結(jié)果導(dǎo)向?？梢园焉弦还?jié)提到的部門級KPI直接定義為部門負(fù)責(zé)人的KPI。除基干外的員工，簡稱為普通員工，崗位性質(zhì)分為技術(shù)類與管理類兩種。關(guān)鍵績效指標(biāo)可根據(jù)相應(yīng)崗位的性質(zhì)、職責(zé)以及部門職級情況，參考部門KPI指標(biāo)來開展相應(yīng)的提煉。普通員工是部門工作的具體執(zhí)行者，不直接承擔(dān)部門工作的結(jié)果責(zé)任，更多時(shí)候需要側(cè)重考慮過程的處理，所以個(gè)人級KPI績效指標(biāo)確定為工作業(yè)績和行為兩個(gè)維度?；桑ê砑?、中層、高管）績效指標(biāo)和釋義類別KPI指標(biāo)KPI釋義基干工作業(yè)績業(yè)務(wù)業(yè)績部門/中心目標(biāo)的分解+例行重點(diǎn)工作管理業(yè)績團(tuán)隊(duì)管理/人才培養(yǎng)等管理維度的工作行為正直、激情、好學(xué)、開放、人才、用戶員工績效指標(biāo)和釋義類別KPI指標(biāo)KPI釋義員工工作業(yè)績業(yè)務(wù)業(yè)績部門/中心目標(biāo)的分解+例行重點(diǎn)工作管理業(yè)績團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解+例行重點(diǎn)工作行為正直誠信、盡職進(jìn)取、團(tuán)隊(duì)合作、敏捷創(chuàng)個(gè)人級KPI指標(biāo)權(quán)重的賦值不僅需參照崗位性質(zhì)，還需要評估其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及部門工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度，KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要看是否有制度或者數(shù)據(jù)報(bào)表支撐。一般來說，工作業(yè)績占55%，行為占45%，行為可以具體分為工作計(jì)劃、工作態(tài)度、工作能力，各占15%。詳細(xì)如下表示例。人力資源專員崗的KPI指標(biāo)與權(quán)重設(shè)定

第6章A公司員工績效管理優(yōu)化實(shí)施的保障措施6.1健全工作機(jī)構(gòu)首先，A公司可以考慮以分公司片區(qū)為單位，成立公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，來專門開展這方面的工作。通常，此小組成員是高層和中層管理者在一起組成，主要負(fù)責(zé)績的工作有：對績效考核管理制度進(jìn)行審定，對各部門的績效計(jì)劃進(jìn)行制定，對各崗位績效考核開展相應(yīng)的審批；對企業(yè)的中層管理者開展年度的績效考核工作；對績效考核推行過程和一些突發(fā)事件進(jìn)行監(jiān)督；最終決定各部門、崗位的績效考核結(jié)果，基于結(jié)果，來對各員工的薪資來進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，每個(gè)分公司人力資源部門下面要設(shè)立專門的績效管理辦公室，在管理活動中，對事項(xiàng)作出決策，并就當(dāng)中的問題采取針對性措施進(jìn)行解決，對于申訴活動，小組會進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，并給出處理意見，同時(shí)，對各問題落實(shí)情況開展相應(yīng)的監(jiān)督。為了相關(guān)績效管理工作機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)行，人力資源部門的高層領(lǐng)導(dǎo)者也需要對其給予足夠力度的支持。對此，可采取下面這些策略：第一，查因?qū)し?，在開展工作前，就設(shè)想各方面的誤差情況，并開展全面性的總結(jié)，再找出誤差產(chǎn)生的實(shí)際原因，妥善處理以及應(yīng)對誤差問題。第二，尋找科學(xué)的考核方式，在開展績效管理的時(shí)候縱觀全局，從各個(gè)方面對員工進(jìn)行考核。第三，對考核工作表現(xiàn)優(yōu)秀的考核者進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，以此來提升他們工作的積極性，確?？己私Y(jié)果的客觀公正。對于考核優(yōu)秀的員工，應(yīng)進(jìn)行一定獎(jiǎng)勵(lì)，從而提升他們的工作主動性，充分在工作中發(fā)揮自身的主觀能動性。第四，應(yīng)該定期展開培訓(xùn)，提高考核者的綜合素質(zhì)。在具體的考評流程中，各個(gè)銷售小組也需要做好相應(yīng)的基礎(chǔ)工作。