管理系統(tǒng)診斷報告1

管理咨詢診斷報告2004年12月xx實業(yè)目錄第一部分導論3頁第二部分公司治理問題13頁第三部分人力資源問題29頁第四部分企業(yè)文化問題頁第五部分其它管理問題頁第一部分導論前言

2004年，xxxx管理顧問中心受xxxx委托，對公司人力資源管理體系進展了調查診斷。調查采用了文案調查、訪談調查、問卷調查相結合的方式，以人本管理和人力資源管理的根本實際和方法為指點，對調查資料進展了較為系統(tǒng)的分析，并構成了初步的診斷報告。對企業(yè)的了解需求一個認識和在認識的過程，由于時間的緣由在診斷報告中能夠存在很多不準確的地方或沒有發(fā)現的問題，還希望xxxx公司的高管層及工程組予以指正?，F將調查診斷的過程、所采用的實際和方法、構成的初步診斷意見，一并匯報如下。工程背景xxxxxxx紡織實業(yè)〔以下簡稱xxxx公司〕6年來獲得35倍超速增長業(yè)績。超速增長給公司帶來無限活力活力與寬廣前景，同時也導致管理運轉系統(tǒng)與公司開展需求的失衡〔脫節(jié)〕，即公司規(guī)模的超速開展使我們在管理運轉系統(tǒng)機制與文化的建立上沒有足夠的思想行為預備，于是，各種影響或妨礙公司進一步開展的表層和深層次管理問題(企業(yè)綜合病癥)繁殖出來，嚴重要挾到公司的可繼續(xù)開展和公司綜合競爭優(yōu)勢〔中心競爭力〕的晉級。為此，錦興公司決議，經過融智的方式處理管理運轉系統(tǒng)不順應公司快速開展的問題。經過多方面選擇，誠邀xxxxxxx顧問中心與企業(yè)一道共同迎接錦興公司面臨的挑戰(zhàn)，處理影響和妨礙公司開展的管理問題，進而推進公司良性、穩(wěn)健、高效開展。借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現錦興公司目前正處于由青春期進入盛年期的過程孕育期嬰兒期學步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的xxx集團1999－2001的xxx集團目前的xxx集團2001－2004的xxx集團工程背景－企業(yè)的生命周期調查過程與診斷所根據的實際工具一、調查的根本方法面談調查：采用一對一面談的方式，共訪談公司各級員工114人。問卷調查：本次共發(fā)放調查詢卷200份，收回193份〔其中無效問卷5份〕，占發(fā)放比例的96.5%。文案調查：按照專家組提出的需求，企業(yè)工程組提供了80余份文件和資料。專家組的成員對其中重要的38份資料，進展閱讀與討論，從制度根底上對企業(yè)進一步了解。序號資料分類數量1行政管理12份2人力資源管理17份3總務8份4文秘4份5財務相關文件5份6營銷相關文件6份7資材相關文件2份8組織架構相關文件1份9其他26份二、診斷所根據的實際工具本次診斷調查主要采用的實際工具是：“人本管理實際〞以及“現代人力資源管理實際〞。其中心思念是“自我、超我相結合，文化〔理念〕、制度并重，企業(yè)組織目的與員工個體目的兼顧〞。無論在訪談大綱的編制、問卷調查表的編制中，還是在對調查資料進展整理和診斷時，我們都是以“自我、超我相結合〞為根據，以“文化〔理念〕、制度并重〞為手段，以“企業(yè)目的與員工個體目的兼顧〞為目的。這決議了我們即使在思索制度性問題時，也會把企業(yè)的文化背景、理念、價值傾向等要素思索進來；在判別某種措施能否有效時，除了思索能否有利于企業(yè)組織目的的實現外，也會同時思索能否有利于員工的職業(yè)開展和利益的實現。在思索如何鼓勵員工時，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動力，也從員工價值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動力。診斷中發(fā)現的企業(yè)優(yōu)勢在診斷過程中我們發(fā)現了企業(yè)很多問題同時也識別出企業(yè)很多積極要素，詳細如下：公司決策層深謀遠慮，嚴密配合，具有超前的戰(zhàn)略目光、戰(zhàn)略決斷和戰(zhàn)略執(zhí)行力。最近幾年，把握住化纖行業(yè)市場時機，使公司得以實現超凡規(guī)開展〔1998年至2004年銷售額增長30多倍〕董事長、總經理協(xié)作17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運營閱歷，各自構成具有本身特征的企業(yè)運作優(yōu)勢和風格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢和風格的有機結合，實現了人才組合中的1＋1>2的優(yōu)勢互補效應為順應市場需求，公司高層不斷進展引進新設備、新工藝進展技術改造，不斷加大資金投入表現出一個企業(yè)家應有的膽識和氣魄70%以上員工對企業(yè)的未來前景充溢自信心，尤其是車間主任以上的骨干員工對公司前景更是看好。