精益車間布置、設(shè)計(jì)

樂心醫(yī)療電子股份有限公司——預(yù)祝袖帶車間生產(chǎn)/管理進(jìn)步！醫(yī)療事業(yè)部·袖帶車間診斷報(bào)告（簡版）——鄧智勇2016.04.11一診斷說明目錄CONTENTS總體評價(jià)四解決方案六推進(jìn)計(jì)劃附件：合作說明二五六現(xiàn)狀問題三一.診斷說明１）生產(chǎn)診斷的目的

以袖帶、血壓計(jì)包生產(chǎn)流程、工序編排、物流走向等為對象，把握生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)際情況，提供今后需要改善的課題。２）診斷場所

以車間、倉庫為對象進(jìn)行診斷。３）診斷的推進(jìn)方法生產(chǎn)診斷2016-4.5~11再調(diào)查團(tuán)隊(duì)討論現(xiàn)場診斷確認(rèn)點(diǎn)檢表調(diào)研表診斷報(bào)告書總結(jié)改善課題診斷的順序診斷點(diǎn)檢表診斷準(zhǔn)備調(diào)研輸出1、精益生產(chǎn)整體規(guī)劃2、生產(chǎn)周期縮短3、在制品庫存降低4、生產(chǎn)效率提升總結(jié)匯報(bào)【診斷要素】1、工廠基本2、生產(chǎn)效率3、品質(zhì)4、生產(chǎn)管理5、物流管理1）診斷要素說明