就銷售工作小組而言，在考評中，應(yīng)該將各項(xiàng)指標(biāo)做到權(quán)重均衡化，以公平公正公開的手段來推行權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際的工作過程中，由于外界存在眾多不穩(wěn)定因素，因此會出現(xiàn)各種不同類型的誤差和問題。在上述問題發(fā)生的時(shí)候，我們不能躲避，必須迎難而上，根據(jù)問題產(chǎn)生的原因?qū)ふ姨幚淼姆绞?，進(jìn)一步弱化負(fù)面影響，將考核指標(biāo)做到均衡化，合理處理偏差。由于考核者不同，最終確定的考核指標(biāo)也存在差異，同時(shí)，不同考核者在思維方面有著一定的差異性，這很可能造成績效管理出現(xiàn)不同類型的誤差。如，首因效應(yīng)誤差，暈輪效應(yīng)誤差。這時(shí)，企業(yè)高層應(yīng)該利用自己的權(quán)限與能力，全面查找職員信息，全方位對比其和職員的績效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而判定職員的綜合業(yè)績，評估他們的工作水平。6.2培育績效文化目前，A公司由于績效管理制度存在一定缺陷，現(xiàn)行的績效考核方案在除了KPI指標(biāo)以外的方面都過于模糊，考核等第差距不大，考核結(jié)果應(yīng)用面不廣泛，導(dǎo)致公司的績效文化缺乏足夠的激勵(lì)性。一般情況下，如果績效管理變成單純的褒獎(jiǎng)，而缺乏相對應(yīng)的懲罰措施，那么其起到的激勵(lì)效果和監(jiān)督效果就會大打折扣。在具體實(shí)踐操作中，績效管理體系一般都會對浮動工資做詳細(xì)規(guī)定，明確地像員工群體表示，在做同一份工作的情況下，完成狀況良好的人，與完成狀況不盡如人意的人，所得到的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)額度是存在明顯區(qū)別的。但是這樣的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)刺激有時(shí)會因?yàn)槠髽I(yè)、職場中客觀存在的文化氛圍，而在實(shí)際執(zhí)行過程中無法體現(xiàn)其原本的目的。在當(dāng)前的職場環(huán)境中，普遍存在的一個(gè)重要文化氛圍特征是，許多員工在公司明文規(guī)定的制度體系之外，還會利用一些非正式的人際關(guān)系，例如情感關(guān)系等因素，為自己謀取相應(yīng)的利益。由于工作性質(zhì)的原因，員工這一群體往往對非正式人際關(guān)系的重視程度很高，這是公司在人力資源管理過程中所必需重視的。做為保障措施，應(yīng)當(dāng)從文化建設(shè)層面完善公司的職場環(huán)境。具體說來要做到以下幾點(diǎn)：第一，需要著重建設(shè)一個(gè)倡導(dǎo)高績效的企業(yè)氛圍，人力資源工作者應(yīng)該就員工的具體需求進(jìn)行調(diào)研，獲悉他們最希望、最期待獲得何種形式的肯定與認(rèn)可，然后依照相應(yīng)的表彰、激勵(lì)方法來設(shè)定績效管理的獎(jiǎng)勵(lì)措施。第二，要做到讓處罰措施能夠落實(shí)，繼而具備實(shí)質(zhì)性影響力，例如在浮動工資、獎(jiǎng)金方面提高數(shù)額，讓員工感受到績效管理工作中成績落后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又要注意懲罰措施應(yīng)該講究手段科學(xué)，不能挫傷員工的積極性和自尊心。第三，要為員工群體樹立一個(gè)積極向上的、上升渠道通暢的文化氛圍，讓員工感受到績效管理在實(shí)踐方面所具備的具體意義，繼而努力提升自我，向更高的平臺邁進(jìn)。6.3加強(qiáng)人員培訓(xùn)在績效管理的優(yōu)化過程中，員工培訓(xùn)也是必不可少的，只有對員工的技能與素質(zhì)進(jìn)行有效的培訓(xùn)教育，才能夠使其獲得有效的提高，以達(dá)到績效管理的要求。在現(xiàn)代化的人才管理理念中，不管是在培訓(xùn)中或是培訓(xùn)結(jié)束后，都不能讓培訓(xùn)的內(nèi)容只停留在課堂進(jìn)行中或是參訓(xùn)者的筆記里，在企業(yè)內(nèi)部，通過公告欄、網(wǎng)絡(luò)郵件、論壇、企業(yè)官網(wǎng)等各種渠道給相關(guān)人員傳播培訓(xùn)信息。不只是在培訓(xùn)的幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，而是在工作過程中也時(shí)刻能夠記起并運(yùn)用培訓(xùn)中學(xué)到的內(nèi)容，讓學(xué)習(xí)到的技巧等滲透到日常的行為中。6.3.1注重績效管理工作知識與制度培訓(xùn)績效管理的運(yùn)用和貫徹，應(yīng)該是在公司高管的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，讓人力資源部門與銷售部門互相溝通，一起制定規(guī)則，學(xué)習(xí)規(guī)則，起到良好自我監(jiān)督和機(jī)理效果的一個(gè)過程。