這闡明錦興公司是一家開展?jié)撡|非常好的公司。第二部分公司治理問題公司治理背景xxxx自創(chuàng)建以來，憑仗公司指點超前的戰(zhàn)略目光和正確的決策，勝利地把握產業(yè)開展時機，獲得了高速的開展，在六年內增長了35倍xxxx公司產值增長圖單位：萬元但是，公司在獲得高速開展的同時，也逐漸暴顯露公司本身存在的很多問題，如：法人治理構造、董事會治理方面的問題如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學術界和產業(yè)界共同關注的問題。經過研討，發(fā)現有效的治理構造是家族化合伙企業(yè)長壽的此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理構造、股份制不健全，難以進入資本市場。企業(yè)要進入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理構造任何企業(yè)做大了，都要不斷地調整其運營管理方式對xxxx集團而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由“家族企業(yè)〞向“企業(yè)家族〞的逐漸過渡公司治理背景目前的治理構造規(guī)范的法人治理構造集團的法人治理構造集團的董事會形同虛設，董事會的職責全由董事長、總經理承當總經理由公司一切者擔任公司董事會成員不明確審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營方案、艱苦運營決策審議集團的艱苦人事決議審批決議集團管理機構和管理制度審計監(jiān)視集團公司的運轉情況總經理擔任企業(yè)的日常運營管理總部職能部門直接向集團總經理擔任董事會總經理職能部門－沒有建立有效的決策機制－更多依賴個他人的決策行為降低了決策的質量和效率決策監(jiān)視與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制合理的管理幅度保證管理的有效性有效的決策體系保證決策質量問題表現及分析：由于不具備規(guī)范的法人治理構造，業(yè)務規(guī)模的

壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低在產權關系方面，xxxx公司雖然難以按現代企業(yè)產權制度的要求，一步到位地將產權量化到個人，但可以思索從部分上先理順家族內部的產權關系在股權社會化方面，企業(yè)可以思索經過股份制改造、上市,如在引入新股東時，企業(yè)可以思索引入上下游產業(yè)鏈的廠家及獨立銷售法人機構，條件成熟時甚至可以思索吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。如恒安集團１９９８年在香港主板上市后，世界級投資銀行—摩根斯坦利經過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東構造，對其長久開展極為有利。運營社會化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質程度，一方面，xxxx集團可以思索讓親戚朋友只擁有投資權及股息分紅收益權等，企業(yè)的運營管理權那么交給那些“外來〞的中高層人才。建立科學合理的家族成員退出機制處理思緒－規(guī)范法人治理構造的方向規(guī)模性企業(yè)的開展最后會有三種價值取向，即一切權家族化、運營權社會化和股權公眾化家族議事會是家族做艱苦決策的委員會。家族議事會處理組織、戰(zhàn)略方案等艱苦事件，調解家族成員間的糾紛，對艱苦問題如高級員工雇傭、股權轉讓、紅利分配政策等進展協(xié)商，并達成一致。此外，家族議事會還將經過組織各種有助于家族成員團結的活動，將家族的價值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族開創(chuàng)人采用某種治理構造的緣由。

處理思緒－規(guī)范法人治理構造的建議一、設立家族化合伙議事會二、外部董事：必需借重的“外腦〞外部董事詳細的任務包括參與錦興公司艱苦決策工程審閱企業(yè)的長久目的；審閱實現目的的戰(zhàn)略或方案；參與艱苦的資源分配的討論；參與艱苦財務決策的討論，包括資本投資或資本運作的決策；對公司的兼并、收買、剝離方案提出建議；高層管理人員的績效評價、承繼或薪酬安排等。建議建立規(guī)范的法人治理構造，成立董事會作為最高權益和決策構造制定、修正董事會章程和公司章程根據公司章程和內部細那么制定公司的運營目的,戰(zhàn)略對策和管理原那么.同意和審定各分、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務運營方案、運營目的，審核各分、子公司的業(yè)務運營情況和業(yè)務方案執(zhí)行情況。