高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策探討

摘要：為優(yōu)化企業(yè)資源的配置，提高企業(yè)經(jīng)營效率，全面預(yù)算管理的概念運(yùn)營而生。高新技術(shù)企業(yè)作為國家重點(diǎn)扶持的類別，推行全面預(yù)算管理制度，重視全面預(yù)算管理的落地實(shí)施對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更具有重要的意義。實(shí)施全面預(yù)算管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理變革中非常重要的一項(xiàng)工作，也是企業(yè)達(dá)成中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)重要工具。本文以A制造業(yè)企業(yè)為例，基于A制造類高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀，深入分析其全面預(yù)算管理落地過程中存在的問題，并據(jù)此提出相應(yīng)的解決對(duì)策，以期為高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理的體系的建立健全提供一些參考。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；高新技術(shù)企業(yè)；制造業(yè)；企業(yè)管理一、高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義（一）全面預(yù)算管理的概念及內(nèi)容全面預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃。并通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助企業(yè)管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理需要充分的跨部門溝通以及企業(yè)所有相關(guān)部門的參與，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、資本活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制、調(diào)整、分析、考評(píng)的管理活動(dòng)，是一個(gè)全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系。全面預(yù)算管理能把企業(yè)各個(gè)部門聯(lián)系起來，充分發(fā)揮組織內(nèi)部的協(xié)同作用，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，同時(shí)也是企業(yè)文化高度凝聚力的表現(xiàn)。（二）高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義1.為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)高新技術(shù)企業(yè)的項(xiàng)目主要以研發(fā)項(xiàng)目為主，由于研發(fā)項(xiàng)目周期較長，所以高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)多為中長期目標(biāo)，短期目標(biāo)不一定能看到明顯的效果，其全面預(yù)算管理的實(shí)施相較于普通企業(yè)顯得更為重要。研發(fā)項(xiàng)目具有高度不確定性，影響無形資產(chǎn)貶值的因素多且研發(fā)項(xiàng)目研發(fā)失敗的可能性大，研發(fā)項(xiàng)目周期一般在1-3年，且多為定制開發(fā)或者意向開發(fā)，非常考驗(yàn)企業(yè)市場(chǎng)管理部門對(duì)于未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)變化，不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，從而使得全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。2.明確企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)與分工，加強(qiáng)組織協(xié)同作用全面預(yù)算管理目標(biāo)體系，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)層層分解至個(gè)人，有利于企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)的劃分與分工。同時(shí)，清晰的權(quán)責(zé)關(guān)系，可以讓每一個(gè)員工都清楚的知道自己的工作范圍，也有利于企業(yè)依據(jù)每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，按照能力與目標(biāo)相匹配的原則，做好有效的人員分工安排，避免人員冗余與能力與崗位不匹配的情況。也為企業(yè)人才的培養(yǎng)提供了一個(gè)良好的環(huán)境，因?yàn)閱T工只有在自己擅長的領(lǐng)域，才能發(fā)揮最大的效能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，自身能力也才能得到快速、有效的提升。同時(shí)，全面預(yù)算管理需要企業(yè)全員的參與，通過高頻率跨部門的協(xié)助與溝通，有利于充分調(diào)動(dòng)企業(yè)組織內(nèi)部的協(xié)同作用，為企業(yè)培養(yǎng)跨專業(yè)的綜合型人才。3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等五大類。高新技術(shù)企業(yè)由于其行業(yè)的特有性質(zhì)，通常會(huì)面臨較大的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，全面預(yù)算管理體系的落地，有利于加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。