【S汽車制造公司培訓流程探究及優(yōu)化對策（后含問卷）14000字（論文）】

S汽車制造公司培訓流程研究及優(yōu)化對策TOC\o"1-3"\h\u31965一、前言 14808（一）選題背景及意義 19617（二）前人研究簡述 215417（三）研究內(nèi)容和研究方法 313643二、相關(guān)概念與理論基礎(chǔ) 417916（一）培訓 44861（二）培訓流程 415081（三）流程管理理論 512741（四）CIPP模型 528419（五）柯氏培訓評估模型 518632三、公司基本情況及培訓流程現(xiàn)狀 525137（一）公司概況 520539（二）公司培訓流程現(xiàn)狀 63068四、S公司培訓流程調(diào)研設(shè)計與分析 826889（一）調(diào)研設(shè)計 931521（二）調(diào)研結(jié)果分析 1031377（三）調(diào)研統(tǒng)計分析結(jié)論 141740五、S公司培訓流程存在的問題分析 1432619（一）培訓流程未指定主管部門 1518124（二）培訓課程內(nèi)容無法全面滿足員工培訓需求 15350（三）現(xiàn)有培訓方式與員工時間安排相沖突 1529241（四）效果評估流程缺少員工工作行為、能力評估和組織層面的評估 161508六、S公司培訓流程優(yōu)化建議 1693（一）規(guī)定人力資源部門為培訓流程主管部門 1630706（二）利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)輔助培訓需求分析和課程內(nèi)容選擇 171510（三）利用VR+5G技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開拓新的培訓方式 1716606（四）完善培訓效果評估內(nèi)容 1922699七、結(jié)論 194504參考文獻 229877附錄 25【內(nèi)容摘要】面對競爭形勢越來越嚴峻的國內(nèi)市場，獲取高素質(zhì)員工成為了各公司取得競爭優(yōu)勢的重要手段。培訓作為一種獲得優(yōu)秀人才的途徑越來越收到重視。然而，一些公司發(fā)現(xiàn)即使在培訓中投入了不少資源，它們所取得的效果卻往往與自身的期待相差甚遠。本文以面臨著這一困境的S公司為例，從S公司當前的培訓流程中分析出存在的問題，然后給出應(yīng)對策略。本文首先對S公司展開了調(diào)研工作，從各個環(huán)節(jié)了解S公司培訓流程的現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。然后，本文給S公司的培訓流程現(xiàn)狀提出了四點優(yōu)化建議。首先,S公司需要明確整個流程的管理主體。第二點，S公司需要對培訓內(nèi)容的選擇流程進行優(yōu)化。第三點，JNG公司需要優(yōu)化培訓方式的選擇流程。最后，S公司還需要優(yōu)化培訓效果評估流程，保證培訓能得到全面、科學的評估?！娟P(guān)鍵詞】培訓；培訓流程；優(yōu)化研究一、前言選題背景及意義在國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的背景下，愈演愈烈的企業(yè)競爭已經(jīng)成為常態(tài)。為了提高各自的競爭力，各公司展開了多種多樣的員工培訓活動。雖然國內(nèi)大多數(shù)公司都注意到了員工培訓工作的必要性，但是其取得的效果往往達不到自身預(yù)先設(shè)置的目標。如果不能夠?qū)ε嘤柕母鱾€環(huán)節(jié)加以把控，諸多環(huán)節(jié)上的問題積累可能會造成企業(yè)培訓的失敗，不僅使培訓效果低于預(yù)期，還會造成資源浪費。如此一來，這可能會使公司承受額外的培訓成本，也打擊了員工的積極性。因此，優(yōu)化培訓流程，使培訓成本快速、有效地轉(zhuǎn)化為公司效益，促進員工鍛煉和成長，提升企業(yè)競爭力顯得尤為重要。以汽車制造為主要業(yè)務(wù)的S公司面對同行的競爭越來越力不從心。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2020年汽車工業(yè)經(jīng)濟運行狀況》顯示，2018年至2020年國內(nèi)汽車銷量增長率分別為-2.8%、-8.2%、-1.9%。持續(xù)低迷的銷售狀況使得企業(yè)的競爭壓力逐漸增大。S公司將可觀的資源投放進員工培訓工作中以期保住自身競爭力，但是取得的實際成果卻達不到自身的期望。因此，排查出問題所在，優(yōu)化員工培訓流程，已成為S公司發(fā)展前進工作中不可忽視的一環(huán)。本文通過探究S公司培訓流程中存在的問題并提出對應(yīng)策略。不僅能夠完善該公司的相關(guān)流程，還能夠提升員工綜合能力，加強S公司的企業(yè)競爭力。（二）前人研究簡述1.國外研究早在20世紀，國外學者對培訓的理論方面的研究就已經(jīng)開始進行了。作為提升員工能力的重要途徑，員工培訓的相關(guān)理論自出現(xiàn)以來就獲得了學術(shù)界的認可。FrederickWinslow

