企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例

第一篇緒論

第一章戰(zhàn)略管理概論學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章後，你應(yīng)該能夠：瞭解戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別與聯(lián)繫；理解戰(zhàn)略管理的概念和戰(zhàn)略管理或戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)；掌握本書所提倡的規(guī)範(fàn)的戰(zhàn)略管理過程及所包括的各個(gè)要素；瞭解在戰(zhàn)略管理中不同戰(zhàn)略管理者的角色和定位；理解戰(zhàn)略的內(nèi)涵、不同層面（公司、經(jīng)營單位和職能部門）上戰(zhàn)略或策略的重點(diǎn)、戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU的含義。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。見下頁圖1-1。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。高層管理中層管理低層管理能力分佈思維能力技術(shù)能力人際能力0圖1-1不同能力的分佈17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%100%第二節(jié)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)計(jì)畫的貢獻(xiàn)。見表1-1。長期規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)50年代初—60年代初）戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)60年代初—70年代初）戰(zhàn)略管理時(shí)代（20世紀(jì)70年代初—

）（見表1-2）表1-2企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程長期規(guī)劃時(shí)代

戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略管理時(shí)代各時(shí)代開始的時(shí)間20世紀(jì)50年代初開始出現(xiàn)20世紀(jì)60年代初開始出現(xiàn)20世紀(jì)70年代初開始出現(xiàn)管理的重點(diǎn)以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計(jì)畫為重點(diǎn)以適應(yīng)環(huán)境變化，制定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為重點(diǎn)以主動(dòng)應(yīng)對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅，制定和實(shí)施戰(zhàn)略並重為重點(diǎn)前提認(rèn)為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測出來的認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和瞭解；環(huán)境變化的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)單純週期性計(jì)畫不能完全適應(yīng)環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個(gè)變數(shù)管理的程式週期性程式週期性程式因地制宜與週期性程式並存第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和特點(diǎn)戰(zhàn)略管理的概念定義企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，並依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。需要注意的兩點(diǎn)戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過程的和全面的管理；戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種迴圈的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的回饋資訊等，而重複進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和特點(diǎn)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)戰(zhàn)略管理具有全局性。戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動(dòng)與其外部環(huán)境做到匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，或?qū)Χ哌M(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或更充分的利用機(jī)會(huì)(見下頁表1-3)。戰(zhàn)略角度以環(huán)境為主導(dǎo)的戰(zhàn)略匹配以資源為主導(dǎo)的戰(zhàn)略延伸制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在市場機(jī)遇與企業(yè)資源之間尋求匹配或適應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢以創(chuàng)造更大的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的不同方法“正確”定位以市場需求為導(dǎo)向的差異化戰(zhàn)略具備滿足市場需求或創(chuàng)造市場需求的能力，在此基礎(chǔ)上實(shí)施差異化戰(zhàn)略小型企業(yè)的生存方式尋求並鞏固有利可圖的市場改變“遊戲規(guī)則”降低風(fēng)險(xiǎn)的方法產(chǎn)品／業(yè)務(wù)組合能力組合公司總部的投資重點(diǎn)經(jīng)營單位或下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略核心能力資料來源：HamelG.andPrahaladC.K.,CompetingfortheFuture.HarvardBusinessSchoolPress,1994表1-3戰(zhàn)略優(yōu)勢：戰(zhàn)略匹配還是戰(zhàn)略延伸第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析外部環(huán)境：政治-法律，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)－人文，技術(shù)，行業(yè)競爭環(huán)境內(nèi)部條件：資源，核心能力，核心競爭力社會(huì)責(zé)任與目標(biāo)：社會(huì)責(zé)任，企業(yè)使命，目標(biāo)戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，防禦戰(zhàn)略，公司業(yè)務(wù)組合管理競爭戰(zhàn)略：低成本，差異化，集中化，競合戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略企業(yè)的國際化戰(zhàn)略：國際本土化戰(zhàn)略，全球化戰(zhàn)略，跨國戰(zhàn)略；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略，國際集中化戰(zhàn)略，國家集中化戰(zhàn)略，受保護(hù)的空位戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施職能戰(zhàn)略：市場、財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，研發(fā)，人力資源戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制管理戰(zhàn)略變革第五節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的因素戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素企業(yè)規(guī)模管理風(fēng)格環(huán)境的複雜性生產(chǎn)過程的複雜性問題的實(shí)質(zhì)計(jì)畫系統(tǒng)的目的規(guī)範(fàn)和具體欠規(guī)範(fàn)和具體組織規(guī)模

小型的單一車間企業(yè)

大型企業(yè)管理風(fēng)格

政策制定者

民主—放任者

專權(quán)者

日常作業(yè)思考者

直覺思考者

在計(jì)畫方面有經(jīng)驗(yàn)者

在計(jì)劃方面無經(jīng)驗(yàn)者環(huán)境的複雜性

穩(wěn)定環(huán)境

動(dòng)蕩環(huán)境很少競爭

許多市場和顧客

單一市場和顧客

競爭激烈表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素規(guī)範(fàn)和具體欠規(guī)範(fàn)和具體生產(chǎn)過程的複雜性很長的生產(chǎn)前置時(shí)間

很短的生產(chǎn)前置時(shí)間

資金密集

勞動(dòng)密集

一體化的製造過程

簡單的制造過程

高技術(shù)

低技術(shù)

新產(chǎn)品的市場反應(yīng)時(shí)間短

市場的反應(yīng)時(shí)間長問題的實(shí)質(zhì)面臨具有長遠(yuǎn)意義的複雜和艱難的問題

面臨具有短期效應(yīng)的問題計(jì)劃系統(tǒng)的目的協(xié)調(diào)事業(yè)部的活動(dòng)