擔任決策公司艱苦投資方案擔任監(jiān)視公司總經理的任務情況，并提出監(jiān)視和整改建議，接受總經理的述職，根據總經理的提名，任免公司副總經理，決議副總經理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲。董事會的權益處理思緒－規(guī)范董事會我們以為：董事會的治理包括四方面的內容有效管理董事會高效管理董事會勝利管理董事會科學管理董事會處理思緒－規(guī)范董事會第一個臺階：“有效管理董事會〞治理的四個目的：在有效管理董事會這個階段，最重要的中心是“選擇正確的人〞〔即“Person〞〕處理思緒－規(guī)范董事會首先是建立規(guī)范董事會；有了董事會但不發(fā)揚作用的，讓它真正發(fā)揚作用；董事會和運營管理層職、責、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來；董事會決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。第二個臺階：“高效管理董事會〞改造的四個目的：在高效管理董事會階段，最重要的中心是“擁有充分的信息〞〔即Information〕理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)開展戰(zhàn)略等各方面有一樣或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵要素。信息對稱過程：為了開好董事會，必需讓董事會成員擁有決策需求的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。非正式溝經過程：為了使正式決策過程更加高效，必需有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。議決組合過程：有的議題“議而不決〞，強調“議〞；有的那么“議而有決〞，強調“決〞。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。第三個臺階：“科學管理董事會〞改造的四個目的：在科學管理董事會臺階，最重要的中心是“堅持高規(guī)范〞〔即HighStandard〕戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據此適當調整戰(zhàn)略內容和實施方式。財務監(jiān)控：對公司財務情況從收入構造、本錢構造、資金運用構造等各方面進展詳細分析。人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進展素質判別，在對其實施戰(zhàn)略才干、改動公司運營情況才干產生疑心時，要把這種素質判別擴展到公司中層。風險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進過程中能夠出現的來自政府、資金提供者〔股東或銀行〕、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略協(xié)作方的各種風險充分估計，并及時反響。第四個臺階：“勝利管理董事會〞改造的四個目的：在勝利管理董事會階段，最重要的中心是“努力到永遠〞〔即Consistence〕戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。資本運營改造：把董事會從關注產品運營改呵斥關注資本運營。制度創(chuàng)新改造：處理資本運營改造中出現的與原企業(yè)制度的沖突。文化再造改造：由于第三個制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。家族排名第104位的美國安達高公司，也就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。但最為難能可貴的是：它是由兩個家族共同擁有的，不多不少各占50%的份額?！白越堋匕猜搴屠聿椤さ揖S士這兩位高中同窗1948年在美國密執(zhí)安州的一個家庭地下室里創(chuàng)建這家賣肥皂的公司以來〞，兩家一直風雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原那么爭論，公司已開展為年銷售額45億美圓、業(yè)務普及80多個國家和地域的跨國企業(yè)。而公司的第一和第二代指點層更是順利地實現了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們承繼了父輩的友誼和公司的中心價值觀。要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是真實地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。