美的簡單高效的管理邏輯

戰(zhàn)略篇第

一

章

戰(zhàn)略之眼第二章文化之魂第三章變革之心

管控篇第四章機(jī)制之根第五章

將帥之路第六章資財(cái)之力第七章營運(yùn)之道業(yè)務(wù)篇第八章協(xié)同之智第九章

效率之核目

錄

開篇：運(yùn)營之輪開篇：運(yùn)營之輪第一節(jié)規(guī)劃與執(zhí)行的鴻溝是什么規(guī)劃與執(zhí)行的鴻溝在于從規(guī)劃到執(zhí)行的過程中，

是否形成了強(qiáng)有力的運(yùn)

營之輪在推動(dòng)企業(yè)前行；

運(yùn)營指企業(yè)整體的經(jīng)營

管理活動(dòng)，涵蓋從規(guī)劃

到執(zhí)行的全過程；美的執(zhí)行力很強(qiáng)是其能通過運(yùn)營之輪的高速旋

轉(zhuǎn)，讓組織里的人堅(jiān)決

執(zhí)行、項(xiàng)目快速落地，

即使人員流動(dòng)很大，企

業(yè)仍保持了很強(qiáng)執(zhí)行力2020年家電制造行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率平均值4.1次，

良好值5.3次，格力4.78次，

海爾5.11次，美的6.7次；2022年，受疫情影響，格力3.45次，

海爾4.11次，

美的5.67次業(yè)務(wù)流程效率體現(xiàn)在存貨周轉(zhuǎn)率；管理流程效率以單節(jié)點(diǎn)審批為例，美的從原來的考核24小時(shí)完成流程節(jié)點(diǎn)的審批，

到后來的12小時(shí)、

8小時(shí)、

4小時(shí)，最嚴(yán)格考核要求在2小時(shí)內(nèi)完成每一個(gè)節(jié)點(diǎn)審批獲取數(shù)據(jù)的效率，美的10年前就做到了本月初開上個(gè)月的經(jīng)營分析會，隨

著數(shù)字化落地，美的已做到了各類經(jīng)營數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)獲取根據(jù)2022年財(cái)報(bào)，美的現(xiàn)金周期為2.1天，海爾20.7天，格力44.6天信息效率資金效率貨物效率流程效率

開篇：運(yùn)營之輪第二節(jié)

“大運(yùn)營”拉通戰(zhàn)略、管控、業(yè)務(wù)1.“大運(yùn)營”

：戰(zhàn)略、管控、業(yè)務(wù)的相通相生

戰(zhàn)略

“大運(yùn)營”

業(yè)務(wù)

需求反饋

管控

支持監(jiān)管美的“大運(yùn)營”.

美的的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的、彈性的.

美的的業(yè)務(wù)和管控之間的關(guān)系是在相同的戰(zhàn)略目

標(biāo)下，分工之后的再合作.

過程中，業(yè)務(wù)對外部和的需求不斷進(jìn)行反饋.

管控部門在與業(yè)務(wù)部門的互動(dòng)中，

一方面提供支

持服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)更好地克服困難、抓住機(jī)會，

另一方面基于整體戰(zhàn)略，對業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管，避免業(yè)務(wù)的偏離和怠惰，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)領(lǐng)先

開篇：運(yùn)營之輪2.“大運(yùn)營”之戰(zhàn)略簡化方向文化內(nèi)核目標(biāo)美的“大運(yùn)營”之戰(zhàn)略簡化美的不斷設(shè)定目標(biāo)，

不斷達(dá)成

目標(biāo)，再

設(shè)更高的

新目標(biāo)美的在戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定上永遠(yuǎn)保持一種“這山望著那山高”、不斷攀登新高峰的狀態(tài)

美的在不同

發(fā)展階段具

有不同的戰(zhàn)

略重心

從“適度利潤下的規(guī)模最大化”到“適度規(guī)模下的利潤最大化”

，從三大戰(zhàn)略主軸升級為四大戰(zhàn)略主軸，戰(zhàn)略重心都發(fā)生了重大變化

美的在戰(zhàn)略長期演進(jìn)過程中形成了強(qiáng)大的企業(yè)文化

少說多做，

只談結(jié)果，美的打造出了以結(jié)果為導(dǎo)向的務(wù)實(shí)文化

2014年之

前，美的

堅(jiān)持在白

色家電領(lǐng)

域深耕

2014

年，

正式提出

“雙智戰(zhàn)

略”：智能制造、

智能家居

2021

年，科技化、

數(shù)智化上

升為美的

戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略對于美的，

被最大限度地簡化成三個(gè)方面：

方向、目標(biāo)、重心，并以強(qiáng)大的文化為內(nèi)核重心文化內(nèi)核方向目標(biāo)

重心

開篇：運(yùn)營之輪3.“大運(yùn)營”之管控簡單人機(jī)制內(nèi)核財(cái)美的管控三大抓手機(jī)制內(nèi)核不論是治理機(jī)制還是管理機(jī)制，美的都大膽走在前面，依靠機(jī)制成功完成了交接班，幾乎所有的經(jīng)營活動(dòng)和管理細(xì)微背后都有機(jī)制在發(fā)揮作用營運(yùn)相當(dāng)于“大內(nèi)總管”

，有“上天入地”

