企業(yè)激勵機制的建立-以華為公司為例

企業(yè)激勵機制的建立——以華為公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u11728摘要 II企業(yè)激勵機制的建立——以華為公司為例[摘要]華為是中國高新技術(shù)企業(yè)的典型代表，其最初只是很小的公司，當下已是全球5G領(lǐng)域的領(lǐng)導者，5G技術(shù)專利數(shù)量全球第一。可以說，華為成為了中國企業(yè)的榜樣，其發(fā)展經(jīng)驗值得其他企業(yè)進行學習。社會各界都有一個廣泛的認知，即在華為工作的員工，工資待遇非常好，并且還設(shè)置了別的企業(yè)幾乎都沒有的股權(quán)機制，讓優(yōu)秀的人獲得更多的福利。因此，很多人以能進華為工作為畢生追求。為華為公司貢獻力量的主力軍則是銷售部門的銷售員工，其對華為這些年的發(fā)展起著舉足輕重的作用。與此同時，華為本身的薪酬激勵機制也是比較完善的。然而，這并不意味著華為公司的薪酬管理就是十全十美的，相反地，也會存在一定的漏洞，例如華為對銷售人員的日常管理以及其薪資管理激勵機制等方面都存在一定的漏洞。因此，本文首先分析華為目前的薪資管理狀況，對銷售部員工的薪酬管理進行深入探討，發(fā)現(xiàn)銷售部員工的薪酬激勵機制有一定的不足之處，進而探析問題的成因方面，最終制定出有效策略。以上做法能夠優(yōu)化華為銷售員工的薪酬激勵體系，使華為得到更好的發(fā)展空間。[關(guān)鍵詞]華為；薪酬管理；激勵機制；存在問題；處理措施一、前言銷售員工的工作質(zhì)量、效率會直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的銷量，可見其地位突出。當前，企業(yè)比較重視的一個話題就是如何更好地管理企業(yè)的銷售員工以及如何建立健全薪資激勵機制，激發(fā)銷售人員積極工作，讓他們的才能得以充分展示，助力企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。當下，國內(nèi)不少企業(yè)都推行了激勵機制，其中國年薪酬激勵是重要方面，其作用比較突出。如何建立健全高效的薪酬激勵機制？則需要企業(yè)依照當前的市場大環(huán)境、企業(yè)自身的實際情況以及文化氛圍，進行建立；從而起到約束和激勵銷售部門的員工的作用，使其的工作效率大大提高，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。當前，眾多企業(yè)都存在的一個問題則是怎樣才能激勵銷售部門的員工。其實，薪酬機制則是其中的關(guān)鍵所在。所以，對于銷售員工的激勵，在設(shè)計激勵機制時，應(yīng)將業(yè)績、薪酬進行掛鉤聯(lián)系。二、激勵機制的內(nèi)涵及其指定的理論依據(jù)（一）激勵機制的含義何為激勵機制？即企業(yè)或者個人借助外部環(huán)境中對人誘惑力極大的需要來充分調(diào)動個人的工作激情、充分發(fā)揮其主觀能動性以及創(chuàng)造力的一個過程。該激勵機制使人們的需求得到充分的滿足，使人動力十足，不斷提升自我的績效，一直努力奮斗，并且該過程是個人充分發(fā)揮主觀能動性的過程；給企業(yè)或單位創(chuàng)造了巨大價值，使單位或企業(yè)的需求得到充分滿足。所以，其是企業(yè)實行獎勵的關(guān)鍵手段，也是非常有用的手段。（二）激勵機制作用性質(zhì)激勵機制，其面向的是員工，主要是為了激發(fā)員工創(chuàng)新工作，積極的加入到工作當中。一旦激勵機制形成并完善，一定會影響組織的當前狀況，對組織后續(xù)的發(fā)展空間更是作用巨大。從現(xiàn)階段的激勵機制方面分析，其對企業(yè)的影響具有兩面性：其一，助長性。促進企業(yè)的發(fā)展進步；其二，致弱性。降低了企業(yè)發(fā)展的活力。1.