打破邊界多元共贏：企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究報告

SINCE2021-2025華研智庫打破邊界，多元共贏：企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究報告BUSINESSRESEARCHREPORT+目錄#

Catalog讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……第一章企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析 第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究 第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略 第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？ 第三章企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究 第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定 第二節(jié)市場多元化戰(zhàn)略的理論分析 第三節(jié)核心競爭力企業(yè)多元化戰(zhàn)略途徑 第四節(jié)技術(shù)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)系研究述評 第五節(jié)基于核心資源觀視角的企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇研究 第六節(jié)企業(yè)多元化經(jīng)營與績效關(guān)系解析 第七節(jié)技術(shù)多元化與企業(yè)績效的關(guān)系研究 第八節(jié)企業(yè)規(guī)模、多元化戰(zhàn)略與市場競爭力 第九節(jié)專業(yè)化、多元化與核心競爭戰(zhàn)略對比 第十節(jié)聚焦與多元化戰(zhàn)略決策方法對比 第四章中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略探討與建議 第一節(jié)中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略進入時機的選擇研究 第二節(jié)完善多元化經(jīng)營，提升企業(yè)價值 第三節(jié)多元化經(jīng)營中央企業(yè)實現(xiàn)卓越管理目標(biāo) 第四節(jié)國有企業(yè)多元化經(jīng)營模式及其創(chuàng)新 第五節(jié)資源型企業(yè)多元化經(jīng)營策略研究 第六節(jié)多元化市場情況下市場營銷的渠道管理措施探究 第七節(jié)多元化戰(zhàn)略的“玩家路徑” 第五章企業(yè)實施多元化應(yīng)注意的風(fēng)險、問題及應(yīng)對策略分析第一節(jié)企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時的利與弊 第二節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險 第三節(jié)多元化戰(zhàn)略的應(yīng)注意的問題 第四節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)采取的措施 第五節(jié)案例：多元化盈利模式對商業(yè)銀行績效風(fēng)險的影響分析 第六節(jié)多元化企業(yè)怎樣避免死得快？ 第七節(jié)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險規(guī)避 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述#

第一章3一個企業(yè)如果想要永遠利于不敗之地，它必須有自己持久的競爭優(yōu)勢和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷的獲得競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、達成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃和參考；企業(yè)戰(zhàn)略是為了獲得持久優(yōu)勢而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應(yīng)。除了有清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略外，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的一個極其重要的問題，還要看企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的選擇是否科學(xué)，是否合理。如果經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略選擇失誤，那么企業(yè)的整個經(jīng)營活動就必然會滿盤皆輸。所以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實際上是決定企業(yè)經(jīng)營活動的一個極其關(guān)鍵的和重要的因素。1243第一節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究報告簡介第二節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究原則與方法第三節(jié)研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的重要性及意義第四節(jié)企業(yè)實施服務(wù)競爭戰(zhàn)略的作用讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……企業(yè)要想在瞬息萬變的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，更好的生存與發(fā)展，就必須盡可能全面準確地了解與本行業(yè)有關(guān)的信息，從而做出最科學(xué)有效的決策。行業(yè)研究和戰(zhàn)略研究是揭示行業(yè)發(fā)展的重要工具，通過深度的行業(yè)研究和戰(zhàn)略研究報告，及時了解行業(yè)動態(tài)、未來發(fā)展趨勢，及全面系統(tǒng)、實用高效的戰(zhàn)略，對企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展與壯大，起著越來越重要而關(guān)鍵的作用。