能耐，即要常站在總經(jīng)理高度，從戰(zhàn)略出發(fā)，對投資、經(jīng)營、流程、制度

等方面分析評價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題推動(dòng)改進(jìn)；

下到終端、車間、一線，看到總經(jīng)理

看不到的問題，最大限度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)通過全面預(yù)算將年度經(jīng)營目標(biāo)用財(cái)務(wù)語言量化分解，全面參與各項(xiàng)業(yè)務(wù)，不斷分析并提出預(yù)警，是業(yè)財(cái)融合的管控部門；財(cái)務(wù)部門考核指標(biāo)中包含營收和利潤等指標(biāo)，且權(quán)重不低人力人力資源部門工作順序是組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人；以績效考核為例，重心是事業(yè)部總經(jīng)

理，其次是管理團(tuán)隊(duì)，最后是員工，所有人績效最終都與組織績效掛鉤；人力部門承擔(dān)類似人均銷售、人均效率、人工成本等指標(biāo)

事開篇：運(yùn)營之輪4.“大運(yùn)營”之業(yè)務(wù)簡捷市場研發(fā)效率內(nèi)核銷售采購美的業(yè)務(wù)價(jià)值環(huán)

計(jì)劃制造服務(wù)開篇：運(yùn)營之輪2012年之前美的各部門間的協(xié)同運(yùn)營主要靠三個(gè)方面從事的方面、從業(yè)務(wù)底層進(jìn)行了打通；對各個(gè)業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了全面徹底的梳理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)11個(gè)IT系統(tǒng)的全面上線，可對業(yè)務(wù)運(yùn)營的全局進(jìn)行實(shí)時(shí)掌握對事業(yè)部的激勵(lì)前提是事業(yè)部完成整體經(jīng)營業(yè)績；年度目標(biāo)責(zé)任制是一種總獎(jiǎng)金包的激勵(lì)機(jī)制，各環(huán)節(jié)一榮俱榮、

一損俱損，

一起承受高壓力，

一同分享高回報(bào)總經(jīng)理承擔(dān)著非常重要的角色，為保證經(jīng)營的連續(xù)高效，

需經(jīng)常站在全價(jià)值環(huán)節(jié)的高度進(jìn)行拍板，并對決策結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任事業(yè)部整體年度目標(biāo)下，

各部門間的KPI考核指標(biāo)各有側(cè)重

又相互關(guān)聯(lián)，如，研發(fā)部門會考核新品銷售業(yè)績，營銷部門還考核銷售計(jì)

劃準(zhǔn)確性、成本庫存等，

計(jì)劃部門會考核訂單交付的及時(shí)性和準(zhǔn)確性2012年后啟動(dòng)632項(xiàng)目

，

注入一種強(qiáng)有力做法流程貫通

總經(jīng)理負(fù)責(zé)激勵(lì)相容考核聯(lián)動(dòng)開篇：運(yùn)營之輪第三節(jié)

輪子好造，轉(zhuǎn)起來難

目標(biāo)上，美的年度目標(biāo)一旦簽訂，絕不打折

唯一可調(diào)整的是執(zhí)行手段和方法，美的種種管理機(jī)

制始終都以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)楹诵?，哪種方法有效，就用

哪種方法

美的從高層到基層都崇尚簡單

很多工具方法到了美的之后，經(jīng)常被簡化成最直接的做法，例，

8D報(bào)告被美的簡化成

“問題-原

因-解決方案”三個(gè)步驟

做扎實(shí)，

重要的是有沒有按制度、按目標(biāo)做到位，做出結(jié)果為止

美的明確任務(wù)目標(biāo)后，基本能做到目標(biāo)有人

擔(dān)，任務(wù)有人跟，錯(cuò)誤有人追美的高效運(yùn)營的四個(gè)要點(diǎn)持續(xù)靈活扎實(shí)簡單

以經(jīng)營分析會為例，美的從20世紀(jì)80年代開始堅(jiān)持至今，長達(dá)四十多年，除了春節(jié)每個(gè)月都不間斷

戰(zhàn)略篇

第一章戰(zhàn)略之眼第一節(jié)

從未停止的多元化美的集團(tuán)現(xiàn)有五大業(yè)務(wù)板塊樓宇科技智能家居工業(yè)技術(shù)機(jī)器人與自動(dòng)化數(shù)字化創(chuàng)新

第一章戰(zhàn)略之眼3制造智能化5產(chǎn)業(yè)科技化美的多元化發(fā)展歷程1家電多元化2垂直一體化4業(yè)務(wù)數(shù)字化“自我否定”的精神內(nèi)核、“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思想、分權(quán)的事業(yè)部運(yùn)作機(jī)制、圍繞核心能力的跳躍式加法（規(guī)?！省夹g(shù)）美的能不斷進(jìn)化的原因

第一章戰(zhàn)略之眼第二節(jié)總成本領(lǐng)先，升了三次級1.顯性降本：以財(cái)務(wù)預(yù)算為主的成本管控財(cái)務(wù)每個(gè)月會將各部門的費(fèi)用進(jìn)度進(jìn)行對比通報(bào)開展“砍掉浪費(fèi)”等降本節(jié)約的活動(dòng)，從精益生產(chǎn)的七大浪費(fèi)，又總結(jié)出管理的七大浪費(fèi)研發(fā)降本主要從新材料替代、新結(jié)構(gòu)優(yōu)化、新配置改善三個(gè)方面來進(jìn)行大宗原材料降本：通過研究分析，采取逢低買入期貨對沖價(jià)格、鎖定上游廠家戰(zhàn)略合作等多種方式降低成本非大宗原材料降本：通過供應(yīng)商的尋源優(yōu)化、零件物料的集中采購、價(jià)格談判等方式來降低成本制造降本主要從生產(chǎn)效率提升、制造費(fèi)用下降、制造人工下降三方面入手，包括工藝改進(jìn)、產(chǎn)線優(yōu)化、損耗降低、多能工培養(yǎng)等多種精益改善的措施1個(gè)控制費(fèi)用控制3個(gè)降本研發(fā)降本