激勵機制的助長性對于助長性，表面來看就是推動企業(yè)發(fā)展。更深層次地來講，助長性就是當重復(fù)強化員工的某個需求或某幾個需求時，激勵的效果也更加突出。這種作用是積極的。利用此種激勵，來加快組織的發(fā)展。除此之外，這種激勵機制中，也存在一定的懲治制度，來有效限制對員工在工作中的不合理行為，從而使其朝著組織的目標前進。不過要想激勵機制起到促進作用，此時的關(guān)鍵在于準確把握員工實際需求，基于他們的需求來設(shè)計激勵機制，從而讓激勵機制起到促進組織、員工發(fā)展的作用。2.激勵機制的致弱性致弱性則是與助長性完全對立的。致弱性，其展示為違背組織期望的，無法促進組織的發(fā)展。組織之所以設(shè)計激勵機制，是為激活員工，促使他們充分發(fā)揮才能，然而，并沒有實現(xiàn)這些，一些企業(yè)所建立激勵機制總是存在各種各樣的漏洞，比如沒有相應(yīng)的可行性、實操性不強等等，此外，企業(yè)本身的狀況也會對其運用激勵機制時產(chǎn)生或多或少的影響，從而消減了企業(yè)中的一些員工的工作激情，降低了員工的工作積極性，從而讓激勵機制無法發(fā)揮作用。對企業(yè)來講，激勵機制中的致弱性對其生存發(fā)展起著巨大的消極影響，一旦一個企業(yè)的激勵機制一直起著致弱性的作用，最終肯定會降低員工的熱情，阻礙企業(yè)的發(fā)展，影響組織發(fā)展目標的實現(xiàn)，影響嚴重的話，可能還會致使企業(yè)陷入即將破產(chǎn)的困境。所以，組織必須關(guān)注激勵機制，并在實踐中分析出其存在的問題，與時俱進的變革創(chuàng)新激勵機制，最終讓致弱性方面不會發(fā)生。三、華為公司銷售人員激勵機制現(xiàn)狀分析（一）華為公司概況上世紀九十年代，華為公司橫空出世，該公司的性質(zhì)為民營企業(yè)。華為在創(chuàng)立之處僅有十幾個人，并且注冊資本為2萬元，在持續(xù)的發(fā)展進步下，員工總數(shù)已突破4萬，銷售額也突出了8千億，成為了中國民企中的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，并且促進了中國5G技術(shù)的發(fā)展進步，在許多科技領(lǐng)域都取得了發(fā)展突破。華為公司也就此一躍成為世界電信制造行業(yè)的佼佼者，排名為20，而且已開拓的海外市場規(guī)模巨大，近100個國家以及地區(qū)被華為全部覆蓋，與此同時有20家左右的世界排名前50的運營商中采用的都是華為的產(chǎn)品及服務(wù)。華為的成功，其有著其內(nèi)在因素，并非偶然事件，其發(fā)展歷程非常艱辛，值得學者、企業(yè)去分析研究。思科CEO錢伯斯對華為曾經(jīng)做出了這樣的評價：“在今后幾年，思科將只有一個競爭對手，就是華為。”通過此評價也讓我們看到了華為在科技領(lǐng)域的巨大發(fā)展進步，其技術(shù)地位日益突出化。因為華為在科技領(lǐng)域的突出表現(xiàn)，吸引了許多學者、企業(yè)家對其開展研究，許多企業(yè)也在模仿其發(fā)展，希望有朝一日能成為中國的第二個華為。華為，是中國的民企，也是世界的民企，其員工薪資待遇優(yōu)厚，實行了員工持股計劃，這吸引了大量人才進入到華為發(fā)展，華為公司的成功與內(nèi)部的激勵機制息息相關(guān)，而要想吸引更多的優(yōu)秀人才，薪酬管理是其中的重中之重，華為的人才眾多，這與薪酬機制的科學性有著很大的關(guān)系，利用科學的薪酬管理機制讓華為在技術(shù)創(chuàng)新方面取得了巨大的成就，并極大的增強了企業(yè)的發(fā)展驅(qū)動力。華為的銷售，其可算是國內(nèi)銷售的典范，其模式與激勵機制存在著密切關(guān)聯(lián)，這給華為銷售人員帶來了巨大的激發(fā)能量，干勁十足的投入到工作當中。（二）華為報酬激勵機制1.華為薪酬激勵機制從國內(nèi)企業(yè)員工的工資待遇方面看，華為的員工是幸福的，他們擁有著最高的收入。