本企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究報告在大量周密的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，依據(jù)中國國家統(tǒng)計局、國家海關(guān)總署、相關(guān)行業(yè)協(xié)會、國內(nèi)外相關(guān)報刊雜志的基礎(chǔ)信息以及專業(yè)研究單位等公布和提供的大量數(shù)據(jù)，綜合采用桌面研究法、行業(yè)訪談研究法、市場調(diào)查研究法等多種研究方法，結(jié)合盛世華研監(jiān)測數(shù)據(jù)及知識體系，在對企業(yè)多元化戰(zhàn)略進行了全面系統(tǒng)的梳理，并提煉出一套可落地執(zhí)行的實戰(zhàn)解決方案，其中包括：第一節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究報告簡介4企業(yè)市場調(diào)研企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本類型與選擇企業(yè)多元化戰(zhàn)略規(guī)劃制定原則及依據(jù)制定多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容、方法步驟、流程未來中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略探討與建議企業(yè)全方位推進“多元化戰(zhàn)略”及實施路徑探討構(gòu)建企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略“管理、保障、調(diào)整”等機制的措施……一、研究原則第二節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究原則與方法512345真實原則只有真實的信息資料才能做出正確的判斷，真實是研究分析的第一要素。思辨原則行業(yè)研究要在各種可能性中選擇未來必然性的結(jié)果，且在不斷被驗證中，是一個很有挑戰(zhàn)的工作，行業(yè)研究的成果要經(jīng)得起推敲。邏輯原則條理與邏輯清晰是行業(yè)研究的靈魂，沒有邏輯的研究最多只能說是一堆資料的堆砌，毫無價值。只有在大的邏輯框架下，提供客觀真實全面的觀點支撐，才算是一個好的行業(yè)研究報告。全面原則行業(yè)研究需要堅持全面原則，所謂的全面指信息搜集的全面性、分析過程與方法的全面性、思考的內(nèi)容的全面性等等，只有做到全面思考與分析才能做出有價值的結(jié)論?？陀^原則能夠客觀與準確的描述行業(yè)發(fā)展的過去、現(xiàn)在與未來并不易，但做研究需要謹記研究的客觀是基礎(chǔ)，是能夠為投資者做決策的前提條件。法和窮舉法、數(shù)理統(tǒng)計法等多種研究方法，結(jié)合盛世華研監(jiān)測數(shù)據(jù)及知識體系，對企業(yè)進行深入研究。本報告主要研究方法有：二、研究方法第二節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究原則與方法61、歷史資料研究法3、歸納與演繹法5、倒推法和窮舉法結(jié)合2、調(diào)查研究法4、比較研究方法隨著市場經(jīng)濟逐步一體化，世界各國之間經(jīng)濟貿(mào)易往來日趨頻繁，導(dǎo)致國際市場競爭越來越激烈，企業(yè)未來面對越來越多的競爭者，適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，創(chuàng)新企業(yè)的管理模式、制定切實有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、采用科學(xué)合理的經(jīng)營模式是增強企業(yè)在市場中競爭資本的有效途徑，是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素。第三節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性及意義7一、是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，一定時期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)指引長遠發(fā)展方向，明確發(fā)展目標(biāo)，指明發(fā)展點，并確定企業(yè)需要的發(fā)展能力，戰(zhàn)略的真正目的就是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，并幫助企業(yè)實現(xiàn)快速、健康、持續(xù)的發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略是作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略一個重要的必不可少的策略，也是企業(yè)實現(xiàn)自己的理性目標(biāo)的前提條件。二、是實現(xiàn)企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展的需要第三節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性及意義8企業(yè)為了實現(xiàn)自己的所謂生存、盈利、發(fā)展的理性目標(biāo)，就必須要首先選擇好經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略如果選擇不好的話，那么最后的結(jié)果就可能是企業(yè)的理性目標(biāo)難以實現(xiàn)。目標(biāo)有賴于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務(wù)于目標(biāo)，這是貫穿于企業(yè)的全部經(jīng)營活動的一個重要規(guī)律，因而企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保證。發(fā)展戰(zhàn)略是作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略一個重要的必不可少的策略，也是企業(yè)實現(xiàn)自己的理性目標(biāo)的前提條件。三、是企業(yè)實現(xiàn)自己的理性目標(biāo)的前提條件企業(yè)要長久地高效發(fā)展，一個極其重要的問題，就是要對自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略作出正確的選擇。如果經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略選擇失誤了，那么其結(jié)果必然是：即使是企業(yè)在某一段時間里具有較強的活力，但是最終卻很難成為百年老店，只不過是一種過眼煙云式的短命企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略一個重要的必不可少的策略，也是企業(yè)長久地高效發(fā)展重要基礎(chǔ)。