制造降本落地實(shí)施

“3+1”采購降本

第一章戰(zhàn)略之眼2.隱性降本：以產(chǎn)品和組織為主的內(nèi)耗管控

組織變革，取消二級

集團(tuán)，精簡總部部門，

大力整合事業(yè)部，成

立平臺組織

整個(gè)組織在控制力度

加大，同時(shí)控制成本

大幅降低

在整個(gè)組織內(nèi)推動(dòng)文

化再造，強(qiáng)調(diào)說到做

到

隨著組織調(diào)整、干部

優(yōu)化、變革深入、快

速?zèng)Q策、說到做到，

決策成本大幅下降

物料整合化、接口標(biāo)

準(zhǔn)化、功能模塊化、

產(chǎn)品系列化等四化工

作法

美的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作

開展，大幅降低了復(fù)

雜度成本

2012年后，推行品質(zhì)剛性，賦予產(chǎn)品質(zhì)量

一票否決權(quán)，提出了

“精品工程”

戰(zhàn)略

將劣質(zhì)成本全部項(xiàng)目

和內(nèi)容逐個(gè)清晰定義，

并量化考核標(biāo)準(zhǔn)降低復(fù)雜度成本降低劣質(zhì)成本降低決策成本降低控制成本內(nèi)耗管控組織產(chǎn)品

第一章戰(zhàn)略之眼3.系統(tǒng)降本：以效率驅(qū)動(dòng)為主的價(jià)值鏈管控全面開展以效率驅(qū)動(dòng)為主的價(jià)值鏈管控的標(biāo)志性事件

線下渠道方面，取消二級經(jīng)銷商，并推動(dòng)一級經(jīng)銷商的職能轉(zhuǎn)向運(yùn)營商，目前只有偏遠(yuǎn)地區(qū)保留二級經(jīng)銷商，渠道層級變?yōu)槊赖摹斫?jīng)銷商→零售商→消費(fèi)者

2018年啟動(dòng)了代理轉(zhuǎn)運(yùn)營的“網(wǎng)批模式”

，讓下游經(jīng)銷商可以跳過以前的代理層級，直接通過美云銷APP向美的下訂單632項(xiàng)目基本完成了系統(tǒng)上線與推廣T+3模式正式開始在全集團(tuán)全面推廣

加大

應(yīng)用

研究投入

基礎(chǔ)

研究第一章戰(zhàn)略之眼第三節(jié)

科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的底氣1.研發(fā)的6個(gè)演變階段20212自主開發(fā)試驗(yàn)6科技領(lǐng)先

跟隨1模仿20182014201120051968435第一章戰(zhàn)略之眼2.四級研發(fā)體系核心競爭力開發(fā)周期顛覆性研究前沿技術(shù)研究共性技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)個(gè)性技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)

中央研究院事業(yè)部5年以上2~3年3~5年1年第一章戰(zhàn)略之眼3.“三個(gè)一代”研發(fā)模式中長期產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃產(chǎn)品（開發(fā)一代）平臺（儲備一代）技術(shù)（研究一代）1~2年1~3年1~3年1~3年1~3年代級關(guān)系核心邏輯是三代齊發(fā)產(chǎn)品Ⅰ代開發(fā)中產(chǎn)品Ⅲ代平臺Ⅱ代平臺Ⅳ代產(chǎn)品Ⅱ代平臺Ⅲ代平臺V代技術(shù)Ⅳ代技術(shù)Ⅲ代技術(shù)V代技術(shù)Ⅵ代產(chǎn)品Ⅳ代

1~2年1~2年1~2年第一章戰(zhàn)略之眼4.“2+4+N”全球研發(fā)布局順德、上海兩個(gè)創(chuàng)新總部自建的4個(gè)全球多品類研發(fā)中心，分別位于美國路易斯維爾、德國斯圖加特、意大利米蘭、日本大阪遍布全球的小細(xì)胞研發(fā)中心“2+4+N”全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)“4”“2”“N”

第一章戰(zhàn)略之眼戰(zhàn)略新共識四級研發(fā)體系科技領(lǐng)先5.如何推動(dòng)科技領(lǐng)先戰(zhàn)略美的科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)作①

戰(zhàn)略新共識②

研發(fā)重投入③

不斷走出去④

突破關(guān)鍵點(diǎn)⑤

創(chuàng)新雙循環(huán)美的主要在五個(gè)方面采取動(dòng)作

創(chuàng)新雙循環(huán)第一章戰(zhàn)略之眼供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴用戶外部初創(chuàng)公司投資公司政府機(jī)構(gòu)潛在合作伙伴中央研究院跨事業(yè)部研發(fā)制造技術(shù)研究院美的開放式創(chuàng)新

研發(fā)創(chuàng)新

機(jī)構(gòu)高校

科研院所事業(yè)

部研

發(fā)第一章戰(zhàn)略之眼第四節(jié)

國際化，

一個(gè)穩(wěn)字走了近40年1.一個(gè)字的國際化推進(jìn)原則美的“穩(wěn)”字當(dāng)頭的原則

不扛大旗不背包袱不要冒進(jìn)小步快跑第一章戰(zhàn)略之眼2.為什么非要國際化美的海外應(yīng)收占比已超過40%整合不同國家各行各業(yè)的資源，包括采購資源、制造資源、技