企業(yè)管理層，通過制定全面預(yù)算管理目標(biāo)，預(yù)先找到企業(yè)運(yùn)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，同時(shí)考慮財(cái)務(wù)可行性及能否持續(xù)性支持企業(yè)的運(yùn)營，評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在預(yù)算落地執(zhí)行階段，根據(jù)預(yù)算與實(shí)際的差異分析，持續(xù)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的變化情況，修正預(yù)算目標(biāo)，或者尋求新的解決方案，使得企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍內(nèi)，進(jìn)而提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。4.降本增效，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理體系通過制定全面預(yù)算，有利于提高企業(yè)組織的運(yùn)行效率，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。降本增效是一個(gè)常說常新的話題，在每個(gè)企業(yè)都很重要。高新技術(shù)企業(yè)因?yàn)檠邪l(fā)投入巨大，加之制造業(yè)成本管控在企業(yè)管理中的重要地位，使得企業(yè)管理層準(zhǔn)確的知道每一分錢從哪里來，花到哪里去，將為企業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值顯得尤其重要。通過權(quán)衡每一分錢為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，衡量這一分錢是否該花，是否可以不花，找到企業(yè)降本增效的點(diǎn)，助力企業(yè)降本增效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過制定全面預(yù)算管理的搭建，找到預(yù)算與戰(zhàn)略的契合點(diǎn)，通過兩者之間的相互調(diào)整與適應(yīng)，可以不斷優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。二、A制造類高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題A企業(yè)是一家中外合資的高新技術(shù)企業(yè)，主營新能源汽車的研發(fā)、制造與銷售。致力于新能源汽車的研發(fā)，公司每年在研發(fā)費(fèi)用上的投入占比都較大，屬于當(dāng)?shù)卣攸c(diǎn)扶持企業(yè)。目前公司面臨的主要問題主要是合資企業(yè)文化雙方融合度不夠，內(nèi)部管理相對(duì)比較混亂，兩方股東爭權(quán)導(dǎo)致企業(yè)長期戰(zhàn)略方向不明確，經(jīng)常變動(dòng)。同時(shí)全面預(yù)算體系不夠健全，預(yù)算落地執(zhí)行階段管控力度也不夠，且新能源汽車行業(yè)處于高投入、低回報(bào)的生命周期階段，加之燃油車對(duì)市場(chǎng)份額的瓜分，導(dǎo)致企業(yè)總是基于過于樂觀的市場(chǎng)預(yù)測(cè)來制定預(yù)算，使得每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程與預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重背離。以下就A制造類高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題做具體闡述。（一）預(yù)算管理體系不健全通過對(duì)A企業(yè)全面預(yù)算管理體系的分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)預(yù)算管理體系存在較多不完善的地方。首先，企業(yè)的每年的預(yù)算工作以短期預(yù)算為主，背離了高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的制定原則。企業(yè)只對(duì)未來1年的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，而對(duì)3-5年期的中期預(yù)算目標(biāo)和5-10年的長期預(yù)算目標(biāo)重視程度不夠，導(dǎo)致預(yù)算整體缺乏前瞻性，企業(yè)管理層容易關(guān)注短期目標(biāo)的達(dá)成，而忽略企業(yè)長期的發(fā)展。其次，預(yù)算制定工作劃分不夠清晰合理，其預(yù)算制定的工作主要由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)完成，其他業(yè)務(wù)部門人員大部分時(shí)候只起到了協(xié)助的作用，未充分融入預(yù)算工作之中，充分發(fā)揮主人翁精神。再者，企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管控也不甚嚴(yán)格，當(dāng)出現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算背離的情況時(shí)，業(yè)務(wù)部門往往喜歡推諉責(zé)任，且重心常不在分析預(yù)算與實(shí)際的差異，及時(shí)復(fù)盤為下一次預(yù)算目標(biāo)提供經(jīng)驗(yàn)上，而在于想方設(shè)法的進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，以有錢花為目的。綜合來說，A企業(yè)全面預(yù)算管理工作未形成完整的體系，是導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算工作未有效落地的最根本的原因。