訓(xùn)練經(jīng)理人員表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素（續(xù)）企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式企業(yè)家模式適應(yīng)模式計(jì)畫模式特點(diǎn)決策動(dòng)機(jī)預(yù)應(yīng)型反應(yīng)型預(yù)應(yīng)和反應(yīng)型組織目標(biāo)發(fā)展不確定效率和發(fā)展對建議的評價(jià)判斷型判斷型分析型作出選擇的人企業(yè)家討價(jià)還價(jià)管理人員決策期限長期短期長期偏愛的環(huán)境不確定確定風(fēng)險(xiǎn)決策的連續(xù)性鬆散的不連貫一體化的模式的靈活性靈活適應(yīng)性受限制行動(dòng)幅度大膽的決策漸進(jìn)型國際性戰(zhàn)略方向的明確度概況性模棱兩可具體化的適用條件權(quán)力來源企業(yè)家分散的管理者組織目標(biāo)作業(yè)性的非作業(yè)性的作業(yè)性的組織環(huán)境屈服的複雜、動(dòng)態(tài)可預(yù)測、穩(wěn)定組織所處階段年輕的或小型的，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)建立起來的大型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式自上而下模式自下而上模式上下結(jié)合模式小組計(jì)畫模式第六節(jié)戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會(huì)。董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的參與程度見表1-5。高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門智囊團(tuán)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高高低低高層管理者的參與程度董事會(huì)的參與程度圖1-3企業(yè)的戰(zhàn)略管理方式表1－7戰(zhàn)略管理過程中責(zé)任的分配活動(dòng)公司一級責(zé)任事業(yè)部門責(zé)任職能部門責(zé)任最高層經(jīng)理人員公司規(guī)劃部門事業(yè)部經(jīng)理人員參謀人員職能部門計(jì)畫人員確立公司目標(biāo)確立公司目標(biāo)確定計(jì)畫期限組織和協(xié)調(diào)計(jì)畫工作對環(huán)境做出假設(shè)收集資訊和預(yù)測預(yù)測銷售額評價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢及弱點(diǎn)對競爭環(huán)境進(jìn)行評價(jià)確立事業(yè)部門目標(biāo)制訂事業(yè)部計(jì)畫制訂替代戰(zhàn)略方案選擇可行戰(zhàn)略評價(jià)和選擇活動(dòng)專案制訂策略方案如果目標(biāo)未達(dá)到評價(jià)目標(biāo)及計(jì)畫統(tǒng)籌計(jì)畫分配資源計(jì)畫與實(shí)際進(jìn)程的對比檢查評價(jià)計(jì)畫的有效性△●●△△△△△△●●●●○○○△●●●△△△△△△●●△●●●●●●●●●△△第七節(jié)戰(zhàn)略管理中的重要概念在中國，“戰(zhàn)略”起源於兵法，指將帥的智謀。西方的戰(zhàn)略概念起源於古代的戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，後來指軍事指揮中的活動(dòng)。在西方，戰(zhàn)略一詞來源於希臘文“Strategos”，其含意是“將軍”。當(dāng)時(shí)這個(gè)詞的意義是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略引入企業(yè)管理：產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略管理。第七節(jié)戰(zhàn)略管理中的重要概念戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略是一種計(jì)畫(Plan)。一種有意識的有預(yù)計(jì)的行動(dòng)程式。戰(zhàn)略是一種計(jì)謀(Ploy)。戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段。戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為。戰(zhàn)略是一種定位(Position)。戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種概念的內(nèi)涵，即一種抽象的概念，是人們思維的創(chuàng)造物，是一種精神的產(chǎn)物，它存在於需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)於戰(zhàn)略家們對客觀世界固有的認(rèn)識方式?？蛇x擇戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略圖1-4明茨博格的戰(zhàn)略形式戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)或?qū)哟温毮軕?zhàn)略公司(總部)戰(zhàn)略事業(yè)部(競爭)戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略的特點(diǎn)特點(diǎn)公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價(jià)值判斷半定量化定量化頻度週期的或突發(fā)的週期的或突發(fā)的週期的可調(diào)整性低中等高與當(dāng)前活動(dòng)的關(guān)係革新的混合的補(bǔ)充性的風(fēng)險(xiǎn)性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時(shí)間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小戰(zhàn)略經(jīng)營單位

StrategicBusinessUnit戰(zhàn)略經(jīng)營單位的條件要有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營範(fàn)圍；經(jīng)營的範(fàn)圍內(nèi)能有自己的市場，並在這個(gè)市場範(fàn)圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；相對於公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨(dú)立性，也就是說各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動(dòng)。董事長總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營的常務(wù)副總經(jīng)理公司職能部門經(jīng)營集團(tuán)電話業(yè)務(wù)副總經(jīng)理商業(yè)通訊系統(tǒng)和供應(yīng)副總經(jīng)理國際諮詢和承包副總經(jīng)理資訊服務(wù)副總經(jīng)理網(wǎng)路服務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理人力資源副總經(jīng)理政府關(guān)係副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理東部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)國外日常維修供應(yīng)和服務(wù)信貸承包服務(wù)承包工程承包諮詢歐洲承包公司資訊系統(tǒng)國內(nèi)公司清單本公司資料庫產(chǎn)品目錄美洲衛(wèi)星空間通訊圖1－8美國大陸電話公司以戰(zhàn)略經(jīng)營單位為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)第一章小結(jié)戰(zhàn)略本質(zhì)上是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，它涉及一個(gè)企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營範(fàn)圍。從不同的角度對戰(zhàn)略有不同的理解，戰(zhàn)略可以是一種行動(dòng)之前的計(jì)畫；戰(zhàn)略可以是戰(zhàn)勝競爭對手的一種計(jì)謀；戰(zhàn)略可以是一系列決策和行動(dòng)所體現(xiàn)出的一種模式；戰(zhàn)略還可理解為企業(yè)面對複雜環(huán)境給自己的一種定位；戰(zhàn)略還可以是一種思維活動(dòng)，一種為企業(yè)人員所共用的價(jià)值體系。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)瞭解利益相關(guān)方的期望並確定其使命，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)所具有的條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行謀劃和決策，並依靠企業(yè)的資源和能力將這些謀劃和決策付諸實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)要素。戰(zhàn)略管理和日常職能管理的根本區(qū)別在於戰(zhàn)略決策對一個(gè)企業(yè)具有長期性的和全局性的影響，它考慮的因素更複雜更全面。在戰(zhàn)略的執(zhí)行中要考慮企業(yè)資源的整體有效配置問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理一般分三個(gè)層次：公司層面的戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)的整體目標(biāo)和活動(dòng)範(fàn)圍；經(jīng)營單位的戰(zhàn)略（也稱競爭戰(zhàn)略）關(guān)注的是如何在市場競爭中取勝；職能戰(zhàn)略則關(guān)注如何有效地組織資源、流程和人員以實(shí)現(xiàn)公司層面和經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)業(yè)務(wù)的一部分，它們的產(chǎn)品和服務(wù)有自己獨(dú)特的外部市場，但是戰(zhàn)略經(jīng)營單位並不一定就是企業(yè)組織中的職能部門。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是競爭戰(zhàn)略的實(shí)施者和競爭的陣地。第一章復(fù)習(xí)思考題戰(zhàn)略管理的性質(zhì)是什麼？什麼是戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)繫？什麼是戰(zhàn)略？企業(yè)存在什麼樣的戰(zhàn)略層次？大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面有什麼不同？在戰(zhàn)略管理中，各級戰(zhàn)略管理者的職責(zé)是什麼？戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念對企業(yè)組織設(shè)計(jì)有什麼樣的影響？第一節(jié)外部環(huán)境概述外部環(huán)境的分類產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境宏觀環(huán)境社會(huì)環(huán)境：政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)-人文因素、技術(shù)因素任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、競爭者、公眾、股東、客戶企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治－法律力量經(jīng)濟(jì)力量技術(shù)力量社會(huì)－人文力量外部環(huán)境的特點(diǎn)惟一性雖然每個(gè)企業(yè)在其經(jīng)營活動(dòng)中都處於同外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)作用之中，但是對每個(gè)企業(yè)來說，它面對著自己唯一的外部條件。變化性任何企業(yè)都不會(huì)處於同一個(gè)永恆不變的外部環(huán)境之中，企業(yè)的外部環(huán)境總是處於不斷變化的狀態(tài)之中。複雜性外部環(huán)境的複雜性指企業(yè)在進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)所應(yīng)當(dāng)考慮到的環(huán)境因素的總量水準(zhǔn)。第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析PEST分析模型（見下頁圖）政治－法律因素（Politicalandlegalfactors）經(jīng)濟(jì)因素（Economicfactors）社會(huì)－人文因素（Socialandhumanfactors）技術(shù)因素（Technologicalfactors）企業(yè)應(yīng)考慮：1、企業(yè)受到那些變化因素的影響？2、哪些因素的影響最為重要？3、這些影響因素的發(fā)展趨勢如何？政治－法律因素：政府的穩(wěn)定性稅收政策產(chǎn)業(yè)政策社會(huì)福利政策環(huán)保法規(guī)勞動(dòng)法規(guī)生產(chǎn)安全法規(guī)社會(huì)－人文因素：人口分佈收入分配社會(huì)流動(dòng)性生活方式的變化對待工作和休閒的態(tài)度消費(fèi)者權(quán)益的保護(hù)運(yùn)動(dòng)教育程度經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)週期國民總收入的變化趨勢利率貨幣供應(yīng)通貨膨脹率失業(yè)率居民的可支配收入技術(shù)因素：政府的研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展科技成果轉(zhuǎn)化速度技術(shù)更新的速度第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析Porter的五種競爭力模型行業(yè)新加入者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度替代產(chǎn)品的威脅購買商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力討價(jià)還價(jià)