車間基本發(fā)現(xiàn)影響車間基礎(chǔ)生產(chǎn)運(yùn)營的因素

生產(chǎn)效率調(diào)查影響生產(chǎn)效率的問題

品質(zhì)是否徹底貫徹品質(zhì)方針，是否具備完整品質(zhì)體系

生產(chǎn)管理把握生產(chǎn)管理系統(tǒng)，從接到訂單開始到交貨為止的整個(gè)一系列活動

物流管理把握車間整體的物流管理實(shí)際情況一.診斷說明2）評估風(fēng)險(xiǎn)說明

以下評估內(nèi)容及分析報(bào)告的關(guān)注點(diǎn)是問題，不意味著對現(xiàn)有管理的全盤否定。

整個(gè)評估時(shí)間較短，所獲知的資料不夠全面，因此診斷報(bào)告中的部分問題可能帶有主觀性、局部性，在此基礎(chǔ)上提出的問題解決思路也有待完善。物流管理生產(chǎn)效率生產(chǎn)管理品質(zhì)工廠基本二.總體評價(jià)通過評估，工廠（袖帶車間）整體精益現(xiàn)場得分33.0分（標(biāo)桿對比：豐田2016年現(xiàn)場100分）。整體印象：車間布局/物流路線較為混亂、生產(chǎn)模式較為陳舊、生產(chǎn)效率偏低、原材料周轉(zhuǎn)時(shí)間長、5s現(xiàn)狀差、價(jià)值流周期長……025755033.060.0100現(xiàn)狀6個(gè)月后標(biāo)桿線豐田工廠基本品質(zhì)生產(chǎn)效率物流管理生產(chǎn)管理25'15'10'30'20'18個(gè)月后全廠77.8100二.總體評價(jià)三.重點(diǎn)問題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)線效率如何？生產(chǎn)過程Process順暢嗎？搬運(yùn)距離是否可以縮短？作業(yè)人員是否可以減少？作業(yè)時(shí)間是否可以縮短？是否有異常影響停線？123有價(jià)值的作業(yè)多嗎？三.重點(diǎn)問題：生產(chǎn)效率?設(shè)備性能老化，開料產(chǎn)能瓶頸、壓合時(shí)受刀模、氣壓、片料數(shù)量、材質(zhì)局限，敲打模具、片料損耗（壓痕、滑絲等質(zhì)量問題）大?片料缺乏合適容器存放和缺少固定擺放位置，將物料擱置在工作臺上，需不斷轉(zhuǎn)移、清理?缺少產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定，超過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的作業(yè)未予以改善?卷料尺寸標(biāo)定、疊放數(shù)量（層數(shù)）、壓合大小均需人工操作，校對時(shí)1人等待?反復(fù)的拉扯、定位、切割卷料及疊放、運(yùn)移片料，并時(shí)常進(jìn)行數(shù)量清點(diǎn)?自行取料、搬運(yùn)，換線時(shí)造成停線10~15分鐘/次?自行取料、分料和搬運(yùn)，影響作業(yè)節(jié)拍；?檢驗(yàn)動作多生產(chǎn)效率＝投入時(shí)間產(chǎn)量工序周期不均及跳躍式排布行成的等待、周轉(zhuǎn)時(shí)間浪費(fèi)沒有固定量化實(shí)際情況間接標(biāo)準(zhǔn)外效率低無價(jià)值作業(yè)少模具性能/故障5%疲勞寬放不合格品清理閑談、交流、低效工作5%無效工作及等待30%搬運(yùn)長距離取料分料檢驗(yàn)10%有價(jià)值作業(yè)（裁片）40%本內(nèi)容是以裁床開料工序（2人）為抽樣分析對象，統(tǒng)計(jì)100次。合格品清理10%價(jià)值作業(yè)調(diào)查三.重點(diǎn)問題：車間布局/物流路線生產(chǎn)過程順暢嗎？是否可以縮短搬運(yùn)距離、減少作業(yè)時(shí)間和人數(shù)？從整理物流來看，車間與倉庫的物流距離較長、路線較迂回，總體布局不夠流暢。存在以下必須改善問題：1、開料工序與成品包裝工序集中在相鄰區(qū)域，物流通道受限，必然會產(chǎn)生物料、待加工物料、成品堆積、物流通道受阻。2、工藝路線流暢，車間設(shè)備、工序跳躍式迂回布置，導(dǎo)致在制品（批次）生產(chǎn)無節(jié)拍/周期性。3、制程品質(zhì)判定？？？4、在制品周轉(zhuǎn)時(shí)間、人員、周轉(zhuǎn)器械？？？三.問題：生產(chǎn)效率車間物流/生產(chǎn)工藝效率分析（以袖帶為例）現(xiàn)象：1、物流路徑長、物流交叉/反復(fù)；2、開料、高周波、車縫、包裝工序被分段，在制品庫存多3、物料堆積，找料、分揀時(shí)間長，員工周轉(zhuǎn)頻率多改善方向：1、流程化(標(biāo)準(zhǔn)化單件流）布局2、CELL線生產(chǎn)模式3、單向流物流（路線）模式