社會上曾流傳著這樣的說法：在華為打拼超過5年，就算是中層干部也可購買一艘游輪。即使夸大了一些情況，但確實華為公司的員工薪資普遍較高。也正是如此，才會有更多的優(yōu)秀人才擠進華為就職，華為也就此成為了人才聚集地，也是人才能夠施展才華的地方。在華為的員工，他們的工作積極性非常高，這與其給出的高薪關(guān)系很大，從而讓員工愿意付出。對于當下華為員工的收入組成，主要有著幾部分：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)以及紅利。從中可知，員工的收入類別很多，其并非一種單一性的存在，由此也讓華為員工的收入非常誘人。在分配方式方面，華為實施的是以按勞分配、按資分配結(jié)合的方式，由此讓付出多的勞動者收入更高。例如，一名華為老員工，在他的收入當中，工作的占比很小，大部分收入是年終時的獎金+分紅。此種情況在華為非常普遍，華為公司的股權(quán)也非常有意思，創(chuàng)始人任正非僅有不到1%的股權(quán)，其他股權(quán)全部由華為工會持有，其分配到了員工手中。在此種獎勵措施環(huán)境下，優(yōu)秀人才爭相進入華為公司，這促進了公司的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，讓華為在一些技術(shù)方面站在了全球頂端，因為他們不是在為任何一位老板打工，他們是在為自己工作。圖3-1華為公司薪酬構(gòu)成與分位關(guān)系圖3-2華為公司職位級別與分位關(guān)系2.華為股權(quán)收益激勵機制對于華為的股權(quán)收益激勵機制，其對華為的發(fā)展做出了巨大貢獻，在創(chuàng)立初期，為了開拓市場，急需大量資金的支持，同時，企業(yè)的發(fā)展需要持續(xù)的技術(shù)投入創(chuàng)新，由此才能在競爭中保持優(yōu)勢地位。華為是一家民企，在發(fā)展初期是一家無名的小企業(yè)，很難從外部獲得融資支持。所以，華為瞄準了內(nèi)部，開展了內(nèi)部融資，此種容你在方式無需支付利息，資金成本幾乎為0，同時資金使用風險也很小，只需在發(fā)展后向員工支付股權(quán)收益即可。此外，內(nèi)部融資非常不錯，其可激發(fā)員工積極性，提升他們的工作效率，讓他們感知到自己是在為自己工作，付出的越多收獲的越多。在1990年時，華為首次提出內(nèi)部融資，那個時候華為并未建設(shè)出科學、高效的薪酬股份制度，員工的薪資也只是由三部分構(gòu)成，包括工資、獎金以及股票分紅，金額幾乎區(qū)別，所占比例大體相同。當時華為公司的上市股，其單股價格為10元，公司將15%的稅后利潤用于了分紅。只要員工的工齡為一年及以上，就可享受企業(yè)的股票，而股票的發(fā)放主要根據(jù)員工崗位、每季度的業(yè)績等因素進行分配。在那個時期，員工往往是用年終獎金來購買公司的股票，對于那些新入員工的年終獎，此時，華為公司采取的策略就是申請銀行貸款，替這部分年度獎金不足的員工購買股票。通過這樣的方式，華為公司的員工工作激情越來越高漲，每個員工開始將公司當做自己的第二個家。不僅如此，這種模式，使華為公司的團隊精神更上一層樓。所以，我們可將那一時期的華為概括為“農(nóng)村包圍城市”，在上世紀九十年代，華為的銷售額已經(jīng)高達15億元，到了九八年，華為開始大力開拓市場，爭取實現(xiàn)覆蓋所有一線城市，零零年，華為建立了第一家海外技術(shù)研發(fā)中心，選址在斯德哥爾摩，同年，海外市場開始不斷擴大規(guī)模，銷售收益近1億美元。表3-12018-2019年華為收入、利潤股東權(quán)益表（單位:百萬元）年份/增幅利潤總額營業(yè)收入股東權(quán)益201868410576394199970201991572790018238138增幅33.86%37.06%19.09%數(shù)據(jù)來源:華為公司年度審計報告表3-2華為員工單位和個人所承擔的社保比例（三）華為的精神機制華為的薪酬激勵機制一方面給予了員工較為優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面，使員工的精神世界得到滿足，促進員工不斷提升自我，尤其是對銷售部門的員工來說，使其在公司的發(fā)展進步中獲地自身的發(fā)展，實現(xiàn)自己的人生價值。