Taylor指明了培訓對于企業(yè)的關(guān)鍵作用。在他看來，通過挑選和提拔以及合理的培養(yǎng)等方式使可以獲得高素質(zhì)的員工。\t"/en/Detail/index/WWMERGEJ03/_blank"KatzEliakim和ZidermanAdrian指出企業(yè)經(jīng)營的成果與其培訓工作有著直接關(guān)系，企業(yè)所需要的優(yōu)秀員工可以通過選拔和培養(yǎng)獲得。在培訓內(nèi)容方面，Christopher認為對于不同的受訓者，應(yīng)該為其安排相匹配的、符合其特點的培訓內(nèi)容。人力資源部門在設(shè)計培訓內(nèi)容時應(yīng)該以受訓人員的特點為出發(fā)點，為這些受訓人員安排合適的培訓內(nèi)容。在相關(guān)的評估模型的設(shè)計方面，DonaldL.Kirkpatrick于1959年建立了柯氏評估模型。Kirkpatrick以反應(yīng)層、學習層、行為層和效果層四個層面建立了這一模型彭軼妮.基于“柯氏模型”的企業(yè)培訓效果影響因素研究[J].成都航空職業(yè)技術(shù)學院學報,2020,36(02):75-77.。后來這一模型被廣泛應(yīng)用于各類評估工作中。8年后，Stufflebeam,D.L經(jīng)過反復(fù)研究建立了一種新的評估模型，被命名為CIPP模型。該模型的評估層級分為四個部分，分別為背景評估、輸入評估、過程評估、成果評估彭軼妮.基于“柯氏模型”的企業(yè)培訓效果影響因素研究[J].成都航空職業(yè)技術(shù)學院學報,2020,36(02):75-77.馬向南,劉清.國內(nèi)外培訓效果評估方法綜述[J].繼續(xù)教育研究,2020(05):57-60.在培訓模式層面,Boyde提出了一種循環(huán)性的系統(tǒng)培訓模式,他認為這種系統(tǒng)化的培訓模式主要需要包括以下幾個基本的步驟:明確培訓要求、確定學習目標、分析培訓策略、制定培訓實施方案、組織和實施培訓、評估培訓效果2.國內(nèi)研究國內(nèi)學界對于培訓理論的探究雖然晚于國外，但這些理論的傳播最終還是引起了國內(nèi)學界的注意。2016年，黃鑫提出在當今時代，企業(yè)角逐的焦點已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦咚刭|(zhì)員工的獲取和爭奪黃鑫,企業(yè)人力資源管理培訓體系優(yōu)化策略探索.[J],工業(yè)管理,2016(13)：22。企業(yè)要想有效地增強自己的競爭力,就必須高度地重視對人力資源的培養(yǎng)與開發(fā),構(gòu)建起完善的培養(yǎng)體系。2018年，韓力軍,胡小華通過調(diào)查研究認為當前企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入白熱化階段，員工成為了企業(yè)增強競爭力的重要手段，科學有效的培訓手段對企業(yè)尤為重要黃鑫,企業(yè)人力資源管理培訓體系優(yōu)化策略探索.[J],工業(yè)管理,2016(13)：22韓力軍,胡小華.企業(yè)培訓研究[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2018(02):121-122.在培訓需求分析方面，甘泉、馮曉憲（2014）通過研究提出開展培訓工作應(yīng)該主動了解人員的需求，針對需求進行全面、科學地分析。在培訓實施方面，李靜靜（2015）提出，雖然很多企業(yè)想通過培訓提高自身核心競爭力，但部分企業(yè)的培訓工作存在盲從現(xiàn)象，既浪費了資源，又沒有取得良好成果。因此，她認為企業(yè)培訓成功的重點在于如何實施培訓李靜靜.中小企業(yè)培訓中存在的問題研究[J].企業(yè)改革與管理,2015(03):52.李靜靜.中小企業(yè)培訓中存在的問題研究[J].企業(yè)改革與管理,2015(03):52.在培訓評估方面，霍曉娣、胡久剛（2016）發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)普遍忽視培訓評估，造成了人力資源浪費。他們認為若要保障培訓質(zhì)量，評估必不可少。有效的評估則需要將培訓評估、訓中評估和效果評估都包含在內(nèi)霍曉娣,胡久剛.企業(yè)培訓效果評估體系研究[J].企業(yè)改革與管理,2015(24):52.。2017年，劉姍姍提出國內(nèi)企業(yè)的培訓評估存在問題，如評估過程不全面、評估對象范圍不全面、培訓效果評估投入不足等霍曉娣,胡久剛.企業(yè)培訓效果評估體系研究[J].企業(yè)改革與管理,2015(24):52.劉姍姍.企業(yè)培訓效果評估中存在的問題與分析[J].時代金融,2017(17):141-142.（三）研究內(nèi)容和研究方法1.研究內(nèi)容本文共分為五個部分，具內(nèi)容如下：第一部分是前言。該部分介紹本文的研究背景和研究意義，相關(guān)研究簡述以及研究的主要內(nèi)容和使用的方法.第二部分是相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)。該部分解釋了培訓、培訓流程的含義和運用到的基礎(chǔ)理論。第三部分是S公司的基本情況和該公司現(xiàn)行的培訓流程。該部分對S公司和當前培訓流程概況做了講解。第四部分是調(diào)研設(shè)計與分析。這一部分首先介紹了調(diào)查問卷以及訪談的設(shè)計思路。設(shè)計完成后隨即選擇調(diào)研對象實施調(diào)研計劃。在調(diào)研完成后隨即對結(jié)果進行分析。第五部分是存在的問題分析。這一部分內(nèi)容主要根據(jù)調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)S公司培訓流程中存在的問題和問題產(chǎn)生的原因。