包裝2成品待發(fā)高周波原材料開料檢驗(yàn)物料車縫2物料樣板

④測水風(fēng)干⑤-2AB⑤-1⑥包裝1終檢3終檢3包裝2包裝1⑦⑧⑨車縫1發(fā)貨⑩車縫2車縫1暫存產(chǎn)品打樣，計(jì)算布料用量1~4天以上（圖識）三.重點(diǎn)問題：生產(chǎn)運(yùn)營ⅠC/T=14.4SC/0=223/次T/T=124s在庫250012車縫32009SⅠC/T=10SC/0=250/次T/T=100s在庫25006剪線/修繕2500ⅠC/T=7.2SC/0=143/次T/T=1080s在庫50001包裝250010.4s13S9S價(jià)值流分析10S11.2SC/T=8SC/0=0T/T=160s抽檢20pcs1檢驗(yàn)C/T=0C/0=0T/T=1天1入庫Ⅰ5000Ⅰ500010S東利袖帶C/T=10MC/0=1/月T/T=15天在庫25001Ⅰ4000C/T=2HC/0=1/天T/T=1天抽檢300/sce1Ⅰ4000入庫C/T=0C/0=2/天T/T=2天在庫36001絲印C/T=7.2sC/0=143/次T/T=4.2分在庫50002Ⅰ5000裁床裁片C/T=2sC/0=10000/次T/T=15分在庫50002Ⅰ5000查片C/T=11.2sC/0=445/次T/T=7.2分在庫32004高周波袖帶采購卷料0.5天1天0.5天1天1.5天2天1天手工1天外發(fā)2天16天2天生產(chǎn)周期：5天（1天=11H）價(jià)值作業(yè)時(shí)間600分鐘軟袖帶在庫量：2500個(gè)/29人前置期前置期18天各卷料在庫20天以上（圖識）現(xiàn)象：生產(chǎn)周期長、同步性差。改善方向：均衡計(jì)劃排程、布局改善、線平衡、單件流水。1天0.5天1天0天1天1天0天三.重點(diǎn)問題：生產(chǎn)效率上班時(shí)間□人員異?！踉O(shè)備異常□質(zhì)量異?！跞奔稀豕に嚠惓！踉O(shè)計(jì)異常生產(chǎn)異常發(fā)生發(fā)現(xiàn)處理響應(yīng)再發(fā)防止1、問題嚴(yán)重嗎？3、何時(shí)發(fā)現(xiàn)？1、響應(yīng)方法是否得當(dāng)？2、探測方法是否得當(dāng)？2、響應(yīng)速度如何？1、發(fā)生頻次如何？2、有效解決了嗎？生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃停線生產(chǎn)異常停線車縫機(jī)異常，停線15分鐘生產(chǎn)異常影響產(chǎn)線運(yùn)行氣囊測水，風(fēng)干、擦拭30分鐘三.重點(diǎn)問題：生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理如何？生產(chǎn)過程有監(jiān)控嗎？生產(chǎn)異常管理如何？生產(chǎn)成本管控如何？生產(chǎn)信息流通及時(shí)嗎？12計(jì)劃體系完善嗎？三.重點(diǎn)問題：生產(chǎn)管理計(jì)劃排程可行性分析收到訂單訂單審核計(jì)劃排程表采購計(jì)劃周計(jì)劃發(fā)貨現(xiàn)象：1、按樂心系統(tǒng)訂單直接生成生產(chǎn)計(jì)劃，未做周滾動計(jì)劃，訂單計(jì)劃達(dá)成率62.5%。改善方向：七日滾動計(jì)劃、生產(chǎn)前置期（縮短）驗(yàn)證、日計(jì)劃執(zhí)行率考核生產(chǎn)日報(bào)發(fā)貨計(jì)劃三.重點(diǎn)問題：5S管理5S管理如何？生產(chǎn)區(qū)域3S管理有監(jiān)控嗎？倉庫5S管控如何？生產(chǎn)車間5s管控如何？5s信息流通及時(shí)嗎？125S日常有堅(jiān)持做嗎？三.重點(diǎn)問題：5S管理5S管理執(zhí)行流程分析制定標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入推行培訓(xùn)/檢查管理層督導(dǎo)月度檢查/考核持續(xù)改善現(xiàn)象：1、車間5s現(xiàn)狀如圖示信息公示/獎懲量化目標(biāo)改善方向：建立5S管理體系（人員、標(biāo)準(zhǔn)、獎懲）、加強(qiáng)5S執(zhí)行力度、爭取18個(gè)月內(nèi)改善5S，達(dá)到B級；客戶信息流物料流生產(chǎn)流資金流●同期化均衡排產(chǎn)與生產(chǎn)批量設(shè)定●ERP信息一體化●生產(chǎn)異?？梢暬裆a(chǎn)加工/管理成本可視化付款收款1、整流化●布局改善●流水線作業(yè)●采購管理●原材料/物料庫存降低●成品庫存呆滯物料清理３．清流化