（二）銷量預(yù)算未做到以市場(chǎng)為導(dǎo)向全面預(yù)算管理的銷量預(yù)測(cè)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，但是由于目前新能源汽車整體行業(yè)不景氣，且普遍處于負(fù)邊際利潤財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)為了達(dá)成年度目標(biāo)及企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的硬性要求，往往會(huì)要求銷售部門提供較為激進(jìn)的銷量預(yù)測(cè)，這就使得企業(yè)全面預(yù)算公司一開始就像在建空中閣樓，呈現(xiàn)假繁榮的現(xiàn)象。隨著預(yù)算的落地實(shí)施，市場(chǎng)實(shí)際情況真實(shí)的反映出來，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況出現(xiàn)較大的差異，反而不利于企業(yè)內(nèi)部管控。所以銷量是企業(yè)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，若銷量不準(zhǔn)確，則后面所有的工作都將毫無意義。（三）預(yù)算目標(biāo)分解不夠充分A企業(yè)預(yù)算目標(biāo)只劃分到部門，沒有落實(shí)到每個(gè)員工，預(yù)算目標(biāo)分解的精確度不夠。從而導(dǎo)致部門內(nèi)部部分員工存在搭便車的僥幸心理。這其實(shí)很不利于全面預(yù)算管理的執(zhí)行管控。關(guān)于全面預(yù)算管理工作，一直強(qiáng)調(diào)的是全員參與，如果預(yù)算目標(biāo)不考核個(gè)人，那全面預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)程度，就很大程度上取決于部門領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力，如果領(lǐng)導(dǎo)力不夠或者部門內(nèi)部人員不夠團(tuán)結(jié)，那很有可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)成。（四）對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制度不夠根據(jù)對(duì)A企業(yè)預(yù)算落地執(zhí)行過程中的觀察與了解，A企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程的控制度不夠。首先，全面預(yù)算目標(biāo)公布的時(shí)間不夠及時(shí)，根據(jù)公司章程規(guī)定，A企業(yè)每年的預(yù)算目標(biāo)需由股東大會(huì)批準(zhǔn)，而股東大會(huì)每年4月份召開一次，所以每年的預(yù)算目標(biāo)需要在次年的4-5月份才能正式獲得股東大會(huì)的批準(zhǔn)并在全公司范圍內(nèi)正式公布。這就導(dǎo)致企業(yè)每年1-4月份的預(yù)算指標(biāo)數(shù)都處于搖擺不定的狀態(tài)，各部門無預(yù)算數(shù)據(jù)作為參考，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)無指導(dǎo)性目標(biāo)作為支撐，不利于企業(yè)預(yù)算的管控。其次，全面預(yù)算的執(zhí)行過程未進(jìn)行及時(shí)糾偏，造成這個(gè)情況的原因有兩個(gè)，其一，A企業(yè)成本入賬未完全實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制，成本入賬期間常存在滯后，使得賬上無法真實(shí)的反映截止當(dāng)期預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況。業(yè)務(wù)部門人員無權(quán)責(zé)發(fā)生制意識(shí)，普遍停留在收付實(shí)現(xiàn)制的認(rèn)知上，認(rèn)為只有要付款了才需要與供應(yīng)商對(duì)賬，而財(cái)務(wù)部門也未就此情況采取有力的措施；其二，對(duì)于預(yù)算與實(shí)際的差異的解釋，太流于表面，往往都是財(cái)務(wù)人員根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行的分析，未將差異情況正式通報(bào)預(yù)算責(zé)任部門，也未進(jìn)行追責(zé)管理，導(dǎo)致不能及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施。（五）研發(fā)項(xiàng)目具有高度不確定性研發(fā)項(xiàng)目的高度不確定也是A企業(yè)全面預(yù)算落地過程中很大的一個(gè)影響因素。根據(jù)對(duì)A企業(yè)過往幾年研發(fā)項(xiàng)目的分析發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)有多個(gè)新能源車型在研發(fā)過程中被迫中止，未形成無形資產(chǎn)。這里面有一部分原因是因?yàn)锳企業(yè)未對(duì)該部門研發(fā)項(xiàng)目展開深入的可行性分析，另一方面也是因?yàn)檠邪l(fā)項(xiàng)目具有高度不確定性，而新能源汽車市場(chǎng)也是瞬息萬變，同時(shí)，研發(fā)項(xiàng)目周期過程，可能會(huì)導(dǎo)致車型研究出來后已經(jīng)失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。再者，技術(shù)方面也具有很大的不確定性，進(jìn)一步提高了研發(fā)項(xiàng)目失敗的概率。三、加強(qiáng)制造業(yè)高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議（一）完善預(yù)算管理體系A(chǔ)企業(yè)管理層應(yīng)重視全面預(yù)算管理體系的建立健全。財(cái)務(wù)部門作為主導(dǎo)部門，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)其他部門人員的積極性，展開頭腦風(fēng)暴，或通過借鑒其他企業(yè)全面預(yù)算管理方面的優(yōu)秀案例，并結(jié)合A企業(yè)自身的實(shí)際情況，在企業(yè)管理層的指導(dǎo)下，制定一套適合A企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。