能力圖2-2五種競爭力量模型行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商新進(jìn)入者威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

能力決定新加入者的因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售管道與規(guī)模無關(guān)的其他成本優(yōu)勢：如專利、獨(dú)佔(zhàn)的資源、佔(zhàn)據(jù)有利的市場地位，政府補(bǔ)貼及限制等。在什麼情況下現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會(huì)變得更激烈？有眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有轉(zhuǎn)換成本很低行業(yè)中總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要退出行業(yè)的障礙很大競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別替代品威脅替代品在價(jià)格和性能上優(yōu)於該行業(yè)的產(chǎn)品替代品產(chǎn)自高收益行業(yè)在哪些情況下購買商們有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力？購買商相對集中並且大量購買購買的產(chǎn)品占購買商全部費(fèi)用或全部購買量中很大的比重從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬於標(biāo)準(zhǔn)化或無差別產(chǎn)品購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買商的利潤低購買商有採用後向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品品質(zhì)或服務(wù)無關(guān)緊要購買商掌握供應(yīng)商的充分資訊在哪些情況下供應(yīng)商們有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力？供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制供應(yīng)商無需替代產(chǎn)品競爭對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要對購買商來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差別，並且使購買商建立起很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商對買主行業(yè)構(gòu)成前向一體化的很大威脅第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析—戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)的概念指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略並具有類似戰(zhàn)略特徵的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團(tuán)圖圖2-3某虛構(gòu)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)劃分A集團(tuán)全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水準(zhǔn)服務(wù)，一般品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)D集團(tuán)窄產(chǎn)品線，高度自動(dòng)化生產(chǎn)，低價(jià)格，低質(zhì)量C集團(tuán)中等規(guī)模產(chǎn)品線，中等價(jià)格水準(zhǔn)，中等水準(zhǔn)服務(wù)，中等品質(zhì)B集團(tuán)很窄產(chǎn)品線，高價(jià)，高技術(shù)，高質(zhì)量高度縱向一體化裝配寬窄產(chǎn)品線縱向一體化程度戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異第五節(jié)競爭對手分析競爭對手的分析模型競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)競爭對手的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力競爭對手的動(dòng)力是什麼？競爭對手能做些什麼及正在做些什麼？長遠(yuǎn)目標(biāo)

現(xiàn)行戰(zhàn)略

各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前如何競爭競爭對手反擊的總體情況

競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手採取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？假設(shè)能力關(guān)於自己以及關(guān)於產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢與弱點(diǎn)競爭對手分析要素第六節(jié)市場信號辨識市場信號市場信號是一個(gè)競爭對手的任何行動(dòng)。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。市場信號的功能真實(shí)信號：真實(shí)信號是競爭者動(dòng)機(jī)、意圖和目標(biāo)的真實(shí)指示；虛假信號：虛假信號是競爭者為本身利益而設(shè)計(jì)使其他企業(yè)錯(cuò)誤地採取或不採取某些行動(dòng)。企業(yè)常用的市場信號提前預(yù)告事後宣告同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動(dòng)競爭者的戰(zhàn)略與其可能採取的戰(zhàn)略相比較戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉回避格鬥商標(biāo)秘密反不正當(dāng)競爭行為訴訟第二章小結(jié)企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治－法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)－人文因素和技術(shù)因素等所謂的PEST分析模型。這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性的影響。企業(yè)所面臨的一個(gè)直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的進(jìn)入者、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買商的討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。上述五種力量的角鬥決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)內(nèi)，可以識別出一些具有相似戰(zhàn)略特點(diǎn)、採用相似戰(zhàn)略或者在相似的基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭的企業(yè)，它們就構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。因此，產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)於企業(yè)之間，而且也體現(xiàn)於不同的戰(zhàn)略集團(tuán)之間。競爭對手是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者，因此，要瞭解競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的判斷、競爭對手的資源和能力等。市場信號是競爭對手意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況的外在表現(xiàn)，是瞭解競爭對手的一個(gè)重要方面。一些市場信號是真實(shí)的，而有些市場信號是虛假的，用於迷惑對手。