術(shù)資源、勞動(dòng)力資源、市場資源等，

降低了經(jīng)營成本，提高了整體的運(yùn)營效率美的通過推進(jìn)國際化，在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)制造、財(cái)

務(wù)管理、人力資源、資本運(yùn)作、數(shù)字化建設(shè)等多個(gè)方面，

全面向國際企業(yè)學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，快速提升自身能力國際化的推進(jìn)降低了美的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，

即使某一地區(qū)、某一環(huán)節(jié)、

某一時(shí)期出現(xiàn)了問題，也不會影響美的集團(tuán)整體的運(yùn)營20世紀(jì)80年代，美的提出的國際化戰(zhàn)略：不與國內(nèi)同行爭天下，走出國門闖市場長周期內(nèi)美的國際化帶來的收益增長風(fēng)險(xiǎn)資源能力

第一章戰(zhàn)略之眼3.

國際化推進(jìn)路徑：

3大步、10小步美的國際化推進(jìn)路徑7

8

9

10自

研

跨

品建

→

發(fā)

→

國

→

牌

工

布

并

運(yùn)

廠

局

購

營1引進(jìn)設(shè)備4

5

6技資

合術(shù)

→

本

→

資合

合

建作

作

廠二、“和你一起”三、“以我為主”一、“為你打工”

3建

立

渠

道2貼

牌

出

口→→第二章

文化之魂第一節(jié)搞定文化：人狠話不多話不多對媒體話不多對同行話不多對話不多各大家電廠商進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí)，

美的不為所動(dòng)，

連黑色家電都不碰，面對巨大誘惑，清楚自己的能力邊界而不越雷池半步白色家電領(lǐng)域，出手果決，敢于快速砸資源不斷擴(kuò)張并購，并在各個(gè)領(lǐng)域挑戰(zhàn)行業(yè)老大組織變革上，每半年進(jìn)行一次人員調(diào)整上，

主張“沒有人不能動(dòng)，

且要大膽地動(dòng)“親屬關(guān)系處理上，創(chuàng)始人何享健20年前就讓子女退出了考核獎(jiǎng)懲上，規(guī)定超目標(biāo)拿雙倍甚至更高，

未達(dá)成下限則顆粒無收對供應(yīng)商的狠體現(xiàn)在各個(gè)方面的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求對經(jīng)銷商的狠體現(xiàn)在堅(jiān)決，美的進(jìn)行過多次渠道變革、客戶調(diào)整，涉及很多經(jīng)銷商最直接的利益，但依然能堅(jiān)決執(zhí)行下去人狠對自己狠對事情狠對別人狠

第二章

文化之魂美的形成搞定文化的主要原因長期的“結(jié)果導(dǎo)向”讓關(guān)系簡單嚴(yán)肅的“

契約”讓做事狠辣“企業(yè)家文化”的一脈相承

231第二章

文化之魂第二節(jié)變革文化：停不下來的鯊魚變革超過500次（事業(yè)部層面）美的變革文化要生存要變強(qiáng)，做停不下來的鯊魚（不斷形成強(qiáng)大能力）變革要敢于認(rèn)錯(cuò)，善

于糾錯(cuò)

第二章

文化之魂第三節(jié)接地氣文化：做企業(yè)不需要光環(huán)美的接地氣文化善于學(xué)習(xí)“失敗”不為面子而活專心經(jīng)營企業(yè)保持自知之明

第三章

變革之心第一節(jié)

組織不動(dòng)，變革沒用組織變革的八個(gè)階段股份制改造下的集權(quán)的直線職能制組織：公司上市（1992~1996年）1993年上市，1996年員工數(shù)7000多人，應(yīng)收25億元。成立

了股東大會，增設(shè)了監(jiān)事會和

審計(jì)委員會集權(quán)的直線職能制組織：進(jìn)軍家電（1980~1991年）1991年，

銷售額達(dá)3億多元

，

員工數(shù)破千人，

初步形成董事

會領(lǐng)導(dǎo)下，

中央集權(quán)的直線職

能制組織集團(tuán)扁平化的事業(yè)部制組織：

小集團(tuán)、大事業(yè)部（2012~2015年）取消二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，形成7個(gè)業(yè)

務(wù)平臺、8個(gè)總部職能部門，

9

個(gè)事業(yè)部自發(fā)性質(zhì)的組織：創(chuàng)業(yè)初期（1968~1979年）1968年何享健帶領(lǐng)23人成立街

道塑料生產(chǎn)組，

1979年員工增值180多人，管理人員一直保持6人兩級集團(tuán)的超事業(yè)部制組織：

產(chǎn)業(yè)整合（2007~2011年）組建四大二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，

形成

兩級集團(tuán)的超事業(yè)部制組織，營收增至1341億元，員工達(dá)19

萬多人分權(quán)的事業(yè)部制組織：事業(yè)部

制改革（1997~2001年）形成以產(chǎn)品為核心的五大事業(yè)部，產(chǎn)研銷議題，獨(dú)立核算經(jīng)營，

2000年?duì)I收破百億元，

員

工13000多人深化分權(quán)的事業(yè)本部制組織：

小家電拆分+本部制（2002~2006年）形成大家電、小家電、非家電制造的管理平臺，營收增至570億元，員工4萬多人縱橫協(xié)同的用戶中心型組織：泛制造業(yè)+橫向協(xié)同平臺（2016年至今）五大業(yè)務(wù)板塊、數(shù)十個(gè)經(jīng)營主

體，集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)縱向一致，業(yè)務(wù)平臺實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同