四、是企業(yè)長久地高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)第三節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性及意義9在現(xiàn)實經(jīng)營活動中，企業(yè)具有活力的一個關(guān)鍵性因素，就是企業(yè)要有效地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，而比較優(yōu)勢的發(fā)揮，則在于自己對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，即在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢。也就是說，一個企業(yè)到底有什么樣的比較優(yōu)勢，就應(yīng)該發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢。如果一個企業(yè)選擇了不能體現(xiàn)自己比較優(yōu)勢的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，那么這個企業(yè)最后肯定就會完蛋，根本談不到高效發(fā)展的問題。發(fā)展戰(zhàn)略同樣如此，是企業(yè)充滿活力的有效保證。五、是企業(yè)充滿活力的有效保證一個企業(yè)的負責(zé)人按照什么準則來安排企業(yè)的日常經(jīng)營活動？只能是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的日常經(jīng)營活動必須要服從于自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，任何人都不能隨意更改企業(yè)已經(jīng)決定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)只有有了一個很好的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，使得所有的人都能按照經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略安排自己的日常經(jīng)營活動，才能保證企業(yè)既充滿活力，又能夠有序發(fā)展。正是從這個意義上講，我們強調(diào)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實際上是企業(yè)的行動綱領(lǐng)。六、是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)在企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中貫徹實施發(fā)展戰(zhàn)略，保持企業(yè)的市場競爭力以及健康的經(jīng)營環(huán)境，維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。企業(yè)可以依靠本身的核心競爭力來產(chǎn)生和擴展新的商業(yè)機會，可以使企業(yè)降低成本，顯著提高企業(yè)的運營效率，從而提高企業(yè)的市場競爭力和占有率。因此，實施發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)擴展市場、高效持續(xù)發(fā)展的有效途徑。第三節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性及意義10七、是企業(yè)擴展市場、高效持續(xù)發(fā)展的有效途徑公司發(fā)展戰(zhàn)略指明了發(fā)展方向、目標(biāo)與實施路徑，描繪了公司未來經(jīng)營方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是公司發(fā)展的藍圖，關(guān)系著公司的長遠生存與發(fā)展。只有制定科學(xué)合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略，執(zhí)行層才有行動的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費公司寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機會，導(dǎo)致公司走向衰落甚至消亡。發(fā)展戰(zhàn)略同樣如此。一個企業(yè)如果能夠始終正確地制定戰(zhàn)略并堅定執(zhí)行，那么這個企業(yè)就具備長遠的生存與發(fā)展能力。行業(yè)在變化，競爭對手在變化，地域政治與社會環(huán)境也在變化，如果企業(yè)根據(jù)自身的情況變化去制定戰(zhàn)略并有效執(zhí)行的話，這個企業(yè)就能長期發(fā)展下去。八、是執(zhí)行層行動的指南分析企業(yè)的外部環(huán)境即企業(yè)生存所處的環(huán)境是非常重要的，通過分析外部環(huán)境，準確判斷外部發(fā)展趨勢，判斷其對企業(yè)的影響，得出其對企業(yè)是機會還是風(fēng)險威脅的結(jié)論，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。企業(yè)只有正確識別和評價外部機會與威脅才能制定明確的任務(wù)，設(shè)計實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)所需的戰(zhàn)略及相應(yīng)的政策，并隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化做適度的調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以提高企業(yè)的預(yù)測能力，避免出現(xiàn)投機的短期行為，有效規(guī)避風(fēng)險，及時準確地作出科學(xué)的應(yīng)對方案。機遇的風(fēng)口隨時在變化，這一刻的機會沒有抓住就只能成為跟風(fēng)者，執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略管理，準確判斷機遇風(fēng)險，才能有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用11一、有助于企業(yè)準確判斷外在危機和機遇沒有一個明確的企業(yè)戰(zhàn)略管理，企業(yè)就像一個無頭蒼蠅，滿頭亂撞卻找不到正確的道路。一個明確的企業(yè)戰(zhàn)略管理，帶給企業(yè)的益處是極大的，明確的企業(yè)戰(zhàn)略管理，帶來的是準確的企業(yè)自省與自我審視，明確自身的優(yōu)勢劣勢，明確自己的核心能力，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略強化其核心能力，打造出更強的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展，更強的競爭優(yōu)勢帶來成本的降低與更多的超額利潤?