第二章復(fù)習(xí)思考題分析一下新近出現(xiàn)的能夠?qū)︿撹F企業(yè)產(chǎn)生顯著影響的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、人文、技術(shù)等方面的變化趨勢有哪些？假設(shè)一個(gè)鋼鐵企業(yè)為對象，外部環(huán)境中哪些是可以利用的機(jī)會(huì)，哪些是威脅？以我國東南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及其對地區(qū)競爭力的影響。解釋影響一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量？以紡織行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭五中基本力量對紡織行業(yè)的影響。以家電產(chǎn)業(yè)為對象，分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局。分析在我國彩電行業(yè)中，許多企業(yè)的高層經(jīng)理人員宣佈進(jìn)入個(gè)人電腦市場和開發(fā)數(shù)字電視的言論和行為。從哪些管道可以獲得關(guān)於外部環(huán)境的資訊？分析一下現(xiàn)有的定性和定量預(yù)測技術(shù)適用於哪些外部環(huán)境預(yù)測？第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短週期的資源、標(biāo)準(zhǔn)週期的資源和長週期的資源。企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。表3-1企業(yè)資源的分類與特徵資源主要特徵主要的評估內(nèi)容有形資源財(cái)務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級實(shí)體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建築的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、品質(zhì)、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)。固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進(jìn)程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)多用途人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神以及學(xué)習(xí)力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結(jié)構(gòu)、受教育水準(zhǔn)、平均技術(shù)等級、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水準(zhǔn)、與產(chǎn)業(yè)平均水準(zhǔn)比較組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運(yùn)作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計(jì)畫、控制、協(xié)調(diào)機(jī)制無形資源技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術(shù)、專有知識和技術(shù)儲(chǔ)備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水準(zhǔn)、產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)弱。專利數(shù)量和重要性、從獨(dú)佔(zhàn)性知識產(chǎn)權(quán)所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽(yù)企業(yè)商譽(yù)的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價(jià)水準(zhǔn)，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購率、企業(yè)形象；對產(chǎn)品品質(zhì)、耐久性、可靠性的認(rèn)同度；供應(yīng)商、分銷商認(rèn)同的有效率、支持性的雙贏的關(guān)係、交貨方式。企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源分析資源的利用情況分析資源的應(yīng)變力進(jìn)行資源的平衡分析以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會(huì)認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。並將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步第二節(jié)企業(yè)能力分析財(cái)務(wù)能力分析行銷能力分析生產(chǎn)管理能力分析組織效能分析企業(yè)文化分析表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)1.資產(chǎn)報(bào)酬率2.所有者權(quán)益報(bào)酬率3.每股利潤4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷售利稅率7.銷售毛利率8.銷售淨(jìng)利率9.成本費(fèi)用利潤率反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映銷售收入的收益水準(zhǔn)反映銷售收入的收益水準(zhǔn)反映銷售收入的收益水準(zhǔn)反映企業(yè)為取得利潤所付代價(jià)（淨(jìng)收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅後淨(jìng)利潤/所有者權(quán)益（淨(jìng)利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤每股市價(jià)/每股利潤利稅總額/淨(jìng)銷售收入銷售毛利/淨(jìng)銷售收入淨(jìng)利潤/淨(jìng)銷售收入（淨(jìng)收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)安全性比率基本含義計(jì)算公式1.流動(dòng)比率反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債2.速動(dòng)比率反映企業(yè)立刻償付流動(dòng)負(fù)債的能力速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債3.資產(chǎn)負(fù)債率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額4.所有者（股東）權(quán)益比率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額5.利息保障倍數(shù)反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息的能力稅息前利潤/利息費(fèi)用表3-4企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率3.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動(dòng)資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收帳款銷售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額表3-5企業(yè)成長性指標(biāo)成長性比率基本含義計(jì)算公式1.銷售收入增長率2.稅前利潤增長率3.固定資產(chǎn)增長率4.人員增長率5.產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式1人均銷售收入2人均淨(jìng)利潤3人均資產(chǎn)總額4人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水準(zhǔn)反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數(shù)淨(jìng)利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)表3-7銷售績效分析專案計(jì)算公式專案計(jì)算公式1.銷售計(jì)畫完成率2.銷售額增長率3.銷售價(jià)格保持率4.銷售毛利率5.銷售費(fèi)用率6.欠款回收率7.顧客平均銷售額實(shí)際銷售額/計(jì)畫銷售額本期銷售額/前期銷售額實(shí)際銷售價(jià)格/計(jì)畫銷售價(jià)格銷售毛利潤/實(shí)際銷售額直接銷售費(fèi)用/實(shí)際銷售額本期回收金額/（上期末應(yīng)收款+本期銷售額）實(shí)際銷售額/銷售額顧客總數(shù)8.新顧客銷售額比率9.老顧客銷售額比率10.平均訪問銷售額11.平均每日訪問次數(shù)12.訪問成交率13.顧客意見發(fā)生率14.新顧客開發(fā)率新顧客銷售額/實(shí)際銷售額老顧客銷售額/實(shí)際銷售額實(shí)際銷售額/總訪問次數(shù)訪問總次數(shù)/實(shí)際訪問天數(shù)成交件數(shù)/總訪問次數(shù)顧客意見總數(shù)/固定顧客數(shù)新顧客增加數(shù)/訪問新顧客數(shù)注：1、2、3……分別為“五性”中各個(gè)具體指標(biāo)的代號

雷達(dá)圖第三節(jié)企業(yè)核心能力分析核心能力的概念核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)於如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的獨(dú)特的難以模仿的不可替代表3-8核心能力四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的組合及結(jié)果資源和能力是有價(jià)值的嗎？資源和能力是獨(dú)特的嗎？資源和能力是難於模仿的嗎?資源和能力是不可替代的嗎?競爭結(jié)果業(yè)績評價(jià)否否否否競爭無優(yōu)勢低於平均的回報(bào)是否否是/否競爭對等平均回報(bào)是是否是/否暫時(shí)性的競爭優(yōu)勢平均回報(bào)至高於平均回報(bào)是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高於平均回報(bào)企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-5核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場Ⅰ大商機(jī)：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年後領(lǐng)先：為保持並擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)Ⅲ填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機(jī)會(huì)第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法標(biāo)桿比較法歷史比較法對企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進(jìn)行比較行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法根據(jù)一系列公認(rèn)的或議定的行業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績進(jìn)行比較最佳表現(xiàn)比較法企業(yè)在更廣泛的範(fàn)圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來進(jìn)行比較經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的概念企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益曲線（見下頁圖）圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）經(jīng)驗(yàn)效益的來源勞動(dòng)效率的提高勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效地利用資源經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈即企業(yè)所從事的各種活動(dòng)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。價(jià)值鏈邊際利潤價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng)支持活動(dòng)圖3-11價(jià)值鏈基本活動(dòng)支持性活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)畫等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料後勤生產(chǎn)發(fā)貨後勤銷售售後服務(wù)邊際利潤第五節(jié)環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者之間的關(guān)係SWOT分析矩陣等級12345環(huán)境動(dòng)盪程度名稱重複的擴(kuò)張的轉(zhuǎn)換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)可以判斷突發(fā)的，但與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)突發(fā)的，並且是以前未遇到的未來的可預(yù)測性重複出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)測可以預(yù)測威脅與機(jī)會(huì)可以預(yù)測部分可以預(yù)測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴(kuò)張，增強(qiáng)產(chǎn)品的適應(yīng)性向相關(guān)市場擴(kuò)張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴(kuò)張，開發(fā)新產(chǎn)品，採用新技術(shù)打開全新的市場，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，採用全新技術(shù)市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場佔(zhàn)有率擴(kuò)大市場佔(zhàn)有率採用新的行銷觀念採用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)於轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換，配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換，總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性的環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配關(guān)係追求高效率追求有效性封閉系統(tǒng)開放系統(tǒng)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處S:S1S2S3弱點(diǎn)W:W1W2W3機(jī)會(huì)O:O1O2O3SO組合方案:(1)O1S1S2(2)O2S1S3(3)O3S3WO組合方案:(1)O1W1(2)O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案