對此，A公司從高層的立場上去強(qiáng)調(diào)績效管理的重要性。堅(jiān)持以人為本，將其當(dāng)成潛力最大的資源，而并非是成本，需充分在尊重每個(gè)員工，與他們保持互信、合作的關(guān)系?？衫煤贤蚱跫s，給出詳細(xì)的措施來促進(jìn)員工增收、改善他們的工作環(huán)境，讓每名員工關(guān)系企業(yè)發(fā)展，主動參與到企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，讓員工從自身與企業(yè)前途的統(tǒng)一視角去認(rèn)識績效管理工作的重要性，如此才能夠形成多個(gè)部門共同對績效管理體系形成通力合作的態(tài)度。A公司還需對員工的需求、價(jià)值觀等開展深入調(diào)查，充分尊重員工建議，加大對員工的感情投入，讓他們與企業(yè)一起共同發(fā)展，與企業(yè)形成一個(gè)有機(jī)的發(fā)展整體。在為企業(yè)安排培訓(xùn)工作的時(shí)候，應(yīng)該先跟企業(yè)的高管群體進(jìn)行商討，在確定當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需求內(nèi)容的情況下，將相關(guān)的培訓(xùn)流程做出必要的規(guī)范化處理，同時(shí)對當(dāng)年整個(gè)企業(yè)的管理過程中曾經(jīng)出現(xiàn)的一些問題給出詳細(xì)的應(yīng)對方案，讓其務(wù)必不要再在今后的業(yè)務(wù)流程中一犯再犯，也就是說盡可能讓培訓(xùn)能夠變得有預(yù)防性，而不是做事后的善后處理。6.3.2做好針對主要績效指標(biāo)培訓(xùn)需求分析想要確認(rèn)培訓(xùn)應(yīng)該具備的功能與作用，最全面、有序的方法就是從影響它的要素開始分析。找準(zhǔn)企業(yè)核心競爭力和主要服務(wù)內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)在市場上同行業(yè)內(nèi)競爭的自我特色，從而給員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)服務(wù)，提高他們對企業(yè)的歸屬感，也有利于其培訓(xùn)后工作的開展。此外，培訓(xùn)的根本目的在于減小“差距”，即現(xiàn)實(shí)與期望值的差距。那么，這個(gè)差距體現(xiàn)在哪里、差距產(chǎn)生的原因是什么、哪些人存在這種差距、如何填補(bǔ)這個(gè)差距等等問題就亟需考量。是源于知識、能力的差距？是工作結(jié)構(gòu)本身沒有設(shè)計(jì)好？這些都影響著員工接受怎樣的培訓(xùn)、哪些員工不用接受培訓(xùn)的決定。還有一點(diǎn)在于員工本人對自我工作的認(rèn)知和參與培訓(xùn)的意愿。充分認(rèn)識到自己在工作中的不足、在哪方面的欠缺是能夠激勵(lì)員工進(jìn)行改正最好的主觀武器，為激勵(lì)員工加入到相關(guān)的培訓(xùn)當(dāng)中進(jìn)行學(xué)習(xí)，需讓他們清晰的認(rèn)識到自身的各方面情況，以及培訓(xùn)內(nèi)容在幫助他們克服這些問題上的關(guān)系。這時(shí)，通過問卷、面談等形式直接收集員工信息，進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)討論等來展現(xiàn)對其的關(guān)心和真誠，是讓員工進(jìn)行積極回應(yīng)的最好方法。6.3.3尋求多樣化的培訓(xùn)方式A公司的培訓(xùn)方式可以變得更加多樣化，不要局限于固定的規(guī)章制度，而是應(yīng)該多多照顧到每個(gè)行業(yè)自身的特殊情況，達(dá)到有的放矢，保證每個(gè)崗位都能達(dá)到理想的培訓(xùn)目標(biāo)，例如采取師徒互相幫扶、崗位效率競賽、優(yōu)秀技能評比等等系列形式來進(jìn)行有效的技能培訓(xùn)。此外，企業(yè)還可以換用別的方法來制定培訓(xùn)辦法，例如多級化樹形結(jié)構(gòu)的培養(yǎng)制度，每一位科層領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人一方面?zhèn)魇诒匾墓ぷ骷寄?，另一方面自己也要接受對?yīng)上級所教導(dǎo)的技能，讓培訓(xùn)變得更加高效且具有良好的可傳遞性。此外，A公司還應(yīng)該充分地將行業(yè)的實(shí)際情況與當(dāng)前的培訓(xùn)要求進(jìn)行練習(xí)，讓員工能夠更好地從培訓(xùn)中收獲有用的技能，為企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展做出能夠被自我感知到的貢獻(xiàn)。在培訓(xùn)方面做到了較好的水平，員工就更傾向于對壓力事件進(jìn)行承擔(dān)，對業(yè)務(wù)上的困難采取較為主動的態(tài)度去應(yīng)對，碰到某些突發(fā)情況的話能夠振作起來，