1.華為榮譽激勵華為是一個十分講究公平的公司。只要走進華為就能夠感人感受到一種和諧、平等的氛圍，只要我們進入華為公司，就可以感知到和諧、輕松的氛圍，讓人產(chǎn)生了舒適感。在華為內(nèi)部，有這樣的流行語：“不讓雷鋒吃虧！”大家都知道雷鋒是樂于奉獻的代表，然而，華為會讓員工的奉獻得到應(yīng)有的回報。因此，華為的激勵機制比較多樣，如，榮譽獎、職權(quán)激勵等。華為的銷售人員，只要業(yè)績突出，就可以獲得獎勵，公司不以學歷、資歷來看待員工，只看他們的貢獻業(yè)績，根據(jù)業(yè)績來發(fā)放相應(yīng)的獎勵。在華為發(fā)展，只要是員工做出了發(fā)展貢獻，就可以獲得獎勵。公司專門設(shè)置了榮譽簿，其安排了專人進行負責，記錄下了銷售人員的發(fā)展歷程，并就員工的成績進行獎勵。許多銷售人員，在不知情的環(huán)境下就得到了獎勵，就算是新入銷售人員，在進步后也可獲得相應(yīng)的進步獎?？傮w而言，華為的獎勵，并非只是停留在精神方面，也有物質(zhì)層面的，實現(xiàn)了物質(zhì)+精神激勵的融合，銷售人員在取得業(yè)績進步時，可同時獲得精神、物質(zhì)方面的雙重獎勵，并且獎勵不設(shè)上限，這也激發(fā)了銷售人員持續(xù)的付出，為銷售提供者用之不竭的動力，加快了公司的發(fā)展，同時也讓員工從中收益，主動積極的加入到銷售工作當中。2.華為職權(quán)激勵在職權(quán)激勵方面，這為華為留住了許多的優(yōu)秀人才。在華為內(nèi)部，員工的職位代表的是權(quán)利+收入，如果職權(quán)上升，此時權(quán)利也就更大，相應(yīng)的工資等收入也會隨之增長，總體而言，位置、工資間呈現(xiàn)出的是一種正相關(guān)關(guān)系，位置也代表了未來發(fā)展的希望。在華為內(nèi)部，物質(zhì)、精神激勵同時存在，作為銷售人員，當取得了銷售成績時，此時可同時收獲精神、物質(zhì)層面的獎勵，并可獲得職權(quán)上的提升，由此給自己一個更大的發(fā)展展示舞臺，激發(fā)銷售人員的工作活力，全心全意的投入到工作當中，這也增強了公司的發(fā)展動力。四、目前華為激勵機制中存在問題（一）對經(jīng)營者的激勵監(jiān)督機制不健全建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要求就是上市公司應(yīng)抓緊建立起經(jīng)營者激勵監(jiān)督機制，與此同時，其也是當前市場經(jīng)濟體制的本質(zhì)要求。對于約束監(jiān)督體系，其包括多方面，如，法律、行政約束等。即使華為自成立到現(xiàn)在，發(fā)展如日中天，然而其市場機制依然存在一定的漏洞。其現(xiàn)階段的市場機制可以有效的管控約束經(jīng)營者。在某種程度上，和一些著名企業(yè)還是有一段距離的，尤其是在激勵監(jiān)督經(jīng)營者方面仍然存在一定的不足之處，主要表現(xiàn)在以下兩方面：第一，缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督，尤其是在經(jīng)營者的監(jiān)督方面，董事會以及監(jiān)事會等方面還沒有達成一致的共識，建立起相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督體系；第二，缺乏有效的外部監(jiān)督，以市場為出發(fā)點，形成的市場、法律等多方監(jiān)督機制到目前為止還沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當前，華為公司的經(jīng)營者以及產(chǎn)品市場競爭監(jiān)督機制、法律懲治監(jiān)督機制仍然存在一定的漏洞，需要進一步分析研究，逐漸完善該機制。