(1)T1T2S1S3(2)T2T3S1S2(3)T3S1TW組合方案:T2W1SWOT分析矩陣第三章小結(jié)企業(yè)資源是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是指企業(yè)所能夠控制或擁有的有效要素的總和。企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得所依靠的是企業(yè)獨(dú)特的資源，它更多地蘊(yùn)含於企業(yè)的無形資源之中。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的能力。企業(yè)只有擁有了核心能力，才能夠具有競爭優(yōu)勢，核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。是有價(jià)值的、獨(dú)一無二的、難於被模仿的、不可替代的企業(yè)能力才是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源於企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源於企業(yè)的核心能力，而企業(yè)的核心能力源於企業(yè)的獨(dú)特資源。因此，企業(yè)一切競爭力的基礎(chǔ)來自於企業(yè)的資源和能力。為了超越競爭對手，企業(yè)可以使用標(biāo)桿比較法來瞭解企業(yè)所應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，但是使用標(biāo)桿比較法不應(yīng)只在局部或狹隘的範(fàn)圍內(nèi)。經(jīng)驗(yàn)效益是指產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本隨著累計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量或服務(wù)量的增加而降低的規(guī)律。企業(yè)可以通過悠久的生產(chǎn)歷史而達(dá)到生產(chǎn)成本的降低，從而獲得低成本的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值不僅在於製造或生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，也取決於企業(yè)之外的活動(dòng)，即價(jià)值鏈上的活動(dòng)。因此，企業(yè)需要具備管理價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)之間聯(lián)接的能力。SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機(jī)會(huì)和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機(jī)會(huì)發(fā)揮出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時(shí)避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢。第三章復(fù)習(xí)思考題怎樣對企業(yè)資源進(jìn)行分類？其意義何在？何對企業(yè)資源進(jìn)行分析？以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為對象分析其資源，並歸結(jié)企業(yè)資源分析過程。如何對企業(yè)能力進(jìn)行分析？以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為對象分析其能力，並歸結(jié)企業(yè)能力分析的步驟、內(nèi)容和方法。何謂雷達(dá)圖？雷達(dá)圖的使用方法及作用。企業(yè)核心能力的概念以及辨識、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什麼？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)係。各種標(biāo)桿比較法的利弊是什麼？經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什麼？如何運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)效益進(jìn)行競爭？何謂價(jià)值鏈？價(jià)值鏈分析的目的是什麼？企業(yè)環(huán)境、企業(yè)能力與戰(zhàn)略之間存在什麼樣的匹配關(guān)係？第一節(jié)企業(yè)社會(huì)責(zé)任利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者：是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動(dòng)或戰(zhàn)略目標(biāo)的人或者團(tuán)體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動(dòng)或戰(zhàn)略目標(biāo)影響的人或者團(tuán)體企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者：包括股東和雇員等。企業(yè)外部利益相關(guān)者：通常包括顧客、供應(yīng)商、政府、競爭者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。企業(yè)政治團(tuán)體員工金融機(jī)構(gòu)激進(jìn)組織維權(quán)組織競爭對手貿(mào)易協(xié)會(huì)股東政府供應(yīng)商顧客工會(huì)圖4－1大型企業(yè)的利益相關(guān)者

資料來源：FreemanR.E.StrategicManagement:AStakeholderApproach.Boston:Pitman,1984:252企業(yè)對利益相關(guān)者的責(zé)任