案例：兩家族合營安利半個世紀問題表現及分析：對公司艱苦管理問題沒有建立科學、有效的決策機制，依托個他人的決策降低了決策質量和效率經過訪談和問卷調查反映，公司高層指點班子的決策技藝和決策風格面臨著宏大挑戰(zhàn)。問卷調查：“您以為現任高層指點班子的優(yōu)勢是〞，在5項選擇中，“決策優(yōu)柔寡斷〞、“不能獨立決策〞被排在第一和第二位處理思緒－建立有效的管理決策機制注重公司開展戰(zhàn)略的研討和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的。建立和完善公司艱苦決策運轉機制，提高決策效率和躲避決策風險。包括：建立高層指點班子繼續(xù)學習機制，廣泛融智，修煉決策技藝，塑造決策風格，提高決策程度和質量。建立高層溝通機制建立決策顧問機制，利用雙方認可和信任的年年顧問——第三方架起艱苦決策協(xié)商溝通的橋梁。梳理和確定公司艱苦決策目錄；制定公司艱苦決策管理和溝通制度；制定公司艱苦決策運轉保證制度；制定公司艱苦決策論證與風險評價制度；制定公司艱苦決策異議處置和責任清查制度；制定公司艱苦決策相關管理流程。第三部分人力資源管理問題公司實施戰(zhàn)略義務、目的設定組織構造確定部門職能崗位設定與職務分析任務分析〔崗位職責、權限、崗位技藝要求、任職資歷、待遇等〕員工的招聘〔根據職務闡明書的要求進展員工的招聘〕員工的培訓〔根據職務闡明書中的要求、任務需求制定培訓方案〕注：不在本次咨詢范圍內崗位評價〔評價出每個崗位的價值、確定崗位等級〕設定年度任務實現目的〔進展評價、目的管理〕制定薪資方案〔由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利〕績效考核〔進展目的考核、根據結果斷定獎金、提升等〕人力資源體系想象－人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理可以充分配合企業(yè)的開展戰(zhàn)略一、組織體系組織是公司目的實現的載體，一個好的組織構造使權益和職責清楚，并劃清了對最終結果的責任，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織構造設置的根本要求都是企業(yè)目的導向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。一個組織假設只堅持今天的目光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的順應才干。由于一切事物都在變化，維持現狀，就不能在變化了的明天中生存。組織體系問題人力資源管理與開發(fā)薪酬鼓勵員工開展組織體系任務描畫績效管理招聘/甄選目前的組織架構不能有力支撐錦興集團可繼續(xù)的開展部分組織層級不明晰或層級過多部門職能不健全框架問題描畫問題描畫－目前的組織架構不能有力支撐xxxx集團可繼續(xù)的開展從公司開展的角度看，人力資源管理應該在公司組織機構中占據重要位置?，F行組織機構，人力資源置于行政部之下，難發(fā)揚人力資源企業(yè)管理中應有的作用。在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織構造設計應有不同的導向，供不應求時應以消費為導向，市場供求根本平衡時應以產品為導向，市場供應部分過剩時應以銷售為導向，市場競爭猛烈時應以市場為導向。公司現以銷售為主缺乏搜索新市場時機的職能.公司應設消費部但消費部是消費管理的職能部門，和一線消費部門〔聚合部、紡絲部、假捻部等〕是平級的關系而不是上下級的關系。問題描畫－部分組織層級不明晰或層級過多財務部內設五個層級，部門下設部門、主任、主辦、職員層級過多。行政部下設處和主管，層級過多同時也不明晰問題描畫－部門職能不健全財務部目前主要職能是會計職能，財務分析、資金預決算、本錢核算、財務審計、投資風險管理等職能沒有充分發(fā)揚出來。營銷目前起到產品銷售的職能，市場調研、市場分析、客戶信息管理等職能沒有發(fā)揚出來。人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保管和鼓勵的職能沒有發(fā)揚出來。組織構造錦興的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信自創(chuàng)？這些勝利的閱歷和做法如何有效地運用在錦興集團？新的組織構造如何處理目前存在的各種問題？內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？錦興集團的外部市場環(huán)境對組織