0108020304050607第三章

變革之心第二節(jié)打破增長的3塊天花板1.變革與增長美的采取的變革幾乎都會帶來新一輪增長2002年美的進(jìn)行組織與流程再造空調(diào)事業(yè)部實(shí)施營銷中心實(shí)體化運(yùn)作2005年當(dāng)年同比增長47.5%，連續(xù)三年大幅增長幅增長2005年美的事業(yè)部制改造

1997年?duì)I收下滑到21.8億元1998年大漲67%，后一路增長突破100億元家電事業(yè)部拆分，主要產(chǎn)品是小家電。變革后第二年?duì)I收實(shí)現(xiàn)回升，第三年實(shí)現(xiàn)大

1997年第三章

變革之心2.打破組織天花板組織的“分”

組織的“合”外部市場天花板組織天花板外部市場天花板美的的每一次變革都是以組織的調(diào)整為發(fā)令槍；組織的

“分”與

“合”

，以是否打破組織天花板為管理邏輯組織天花板組織天花板

第三章

變革之心3.打破人才天花板美的三種方式打破流動(dòng)。一個(gè)事業(yè)部的M2（主管級），幾年得不到晉升，去到另一個(gè)事業(yè)部有可能直接成為M3

（經(jīng)理級）組織裂變。從最早5個(gè)事業(yè)部，發(fā)展到后來最多近20個(gè)事業(yè)部，有大量主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理崗位機(jī)會優(yōu)勝劣汰。人才能不能得到機(jī)會，最重要的是結(jié)果導(dǎo)向。“賽馬機(jī)制”從來沒有停止過人才天花板

第三章

變革之心4.打破能力天花板進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，美的第二跑道再次啟動(dòng)，機(jī)器人、自動(dòng)化、新能源汽車部件、樓宇電梯、半導(dǎo)體、母嬰產(chǎn)品、個(gè)護(hù)產(chǎn)品、醫(yī)療設(shè)備等都成為美的能力延伸的對象美的從做家用空調(diào)的能力，不斷延伸到中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、空氣能熱水機(jī)等大家電美的從做風(fēng)扇的能力，不斷延伸到電飯煲、飲水機(jī)、微波爐、電磁爐、熱水器等眾多小家電在產(chǎn)品橫向、產(chǎn)業(yè)鏈縱向上，真正做到了“橫向到邊，縱向到底”美的從做空調(diào)壓縮機(jī)、電機(jī)的能力，不斷延伸到冰箱壓縮機(jī)、泵類電機(jī)、磁控管、變壓器等中間產(chǎn)品

第三章

變革之心第三節(jié)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，爬了5級臺階美的轉(zhuǎn)型在前，數(shù)字化在后4IoT驅(qū)動(dòng)：3T+3模式：C2M客戶定制2018~2019年數(shù)字化2.02016~2017年+互聯(lián)網(wǎng)2015~2016年數(shù)字化1.02012~2015年5全面數(shù)字化

全面智能化數(shù)智驅(qū)動(dòng)2020至今數(shù)據(jù)賦能的全鏈路

卓越運(yùn)營工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1632項(xiàng)目：一致性變革

2雙智戰(zhàn)略美的數(shù)字化5級臺階第三章

變革之心一體化管控與深度

協(xié)同工業(yè)制造的軟件系統(tǒng)是軟肋，沒有現(xiàn)

成標(biāo)桿學(xué)習(xí)，只能

自主研發(fā)延伸性不足、滲透度不夠、覆蓋面不

廣傳統(tǒng)制造業(yè)思維向

互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變重資產(chǎn)、高庫存?zhèn)?/p>

統(tǒng)產(chǎn)銷模式落后，速度跟不上外

部變化三個(gè)一致：流程一

致、數(shù)據(jù)一致、系

統(tǒng)一致依托T+3模式，自主探索開發(fā)全鏈路、全職能工業(yè)軟件用5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，鏈接用戶與企業(yè)，覆蓋供應(yīng)鏈、制造、

物流、交付、服務(wù)、

產(chǎn)品、購買、計(jì)劃

等不同業(yè)務(wù)場景歷經(jīng)15年發(fā)展，事

業(yè)部制弊端日漸突

顯提升全價(jià)值鏈運(yùn)營

水平，需大量實(shí)時(shí)

過程數(shù)據(jù)支撐，實(shí)

現(xiàn)軟件系統(tǒng)全面支

持和保障如何讓數(shù)字化在內(nèi)

部實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，外部直達(dá)用戶，打

通價(jià)值鏈，貫穿整

個(gè)經(jīng)營管理主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，

打造大數(shù)據(jù)平臺，推動(dòng)全面移動(dòng)化，進(jìn)行智能制造的內(nèi)

部改造全面推行T+3模式，

實(shí)施數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的C2M客戶定制來自互聯(lián)網(wǎng)的變化

不斷沖擊美的競爭白熱化、需求

多樣化、終端多元

化、反應(yīng)快速化主要矛盾核心動(dòng)作背景1級臺階4級臺階2級臺階5級臺階3級臺階

第三章

變革之心美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的5個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型推動(dòng)力是技術(shù)，但轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是技術(shù)，而是人3.文化再造

全面轉(zhuǎn)換思維

文化重塑、文化倡導(dǎo)、文化跟進(jìn)、

文化影響5.業(yè)務(wù)主導(dǎo)