第六部分是優(yōu)化建議。根據(jù)第五部分得出的分析結(jié)論，結(jié)合S公司的實際情況，提出適宜的應(yīng)對策略。第七部分是結(jié)論。在完成前文所述的部分后，本文將研究得出的問題以及相匹配的應(yīng)對策略進行匯總和簡述。2.研究方法本文具體的研究方法如下：問卷調(diào)查法：在了解了S公司的基本情況的基礎(chǔ)上，以經(jīng)典的評估模型為依據(jù)，設(shè)計調(diào)查問卷。調(diào)查對象為S公司最近一次參與培訓的公司員工。在收集到調(diào)查數(shù)據(jù)之后，依據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)S公司現(xiàn)存的培訓流程中存在的問題。訪談法：在最近一次的培訓效果評估工作結(jié)束后，邀請S公司員工進行訪談，目的是對S公司的培訓效果評估流程產(chǎn)生更進一步的認知。二、相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)培訓培訓是指企業(yè)向員工傳授其完成本職工作、提高工作能力所必須掌握的態(tài)度、知識和技能的過程陳國海，員工培訓與開發(fā).陳國海，員工培訓與開發(fā).[M].北京：清華大學出版社，2016.培訓流程培訓流程包括分析培訓需求、設(shè)計培訓計劃、實施培訓和評估培訓效果。作為企業(yè)展開培訓工作必不可少的一環(huán)，培訓前的需求分析工作尤為重要。適宜的培訓計劃和培訓目的都要以精準的培訓需求為先決條件。培訓計劃包含了培訓方式、培訓課程、培訓時間、培訓講師等內(nèi)容的確定。培訓實施則是根據(jù)已經(jīng)制定好的計劃進行，不過可能需要根據(jù)具體的情形做出一定的整改。評估培訓效果則包含了評估培訓計劃、評估培訓過程和評估培訓效果三個部分。流程管理理論流程管理理論起源于業(yè)務(wù)流程再造理論。上世紀九十年代，MichaelHamper和JamesChamy首次提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念。業(yè)務(wù)流程再造分為三步：第一步是全面分析企業(yè)原有流程，第二步是再造新流程，最后是實施和持續(xù)改善。但是這種將原有流程全部推翻再重新設(shè)計的做法過于激進且實際統(tǒng)計的成功率小于30%，所以學術(shù)界在該理論的基礎(chǔ)上進行完善并形成了流程管理論。不同于業(yè)務(wù)流程再造理論的激進改造方式，流程管理理論將流程的轉(zhuǎn)變劃分成了流程維護、流程優(yōu)化和流程再造三個層次。流程維護是指對效果良好但可能沒有受到規(guī)范的流程進行規(guī)范工作。流程優(yōu)化是指對存在一定問題的流程，通過特定方法優(yōu)化其性能。流程再造是指將完全不能滿足現(xiàn)有需求的流程舍棄，重新創(chuàng)造合適的流程。流程管理理論強調(diào)對主要業(yè)務(wù)流程做全面分析，根據(jù)每個環(huán)節(jié)的具體情況，選擇相應(yīng)的流程轉(zhuǎn)變層次，是一項持續(xù)性的活動。（四）CIPP模型CIPP模型由Stufflebeam,D.L建立。該模型由背景評估、輸入評估、過程評估、成果評估組成。背景評估用于確定培訓的需求和目標。輸入評估用于判斷項目設(shè)計的可靠性。過程評估用于判斷項目或者計劃的完成狀況，通過洞察項目執(zhí)行過程中的各個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)存在的問題，分析其成因并試圖提出解決方案。成果評估用于判斷項目或計劃的有效性，評價培訓達成的目標。（五）柯氏培訓評估模型這一模型由DonaldL.Kirkpatrick建立。該模型包含四個階段。第一階段是反應(yīng)評估，評估受訓者的感受。第二階段是學習評估，判斷受訓者的知識、技能方面的轉(zhuǎn)變。第三階段是行為評估，評定受訓者在工作上發(fā)生的行為改變。最后一個階段是成果評估，該階段主要用于評估培訓給員工和組織層面帶來的效果。三、公司基本情況及培訓流程現(xiàn)狀公司概況S公司成立于2009年，該公司當前業(yè)務(wù)涵蓋了整車制造、汽車零部件制造和汽車人服務(wù)貿(mào)易等領(lǐng)域，目前該公司在職員工超過300人，公司由黨群工作部、紀檢部、綜合管理部、人力資源部、生產(chǎn)部、保全部、沖壓部、焊裝部、涂裝部、總裝部、質(zhì)量部、技術(shù)部、采購部、和財務(wù)部組成。目前S公司共有326名員工，其中30歲以下的員工有186人，占全體的57.06%；31到49歲的員工有136人，占全體的41.72%；年齡在50歲及以上的有4人，占全體的1.22%。在學歷分布方面，本科及以上學歷的員工有133人，占全體員工數(shù)量的40.80%；大專學歷的員工114人，占全體員工數(shù)量的34.97%；中專及以下學歷的員工79人，占全體員工數(shù)量的24.23%。（二）公司培訓流程現(xiàn)狀2020年S公司共組織了19次內(nèi)部培訓。公司目前的培訓流程如下文。首先公司各部門提出當前培訓需求。之后人力部確定本年度培訓的相關(guān)計劃項目并上報給公司領(lǐng)導。領(lǐng)導查核通過后，由人力部負責培訓流程的具體實施工作，包括設(shè)計課程、選定方法、配備資源和指定培訓人員。