；诤诵母偁幜Φ陌l(fā)展戰(zhàn)略，可以保證企業(yè)發(fā)展方向的正確性，鞏固行業(yè)內(nèi)地位，像大疆無人機在消費級民用無人機領(lǐng)域的地位無人可撼動。通過企業(yè)戰(zhàn)略進行內(nèi)部分析，有助于企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展情況進行適度戰(zhàn)略調(diào)整，強化其核心競爭力。二、有助于明確企業(yè)核心競爭力由于企業(yè)明確了企業(yè)的利益相關(guān)者、競爭者和自身的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，從而使企業(yè)可以從容地應(yīng)對機遇的誘惑和市場變化，有利于企業(yè)改進決策方法，提高風(fēng)險控制能力和市場應(yīng)變能力，進而有利于提升企業(yè)的持久競爭力。第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用12三、有利于提升企業(yè)的持久競爭力市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準位置。定位準了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，以什么樣的方式滿足客戶和市場需求，如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力，如何才能更好更快地邁入行業(yè)前列等。公司發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是公司發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為公司進行市場定位。四、有助于企業(yè)找準市場定位公司管理及內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。它一方面表明，公司管理與內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強化風(fēng)險管控促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全企業(yè)管理與內(nèi)部控制體系提供保證。公司發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)管理與內(nèi)部控制指明了方向，企業(yè)管理與內(nèi)部控制為公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用13五、有助于企業(yè)內(nèi)部控制、管理與執(zhí)行由于企業(yè)明確了未來各個階段的工作重點和資源需求，從而使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和資源整合更具有目的性和原則性，進而可以保持組織機構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配性，可以更好地優(yōu)化資源，有利于實現(xiàn)資源價值最大化。六、有助于優(yōu)化資源，有利于實現(xiàn)資源價值最大化第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用14由于企業(yè)確定了未來一定時期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，可以使企業(yè)的各級人員都能夠知曉企業(yè)的共同目標(biāo)，進而可以增強企業(yè)的凝聚力和向心力。七、有助于增強企業(yè)的凝聚力和向心力如何建立一個有能力的組織結(jié)構(gòu)，以更好地實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這和企業(yè)的資源密切相關(guān)。要在企業(yè)中找到可用的資源，建立自己的能力，從而形成核心競爭力，最后獲得競爭優(yōu)勢。所以，建立一個有能力的組織，就是如何調(diào)度資源，使企業(yè)具有很強的能力。通過組織結(jié)構(gòu)確定對工作任務(wù)如何進行分工、分組、協(xié)調(diào)、合作。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括職能性結(jié)構(gòu)、地域型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部職能結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)等。八、有助于優(yōu)化整合企業(yè)人力資源，提高企業(yè)效率從計劃經(jīng)濟時代到市場經(jīng)濟時代，買賣雙方的地位在悄然間完成了互換，當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，不再是一個生產(chǎn)出產(chǎn)品就有人為之買單的時代，而是一個充滿競爭與激烈碰撞的時代。進行戰(zhàn)略管理，明確消費者需要的是什么，什么樣的產(chǎn)品才能直擊消費者痛點，明確未來各個階段的工作重點和資源需求，可以更好地優(yōu)化資源，有利于實現(xiàn)資源價值最大化。明確的戰(zhàn)略有助于建立品牌形象，建立起自己獨一無二的企業(yè)標(biāo)識。第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用15九、有助于建立品牌形象，明確目標(biāo)市場由于企業(yè)明確了未來一定時期內(nèi)各城市、各業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從而使各職能部門、各項目組織都能夠清楚地了解自己該做什么，進而可以激勵他們積極主動地完成目標(biāo)。十、有助于激勵員工積極主動地完成目標(biāo)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析#第二章16第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究 第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略 第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？ 讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析#第二章第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究Thefirstsectionistherelationshipbetweenmarketsegmentationanddiversificationstrategy17讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……企業(yè)戰(zhàn)略研究與其它社會科學(xué)一樣，是嵌入情景的，現(xiàn)有主要理論都源于西方背景。