健全的預(yù)算管理體系，是開展全面預(yù)算工作的基石，對(duì)于企業(yè)來說，制度和文化是企業(yè)凝聚員工的最有利的手段，用制度框架來保證全面預(yù)算管理的落地，才可以起到事半功倍的效果。（二）立足于市場(chǎng)，認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)應(yīng)立足于市場(chǎng)，深入分析市場(chǎng)與行業(yè)狀況，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，找準(zhǔn)企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)中的地位，分析企業(yè)各項(xiàng)資源與能力的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅，找到適合企業(yè)的定位，給出最切合實(shí)際的銷量預(yù)測(cè)。不可以為了達(dá)成整體預(yù)算目標(biāo)而設(shè)置一個(gè)不具有現(xiàn)實(shí)性的銷量目標(biāo)，給其他部門傳遞誤導(dǎo)性信息，從而導(dǎo)致整個(gè)全面預(yù)算管理工作出現(xiàn)支點(diǎn)性錯(cuò)誤。假繁榮無法變成真繁榮，銷售部門應(yīng)將重心放到拓展銷售渠道，提高產(chǎn)品銷售量上面，這才能真的助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）預(yù)算目標(biāo)與組織架構(gòu)相適應(yīng)，分解到每一個(gè)員工企業(yè)需要按照公司發(fā)展的生命階段，每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的性質(zhì)、類型、階段分別設(shè)置最適合企業(yè)的組織架構(gòu)。以合適的組織架構(gòu)為依托，將分解到部門的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解到每個(gè)員工，真正實(shí)現(xiàn)全員參與預(yù)算工作，調(diào)動(dòng)每個(gè)員工工作的積極性。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)設(shè)置明確的獎(jiǎng)懲制度，按照預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲，杜絕員工搭便車的想打。讓每一個(gè)員工都清楚的知道，有所勞才有所得。讓每個(gè)員工找到自己在公司的支點(diǎn)，為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)自我能力的提升。（四）梳理內(nèi)部流程，加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境管理通過對(duì)A企業(yè)內(nèi)部流程的了解與分析，可以看出A企業(yè)內(nèi)部流程上存在較多問題，同時(shí)因?yàn)閮煞焦蓶|權(quán)屬劃分不夠清晰，導(dǎo)致內(nèi)部管理環(huán)境較為混亂。A企業(yè)管理層應(yīng)組織各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行流程梳理問題，精簡冗余流程，簡化內(nèi)部管理。同時(shí)，雙方股東應(yīng)將權(quán)責(zé)劃分事宜提報(bào)公司股東大會(huì)進(jìn)行再次明確，避免因?yàn)槠髽I(yè)高層權(quán)責(zé)劃分不清晰導(dǎo)致的內(nèi)部環(huán)境管理混亂，這對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的落實(shí)起到了非常重要的作用。良好的內(nèi)部環(huán)境為是開展全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，能在一定程度上降低預(yù)算目標(biāo)無法完成的可能性，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部管理重要的一部分。（五）充分考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，制定研發(fā)項(xiàng)目可行性分析報(bào)告在啟動(dòng)項(xiàng)目前，企業(yè)應(yīng)分別從市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力等多個(gè)維度分析將啟動(dòng)研發(fā)項(xiàng)目的可行性。評(píng)估企業(yè)是否有完成研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)能力，是否有足夠的財(cái)務(wù)資源支持企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的完成，科研人員是否已經(jīng)招聘到位，產(chǎn)品上市后是否有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)等。企業(yè)應(yīng)建立一套完善的評(píng)估系統(tǒng)，必要時(shí)還需要考慮利用內(nèi)外部專家的工作，以此降低甚至盡量規(guī)避研發(fā)項(xiàng)目失敗的可能性。據(jù)了解，A企業(yè)歷年來研發(fā)失敗的項(xiàng)目，金額小至幾百萬，多至幾千萬，這些損失對(duì)企業(yè)來說都是重大的，是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的絆腳石。通過事前的控制，可以在很大程度規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。四、結(jié)束語綜上所述，高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的推行勢(shì)在