企業(yè)對員工的責(zé)任企業(yè)對顧客或消費(fèi)者的責(zé)任企業(yè)對環(huán)境、資源的保護(hù)和合理利用的責(zé)任企業(yè)對社區(qū)的責(zé)任企業(yè)對社會(huì)福利和社會(huì)公益事業(yè)的責(zé)任第二節(jié)企業(yè)使命企業(yè)使命的含義企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。企業(yè)宗旨企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什麼樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什麼性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。決定企業(yè)使命的因素圖4-1決定企業(yè)使命因素內(nèi)部要求者董事會(huì)管理階層股東雇員企業(yè)使命外部要求者顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾第三節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成果。長期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限通常超出企業(yè)一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成德魯克的四層次結(jié)構(gòu)基本目標(biāo)層次：獲利能力；生產(chǎn)率社會(huì)責(zé)任層次：公共責(zé)任市場戰(zhàn)略層次：革新；市場信譽(yù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)資源和財(cái)力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度貝葉斯將戰(zhàn)略目標(biāo)歸為四類盈利能力為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù)職工的需要和福利社會(huì)責(zé)任企業(yè)目標(biāo)的制定過程戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程的步驟目標(biāo)制定過程以最高管理層宣佈企業(yè)使命而開始。然後確定達(dá)到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。由長期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門(如市場行銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等)制定自己的長期和短期目標(biāo)。目標(biāo)的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行下去直到個(gè)人。宣佈企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標(biāo)職能部門目標(biāo)次級單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)最高層管理者主要責(zé)任者最高層管理者最高層管理者經(jīng)營單位或事業(yè)部經(jīng)理職能部門經(jīng)理各個(gè)職工次級單位經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)的制定過程戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則關(guān)鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵(lì)性原則穩(wěn)定性原則第四章小結(jié)企業(yè)利益相關(guān)者是指對企業(yè)有重要影響或受企業(yè)影響的人或團(tuán)體。企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)重要組成成員，對利益相關(guān)者負(fù)有一定的義務(wù)和責(zé)任。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是從確定企業(yè)使命開始的，企業(yè)使命包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩個(gè)方面。企業(yè)哲學(xué)規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，而企業(yè)宗旨則確定了企業(yè)未來的經(jīng)營活動(dòng)範(fàn)圍和企業(yè)的屬性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為完成企業(yè)使命而必須達(dá)到的行動(dòng)結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)既包括經(jīng)濟(jì)的或財(cái)務(wù)性的目標(biāo)，也包括社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。確定企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須既考慮到企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的需要，又要照顧到企業(yè)外部利益相關(guān)者的期望和要求，達(dá)到一個(gè)總體的平衡和和諧。第四章復(fù)習(xí)思考題企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵是什麼？什麼是利益相關(guān)者？企業(yè)對主要的利益相關(guān)者的責(zé)任包括什麼？企業(yè)使命包括什麼內(nèi)容？企業(yè)使命與企業(yè)社會(huì)責(zé)任的關(guān)係是什麼？分析一個(gè)實(shí)際企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成及按重要程度而做出的排序。戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、日常目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)係？第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特徵公司(企業(yè))滿足於它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。採用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。採用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)採用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由於戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點(diǎn)由於公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競爭對手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處於非常不利的競爭地位;採用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的特徵公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競爭的危險(xiǎn)。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高於行業(yè)平均水準(zhǔn)的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略採用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析（見下頁圖）產(chǎn)品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護(hù)目前地位促進(jìn)更好地利用擴(kuò)展銷售補(bǔ)充產(chǎn)品系列實(shí)施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的措施充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產(chǎn)品)。在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售範(fàn)圍，向國內(nèi)外新地域擴(kuò)張。在一個(gè)地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn)。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，擴(kuò)充貨架，改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價(jià)方法來鼓勵(lì)未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵(lì)很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。通過定價(jià)策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。如果用圖形來表示的話，則平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關(guān)係，如下頁圖所示。U型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化的概念縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化戰(zhàn)略和向後一體化戰(zhàn)略。向前一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。採用縱向一體化戰(zhàn)略的好處向後一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及品質(zhì)等具有更大的控制權(quán)。如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時(shí)，通過向後一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配管道，這有助於消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。採用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場行銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤。一些企業(yè)採用向前或向後一體化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。採用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)由於縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由於規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資於新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。由於公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的複雜化。由於向前、向後產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利於新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)?？赡墚a(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩?？v向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用圖5-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)係C(K)C(K)+BM(K)相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的概念相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)係的新業(yè)務(wù)。公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式進(jìn)入能夠共用銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。進(jìn)入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去。開拓非常有助於公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進(jìn)入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動(dòng)或銷售管道能夠共用的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)範(fàn)圍經(jīng)濟(jì)所帶來的益處而使成本降低。範(fàn)圍經(jīng)濟(jì)－－指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的概念非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)繫的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。採用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因外部原因企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處於長期停滯甚至下降趨向時(shí)，企業(yè)就可以考慮進(jìn)入新領(lǐng)域開展多種經(jīng)營；所處產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間互相依賴性強(qiáng)，競爭激烈。企業(yè)想要追求較高的增長率和收益率，只有進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)以外的新市場，才會(huì)出現(xiàn)有利的局面；外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩(wěn)定性。這就要求企業(yè)採取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，使企業(yè)處於求變和應(yīng)變狀態(tài)之中。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在潛力資源，如有較強(qiáng)的開發(fā)能力、銷售能力、生產(chǎn)能力等，使得它有開拓新領(lǐng)域的實(shí)力。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析採用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的好處公司可向幾個(gè)不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性。當(dāng)多個(gè)部門(行業(yè))單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營時(shí)，它們可充分利用公司在管理、市場行銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益?？蓪緝?nèi)的各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營單位處於發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí)，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財(cái)力上的支持。公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特徵的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。採用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的劣勢非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的複雜化。實(shí)施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費(fèi)用MBCMVCD0D1多樣化程度D2圖5-4企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng)MBC2MVCD1費(fèi)用多樣化程度D2圖5-5管理創(chuàng)新的效應(yīng)MBC1第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式內(nèi)部發(fā)展購並合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對較小資源共用性強(qiáng)積累學(xué)習(xí)能力鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神缺點(diǎn)在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時(shí)候，內(nèi)部發(fā)展是一個(gè)很緩慢的過程。在這個(gè)過程中，可能會(huì)錯(cuò)過市場機(jī)會(huì)。在早期階段，這一發(fā)展過程還可能使公司遭受規(guī)模較小的風(fēng)險(xiǎn)。此外公司通過內(nèi)部發(fā)展增加新的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量，增加了產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度。公司對不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進(jìn)行的投資卻很難得到補(bǔ)償，不像購並活動(dòng)可以通過出售被收購公司來挽回?cái)【帧Ｙ弫K的方式A公司購買B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承B公司的所有資產(chǎn)和負(fù)債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為合併，英文詞為Merger。A公司和B公司聯(lián)合組成第三個(gè)公司C，A和B兩公司不再存在。這種組合方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一(Consolidation)。A公司購買B公司相當(dāng)大一部分股票(但不是全部)，兩個(gè)公司都繼續(xù)存在經(jīng)營，A公司此時(shí)稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經(jīng)營。A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存在，這種組合方式稱為收買或兼併(Acquisition)。購並的原因分析更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施；利用同一銷售管道進(jìn)行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率；得到富有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍的幫助，以加強(qiáng)或繼承現(xiàn)有的管理人員；緩解現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)週期性或季節(jié)性的趨勢；提供新的產(chǎn)量以改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)停滯或下降的局面；提供新產(chǎn)品或服務(wù)，提高利潤率，以補(bǔ)充雖有好市場但競爭日益激烈的老產(chǎn)品或服務(wù)；快速進(jìn)入一個(gè)新的和發(fā)展中的領(lǐng)域；獲得和保護(hù)生產(chǎn)製造過程中(縱向一體化情況)所需要的原材料和零部件的來源；減少所得稅支出；為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機(jī)會(huì)；為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑。這對於那些股票不能公開交易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來說更為重要。將公司賣給一個(gè)公營化的公司有助於被兼併企業(yè)股票的出售；為擴(kuò)大企業(yè)提供了資源，當(dāng)有些關(guān)鍵性資源很難被模仿或積累時(shí)，通過購並獲得可能是最好的方式；對於被兼併公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性；購並現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌?，如果進(jìn)入該行業(yè)的最小規(guī)模較大，購並將是減輕購後激烈競爭的首選方式。合資經(jīng)營的原因分析克服進(jìn)入新市場或新行業(yè)的障礙。在許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在於製造、銷售、研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)。合資經(jīng)營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。在某些專案中，由於存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此許多公司認(rèn)為在這些情況下進(jìn)行合資經(jīng)營是合適的。一個(gè)企業(yè)可能得不到一定的資源和市場，在這種情況下，通過合資經(jīng)營就可擁有這些資源和市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟含義：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議形式：契約性協(xié)議－－戰(zhàn)略聯(lián)盟的夥伴共同投入力量進(jìn)行聯(lián)合的研究與開發(fā)，聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合行銷活動(dòng)等定牌生產(chǎn)－－特許經(jīng)營－－相互持股－－合資經(jīng)營－－戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則確定合適的夥伴明確夥伴之間的關(guān)係保持必要的彈性在競爭中合作向聯(lián)盟夥伴學(xué)習(xí)第四節(jié)防禦戰(zhàn)略收穫戰(zhàn)略－－指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資調(diào)整戰(zhàn)略－－企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī)，希望情況將發(fā)生變化，那時(shí)再採用新的戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略－－指賣掉公司的一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個(gè)事業(yè)部清算戰(zhàn)略－－通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在第五節(jié)公司業(yè)務(wù)組合管理增長率—市場佔(zhàn)有率矩陣法－－BCG矩陣（見下頁圖）圖8-1增長率—市場佔(zhàn)有率矩陣高高低低1.510%市場增長率相對市場佔(zhàn)有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向明星瘦狗金牛幼童餘者放棄清算BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場佔(zhàn)有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或收穫戰(zhàn)略高少極大剩餘幼童擴(kuò)大市場佔(zhàn)有率或放棄或收穫戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值剩餘瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值不投資剩餘經(jīng)營組合的平衡相對市場佔(zhàn)有率明星瘦狗金牛幼童高高低低BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑的數(shù)量經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小行業(yè)吸引力—競爭能力分析法行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣政策指導(dǎo)矩陣行業(yè)吸引力—競爭能力分析法行業(yè)吸引力：行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；行業(yè)利潤；行業(yè)技術(shù)環(huán)境；社會(huì)因素；環(huán)境因素；法律因素；人文因素。競爭能力：生產(chǎn)規(guī)模；增長情況；市場佔(zhàn)有率；盈利性；技術(shù)地位；產(chǎn)品線寬度；產(chǎn)品品質(zhì)及可靠性；單位形象；造成污染的情況；人員情況。圖8-5行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣高中高低中低行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力ADBFHIGEC弱中弱強(qiáng)中強(qiáng)行業(yè)前景不再投資加速發(fā)展或放棄分期撤退分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地位圖8-6政策指導(dǎo)矩陣湯姆森和斯特克蘭方法鑒別戰(zhàn)略蔟（見下頁圖8-13）市場增長的速度企業(yè)競爭地位圖8-13鑒別戰(zhàn)略簇第Ⅱ象限戰(zhàn)略：