我國學(xué)者20多年來從引進、消化和應(yīng)用企業(yè)戰(zhàn)略理論，到現(xiàn)在應(yīng)該充分利用我國所處的特殊經(jīng)濟發(fā)展階段，為企業(yè)戰(zhàn)略理論填補跨情景下的理論解釋不足。主流企業(yè)戰(zhàn)略理論存在兩種觀點：一是產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀（Industry-baseddview），認為產(chǎn)業(yè)因素最大程度上決定了企業(yè)的戰(zhàn)略和績效；二是資源基礎(chǔ)觀（Resource-basedview），強調(diào)企業(yè)不同的特質(zhì)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略和績效。這兩派理論都忽視了支持產(chǎn)業(yè)競爭或者企業(yè)特征發(fā)揮作用的制度因素，把自由的市場經(jīng)濟和民主的政治體制當(dāng)作理所當(dāng)然的“背景”。其實，對于我國這類轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體而言，那些被稱為“游戲規(guī)程”的正式或非正式制度，對戰(zhàn)略的形成和績效的變化具有顯著影響。所以本文認為制度基礎(chǔ)觀（Institution-based2view）既是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理研究的“第三只腳”，也是我國戰(zhàn)略研究理論貢獻之所在。我國是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟國家中采取“漸進療法”的典型，其制度經(jīng)歷著不斷地試驗、調(diào)整與反復(fù)。在完全市場經(jīng)濟制度下，企業(yè)戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀和資源基礎(chǔ)觀很有說服力。但是我國實際上是管制經(jīng)濟，政府不僅掌握著國有企業(yè)、國有土地和財政信貸等大量資源，更重要的是它還掌握制定規(guī)則的權(quán)力。這種制度環(huán)境對企業(yè)管理者的戰(zhàn)略決策和實施都會產(chǎn)生巨大的影響，也就從根本上挑戰(zhàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀和資源基礎(chǔ)觀。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究>第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究18企業(yè)自主經(jīng)營依賴于統(tǒng)一和自由的市場。理論上，中央政府將經(jīng)濟管理職能向地方分權(quán)將有利于市場的資源配置作用和地區(qū)比較優(yōu)勢的發(fā)揮。但現(xiàn)實中，各地市場化發(fā)展水平存在很大差異，其中固有歷史和自然原因，但根本在于管制經(jīng)濟的制度條件下，地方政府為了維護轄區(qū)內(nèi)經(jīng)濟主體利益（包括其自身利益），通過行政管制手段和經(jīng)濟干預(yù)，限制外地資源進入本地市場或限制本地資源流向外地，造成了市場的分割（銀溫泉、才婉茹，2001）。本文認為市場分割和地方保護是影響我國企業(yè)戰(zhàn)略最為重要的制度因素，并對其原因的不同解釋進行了歸納分析。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究>第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究19一、市場分割的制度原因（一）改革分權(quán)假說A（二）對外開放假說C（三）發(fā)展戰(zhàn)略假說E（四）分工策略假說BD（五）政治晉升假說（六）政府競爭假說F多元化戰(zhàn)略反映了企業(yè)經(jīng)營活動的范圍，而市場分割影響了這一范圍邊界的劃定。基于市場分割各種解釋的互相補充和印證，本文將討論市場分割程度上升和下降與企業(yè)多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系。就市場分割的程度和發(fā)展趨勢而言，雖然大部分研究認為我國國內(nèi)市場分割呈現(xiàn)下降、或先升后降的趨勢，但還是有學(xué)者持相反觀點，認為我國市場分割和地方保護的程度較嚴重，我國市場分割程度是上升了，或者在過去若干年里沒有改變。以往企業(yè)經(jīng)營范圍關(guān)注的是行業(yè)和地域兩個邊界，也就是企業(yè)的行業(yè)多元化和地域多元化程度。其中，對歐美企業(yè)行業(yè)多元化研究認為企業(yè)進入多種行業(yè)，特別是不相關(guān)多元化會降低企業(yè)的績效，所以刺激了發(fā)達經(jīng)濟體企業(yè)紛紛由“多元化”向“歸核化”轉(zhuǎn)變；另一方面，對歐美企業(yè)地域多元化的研究顯示經(jīng)營地理范圍的擴大會帶來不同程度的績效上升，所以鼓勵了發(fā)達經(jīng)濟體企業(yè)的國際化擴張。我國企業(yè)的經(jīng)營活動受到非市場制度的限制，如信息不對稱、錯誤的政府管制、不公正的司法系統(tǒng)、低效的融資渠道（Khanna，T.，&Palepu，K，1997），而這些制度在發(fā)達經(jīng)濟體中是理所當(dāng)然的背景。我國企業(yè)在多元化決策時，除了行業(yè)相關(guān)性、地域相關(guān)性之外，還必須考慮制度相關(guān)性，即企業(yè)與當(dāng)?shù)馗黝惤M織機構(gòu)，如政府部門、司法部門、金融機構(gòu)、其他企業(yè)和社會組織等的嵌入聯(lián)系程度。這種制度相關(guān)性是通過企業(yè)三種非市場化資本的范圍經(jīng)濟來影響企業(yè)決策的（Peng，M.W.，Lee，S.H.，&區(qū)Wang，D，2005）。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究>第一節(jié)市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系研究20二、市場分割與企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析#第二章第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略Section2competitivestrategyofmulti-levelanddiversifiedChinesemarket21經(jīng)濟發(fā)展不均衡，各地文化、歷史的多樣性，導(dǎo)致中國市場呈現(xiàn)出多層次、多元化的市場特征。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略越是和這種多層次、多元化市場特征相吻合，就越能獲得成功。