培訓完成后，由人力部和參與培訓的部門對培訓的效果進行評估并上報。圖3：S公司培訓流程圖培訓內(nèi)容的劃分。S公司將培訓內(nèi)容劃分為職級培訓、崗位技能培訓、管理能力培訓和通用培訓。培訓對象的劃分。公司將培訓對象層次劃分為高級管理人員、中級管理人員、基層管理人員、高級技工、普通工人。表1：S員工培訓對象層次及培訓內(nèi)容員工層次職級培訓崗位技能培訓管理能力培訓通用培訓高級管理者高級管理者任職培訓高級崗位技能培訓高級管理能力提升培訓企業(yè)文化、安全教育、產(chǎn)品知識續(xù)表1中級管理者中級管理者任職培訓中級崗位技能培訓中級管理能力提升培訓初級管理者基層管理者任職培訓基層崗位技能培訓初級管理能力提升培訓高級技工高級技能課程培訓高級技能課程培訓普通工人新入工人課程培訓工人技能課程培訓培訓形式的選擇。為了不耽誤工作時間，S公司一般適當減少受訓人員的工作任務(wù)，在受訓人員工作之余安排短期培訓班、講座等培訓內(nèi)容。這一舉措保證了員工能在培訓期間完成基本的工作任務(wù)，也能促使員工及時地將培訓的內(nèi)容運用到工作中。但是，S公司安排的培訓所占用的時間往往大于其為受訓人員減少的工作量所占用的時間，所以在培訓期間公司受訓人員的業(yè)余時間都被不程度地占用了。對于通用的技能類、管理類培訓，S公司通常采取跨部門共同培訓的方式，由各部門根據(jù)受訓人員的空余時間統(tǒng)一安排培訓時間，但是不同部門的不同狀況導致培訓時間統(tǒng)籌安排的難度較大。培訓評估工作。目前公司展開培訓效果評估工作的方式分為以下兩種：第一種是問卷調(diào)查。該部分由人力部門負責。問卷主要調(diào)查受訓者對培訓的感受，問卷由課程內(nèi)容、講師、后勤工作三個方面組成，對應(yīng)項目由受訓者打分。問卷回收之后由人力資源部門進行匯總整理并根據(jù)每項題目得分對本次培訓進行評價。第二種是能力考核。各部門負責本部門受訓人員的考核。理論類的內(nèi)容會利用筆試考核，實操類的會采用現(xiàn)場操作進行考核。S公司培訓流程調(diào)研設(shè)計與分析根據(jù)流程管理理論，在確定要使用哪一種流程轉(zhuǎn)變層次之前需要對目標流程做全面分析，故本文利用調(diào)研來評估S公司當前培訓流程的各個環(huán)節(jié)。調(diào)研依據(jù)CIPP模型將內(nèi)容分為背景評估、輸入評估、過程評估和結(jié)果評估四個部分。調(diào)研分為兩種形式，第一種是問卷調(diào)查，第二種是訪談。調(diào)研設(shè)計調(diào)查問卷設(shè)計調(diào)查問卷包含背景評估、輸入評估和過程評估三個維度。背景評估的作用是對公司在培訓前的需求分析工作和目標確定工作進行評價；輸入評估的作用是最公司的培訓方案設(shè)計工作進行評價；過程評估的作用是對S公司培訓實施工作中的各個環(huán)節(jié)如培訓課程、培訓方法、講師以及其他工作進行評價。之后本文將以上每個部分劃分為更加細致的指標。表2：調(diào)查問卷指標維度一級指標二級指標背景評估培訓需求針對性合理性培訓目標科學性明確性輸入評估培訓方案設(shè)計完整性可行性過程評估培訓課程與培訓需求的符合程度實用性時間安排講師專業(yè)性工作態(tài)度培訓方法多樣性先進性其他設(shè)備運行狀況場地安排訪談設(shè)計訪談以CIPP模型中的結(jié)果評估為依據(jù)來評價S公司培訓效果評估的具體流程。由于S公司的培訓效果評估工作由各部門指派專門人員負責，負責該工作的人員數(shù)量較少，所以本文采用了訪談法對這一部分進行調(diào)研。訪談內(nèi)中包括培訓效果評估的負責部門、內(nèi)容和具體流程。（二）調(diào)研結(jié)果分析本文在培訓結(jié)束時向全體受訓人員發(fā)放滿意度調(diào)查問卷。問卷由兩個部分組成。第一部分是受試者的年齡、工作年限、學歷和職級等信息；第二部分則是本次培訓的效果評估，該評估根據(jù)上文的指標生成對應(yīng)的項目并由受試者對各項目打分。訪談則由我與負責培訓效果評估的工作人員聯(lián)系后在線上進行。1.問卷數(shù)據(jù)分析本問卷的受試者是S公司2020年第四次通用培訓的參加者。此次培訓的參加者有113人，時間為3天。具體數(shù)據(jù)收集情況如下。（1）樣本分布狀況本次發(fā)出的問卷數(shù)為113份，回收數(shù)為97份，有效的調(diào)查問卷數(shù)為83份，有效回收率85.57%。表3：調(diào)查對象年齡分布表年齡頻率百分比有效百分比累積百分比有效30歲及以下3643.443.443.431歲-40歲4149.449.492.841歲及以上67.27.2100.0總計83100.0表4：調(diào)查對象工作年限分布表年限頻率百分比有效百分比累積百分比有效2年及以下3年-5年2125.325.332.56年-8年3947.047.079.59年及以上1720.520.5100.0總計83100.0表5：調(diào)查對象學歷分布表學歷頻率百分比有效百分比累積百分比有效?？萍耙韵?655.455.455.4本科2226.526.581.9研究生及以上1518.118.1100.0總計83100.0表6：調(diào)查對象職級分布表當前職級頻率百分比有效百分比累積百分比有效一線員工4149.449.449.4初級管理人員2125.325.374.7中級管理人員1821.721.796.4高級管理人員33.63.6100.0總計83100.0100.0受訓人員樣本分布中大多數(shù)受訓人員年齡在三十歲到四十歲之間，且受訓人員受教育程度在?？