業(yè)務(wù)才是真正的

主導(dǎo)者，

IT是共舞者

業(yè)務(wù)是項(xiàng)目管理者、變革推動(dòng)者、

驗(yàn)收的責(zé)任者、培訓(xùn)督導(dǎo)者4.流程優(yōu)化

流程先于數(shù)據(jù)，

數(shù)據(jù)先于系統(tǒng)

流程承接戰(zhàn)略、

流程體現(xiàn)場景2.組織變革

業(yè)務(wù)組織變革、

項(xiàng)目組織變革、

管理組織變革

激勵(lì)考核轉(zhuǎn)變，

轉(zhuǎn)型大于業(yè)績1.戰(zhàn)略清晰

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略

升級

戰(zhàn)略放棄、戰(zhàn)略

聚焦

管控篇第四章機(jī)制之根第一節(jié)管理機(jī)制：何享健造了一座結(jié)果導(dǎo)向的鐘美的機(jī)制”3個(gè)表現(xiàn)：1個(gè)核心：5個(gè)打造：管理干部晉升方式

做事

↑結(jié)果導(dǎo)向考核激勵(lì)守得住扎得深拿得起放得下事業(yè)部制的職業(yè)經(jīng)理人管理模式低調(diào)務(wù)實(shí)不斷變革嚴(yán)考核重激勵(lì)人力資源管理

財(cái)務(wù)管理營運(yùn)管理“135

分錢

↑

用人

↑

行動(dòng)的

目的性運(yùn)營管控管理模式文化底色收入結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略定力第四章機(jī)制之根第二節(jié)治理機(jī)制：要命的頂層設(shè)計(jì)股份制

改造事業(yè)部制改革MBO股權(quán)分置

改革核心高管

持股引入外部投資“何方”

交班換股吸收合并多層級股權(quán)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人管理民營企業(yè)人持股股權(quán)多元化1968年1992~1993年1997年2001年2006年2007年2011年2012年2013年2014年至今美的治理機(jī)制的演變路徑鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)治理下沉和擴(kuò)大全流通股改上市職業(yè)經(jīng)理人委托代理集團(tuán)整體上市

第四章機(jī)制之根外部約束力“三會”治理結(jié)構(gòu)內(nèi)外均衡的董事會成員構(gòu)

成董事局設(shè)四個(gè)專業(yè)委員會主動(dòng)引入外部投資方外部約束力治理機(jī)制三力平衡動(dòng)力大股東控制力

第四章機(jī)制之根股權(quán)激勵(lì)5個(gè)層級第3級：針對經(jīng)營單位和部門高層管理人員，實(shí)施了6期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃第2級：針對除全球合伙人以外的副總裁、下屬單位總經(jīng)理和其他高管，實(shí)施了5期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃第5級：針對集團(tuán)下屬創(chuàng)新主體，如美智光電、美云智數(shù)、

安得智聯(lián)、美智縱橫，各制定了1期多元化員工持股計(jì)劃第1級：針對公司總裁、副總裁、下屬

單位總裁和總經(jīng)理，

實(shí)施了8期全球合伙

人持股計(jì)劃第4級：針對研發(fā)、制造、品質(zhì)等科技

人員，以及其他業(yè)

務(wù)骨干實(shí)施了9期股

票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

第五章

將帥之路第一節(jié)

如何打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)

指由股東委托以集團(tuán)長期持續(xù)的價(jià)值增值為目標(biāo)，

并擁有相應(yīng)決策權(quán)的職業(yè)

企業(yè)家主要指方洪波，同時(shí)包括各業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人指對一級經(jīng)營單位的經(jīng)營業(yè)績負(fù)直接責(zé)任，并擁有相應(yīng)經(jīng)營權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，主要包括各事業(yè)部、集團(tuán)直屬經(jīng)營單位的總經(jīng)理各經(jīng)營單位總經(jīng)理指負(fù)責(zé)某一職能專業(yè)管理，向集團(tuán)總裁和一級經(jīng)營單位總經(jīng)理直接匯報(bào)的職集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人、一級經(jīng)營單位除總經(jīng)理外的管委會成員職業(yè)經(jīng)營者（操盤手、司令員）專業(yè)管理者（執(zhí)行人、推動(dòng)者）企業(yè)家（領(lǐng)路人、總指揮）美的職業(yè)經(jīng)理人分三類經(jīng)理人，主要包括集團(tuán)和二級平臺第一負(fù)責(zé)人

業(yè)經(jīng)理人

第五章

將帥之路推動(dòng)美的職業(yè)化運(yùn)行體系何享健的職業(yè)化理念建立機(jī)制組織職業(yè)經(jīng)理人

產(chǎn)生鍛煉完善團(tuán)隊(duì)第五章

將帥之路第二節(jié)

畢業(yè)生如何成長為總經(jīng)理美的人才成長機(jī)制后備培養(yǎng)方式：考核徒弟，更考

核師傅快速成長路徑：打擂臺式的加速

進(jìn)化論超常規(guī)的用人理念：五成把

握就可以用活水型的組織：讓每一條魚都

變成鯰魚

第五章

將帥之路第三節(jié)

HR，既當(dāng)好人，又當(dāng)壞人4

科技升級3

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)?！?jīng)營質(zhì)量

●222億元→

1103億元

.