從購買力的角度看，中國市場具有豐富的多層次特征。即使在同一個城市，也由于購買力的差別，導(dǎo)致需求出現(xiàn)多層次的差異。在北京，一套價格在千萬元以上的豪華別墅，與不足3000元每平方米的經(jīng)濟適用房都賣得很好；當(dāng)很多人購買豪華型寶馬時，也有很多人購買奇瑞QQ。同為中產(chǎn)階級，北京市的中產(chǎn)階級的購買能力與長沙市中產(chǎn)階級的購買能力存在顯著的不同。而在發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)之間、在一二級市場和三四級市場之間、在城市市場和農(nóng)村市場之間，這種多層次的市場結(jié)構(gòu)更加巨大和深刻。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略22一、多層次的中國市場（一）發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)之間的差別發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)的差別很大，在江浙一帶，一些城鎮(zhèn)的GDP比西北很多二級城市的GDP還多，人均收入相差5倍以上。這兩種地方的市場具有明顯不同的特點。在發(fā)達地區(qū)，由于總體的消費能力較強，所以市場有條件進行更多的細分，各個購買力的消費群體的細分市場特點比較鮮明，每個消費細分市場都有很好的銷售規(guī)模。而在不發(fā)達地區(qū)，總體消費能力較弱，所以市場沒有條件進行深度細分，市場細分較少，細分市場之間的區(qū)隔相對比較模糊。在發(fā)達地區(qū)，個人消費在總消費中占的比例較高，經(jīng)常高于團體市場，而在不發(fā)達地區(qū)，團體消費一般占據(jù)明顯的優(yōu)勢。以餐飲為例，發(fā)達地區(qū)的主要消費群體通常是個人或私有企業(yè)，而不發(fā)達地區(qū)的主要消費群體主要是政府部門和國有企業(yè)。在汽車、電腦等行業(yè)，發(fā)達地區(qū)的個人消費已經(jīng)逐漸成為主流，甚至已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢，但是在不發(fā)達地區(qū)，這些產(chǎn)品還屬于奢侈品，購買者幾乎都是政府、企業(yè)等團體用戶。在發(fā)達地區(qū)，消費群體中有一個規(guī)?？捎^的中產(chǎn)階級群體，良好的收入形成了獨特的消費行為，他們注重消費品味和文化蘊涵，對產(chǎn)品品牌比較關(guān)注；而不發(fā)達地區(qū)，中產(chǎn)階級數(shù)量少，消費者注意力更多地專注于價格。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略23一、多層次的中國市場企業(yè)在當(dāng)前制定營銷戰(zhàn)略時，要充分考慮這種地區(qū)差別性。在選擇區(qū)域市場時，要考慮到發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)市場的差別，特別對于成長型企業(yè)，是優(yōu)先開發(fā)不發(fā)達地區(qū)，還是在發(fā)達地區(qū)精耕細作？對于致力于精細化營銷的企業(yè)，是在所有的地方都進行渠道深耕，還是只在特定發(fā)達地區(qū)進行渠道深耕？這些決策的制定都要參考區(qū)域市場的經(jīng)濟發(fā)展水平。了解發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)的這種差別，不僅有助于企業(yè)制定當(dāng)前的營銷戰(zhàn)略，而且可以使企業(yè)能夠預(yù)見到不發(fā)達地區(qū)在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，消費特征可能會出現(xiàn)的變化，從而提前做好準備，抓住市場最新出現(xiàn)的機遇，獲得最大的利潤。例如，當(dāng)不發(fā)達地區(qū)的經(jīng)濟水平有了一定提升時，適當(dāng)?shù)卦黾邮袌黾毞?，適當(dāng)?shù)匕唁N售重點轉(zhuǎn)移到個人等都是有預(yù)見性的戰(zhàn)略選擇。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略24一、多層次的中國市場（二）一二級市場和三四級市場的差別北京、上海、廣州、深圳、省會城市和部分發(fā)達城市構(gòu)成了一二級市場，其他城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)構(gòu)成了三四級市場，這兩類市場的購買力、消費習(xí)慣等方面都存在很大差別。對于某些不需要售后服務(wù)的低單價的快速消費類產(chǎn)品，三四級市場早就是大有作為的廣闊天地。當(dāng)年的三株、后來的娃哈哈，都在三四級市場攻城掠寨，三株在三四級市場的銷量占全部銷量的60%左右，娃哈哈在三四級市場幾乎完全占據(jù)了可樂市場，使娃哈哈的非常可樂在總銷量上與可口可樂和百事可樂形成三足鼎立的局面。即使是技術(shù)含量高的非消費類產(chǎn)品，三四級市場也為成長型企業(yè)提供了巨大空間?！熬薮笾腥A”在90年代中期，就是首先在跨國公司無力顧及的三四級市場，以低得多的價格，為自己研發(fā)的交換機掙到“第一桶金”，然后才轉(zhuǎn)而進攻一二級市場，這和后來國產(chǎn)手機發(fā)展的道路幾乎完全一樣，只不過后者是消費類產(chǎn)品。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略25一、多層次的中國市場最近幾年，三四級市場正逐漸成熟起來，隨著一二級市場漸趨飽和，很多產(chǎn)品——例如家用電器——的主要增量已經(jīng)來自于三四級市場，很多企業(yè)也正在加大三四級市場的開發(fā)力度。雖然單個三四級市場的銷量較小，購買水平較低，但是這決不意味這三四級市場不能盈利。多數(shù)企業(yè)在三四級市場推出的產(chǎn)品的價格較低，但是低價格并不意味著低利潤，由于競爭較弱，三四級市場的毛利并不低于一二級市場，甚至要高于一二級市場。聯(lián)想專門為三四級市場推出2999元的低價電腦，這種產(chǎn)品經(jīng)過專門設(shè)計，芯片采用的是AMD的芯片，價格比Intel芯片便宜了很多，不預(yù)裝操作系統(tǒng)，又減低了產(chǎn)品的成本，所以產(chǎn)品的毛利并沒有因為產(chǎn)品價格低而下降。以前，很多企業(yè)之所以沒有把三四級市場當(dāng)作重點市場，主要原因在于三四級市場雖然總體市場容量很大，但是分布比較分散，對企業(yè)的物流和售后服務(wù)提出了很高要求，而企業(yè)一方面很難控制物流成本，另一方面也不可能在數(shù)量眾多的中小城市建立維修中心，很多企業(yè)因此知難而退。