萍耙韵碌娜藛T超過了一半，該比例與S公司員工的實際年齡與學歷狀況相符合。（2）信度分析本文運用克隆巴赫α系數(shù)進行檢驗。該系數(shù)值在0.7以上表明問卷信度較高，該系數(shù)值在0.5以下表示問卷的信度低。表7:問卷整體信度克隆巴赫Alpha項數(shù)0.86215 由表7數(shù)據(jù)可知，問卷的克隆巴赫α系數(shù)值為0.862，說明問卷整體信度高，通過了檢驗。表8：問卷各維度信度維度克隆巴赫Alpha項數(shù)背景評估0.8264輸入評估0.8352過程評估0.8429由表8數(shù)據(jù)可知，問卷中各維度的克隆巴赫α系數(shù)值均高于0.8。這意味著通過該問卷調(diào)查得到的數(shù)據(jù)通過了信度檢測。（3）效度分析本文從結(jié)構(gòu)角度出發(fā)檢驗問卷效度，利用KMO和巴特利特檢驗測試因子分析適用性。如果KMO值大于0.9說明問卷適合該分析；介于0.8和0.9之間表示效果很好；在0.7到0.8之間說明適用性一般；低于0.6則表明結(jié)果很差。各變量獨立性利用巴特利特球形度檢驗。如果檢驗顯示的的統(tǒng)計計量數(shù)值較大，且對應(yīng)的相伴概率值小于所設(shè)定的顯著性水平，則拒絕零假設(shè)，可用于主成分分析。反之則不能拒絕零假設(shè)，該數(shù)據(jù)不適用于主成分分析。表9：問卷KMO和巴特利特檢驗檢測對象KMO值巴特利特球形度檢驗近似卡方df顯著性問卷整體0.840372.2571050.000背景評估0.821492.735790.000輸入評估0.847527.3681490.000過程評估0.802431.362970.000由表9可知，問卷整體數(shù)據(jù)和各維度數(shù)據(jù)KMO值均高于0.8，顯著性小于0.01。這意味著通過該問卷調(diào)查得到的數(shù)據(jù)通過了檢測。（4）現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析用于描述調(diào)查問卷中各題目的得分狀況，由調(diào)查對象對問卷各項目進行打分。評分有5個檔次，1分“非常不滿意”，2分“不滿意”，3分“一般”，4分“滿意”，5分“非常滿意”。具體情況如下表：表10：問卷描述統(tǒng)計項目N最小值最大值均值標準偏差培訓需求針對性83153.421.013培訓需求合理性83153.481.021培訓目標科學性83153.520.995培訓目標明確性83154.021.000培訓方案完整性83153.641.006培訓方案可行性83153.350.851課程與培訓需求符合度83153.020.937課程的實用性83153.060.919課程時間安排83153.160.930培訓方法多樣性83153.460.873培訓方法先進性83153.430.792講師專業(yè)水平83153.761.007講師工作態(tài)度83153.830.838課程場地安排83153.490.992培訓設(shè)備運行狀況83153.700.852有效個案數(shù)（成列）83由表10可知，調(diào)查對象對培訓課程的相關(guān)項目評分較低。課程與培訓需求符合度平均得分為3.02分，課程實用性得分為3.06分，說明S公司所設(shè)計的培訓課程難以滿足調(diào)查對象的培訓需求，課程起到的實際作用并不理想。課程時間安排的平均得分是3.16分則說明S公司在培訓課程的時間安排上也存在一定的問題。訪談結(jié)果分析本次訪談預(yù)定樣本為13人，樣本分別來自S公司的各個部門，訪談以線上視頻通話的方式進行。由于在訪談開始時有4人沒有上線，因此本次訪談的實際參與人數(shù)為9人。經(jīng)過訪談，本文了解了S公司在培訓完成后的評估工作中的幾點情況：培訓效果評估內(nèi)容。公司的培訓效果評估僅限于員工個人而忽視了組織層面。員工的培訓效果評估包含了滿意度調(diào)查、理論考核和實操考核三部分，缺少了培訓后員工行為、態(tài)度改變的評估。培訓效果評估工作主持者。公司的培訓效果評估并非由單個部門執(zhí)行。受訓者滿意度調(diào)查由人力部門執(zhí)行，受訓者知識、技能考核由其所屬部門執(zhí)行。培訓效果評估流程。在培訓結(jié)束后，人力部門設(shè)計調(diào)查問卷，設(shè)計完成后向本次受訓人員發(fā)放，受訓人員對問卷中的各個項目進行打分，問卷填寫結(jié)束后由人力部門進行回收和評估，并將具體評估結(jié)果向上級領(lǐng)導反饋。其他各部門根據(jù)本次培訓內(nèi)容設(shè)計培訓考核項目并組織本部門受訓人員參加考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果下發(fā)至受訓人員，督促其根據(jù)考核結(jié)果進行改進。但是，各類評估工作到此戛然而止。S公司對于后來的持續(xù)跟進評估并沒有做出明確的要求。（三）調(diào)研統(tǒng)計分析結(jié)論1.本次調(diào)研中，培訓滿意度問卷共調(diào)查了83名受訓人員，其中大多數(shù)受訓人員年齡在三十歲到四十歲之間，且受訓人員受教育程度在?？萍耙韵碌娜藛T超過了一半，該比例與S公司員工的實際年齡與學歷狀況相符合。本次訪談的參與者有9位，均為培訓效果評估執(zhí)行人員。2.問卷的信度和效度良好，各個量表以及維度的信度全部高于0.8，意味著通過問卷調(diào)查得到的數(shù)據(jù)通過了信度和效度檢測。