（二）薪酬評價體質(zhì)對銷售人員促進性不夠從華為的薪酬機制落實情況看，并未進行科學落實。從表面上看，華為的薪資礙于非常好，并且員工的發(fā)展空間廣闊，薪酬激勵機制作用很大，吸引了許多優(yōu)秀人才加入到華為發(fā)展。然而，華為并非如此，華為為員工設(shè)計了廣闊發(fā)展空間，當為企業(yè)做出貢獻時就可得到回報，利用薪酬激勵機制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力，其銷售人員的年終分紅非常可以。但是，從華為的銷售員工方面看，他們的工作強度非常大，這導致不少員工的身心健康出現(xiàn)了問題，影響到了他們的進一步發(fā)展。一些銷售員工，身體長期超負荷的運轉(zhuǎn)，這讓其承受了巨大的心理壓力，一些甚至無法投入到工作、生活當中，走向了自我封閉的道路。一些優(yōu)秀銷售員工被派到了海外工作，長期與家人分隔兩地，這不利于他們的健康發(fā)展。因此，能夠看出，即使一個公司福利待遇再好、薪酬激勵機制再好，銷售員工的工作激情、主觀能動性也不能充分調(diào)動。發(fā)揮，這對華為來說，是一次嚴峻的挑戰(zhàn)，薪酬管理的激勵機制明顯不能促進員工更好地提升自己。（三）銷售人員職業(yè)生涯不夠穩(wěn)定在企業(yè)發(fā)展當中，人才是關(guān)鍵性的支撐力量，對于人才培養(yǎng)工作，一方面需從外部引進，另一方面也需注重內(nèi)部的繼續(xù)教育。從華為銷售員工的培養(yǎng)情況看，繼續(xù)教育工作比較欠缺，這導致不少銷售人員無法科學的規(guī)定職業(yè)生涯，造成了他們職業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定性。為讓員工以最快的速度給公司創(chuàng)造價值，公司還是非常重視銷售員工的，然而，并未關(guān)注他們的長期發(fā)展培養(yǎng)工作。從華為的銷售員工方面看，他們對所從事行業(yè)缺乏深入了解，缺乏科學的發(fā)展規(guī)劃，并未基于科學規(guī)劃來一步步的發(fā)展自己，最終實現(xiàn)發(fā)展目標，為公司發(fā)展做出更大貢獻。然而，從華為銷售員工實際看，他們的學歷普遍較低，技術(shù)水平也較差。從國家的相關(guān)規(guī)定可知，一名專業(yè)技術(shù)人員，年度參加業(yè)務(wù)培訓的時間應(yīng)超過72學時。對于銷售員工，他們主要是利用參與培訓來提升自身素質(zhì)，加深對自我的認識，由此來制定出科學的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并一步步的朝著規(guī)劃的方向發(fā)展。由此可見，華為公司并未做到國家的要求，沒有關(guān)注到銷售人員的職業(yè)規(guī)劃，只是將主要精力用于了利用銷售人員，對他們的學習、發(fā)展要求基本上是不聞不問。所以，薪酬激勵機制，只是展示在了表面，并未深入到內(nèi)部，并未將企業(yè)發(fā)展目標、員工發(fā)展米奇誒的結(jié)合起來，這讓許多銷售人員無法感知到發(fā)展空間，學習機會很少，降低了他們的工作積極性，進而影響到公司的效益。（四）工作壓力大華為公司現(xiàn)階段的薪資待遇非常優(yōu)厚，但是同時員工的壓力也非常大。在公司內(nèi)部，員工間的競爭非常激烈，并且員工都積極的為工作提出謀劃，努力的進行奮斗，就算是銷售人員也是這樣。所以，在此種工作環(huán)境下，員工的心理比較壓抑，面臨著巨大的競爭壓力。例如，華為的員工，他們時常加班到深夜才回到家中，甚至一些員工連續(xù)多日吃住在公司，一些員工為了完成分配的任務(wù)，熬夜進行工作，這些都讓員工感到了巨大壓力。