做“高”進(jìn)軍家電

●

做“強(qiáng)”

做

大艱苦創(chuàng)業(yè)

做“多”5000元→20萬元做“有”1968~1979年美的發(fā)展歷程的5個(gè)階段64萬元→25億元“

”

2011~2017年

1997~2010年

制造型→科技型1980~1996年2018年至今高速發(fā)展第五章

將帥之路HR升級歷程HR升級導(dǎo)向美的發(fā)展階段美的HR的發(fā)展演變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)全面升級人效提升、流程再造業(yè)務(wù)賦能、員工賦能自我野蠻生長基本處于空白54321保障業(yè)務(wù)擴(kuò)張人才全面升級推動(dòng)整體發(fā)展維持基本生存實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)軍家電人事化、經(jīng)驗(yàn)化科技升級艱苦創(chuàng)業(yè)高速發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型科技化、國際化標(biāo)準(zhǔn)化、體系化初級化、原始化流程化、數(shù)字化

第五章

將帥之路考核激勵(lì)建設(shè)梯隊(duì)承接戰(zhàn)略美的HR打造組織力的五個(gè)方面

塑造文化組織變革第六章

資財(cái)之力美的財(cái)務(wù)的作用和表現(xiàn)非常強(qiáng)大第一節(jié)

“強(qiáng)勢”的財(cái)務(wù)保戰(zhàn)略：憑借預(yù)算成為戰(zhàn)略翻譯官懂業(yè)務(wù)：業(yè)財(cái)深度融合能賺錢：低調(diào)務(wù)實(shí)創(chuàng)利潤夠?qū)I(yè)：打鐵必須自身硬控風(fēng)險(xiǎn)：守住企業(yè)底線

第六章

資財(cái)之力美的財(cái)務(wù)參與研發(fā)全過程的關(guān)注點(diǎn)財(cái)務(wù)關(guān)注：①

產(chǎn)品戰(zhàn)略②

年度規(guī)劃和預(yù)算財(cái)務(wù)關(guān)注：①

生命周期分析②

退市產(chǎn)品庫存財(cái)務(wù)關(guān)注：①

投資效益②

市場銷售目標(biāo)③

開發(fā)目標(biāo)財(cái)務(wù)關(guān)注：①

成本過程控制②

開發(fā)交期控制財(cái)務(wù)關(guān)注：①

銷售目標(biāo)達(dá)成（銷售額、盈

利目標(biāo)）②

成本變動(dòng)情況開發(fā)過程產(chǎn)品線規(guī)劃上市銷售產(chǎn)品退市產(chǎn)品立項(xiàng)

第六章

資財(cái)之力一體化組織美的產(chǎn)生“強(qiáng)勢”財(cái)務(wù)的原因全流程嵌入強(qiáng)績效考評

強(qiáng)管理權(quán)限戰(zhàn)略定位高第六章

資財(cái)之力美的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)示意圖董事長財(cái)務(wù)管理部各公司各事業(yè)部運(yùn)營等職能集團(tuán)總裁運(yùn)營等職能財(cái)務(wù)管理部生

產(chǎn)財(cái)務(wù)銷售財(cái)務(wù)銷售生

產(chǎn)研發(fā)

研發(fā)第六章

資財(cái)之力事業(yè)部承接集團(tuán)下達(dá)KPI二級部門承接各類產(chǎn)品銷售部三級部門承接

銷售區(qū)域

年度績效KPI分解示意圖財(cái)務(wù)指標(biāo)：規(guī)模、利潤、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流管理指標(biāo)：人均效率等營銷中心：規(guī)模、利潤、庫存周轉(zhuǎn)、應(yīng)收周轉(zhuǎn)、客戶滿意度、人均銷售等制造中心：產(chǎn)值、降本率、人均效率、設(shè)備效率開發(fā)部：新品開發(fā)成功率、

技術(shù)降本率各類產(chǎn)品

銷售部各類產(chǎn)品

銷售部各類產(chǎn)品

銷售部一級部門承接

財(cái)務(wù)部：利潤、現(xiàn)金流、庫存、應(yīng)收運(yùn)營與人力：人均效率、人均費(fèi)用率銷售區(qū)域銷售區(qū)域銷售區(qū)域

第六章

資財(cái)之力第二節(jié)讓資本外力成為他律和助力提高治理能力獲得發(fā)展資金切入新行業(yè)消除同業(yè)競爭美的借助資本市場解決的7個(gè)問題

發(fā)展

新賽道一體化

管控中長期

激勵(lì)資本市場第七章

營運(yùn)之道第一節(jié)

營運(yùn)部門是做什么的營運(yùn)部門相當(dāng)于總經(jīng)理的“大內(nèi)

總管”

，處理戰(zhàn)

略目標(biāo)下的經(jīng)營管理事項(xiàng)，只要是涉及上下拉通、

左右貫通的，都是營運(yùn)的范圍營運(yùn)部門的“12337”3個(gè)角色：戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)者、重大問題的吹哨人、運(yùn)營效率的加速劑2個(gè)動(dòng)作：糾偏、加速7項(xiàng)職責(zé)1個(gè)宗旨：創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)業(yè)務(wù)更好地創(chuàng)造利潤，更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)3類工作：保健類、改善類、突破類

第七章

營運(yùn)之道營運(yùn)部門的7項(xiàng)職責(zé)重點(diǎn)工作計(jì)劃管理分權(quán)體系建立與優(yōu)化流程效率提升與合理化整改戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃的組織編制制度完善與執(zhí)行情況檢核重大或?qū)ｍ?xiàng)工作調(diào)研與推動(dòng)一級KPI考核管理

第七章

營運(yùn)之道第二節(jié)

營運(yùn)的三個(gè)抓手抓規(guī)劃落地營運(yùn)的三個(gè)抓手抓問題改善

抓效率提高業(yè)務(wù)篇

第八章協(xié)同之智第一節(jié)

“三根針”成為拉通業(yè)務(wù)的龍頭

企業(yè)只有先做到業(yè)務(wù)