3.課程與培訓需求的符合程度、課程實用性以及時間安排在問卷調(diào)查得出的數(shù)據(jù)中得分低。在訪談中發(fā)現(xiàn)，S公司培訓效果評估環(huán)節(jié)存在評估內(nèi)容不完善、管理主體不明確和缺乏持續(xù)跟進工作等問題。4.經(jīng)過計算，調(diào)查問卷各項目的得分集中在3到4分，且問卷整體的平均分為3.488分，介于一般和比較滿意之間。并且培訓流程在課程設(shè)計和評估工作環(huán)節(jié)等方面存在不足之處，所以本文選擇分析S公司培訓流程中存在的問題并進行流程優(yōu)化。五、S公司培訓流程存在的問題分析本文通過對S公司培訓流程的探究和經(jīng)調(diào)研產(chǎn)生的結(jié)果的剖析得出了該公司亟待解決的幾點不足之處。（一）培訓流程未指定主管部門S公司的培訓流程中，培訓需求分析由各部門獨自負責，培訓方案設(shè)計和培訓實施由人力資源部門負責，培訓效果評估中的滿意度調(diào)查部份由人力資源部門負責，培訓考核部分由各部門負責。在上文所述的情形中，人力部門與受訓者的需求分析工作并不相干，其他部門則未參與培訓實際執(zhí)行時的監(jiān)督、管理和指導。上述情況不僅使S公司的培訓工作存在管理混亂的隱患，還可能降低各個環(huán)節(jié)之間的信息傳遞效率。因此，明確管理主體是S公司不能繞開、亟待解決的關(guān)鍵一步。（二）培訓課程內(nèi)容無法全面滿足員工培訓需求本文在分析調(diào)查問卷數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，受訓員工對于培訓課程內(nèi)容與培訓需求的符合度這一項目的評分普遍偏低，這說明培訓課程所安排的內(nèi)容并不能夠滿足受訓人員的需求。然而，受訓人員培訓需求的相關(guān)項目中評價較高。這兩個方面的評分出現(xiàn)了一定的差距，說明培訓需求分析和培訓內(nèi)容設(shè)計的銜接上出現(xiàn)了問題?；仡橲公司在培訓流程上各個節(jié)點的具體工作分配可以發(fā)現(xiàn)，受訓人員的具體需求由各個部門負責上報，后續(xù)的相關(guān)課程規(guī)劃由人力部門執(zhí)行。在上述過程中，培訓需求分析環(huán)節(jié)和培訓課程內(nèi)容設(shè)計環(huán)節(jié)并不是由同一批人或者同一個部門完成的。這就導致在兩個環(huán)節(jié)交接的過程中，二者的負責部門在信息的交流和理解上會產(chǎn)生偏差，負責培訓課程內(nèi)容設(shè)計的人力資源部門不僅沒有參與培訓需求分析工作，對員工的培訓需求缺乏全面深刻的了解，而且由于缺乏受訓人員的相關(guān)專業(yè)知識和經(jīng)驗，在課程內(nèi)容如何滿足受訓人員的需求方面缺乏專業(yè)、全面的認知，從而導致培訓課程的內(nèi)容并不能切實滿足受訓人員的需求。（三）現(xiàn)有培訓方式與員工時間安排相沖突在本次S公司員工培訓滿意度問卷調(diào)查中，大部分項目的平均得分在3.5分以上，受訓人員對培訓流程中的多數(shù)項目的評價在一般到比較滿意之間。但是在問卷中關(guān)于培訓課程時間安排這一項目的評價中的平均得分為3.16分，評價接近一般，說明S公司在培訓時間的安排上仍有所欠缺。首先，S公司的培訓形式基本采用在職培訓，在提交受訓人員的名單后，公司會相應(yīng)減輕受訓人員的工作任務(wù)并將培訓安排在其空余時間，但是公司減少工作任務(wù)所產(chǎn)生的空余時間有時并不能滿足培訓工作所需要的時間，這就導致員工參與的培訓活動占用了其休息時間，進而使受訓人員對培訓課程的時間安排產(chǎn)生不滿。其次，受訓人員對該項目評價低也受到了培訓時上課時間的統(tǒng)籌布置混亂的影響。S公司在進行通用的技能培訓、管理培訓和其他通用培訓時，通常會使有相同培訓需求的不同部門參與到同一場培訓活動中。但是各個部門的實際狀況并不相同，部門之間工作時間、工作任務(wù)、任務(wù)周期、輪崗制度等方面的差異導致來自不同部門、不同崗位的受訓人員的可參加培訓的時間不盡相同，從而增大了統(tǒng)籌安排通用培訓時間的難度。（四）效果評估流程缺少員工工作行為、能力評估和組織層面的評估S公司的培訓流程中，培訓效果評估的工作安排不論是在涉及的內(nèi)容還是在整個過程的完整性上都不盡如人意。在實行培訓完成后的評估工作時，S公司實際上運用了兩個措施。第一個措施是向受訓員工發(fā)放問卷用以考察這些員工對培訓實際執(zhí)行過程中的評價。第二個措施是借由培訓考核來考察受訓員工對于培訓所傳授的理論還有實操技能的掌握狀況。可以看出，在培訓后的評估工作中，S公司沒有對受訓人員接受培訓后一個階段內(nèi)的工作行為和工作能力進行跟進了解，而僅僅依靠滿意度調(diào)查和培訓考核結(jié)果來進行評估，這樣難免會降低培訓效果評估的準確性。并且，S公司忽視了培訓完成后對于組織層面的評估工作。S公司培訓流程優(yōu)化建議本文通過對S公司培訓流程現(xiàn)狀和調(diào)研分析結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題提出如下優(yōu)化建議：（一）規(guī)定人力資源部門為培訓流程主管部門S公司需要盡快明確培訓流程中的管理主體，避免潛在的管理混亂等一系列問題。鑒于培訓工作的專業(yè)性，本文建議由專業(yè)性較強的的人力資源管理部門擔任培訓流程中的管理主體，負責培訓流程的統(tǒng)籌管理工作，其他部門配合人力資源部門保障培訓工作順利進行。