現(xiàn)在的局面正在發(fā)生根本改變，第三方物流的快速發(fā)展，已經(jīng)把觸角深入到了多數(shù)三四級市場，企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)的成熟使產(chǎn)品開箱合格率提高、返修率下降，弱化了維修的困難，更重要的是，三四級市場的銷量也已經(jīng)發(fā)展到一個新的規(guī)模，所以，加大三四級市場開發(fā)力度將成為未來幾年的趨勢。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略26一、多層次的中國市場（三）城市市場和農(nóng)村市場的差別我國城市和農(nóng)村之間的二元結(jié)構(gòu)，造成了城市市場和農(nóng)村市場的巨大差別，這種差別在未來相當(dāng)長時間內(nèi)會一直存在，這就對我國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃提出了相應(yīng)要求。城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)性差別要求我國企業(yè)在估計市場容量時，需要把農(nóng)村人口和城市人口區(qū)別對待。我國某些行業(yè)在預(yù)測未來發(fā)展趨勢時，總是喜歡簡單地套用發(fā)達國家的統(tǒng)計數(shù)字，然后再用我國相應(yīng)數(shù)字的差距作為該行業(yè)未來發(fā)展的巨大潛力的證明。這種通過單純比較就得出的結(jié)論，在有些行業(yè)有一定道理，但在多數(shù)情況下不能得出正確結(jié)論，原因就在于沒有考慮到我國城市市場和農(nóng)村市場之間的巨大落差。在前幾年，我國乳業(yè)企業(yè)認為，國內(nèi)人均乳制品消費量遠低于國外平均水平，因此得出了國內(nèi)市場潛力巨大的結(jié)論。實質(zhì)上，我國城市和農(nóng)村的乳制品消費差異甚大，據(jù)統(tǒng)計，目前我國主要飲奶城市的人均乳制品消費量已高出全國平均水平的3倍，與國外平均水平相差無幾；但在農(nóng)村市場，乳制品消費習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當(dāng)長的一段時間。由于對城鄉(xiāng)市場這種結(jié)構(gòu)化的差別缺乏認知，乳業(yè)企業(yè)普遍陷入了盲目增加產(chǎn)能、低價擴張的誤區(qū)，給企業(yè)經(jīng)營造成了長期的壓力。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略27一、多層次的中國市場城鄉(xiāng)差別還表現(xiàn)在市場溝通方式上，很多在城市消費者看來很“土”的宣傳方法在農(nóng)村市場卻十分有效。三株首創(chuàng)在農(nóng)村靠近鐵路、公路的房屋的墻體上刷廣告，這種廣告很不“入流”，沒有一個4A級廣告公司會建議企業(yè)做這樣的廣告，但是，在三株開發(fā)農(nóng)村市場時發(fā)揮了巨大作用，而且也給那些經(jīng)過這些公路和鐵路的城里人留下了深刻印象。三株的這種成功做法，后來被華帝燃具公司和華龍面業(yè)所借鑒，也都取得了很好的效果。農(nóng)村市場的“土”，還給很多區(qū)域性的小公司留下了生存空間，這些區(qū)域性公司有些小得只做臨近1－2個縣的農(nóng)村市場，但是他們頑強地生存了下來，而且將來的生存空間仍將長期存在。農(nóng)村市場的銷售終端和大中城市的銷售終端在經(jīng)營模式上差別巨大。企業(yè)進入農(nóng)村銷售終端，基本不需要繳納什么費用，為企業(yè)節(jié)約了大量渠道成本。某些企業(yè)在大中城市遭遇大型賣場的壓榨之后，轉(zhuǎn)而集中力量到農(nóng)村的小商店去鋪貨，取得了意想不到的收獲。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略28一、多層次的中國市場從消費者需求特點、消費者購買行為和市場發(fā)育等角度看，中國市場還具有明顯的多元化特征，表現(xiàn)在以下多個方面。（一）區(qū)域性需求的多元化區(qū)域市場之間的重大差別就是需求的多元化，不同地區(qū)的消費者在需求上表現(xiàn)出明顯的不同，企業(yè)只有認識到這種需求多元化，才能既不錯過市場機會，又不會一廂情愿地錯誤理解市場。康師傅在進入大陸方便面市場時，首先推出的一款方便面是“海鮮味”方便面，因為這種口味方便面在臺灣最暢銷，康師傅顯然希望以最暢銷產(chǎn)品來打響進入大陸市場的第一炮。但是事與愿違，銷售情況不是很好?？祹煾到?jīng)過市場調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)大陸大多數(shù)地區(qū)的消費者最喜歡“紅燒牛肉味”的方便面，于是，康師傅趕緊推出了這種方便面，果然大獲成功。同在大陸市場，某些地區(qū)也會出現(xiàn)特殊需求。例如，新疆的維吾爾族人數(shù)很多，新疆電視臺有專門的維語節(jié)目，所以也需要能夠提供維語字幕的視頻設(shè)備。新奧特公司在開發(fā)新疆市場時，敏銳地發(fā)現(xiàn)了新疆電視臺的這個特殊需求，立即通知了公司技術(shù)部。技術(shù)部門在短短3天之內(nèi)就在新奧特的視頻設(shè)備中添加了維語字庫，這個工作從技術(shù)的角度看非常簡單，但是市場意義卻非常大，從此以后，新奧特公司牢牢占據(jù)了新疆市場。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略29二、多元化的中國市場很多跨國公司在中國市場之所以表現(xiàn)欠佳，一個主要原因就是產(chǎn)品與中國市場的需求脫節(jié)。這些跨國公司一般是把成熟產(chǎn)品拿到中國來銷售，所以經(jīng)常不能滿足國內(nèi)消費者的需求，一旦國內(nèi)企業(yè)能夠推出更加本地化的產(chǎn)品，跨國公司馬上就會陷入困境。后來很多跨國公司也認識到了這個問題，開始在中國設(shè)立研發(fā)中心，直接在國內(nèi)進行產(chǎn)品研發(fā)，希望通過這個本地化的研發(fā)中心開發(fā)出適合中國市場需求的產(chǎn)品，但是，由于這些研發(fā)中心還需要接受跨國公司總部的管理，所以很多時候不能充分發(fā)揮其作用。例如西門子手機在國內(nèi)市場的地位正在下降，2001年的時候還曾經(jīng)名列前茅，到了2004年第二季度就已被擠出GSM手機市場前十名，市場份額不足2%。西門子手機的品牌和質(zhì)量沒有大問題，問題出在產(chǎn)品的外觀上，西門子手機的外觀設(shè)計總是“圓頭圓腦”的，不符合中國消費者的審美觀，中國市場的研發(fā)人員曾經(jīng)試圖改變這種局面，但是他們的想法必須通過德國總部的審核，而德國人的觀點經(jīng)常與中國市場不吻合。結(jié)果是，西門子2002年以來推出的44款手機中，至少有23款的機型外觀是圓弧形。此外，西門子推出新產(chǎn)品速度太慢，而中國消費者“喜新厭舊”的速度卻很快。從研發(fā)設(shè)計到定型，西門子手機大概需要一年半的時間，諾基亞、三星大約需要半年到一年，國產(chǎn)手機廠商大約只需要4－6個月。