1.重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

2.橫向一體化或合併

3.放棄

4.清算第Ⅳ象限戰(zhàn)略:

1.同心多樣化

2.複合多樣化

3.合資經(jīng)營第Ⅰ象限戰(zhàn)略：

1.集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

2.縱向一體化

3.同心多樣化第Ⅲ象限戰(zhàn)略:

1.抽資轉(zhuǎn)向

2.多樣化

3.放棄

4.清算市場增長緩慢市場增長迅速競爭地位弱競爭地位強(qiáng)戰(zhàn)備匹配性評價(jià)矩陣法第六節(jié)戰(zhàn)略選擇過程與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；企業(yè)過去的戰(zhàn)略；企業(yè)中的權(quán)力關(guān)係；中層管理人員和職能人員的影響戰(zhàn)略選擇實(shí)踐霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)論不同類型的挑戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略。當(dāng)公司面臨巨大的外部環(huán)境機(jī)會(huì)，或其資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品—市場領(lǐng)域後還有富裕時(shí)，它們通常會(huì)努力擴(kuò)大現(xiàn)有的經(jīng)營範(fàn)圍。如果出現(xiàn)與上述兩個(gè)條件相反的情況，則公司就會(huì)縮減現(xiàn)有經(jīng)營範(fàn)圍並改變其職能性戰(zhàn)略(即市場行銷、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)戰(zhàn)略等)，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。最常採用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品(產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略)和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對現(xiàn)有市場的滲透(滲透戰(zhàn)略)。最不常採用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營目標(biāo)：公司狀況欠佳，不得不採取這種最終手段；公司境況良好，目標(biāo)改動(dòng)可確保公司經(jīng)營狀況得到重大改善。

格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（一）格魯克(W.Glueck)對《財(cái)富》雜誌登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司採用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%