構造設計提出了什么樣的要求？新的組織構造需求具備什么樣的特點才干有效滿足市場競爭的需求？錦興集團需求制定什么樣的組織構造來支撐未來戰(zhàn)略的開展？企業(yè)開展戰(zhàn)略對組織構造提出了什么樣的要求？企業(yè)開展戰(zhàn)略內部人員的要求外部市場要求其它企業(yè)的勝利做法處理思緒－重新梳理企業(yè)的組織構造針對上述問題，我們以為應按以下四個方面來思索并設置企業(yè)的組織機構。二、任務分析任務分析是指有系統(tǒng)地搜集相關任務信息的過程。任務分析又稱職務分析，是將企業(yè)中各項任務之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、才干等加以研討分析的過程。而有系統(tǒng)的任務分析必需依以下工程來進展，通常稱為「任務分析公式」，即：員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內容；what);員工誰來做？(責任；who)；所需技藝如何？(程度；skill)。任務分析問題框架問題描畫部門內部崗位設置不合理、不健全中層管理人員職責不清，授權不明職務闡明書不健全、不完善人力資源管理與開發(fā)薪酬鼓勵員工開展組織體系任務分析績效管理招聘/甄選問題描畫－部門內部崗位設置不合理、不健全人力資源只需勞資、人事兩個崗位，缺乏薪酬、績效管理崗位。采購部門沒有內勤，供應商檔案沒人管理等。一個部門內存在兩個指點職責不清，分工不明：采購部兩個經理、財務部兩個經理。部門副職設置沒有明確的原那么，根據管理幅度的實際和不設虛職只設實職的原那么，部門人員≤5人的不設副經理，部門人員6-10人的可設一名副經理。在必需設置副經理崗位時，應該思索副職設置的方式。副職設置方式普通有以下幾種：層級方式，顧問方式，分管方式，混合方式。正職副職圖一、層級方式正職副職圖二、顧問方式正職副職圖三、分管方式圖四、混合方式正職副職副職副職建議采用分管方式。即假設設副經理，那么必需讓副經理分管一部分實踐業(yè)務。問題描畫－中層管理人員職責不清，授權不明

在訪談中大部分員工以為本人的職責是明晰的，但是中層管理人員以為本身的職責公司沒有給與明確的規(guī)定，導致部門之間推諉、扯皮景象是有發(fā)生，降低了任務效率和任務質量。同時中層管理人員以為公司沒有給予充分的授權。問題描畫－職務闡明書不健全、不完善沒有按各部門組織架構為每個崗位都編寫職務闡明書職務闡明書中沒有對權限和任職資歷做明確的規(guī)定職務闡明書中應表達職責、權限、任職資歷和隸屬管理四大塊內容任務分析改良建議在樹立公司組織構造和部門職能的根底上，重新梳理部門的崗位設計建立規(guī)范化的崗位設置清單為公司每一個崗位編制職務闡明書任務分析任職資歷知識技術才干個人特質興趣偏好其它人力資源活動招募遴選訓練績效管理薪資任務職責權限任務目的主要任務工程任務條件任務權限任務分析功能圖三、招聘管理好的招聘能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，包括：提高本錢效率、吸引非常合格的人選、經過提供現實的任務預覽來降低流失率、協(xié)助公司創(chuàng)建一支文化上更加多樣化的隊伍。招聘管理問題框架問題描畫沒有明確的招聘規(guī)劃招聘把關不嚴、招聘程序有待改良招聘渠道單一招聘誠信度低招聘效果欠佳〔匹配、人員流失、技術〕人力資源管理與開發(fā)薪酬鼓勵員工開展組織體系任務分析績效管理招聘管理問題描畫—沒有明確的招聘方案

在調查中我們發(fā)現，福建地域由于經濟興隆，勞動力需求較大，就業(yè)時機較多，企業(yè)普遍存在人員流動率高、勞動力短缺景象。錦興公司同樣存在這類問題。這就要求企業(yè)要有前瞻性的人力資源規(guī)劃或招聘方案，在診斷中我們沒有發(fā)些企業(yè)有此類預防性的方案。為處理勞動力供應缺乏，人力資源部只是在被動地進展應急的招聘活動，因此被戲稱為“招工部〞。問題描畫—招聘把關不嚴、招聘程序有待改良訪談反映，招聘把關不嚴，例如：有的員工實踐學歷、資質證明、實踐身份與出示的證件不符。招工時只看復印件不看原件，存在很大破綻。同時問卷調查也顯示招聘程序不夠公正合理，存在很大隨意性，有待改良。問題描畫—招聘效果欠佳

招聘人員沒有經過專業(yè)培訓，缺乏有效的招聘技術、招聘技巧不能對應聘人員進展有效的甄別。由于招聘需求較迫切，所以招聘時只重數量不重質量。導致招進來的員工與崗位的匹配性差，與崗位素質要求差距較大，人員來得快走得也快，不能滿足消費運營的要求，進而影響消費效率、消費本錢、產質量量穩(wěn)定性。招聘時向應聘人員宣傳的內容與實踐情況有出入，新員工到公司后有較大的心思落差，導致員工穩(wěn)定性差，添加了員工的流失率。問題描畫—招聘誠信度低處理思緒根據公司業(yè)務開展的要求，制定人力資源招聘方案、建立科學的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學的評價方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘任務中的本錢；培育、訓練招聘人員使之掌握招聘技術與方法，尤其是掌握招聘關鍵技術人員和中高層管理人員的技藝和方法建立人才貯藏機制，拓寬招聘渠道，在勞動力的獲得上要另辟蹊徑。