此外，華為公司還有這樣的規(guī)定：如果員工的加班時間超過晚上10點，那么此時必須獲得公司的批準。此規(guī)定表面上好像是在關(guān)心員工，實際上展示出了公司對員工的嚴格考核，其就是納入到了考核標準當中，這使得此規(guī)定又增加了員工的工作壓力，這不利于員工的身心健康發(fā)展，同時也減低了薪酬激勵機制的有效性發(fā)揮。對于銷售人員，華為的業(yè)績考核非常嚴苛，設(shè)置了嚴苛的業(yè)績考核目標，這雖激發(fā)了銷售人員的工作積極性，同時也讓他們的工作壓力持續(xù)加大。五、華為激勵機制的處理措施（一）建立完善經(jīng)營的薪酬激勵約束制度任何一個企業(yè)不是漫無目的發(fā)展下去，總會有收到薪資的限制，華為公司的發(fā)展正是體現(xiàn)了這一特征。華為公司的薪酬激勵機制和其他相比企業(yè)相比，更加人性化，并且員工的薪資待遇較為優(yōu)厚，所以，需構(gòu)建出一個相應(yīng)的約束薪酬激勵機制，從而對銷售人員的工作起到一定的管束作用。并且，眾所周知，要實現(xiàn)企業(yè)績效最大化，必須建立健全薪酬激勵約束機制?；谄髽I(yè)方面分析，對員工激勵機制的優(yōu)化工作，可從這幾點入手開展：第一，在企業(yè)內(nèi)部建造其一個活躍的環(huán)境讓公司的銷售人員不斷創(chuàng)新，勇于探索新鮮事物，敢于冒險；第二，完善對員工的績效考核結(jié)果的評估機制以及員工激勵模式，對那些業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員給予褒獎以及物質(zhì)上的獎勵；第三，企業(yè)內(nèi)部競爭機制需要鞏固加強，有競爭才會有進步。一定的競爭能夠促進企業(yè)銷售部門了解市場新動態(tài)、發(fā)現(xiàn)新問題，而且必須設(shè)置具體的升級技術(shù)目標以及對創(chuàng)新的有效管理；第四，銷售員工需定期參加培訓學習活動，從而更新知識技能，更好的投入到今后的工作當中。同時做到讓銷售部門的員工清楚地知曉他們的工作成效，使他們更加認真地投入工作。而想要達到以上這些，就必須全方位整合企業(yè)的薪資機制、培訓制度、企業(yè)文化等方面，同時對于不同類型員工，要在公平原則下，制定出差異化的激勵方式，從而更好的滿足所有員工的實際需求，保障發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。和傳統(tǒng)企業(yè)不同，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是獨立的，因此雙方的目標也是不同的，經(jīng)營者追逐的是短期利益，是自己所能獲得的薪酬，而所有者追逐的則是企業(yè)的最終利益，并最大化的經(jīng)濟效益。當經(jīng)營者并未得到與企業(yè)績效匹配的利益時，此時經(jīng)營者會損害到所有者的利益。因此，一個企業(yè)一定要建立起頑固的約束激勵的體系，才能更好地保障企業(yè)激勵機制的效用。故而，華為集團須抓緊建立健全科學的激勵約束體系來約束員工的行為活動，使企業(yè)員工共同致力于企業(yè)的長遠目標，加快企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，促進公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（二）建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境1.薪酬獎勵機制明朗化從激勵層面來看，華為所實施的激勵措施非常豐富，同時也是非常全面。從銷售人員方面看，其工作非常積極主動，這與激勵措施是相匹配的。因此，華為公司在先前的機制上，進行優(yōu)化，制定出更加全方位的薪酬激勵舉措。與此同時，華為的員工尤其是銷售部門的員工對這些激勵措施要充分掌握；華為一方面要銷售人員可以獲得獎勵，同時還需促使他們主動去進行獲取。