拉通、順暢流轉(zhuǎn)，才能實(shí)

現(xiàn)外部市場連接、貨如輪

轉(zhuǎn)?？繙贤?、靠自覺、靠

老板的威嚴(yán)，都不能從根本上拉通業(yè)務(wù)

找到穿線的“針”，確定

好拉通的龍頭，才能讓業(yè)務(wù)閉環(huán)暢通美的拉通業(yè)務(wù)的做法業(yè)務(wù)以營銷為龍頭標(biāo)準(zhǔn)以研發(fā)為龍頭交付以計(jì)劃為龍頭

第八章協(xié)同之智第二節(jié)

632項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”為什么要上馬632項(xiàng)目開展632項(xiàng)目之前，美的各事業(yè)部的

IT系統(tǒng)可以說是五花八門，僅是關(guān)鍵領(lǐng)域的IT系統(tǒng)就多達(dá)100套，而且存在嚴(yán)重的同一功能領(lǐng)域多套系統(tǒng)等情況實(shí)施632項(xiàng)目，通過IT系統(tǒng)的由散到合、由分到統(tǒng)、由N到1，從而在保持事業(yè)部活力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)級業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同和管理的一致性運(yùn)作

第八章協(xié)同之智PLMAPSSRMERP

MES

CRM美的632系統(tǒng)“6”指的是6大運(yùn)營系統(tǒng)：產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)(PLM)、高級計(jì)劃排程系統(tǒng)(APS)、供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)(SRM)、企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)(ERP)、制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)“3”指的是3大管理平臺系統(tǒng)：企業(yè)決策系統(tǒng)(BI)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(FMS)、人資管理系統(tǒng)(HRMS)“2”指的是兩大技術(shù)平臺：統(tǒng)一門戶平臺(MIP)、集成開發(fā)平臺(MDP)統(tǒng)一門戶平臺（MIP）BIHRMSFMS集成開發(fā)平臺

（MDP）

第八章協(xié)同之智632項(xiàng)目的效果

計(jì)劃內(nèi)：從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，實(shí)現(xiàn)了端到端的高效運(yùn)營與協(xié)同

計(jì)劃外：為美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，衍生出第五大板塊業(yè)務(wù)——數(shù)字化

創(chuàng)新業(yè)務(wù)

IT團(tuán)隊(duì)全身心投入的做法被方洪波稱為“632精神”

，高度肯定了整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，且激勵(lì)了所有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中攻堅(jiān)克難的團(tuán)隊(duì)

通過“三個(gè)統(tǒng)一”實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”

，即通過流程的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、

IT系統(tǒng)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)了一個(gè)美的、

一個(gè)體系、

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)層面精神層面戰(zhàn)略層面

第八章協(xié)同之智系統(tǒng)全面替代的風(fēng)險(xiǎn)632項(xiàng)目面臨的三大挑戰(zhàn)項(xiàng)目與業(yè)務(wù)同步開展的矛盾

無處不在的慣性阻礙第八章協(xié)同之智632項(xiàng)目開展分四個(gè)階段主流程、主數(shù)據(jù)建設(shè)階段（2013年4月~2013年12月）IT系統(tǒng)試點(diǎn)建設(shè)階段（2014年1月~2015

年5月）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段（2012年9月~2013

年3月）IT系統(tǒng)復(fù)制推廣階段（2015年6月~2016

年12月）

第八章協(xié)同之智632項(xiàng)目超預(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因全方位的組織保障一號位堅(jiān)定不移的決心循序漸進(jìn)地推動(dòng)節(jié)奏嚴(yán)格的項(xiàng)目管理

第九章

效率之核第一節(jié)T+3模式，美的“易筋經(jīng)”1個(gè)無效：大規(guī)模制造、大規(guī)模壓貨、大規(guī)模分銷，這種簡單粗放的產(chǎn)銷模式已越來越無效4個(gè)弊端：效率低下、庫存高企、費(fèi)用增加、渠道遲滯3個(gè)變化：市場從增量競爭轉(zhuǎn)為存量競爭；線上平臺高速發(fā)展，沖擊線下體系；個(gè)性化消費(fèi)模式不斷涌現(xiàn)，多品種、小批量替代少品種、大批量2個(gè)消失：高速增長的規(guī)模優(yōu)勢消失了，

以要素成本為主的低成本優(yōu)勢消失了傳統(tǒng)家電行業(yè)的

“1234”美的推動(dòng)T+3模式的原因

第九章

效率之核下單備料生產(chǎn)

發(fā)貨3天3天

3天美的T+3模式3天

轉(zhuǎn)型美的T+3模式轉(zhuǎn)型第三層次：T+3模式，是全價(jià)值鏈協(xié)同的商業(yè)模式通過效率驅(qū)動(dòng)，重新構(gòu)建新成本優(yōu)勢第一層次：

T+3模式，是新產(chǎn)銷模式從以產(chǎn)定銷轉(zhuǎn)向以銷定產(chǎn)第二層次：T+3模式，是創(chuàng)新變革的業(yè)務(wù)模式工廠中心代理商分銷商工廠中心代理商

分銷商用戶用戶T+3T+2TT+1第九章

效率之核T+3模式的實(shí)施大幅提升了美的價(jià)值鏈的整體快速反應(yīng)能力不論是倉庫面積、市占率、周轉(zhuǎn)率，還是凈利率、現(xiàn)金流，都有大幅改善推動(dòng)T+3模式的過程中，實(shí)現(xiàn)了以行為改變帶動(dòng)思維