四、績效管理績效管理作為現代企業(yè)的有效管理手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揚著舉足輕重的作用。績效管理是對業(yè)績的評價，而鼓勵要靠薪酬的浮動和職級的變動來表達。假設沒有績效管理的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯〞。從診斷來看錦興公司員工對實施績效管理普遍認同。績效管理問題框架問題描畫公司沒有明確的長期的戰(zhàn)略目的、短期運營目的和年度業(yè)務方案?？己四康脑O計不夠合理考核程序不健全，評價方法不明確，沒有建立監(jiān)視反響機制考核結果沒有有效運用人力資源管理與開發(fā)薪酬鼓勵員工開展組織體系任務描畫績效管理招聘/甄選問題描畫－公司沒有明確的長期的戰(zhàn)略目的、短期運營目的和年

度業(yè)務方案。在訪談中和企業(yè)提供的文件中我們都沒有發(fā)現企業(yè)有明確的戰(zhàn)略開展目的和文件化的短期運營目的、年度業(yè)務方案，員工普遍對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不了解，而這些都是企業(yè)各級管理人員制定績效目的的根底。這樣企業(yè)各級員工就不知道每年的任務重點是什么？應朝哪個方向努力？問題描畫－考核目的設計不夠合理考核目的應是動態(tài)的而不是靜態(tài)的，應隨著公司運營重點的變化而變化，以公司運營戰(zhàn)略目的和短期運營目的、年度業(yè)務方案為根底，層層分解，自上而下構成層次清楚的績效目的體系。否那么公司戰(zhàn)略意圖就不能得到有效地執(zhí)行。考核目的應以定量為主定性為輔，要表達“SMART〞原那么，即：詳細明確的、可衡量的、有挑戰(zhàn)性的、相關的和有時限性的。問題描畫－考核程序不健全，評價方法不明確，沒有建立監(jiān)視

反響機制。從考核制度來看考核流程缺乏操作性，考核主體職責不清〔各級管理人員在考核中的作用是什么，人力資源管理人員在考核中的職責是什么〕，只需對消費系統(tǒng)考核，沒有對高層管理人員和行政、運營系統(tǒng)考核的規(guī)定。在訪談中層管理人員普遍反映評價方法不合理，基層員工以為考核沒有起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的作用，反而成了個別管理人員排斥異己的工具。公司缺乏對考核合理性的監(jiān)視機制和員工贊揚的受理機制。根據20/80原那么，我們以為中高層管理人員和關鍵技術崗位人員應作為考核的重點，他們對公司業(yè)績的奉獻起著決議性的作用。問題描畫－考核結果沒有有效運用。績效考核沒有得到有效的實施，那么考核結果也沒有得到有效的運用。工資構造中雖然有考核工資，但根本上變成了死工資。員工收入既沒有和公司運營業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績掛鉤，也沒有和員工的升遷任免、員工的培訓掛鉤，以罰代管成了主要的管理手段。以統(tǒng)計數據為例：績效管理體系問題建議要建立有效的績效管理體系，最高管理者必需首先制定企業(yè)的中、短期運營目的，績效管理是實現企業(yè)戰(zhàn)略目的的工具，經過有效的目的分解和逐漸逐層的落實協(xié)助企業(yè)實現預定的戰(zhàn)略。在此根底上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理程度，提高員工的自我管理才干，使管理者從忙碌的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與開展的任務。其流程圖如下：績效管理公司戰(zhàn)略組織構造崗位職責部門目的職責公司年度目的部門年度目的部門季度目的崗位目的作業(yè)程序中心業(yè)務流程系統(tǒng)流程績效管理體系建立建議五、薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內外的專家學者還是企業(yè)管理人員，都非常關懷這個問題。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)絡，從而使員工可以把他們的努力和行為集中到協(xié)助組織在市場中競爭和生存的方向上去。錦興公司在薪酬管理上已作了一定的根底任務，但從實施效果來看并沒有發(fā)揚應有的作用，現實中還存在很多需求改善的地方?，F行的薪酬體系未能滿足薪酬設計的四個根本原那么現行的薪酬體系不科學、不完善缺乏客觀、明晰的人員業(yè)績和綜合才干評價規(guī)范，很容易呵斥不公平、不公正某些層級員工，薪酬