設(shè)備管理生產(chǎn)異常體系建設(shè)2、標(biāo)準(zhǔn)化●設(shè)備工裝改善

●動作改善●防錯(cuò)●準(zhǔn)時(shí)化、小批量配送●同步生產(chǎn)與物流●安全庫存設(shè)置●周轉(zhuǎn)容器整合與管理指令接到訂單供應(yīng)商提升信息傳遞可靠性、及時(shí)性提升生產(chǎn)效率提升物流效率減少生產(chǎn)成本四.改善方案：總體思路四.改善方案：總體思路階段一建立袖帶自動/半自動化生產(chǎn)車間全面推廣階段二定量指標(biāo)：?總體單位小時(shí)產(chǎn)出提升20%?總體生產(chǎn)周期縮短30%?總體車間庫存壓縮30%定性指標(biāo)：?同期化均衡排產(chǎn)?1條標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線與1條柔性生產(chǎn)線建立?拉式配送體系建立?質(zhì)量目標(biāo)監(jiān)控可視化?生產(chǎn)信息可視化12定量指標(biāo)：?總體單位小時(shí)產(chǎn)出提升100%?總體生產(chǎn)周期縮短30%?總體車間庫存壓縮30%定性指標(biāo)：?倉庫先進(jìn)先出?同步生產(chǎn)?多能工化?標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?全面信息可視化3月~6個(gè)月12個(gè)月階段三3持續(xù)改善18個(gè)月四.改善方案：總體思路T/T（S）105工序160工序2工序3工序4工序5工序6階段一整流化標(biāo)準(zhǔn)化清流化單位小時(shí)人均產(chǎn)出:提升20%階段二階段三?線平衡?設(shè)備改善?防錯(cuò)應(yīng)用?缺件改善?設(shè)備保養(yǎng)?人員培育?PQ分析?PR分析?布局改善?工裝夾具改善?CELL線建立?作業(yè)調(diào)整運(yùn)行停線80%20%縮短停線時(shí)間減少作業(yè)浪費(fèi)123生產(chǎn)流：提升生產(chǎn)效率思路四.改善方案：總體思路階段一物流流程化庫存最小化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)周期:縮短30%庫存：降低30%階段二階段三?安全庫存設(shè)置?最高庫容設(shè)置?經(jīng)濟(jì)采購批量設(shè)置?周轉(zhuǎn)容器整合與管理?準(zhǔn)時(shí)化、小批量配送?呆滯物料清理?5S目視化?ERP信息一體化?同期化均衡排產(chǎn)?生產(chǎn)及物流批量設(shè)定?出入庫體系完善?同步生產(chǎn)與物流?人員分工調(diào)整123原材料半成品設(shè)備原材料半成品設(shè)備物料流：提升物流效率思路四.改善方案：總體思路流水線布局改善現(xiàn)狀未來成品原材料生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品B生產(chǎn)產(chǎn)品C流水線U型線自動化/半自動化生產(chǎn)線人機(jī)配合設(shè)備取代人工四.改善方案：總體思路經(jīng)濟(jì)交貨數(shù)量安全庫存量

=交貨周期天數(shù)×單日平均使用量最大庫存量

=安全庫存量

+單次最大下單量

+（遲滯流動庫存）①生產(chǎn)量：若產(chǎn)量大，可縮短生產(chǎn)周期時(shí)間。（非批量生產(chǎn)的情況下）②生產(chǎn)前置時(shí)間：生產(chǎn)前置時(shí)間越短，越容易進(jìn)行緊急對應(yīng)（如計(jì)劃緊急調(diào)整）。③生產(chǎn)方式（FlowShop、JobShop）：FlowShop（流水生產(chǎn)）時(shí)，生產(chǎn)節(jié)拍較短。JobShop（集中生產(chǎn)）時(shí)，因設(shè)備負(fù)荷、生產(chǎn)臺數(shù)的影響，生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間拉大。④生產(chǎn)能力：若設(shè)備生產(chǎn)能力過剩，當(dāng)生產(chǎn)遲滯時(shí)可利用能力過剩的設(shè)備來