在具體的的實施情景中，人力部門將承擔起整個培訓任務(wù)中各個環(huán)節(jié)的規(guī)劃工作、協(xié)調(diào)工作、監(jiān)督工作以及最后的核查工作。其余部門應(yīng)當在工作過程中與人力部門通力配合。當各部門實施各自負責的相應(yīng)工作前，都要由人力資源部門對其工作計劃和方案進行審核。（二）利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)輔助培訓需求分析和課程內(nèi)容選擇如何選擇培訓的內(nèi)容對S公司來說是十分關(guān)鍵的。在正確反映受訓人員的實際需求的前提下，制定對應(yīng)的培訓內(nèi)容，才能提升培訓效果。憑借調(diào)研的結(jié)果可知，當前S公司各部門的分析基本上能夠得出受訓者的實際需求，而公司在課程內(nèi)容的抉擇上則不能很好的與之對應(yīng)。因此，優(yōu)化的關(guān)鍵在于，如何讓培訓設(shè)計部門真實、全面地了解受訓人員的培訓需求，而后設(shè)計對應(yīng)的課程。本文建議S公司利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)輔助培訓需求的分析和課程的設(shè)計。公司在進行培訓需求分析前需要采集相關(guān)信息，并將這些信息錄入到ERP系統(tǒng)中。需要采集的信息分為兩種。第一種是員工基本信息，如姓名、年齡、性別、職級等。第二部分是培訓需求信息，首先收集員工考勤數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)、客戶評價、上級和同事評價等，再根據(jù)這些數(shù)據(jù)梳理出員工在知識、能力、經(jīng)驗等方面的數(shù)據(jù)。在培訓需求分析階段，公司可以采用層次分析法進行分析。首先將培訓需求劃分為多個層次，每個層次分解成多個指標，并且為這些指標賦值和分配權(quán)重，最終建立一個員工培訓需求分析模型。在需要進行培訓需求分析時，將受訓人員的數(shù)據(jù)從系統(tǒng)中提取出來，利用分析模型進行分析并最終形成員工培訓需求報告。如此一來，培訓課程的設(shè)計部門就可以通過員工的培訓需求報告了解到員工在各個方面的差距和需求，也就能夠針對性地設(shè)計培訓課程內(nèi)容，滿足員工的培訓需求。此外，數(shù)據(jù)系統(tǒng)具有更新快且方便的特點，培訓需求分析模型的建立也大大減少了培訓需求分析的工作量，節(jié)省了時間，相關(guān)部門可以通過多次分析了解到受訓人員在每次培訓后的變化，分析課程實際起到的作用，從而使培訓課程得到持續(xù)性地優(yōu)化和改善。（三）利用VR+5G技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開拓新的培訓方式培訓時間安排是培訓實施過程中需要考慮的重要因素，科學、合理的培訓時間安排能夠提升培訓效率，同時改善受訓人員的培訓感受，提升其滿意度。通過對S公司培訓時間安排問題的分析可以發(fā)現(xiàn)，受訓人員對于該項目滿意度低的原因有兩點。第一點，持續(xù)時間過長的在職培訓占用了受訓人員的正常休息時間；第二點，不同部門參與通用培訓時，培訓時間統(tǒng)籌安排難度大。對于上述的不足之處和難點，本文得出了如下的應(yīng)對策略。利用VR+5G模式展開實操技能培訓工作VR技術(shù)，中文翻譯為虛擬現(xiàn)實技術(shù)。VR技術(shù)可以創(chuàng)建一個虛擬的信息環(huán)境，用戶通過佩戴VR設(shè)備或者利用VR軟件進入虛擬環(huán)境，并且可以與虛擬環(huán)境中的虛擬物品進行交互。在展開實操技能的培訓工作之前，S公司可以利用VR軟件建立一個虛擬環(huán)境，并構(gòu)建出相應(yīng)的的虛擬培訓設(shè)備。在培訓開始時，培訓講師利用5G網(wǎng)絡(luò)與受訓人員連線，在虛擬的信息環(huán)境中指導受訓人員操作虛擬培訓設(shè)備，最終使受訓人員掌握相應(yīng)的實際操作技能。因為VR軟件構(gòu)建出的培訓設(shè)備與現(xiàn)實中的設(shè)備相同，所以受訓人員在接受培訓后也能夠熟練掌握現(xiàn)實中的相關(guān)操作技能。相比于傳統(tǒng)的在職培訓，VR+5G的培訓模式具有諸多優(yōu)點。對于S公司來說，該模式最大的優(yōu)點在于突破了時間和空間的限制。用戶可以利用VR軟件或者VR設(shè)備隨時隨地地進行操作，這樣一來S公司的受訓人員就可以根據(jù)自身情況自由安排接受培訓的時間，也就解決了受訓人員對于培訓課程時間安排滿意度低的現(xiàn)狀。第二點，因為虛擬設(shè)備并不會對現(xiàn)實造成影響，受訓人員的誤操作不會帶來實際的經(jīng)濟損失；且VR軟件可以拷貝的特性可以使一款軟件同時培訓多名員工，免除了重復(fù)購買設(shè)備的費用，既降低了成本又提高了效率。第三點，5G技術(shù)的運用大大提高了網(wǎng)絡(luò)速率，降低了延遲，能夠提高VR設(shè)備和VR軟件的加載速度和交互效果，增強了受訓人員的使用體驗。同時，極高的網(wǎng)絡(luò)速率可以保證速度和寬帶，使培訓課堂能夠允許更多的員工同時參與培訓。綜上所述，VR+5G的培訓模式不僅解決了S公司當前培訓時間安排不合理的問題，還能夠降低培訓成本，提高培訓效率。2.利用網(wǎng)絡(luò)平臺進行理論知識和通用培訓在進行理論知識培訓和通用培訓時，S公司可以依托網(wǎng)絡(luò)平臺展開培訓工作。