組合戰(zhàn)略28.7%

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略9.2%

防禦戰(zhàn)略7.5%格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（二）

格魯克還對不同經(jīng)濟(jì)週期(復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條)階段，公司所採用的上述幾種戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)：防禦戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條時(shí)期，被採用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當(dāng)；在繁榮時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時(shí)期，採用它的公司只是採用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復(fù)蘇時(shí)期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時(shí)期是不願(yuàn)採用的戰(zhàn)略(占三分之一)。組合戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其他的時(shí)期則不常被採用。發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期也是最常採用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，採用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時(shí)期，只占總數(shù)的三分之一。第五章小結(jié)沒有所謂的最好的公司戰(zhàn)略，每一種公司戰(zhàn)略的選擇都要考慮多種因素。但是好的公司戰(zhàn)略要能夠（1）公司總部能夠增加業(yè)務(wù)單位的價(jià)值；（2）公司業(yè)務(wù)有一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M合；（3）公司管理人員對多樣化的控制能力和容許的程度。多業(yè)務(wù)公司需要對不同的業(yè)務(wù)單位採用不同的戰(zhàn)略，將公司資源在不同的業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行分配，幾種不同的業(yè)務(wù)組合管理方法為公司高層管理者提供了這種管理的工具。核心問題是：（1）保持公司不同業(yè)務(wù)的平衡性；（2）公司的資源、能力等特徵能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)單位的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，即公司的能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展具有良好的適應(yīng)性或匹配性。公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內(nèi)涵式發(fā)展，也有外延式的發(fā)展，每一種發(fā)展方式均有其利弊，需審慎選擇。內(nèi)部發(fā)展最大的優(yōu)勢是通過自身建立能力，但是它也會(huì)導(dǎo)致資源的過度使用。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競爭所需要的時(shí)間和能力，但可能帶來對公司控制和管理的難度。公司戰(zhàn)略選擇是一個(gè)複雜的決策過程，既包括了公司經(jīng)理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。第五章復(fù)習(xí)思考題在採用每種公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？為什麼大多數(shù)企業(yè)傾向於採用發(fā)展戰(zhàn)略？在實(shí)行多樣化戰(zhàn)略時(shí)，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所採取的戰(zhàn)略。請比較一下企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點(diǎn)。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的涵義：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定確定開展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)；瞭解和分析競爭對手的價(jià)值鏈；研究價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制；控制價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢；低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益企業(yè)處於低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處於低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵禦購買商討價(jià)還價(jià)的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處於低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與代用品競爭時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處於更有利的地位。低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)新加入者可能後來居上；技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的制定確定實(shí)際購買者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對買方價(jià)值鏈的影響確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn)評估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來源制定差異化戰(zhàn)略方案檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價(jià)格的敏感度；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對某種差異化產(chǎn)品可覺察價(jià)值的評價(jià)，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價(jià)格，這時(shí)低成本戰(zhàn)略會(huì)輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時(shí)，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品；模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然後利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買方提供超值價(jià)值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?；旌闲蛻?zhàn)略的制定制定該戰(zhàn)略可從前述差異化戰(zhàn)略的制定步驟出發(fā)，尋求一個(gè)買方可察覺的、適宜的差異化水準(zhǔn)和差異化方案，進(jìn)而參考低成本戰(zhàn)略的制定方法，制定一套保證差異化水準(zhǔn)、保證成本絕對低於競爭對手的成本領(lǐng)先方案。該戰(zhàn)略的制定過程實(shí)際上是在低成本和差異化之間反復(fù)試算平衡的過程。同時(shí)還要參照競爭對手可比產(chǎn)品的相對成本地位和相對差異化地位綜合考慮加以制定。混合型戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略利益獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；取得科學(xué)的市場定位；風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義指將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)集中於某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個(gè)小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的制定制定集中化戰(zhàn)略，首先要檢驗(yàn)該戰(zhàn)略所需要的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)。在通過上述企業(yè)基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)檢驗(yàn)後，企業(yè)可依據(jù)對小市場顧客需求的深入分析和企業(yè)核心競爭力所在以及潛在進(jìn)入者的威脅等進(jìn)行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略。根據(jù)所選戰(zhàn)略，運(yùn)用前述低成本戰(zhàn)略的制定方法或差異化戰(zhàn)略的制定方法來制定具體的集中化戰(zhàn)略方案。集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益由於採用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵禦行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由於集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，對於一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對於大企業(yè)來說，採用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面衝突，使企業(yè)處於一個(gè)競爭的緩衝地帶。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競爭對手可能會(huì)進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場，並採取優(yōu)於企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。狹窄的小市場中的顧客需求可能會(huì)與大市場中一般顧客需求趨同，此時(shí)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會(huì)被削弱或消失。企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至於各個(gè)競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。第二節(jié)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)的含義：所謂分散型產(chǎn)業(yè)是指，在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何一個(gè)企業(yè)佔(zhàn)有顯著的市場份額，也沒有任何一個(gè)企業(yè)能對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)的市場領(lǐng)袖。造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低或障礙不多，使許多小公司湧入該產(chǎn)業(yè)。多樣化的市場需求。當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時(shí)，小企業(yè)就會(huì)變得更有效。產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性。高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基於形象的基礎(chǔ)上。分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。採用統(tǒng)一化的設(shè)備。增加附加價(jià)值。產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。顧客類型專門化。訂貨類型專門化。集中於地理區(qū)域。簡樸實(shí)惠。新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的含義新興產(chǎn)業(yè)即新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)的發(fā)明、相對成本關(guān)係的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)。新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎(chǔ)；缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定；顧客困惑；在金融界的形象和信譽(yù)度可能較差；在獲得有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇儘快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型。在新興產(chǎn)業(yè)中壓倒一切的戰(zhàn)略問題是企業(yè)使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型的能力。通過這一選擇，企業(yè)可以試圖在生產(chǎn)方針、行銷方法和價(jià)格策略等方面建立運(yùn)行法則。進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時(shí)間的選擇在新興產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭的一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇是正確的進(jìn)入時(shí)間。早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)涉及較高的風(fēng)險(xiǎn)，但可能在另一方面涉及較低的進(jìn)入障礙，並可獲得較大的收益。早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的利弊分析在下列情況下早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)是有利的：企業(yè)的形象和名望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因作為先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望；當(dāng)經(jīng)驗(yàn)曲線對一個(gè)產(chǎn)業(yè)至關(guān)重要時(shí)，早期進(jìn)入可以使企業(yè)較早地開始學(xué)習(xí)過程；顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益；通過早期進(jìn)入投資於原材料供應(yīng)、零配件供應(yīng)和批發(fā)管道等，因而可以取得成本優(yōu)勢。在下列情況下早期進(jìn)入是非常危險(xiǎn)的：產(chǎn)業(yè)早期競爭和市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展後的市場有很大的不同，早期進(jìn)入企業(yè)因此而建立錯(cuò)誤的技能，以後面臨很高的轉(zhuǎn)換成本；開闢市場代價(jià)高昂，其中包括對顧客的宣傳教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)首創(chuàng)等，而開闢市場的利益並不能為本企業(yè)所專有；早期與小的新的企業(yè)競爭代價(jià)高昂，但以後這些小企業(yè)將被更難對付的競爭者所取代；技術(shù)變化將使早期投資陳舊，並使晚期進(jìn)入的企業(yè)獲得新產(chǎn)品，得到生產(chǎn)過程的益處。成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；正確定價(jià)；改革工藝和革新製造方法；選擇適當(dāng)?shù)念櫩?；購買廉價(jià)資產(chǎn)；開發(fā)國際市場。成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯(cuò)誤的假設(shè)防止盲目投資為了短期利益而輕易地放棄市場份額對產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中的變化做出不合理的反應(yīng)堅(jiān)持以“高質(zhì)量”為藉口，而不去適應(yīng)競爭者進(jìn)攻性的價(jià)格和市場行為過於強(qiáng)調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進(jìn)和進(jìn)取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)的含義從戰(zhàn)略分析的角度講，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時(shí)間裏，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略堅(jiān)壁戰(zhàn)略收穫戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略選擇衰退戰(zhàn)略的條件在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項(xiàng)衰退戰(zhàn)略至少要考慮兩個(gè)因素：一是衰退產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，如需求或剩餘需求的特徵、退出障礙情況、競爭格局等；另一是企業(yè)自身所具有的相對競爭實(shí)力。圖7-2企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)競爭實(shí)力強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力弱領(lǐng)先或堅(jiān)壁抽資轉(zhuǎn)向或迅速放棄堅(jiān)壁或收穫迅速放棄第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者的含義：所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在同行業(yè)中居於領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大市場需求總量保護(hù)市場份額提高市場佔(zhàn)有率市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者的含義：市場挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中居於第二、第三或更靠後的位置的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略：正面進(jìn)攻；側(cè)翼進(jìn)攻；包圍進(jìn)攻；迂回進(jìn)攻；遊擊進(jìn)攻市場追隨者市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在同行業(yè)居於第二、第三甚至更靠後的地位，所不同的是，它不進(jìn)行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領(lǐng)導(dǎo)者後面自覺維持共處的局面。市場追隨者戰(zhàn)略緊密追隨距離追隨選擇追隨市場