需要指出的是，獲獎、主動獲獎，二者的區(qū)別很大，主要區(qū)別在于主動性方面。因此，華為并不缺少激勵機制，特別是薪酬獎勵機制，缺少的是怎樣讓銷售人員去主動的尋求激勵，可見，這方面的工作應(yīng)是華為今后關(guān)注的一個重點方面。2.制定人性化的管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展當中，員工是核心要素資源，所以，企業(yè)應(yīng)高度重視培訓、激勵工作。對于銷售人員，其培訓、激勵工作要保持人性化，不能過于拘謹。華為的員工薪酬待遇非常好，這吸引著大量的優(yōu)秀人才進入到了華為發(fā)展，同時華為的工作壓力很大，此時要想最大限度的發(fā)揮出員工的才能，需實行人性化的管理策略。對于華為的工作強度，這是許多人所無法忍受的，其員工有許多產(chǎn)生了抑郁情緒，休息無法得到滿足，銷售人員不能在公司內(nèi)部談戀愛、結(jié)婚等，這些規(guī)定都展示出了非人性化方面，并進一步加劇了員工的抑郁情緒，進一步的壓制了員工情緒。對此，華為應(yīng)在今后進行改進，調(diào)整工作策略，實行人性化的管理。當下，企業(yè)間的競爭已發(fā)展成了人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，要堅持科技人才為本的發(fā)展理念。人，其擁有無窮的創(chuàng)造力，有著偉大的力量，企業(yè)在管理人時，要基于人的視角來開展管理工作。當下華為的工作壓力已經(jīng)非常大，所以，管理工作要保持靈活性，給銷售人員以一定的自由空間，充分分析和尊重員工的實際需求，在生活方面關(guān)心員工，從而滿足他們的心理、物質(zhì)方面的需求，激發(fā)他們給你改就積極主動的投入到工作當中，取得更大的工作成績，管理不能古板呆滯，要通過管理讓銷售員工感知到輕松和溫暖?；阡N售人員所開展的管理工作，可進一步激發(fā)員工的工作積極性，促進公司的創(chuàng)新創(chuàng)造發(fā)展。3.創(chuàng)設(shè)多種多樣的員工培訓從上文可知，華為公司在員工的再教育培訓方面出現(xiàn)了缺失，然而，企業(yè)的發(fā)展、競爭關(guān)鍵在于人才方面，而人才培養(yǎng)是一項長期性的工作，無法在短時間內(nèi)完成，需在時間中積累，這也就決定了培養(yǎng)工作的長期性。從人才方面看，他們在選擇企業(yè)時，一方面看看其薪酬情況，另一方面也關(guān)注企業(yè)所提供的發(fā)展機會，相比于薪酬方面，他們更加關(guān)注于學習提升的機會。所以，華為對于銷售人員，要提供更多學習平臺，從而促進銷售人員的學習培養(yǎng)提升。在科技發(fā)展的社會環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于自身實力，學習提升是培養(yǎng)人才的關(guān)鍵。華為對銷售人員的學習，可從這幾點入手：第一，委派銷售人員到外部企業(yè)開展學習交流，從而讓他們了解到最新的行業(yè)知識技能，促進他們的內(nèi)部學習。第二，定期安排優(yōu)秀銷售人員開展經(jīng)驗分享活動。因為優(yōu)秀銷售人員，他們擁有豐富的經(jīng)驗，利用分享活動可將他們積累的好經(jīng)驗告知給其他銷售人員，從而促進其他銷售人員的發(fā)展進步。第三，安排定期的專業(yè)培訓。在開展培訓之前，必須首先開展員工培訓需求的調(diào)查分析，最后根據(jù)分析結(jié)果來設(shè)計培訓活動，從而提高員工參與培訓的積極性，同時取得更好的培訓效果，幫助員工更新發(fā)展他們的知識技能。同時培訓工作中也需滲透一些企業(yè)文化，利用企業(yè)文化的宣傳，讓銷售人人員更加認同企業(yè)，提升他們的責任意識，更加積極的投入到工作當中。對于部門領(lǐng)導，應(yīng)深入的了解銷售人員的