當培訓內(nèi)容是具備本公司特色的相關(guān)知識時，S公司可以采用網(wǎng)絡(luò)會議、直播或者錄播的形式進行培訓，受訓人員可以根據(jù)自身的時間安排自行選擇學習時間。當培訓內(nèi)容時一般的通用知識時，S公司可以指定第三方網(wǎng)絡(luò)學習平臺，利用平臺上已有的課程進行通用知識的學習和培訓。通過將理論知識培訓和通用培訓轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)平臺，受訓人員可以利用碎片化的時間進行線上學習，不必在線下聚集到一起然后統(tǒng)一培訓。如此一來，多個部門共同培訓時也就不必考慮單個受訓人員的具體時間安排，培訓時間統(tǒng)籌安排難度大的問題也就迎刃而解。（四）完善培訓效果評估內(nèi)容S公司目前的培訓狀況中，培訓完成后的效果評估并沒有形成一個完整的流程。S公司這一流程的不完整主要體現(xiàn)在培訓實施后的結(jié)果評估缺失。培訓結(jié)束后的評估工作可以借助成熟的工具?？率显u估模型是一個不錯的選擇。目前，S公司的培訓效果評估工作包含員工滿意度問卷調(diào)查和培訓知識、技能考核兩個部分，涵蓋了該模型的前兩個層面。因此，S公司的培訓效果評估應(yīng)增添行為層和結(jié)果層兩個層次。行為層的評估。這個評估是用來判斷受訓人員在今后的工作中所體現(xiàn)出的行為以及對應(yīng)態(tài)度上的變化。在培訓實施過程中，各部門應(yīng)指派受訓人員的上級領(lǐng)導負責其監(jiān)督和指導工作。在培訓結(jié)束后，培訓負責人與受訓人員的上級領(lǐng)導進行協(xié)商，根據(jù)培訓內(nèi)容給受訓人員布置為期數(shù)月的工作任務(wù)。在受訓人員完成工作任務(wù)以后，其上級領(lǐng)導根據(jù)任務(wù)完成狀況和過程中的表現(xiàn)形成相應(yīng)的評估報告并交由人力資源部門進行匯總和整理。受訓人員需要改進的行為則反饋給受訓人員自身，督促其改進提高。結(jié)果層的評估。這個評估是用來判斷受訓人員的個體層面和企業(yè)的組織層面在培訓完成后的提升狀況。受訓人員個體層面的提升狀況可以利用AC測評來鑒定。AC測評最早被使用于上世紀的德國軍隊，被認定和發(fā)展為科學有效的評估系統(tǒng)，該評估可以從能力結(jié)構(gòu)、心理素質(zhì)和知識技能等方面全面評估被試人員，通過該測試的通過率可以直觀的展示S公司培訓開展的有效性。對公司業(yè)績提升的評估，需要各部門在培訓工作開展前明確培訓目標，并組織專門人員劃分、制定衡量培訓目標實現(xiàn)程度的各項指標。培訓目標及相關(guān)指標確定后，由人力資源部門和參與培訓部門指派代表形成評估小組進行評估并提出建議，根據(jù)評估小組反饋對培訓目標的相關(guān)指標進行優(yōu)化并再次通過評估小組審核后方可正式應(yīng)用于公司培訓。在培訓結(jié)束后，由人力資源部門根據(jù)制定好的指標評估本次培訓目標的實現(xiàn)程度，衡量本次培訓對于企業(yè)的提升的效果。同時，對于評估過程中出現(xiàn)的問題也應(yīng)該定期總結(jié)，并根據(jù)實際情況不斷調(diào)整和修改公司的培訓流程。結(jié)論本文通過研究得出以下幾點結(jié)論：（一）本文通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)了S公司培訓流程存在的四點不足之處。這四點分別為：管理主體不明確、課程不能全面滿足受訓人員需求、課程時間安排不合理、培訓效果評估流程不健全。隨后本文發(fā)現(xiàn)的不足之處給出應(yīng)對策略。（二）根據(jù)S公司當前情況給出應(yīng)對策略。首先，公司應(yīng)確立人力資源里部門為該公司培訓流程的管理主體，由該部門總體負責培訓的前期規(guī)劃、方案實施、過程監(jiān)督、評估反饋等工作，其他部門應(yīng)配合人力部門完成培訓工作。培訓課程內(nèi)容的設(shè)計環(huán)節(jié)，利用大數(shù)據(jù)收集員工培訓需求信息并建立培訓需求分析模型，根據(jù)分析報告設(shè)計針對性的培訓內(nèi)容。培訓方式的選擇上，公司可以利用VR+5G技術(shù)進行實操技能培訓，利用網(wǎng)絡(luò)平臺進行理論知識培訓和通用培訓。在培訓完成后，由上級領(lǐng)導布置任務(wù)評估受訓人員的行為以及相應(yīng)態(tài)度的變化，由AC測評對員工的能力提升進行全面檢測。在進行組織層面的效果評估時，應(yīng)由人力資源部門牽頭事先成立小組對本次培訓的組織目標進行確定并設(shè)立相關(guān)評估指標，在培訓結(jié)束后根據(jù)實現(xiàn)設(shè)立的各項指標評估組織層面的培訓效果。下圖是本文最終給出的優(yōu)化后的培訓流程圖。圖五：優(yōu)化后的培訓流程本文探究了S公司的培訓流程目前的不足之處并給出合適的建議，并且最終制作出了優(yōu)化后的培訓流程圖。但是，一個公司的培訓流程優(yōu)化應(yīng)是一個持續(xù)改進的過程，止步于某一次優(yōu)化便不在改變是不可取的。在今后的發(fā)展中，S公司應(yīng)根據(jù)實際情況不斷完善和優(yōu)化自身的培訓流程，使其符合自身發(fā)展要求。

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