諾基亞推出的新產(chǎn)品數(shù)量多，速度快，雖然有些產(chǎn)品不受歡迎，但是總會有一些產(chǎn)品能夠成功，所以一直在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位。西門子在速度上的劣勢不可避免地導(dǎo)致在競爭中的被動。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略30二、多元化的中國市場（二）個人市場和商務(wù)市場的多元化對同一商品，個人用戶和商務(wù)用戶的需求有很大差別，商務(wù)用戶一般是大客戶，對價格不是很敏感；個人用戶則正好相反，購買數(shù)量少，一般是一個，同時對價格更加敏感。這就決定了針對個人用戶的產(chǎn)品和針對商務(wù)用戶的產(chǎn)品應(yīng)該有所區(qū)別，銷售渠道也應(yīng)該有所區(qū)別。例如個人電腦和商務(wù)電腦之間就存在很大差別。個人電腦的用途一般是家庭教育、多媒體娛樂、游戲等功能，需要預(yù)裝各種產(chǎn)品軟件或者提供軟件包，用戶一般只買一臺，售后服務(wù)內(nèi)容簡單，一般只需要維修。所以，面向個人用戶的電腦銷售可以放在商店、專賣店、超市等普通的、大眾化的商業(yè)零售場所。而商務(wù)電腦的用途是辦公，客戶一次性購買量大，還會多次重復(fù)性購買，客戶對售后服務(wù)的要求復(fù)雜，有的還需要系統(tǒng)集成，需要長期的軟硬件維護和升級服務(wù)。所以在開發(fā)商務(wù)用戶時，就不能只靠零售場所的自然銷售，還必須積極開展大客戶推銷工作，經(jīng)銷商要有較高的技術(shù)支持能力，要做好客戶關(guān)系管理，經(jīng)銷商產(chǎn)品除了電腦之外，最好還銷售或間接銷售其他產(chǎn)品，例如服務(wù)器、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。面向大客戶的電腦銷售，必須以系統(tǒng)集成、增值服務(wù)等能力為基礎(chǔ)，否則，很可能由于不能滿足客戶多方面的技術(shù)和服務(wù)要求而被客戶淘汰。此外，由于各個行業(yè)的商業(yè)用戶在需求上又有很大差別，所以，商業(yè)電腦經(jīng)銷商經(jīng)常按照行業(yè)細分，分別專注于一個或幾個行業(yè)，深度挖掘并滿足行業(yè)內(nèi)企業(yè)的商務(wù)需求，這些經(jīng)銷商就逐漸成為該行業(yè)的行業(yè)方案提供商，而不是單純的“搬箱子”的分銷商。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略31二、多元化的中國市場聯(lián)想公司是第一個把電腦劃分為個人電腦和商務(wù)電腦的公司，并在產(chǎn)品、價格、渠道等多個方面采取了一系列配套措施，扶植了不同類型的經(jīng)銷商，形成了一個在技術(shù)能力、渠道特點等方面高低搭配、互相補充、各有專長的銷售網(wǎng)絡(luò)，取得了很好的業(yè)績。聯(lián)想公司的這種產(chǎn)品理念和具體做法，后來被業(yè)內(nèi)其他公司廣泛模仿。個人用戶和商務(wù)用戶對產(chǎn)品需求的差異，必然會影響企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計上的差異，只有這樣才能滿足目標(biāo)市場的需求。例如，聯(lián)想和IBM分別在個人市場和商務(wù)市場占據(jù)優(yōu)勢，在筆記本設(shè)計方面，兩個公司也因此分別在自己占優(yōu)勢的細分市場演化出明顯的差異化優(yōu)勢，聯(lián)想筆記本設(shè)計強項在于消費化應(yīng)用、軟件包、易用性設(shè)計等方面，而IBM筆記本的強項在于可靠性設(shè)計、安全設(shè)計、緊湊性設(shè)計等方面。在其他產(chǎn)品領(lǐng)域也存在這種現(xiàn)象，例如轎車也分為個人和商務(wù)市場，有些公司以不同的部門分別管理不同的經(jīng)銷商，分別開發(fā)個人用車市場和商務(wù)用車市場。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，無論是汽車、還是電腦或打印機，個人用戶在銷售中的比例都在上升，這給企業(yè)和經(jīng)銷商帶來了很多變化，并體現(xiàn)在研發(fā)、銷售組織等多個方面。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略32二、多元化的中國市場（三）區(qū)域市場發(fā)育程度的多元化由于中國市場地域遼闊，企業(yè)進入各個區(qū)域市場的時間有先后，這就造成各個區(qū)域市場的差別。中小企業(yè)在開發(fā)市場時，一般是從個別區(qū)域市場開始，然后逐漸向其他區(qū)域市場推進，等到做到全國市場時，可能已經(jīng)過了好幾年。由于進入各個區(qū)域市場的時間有很大差別，所以各個市場的發(fā)育情況就很不一樣。最后進入的區(qū)域市場還處于市場教育期，而最先進入的區(qū)域市場可能已經(jīng)到了成熟期、甚至衰退期。即使是大型企業(yè)，即使已經(jīng)有很好的全國市場渠道，當(dāng)推出新產(chǎn)品的時候，即使能夠在全國范圍內(nèi)同時推出，也會很明顯地感到區(qū)域市場的差異性。那么，差異性來自于哪里呢？由于以前的產(chǎn)品在各地銷售情況的差異，會把這種差異“遺傳”下來，所以各地對新產(chǎn)品的接受能力會有差異。更何況，企業(yè)為了降低新產(chǎn)品風(fēng)險，一般不會在全國同時上市，會人為地的造成未來市場發(fā)育的差異。此外，各地市場的購買力，各地經(jīng)銷商對新產(chǎn)品認知的差異，都會造成市場差異。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略33二、多元化的中國市場當(dāng)產(chǎn)品生命周期較短時，上述這種市場發(fā)育的差異性就體現(xiàn)得更加明顯。某保健品公司，其產(chǎn)品生命周期大約為3－5年，這個公司成立之初首先開發(fā)華北市場，第二年開發(fā)了華東市場，到了第三年才開發(fā)華南市場。第四年的時候，這幾個市場之間的差別就明顯表現(xiàn)出來了。華北市場已經(jīng)進入到產(chǎn)品生命的衰退期，該公司在華北做廣告、做促銷的力度相比于前兩年沒有什么變化，但是銷量仍然明顯下滑；而在華南市場，則只要一做廣告，銷量就明顯上升，經(jīng)銷商提貨非常踴躍，這種情況和兩年前的華北市場非常相像。該公司通過這種產(chǎn)品深刻認識到了市場發(fā)育不同狀態(tài)下的市場表現(xiàn)的巨大差別，后來在推出新產(chǎn)品時，就充分考慮到了生命周期和市場發(fā)育對營銷政策的要求，從而能以較低營銷費用達成較好的效果。某些產(chǎn)品在進入市場時，需要經(jīng)歷一個“教育市場”的階段，使消費者從陌生到逐漸熟悉產(chǎn)品，最終才開始出現(xiàn)大規(guī)模購買。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略34二、多元化的中國市場（四）商業(yè)業(yè)態(tài)的多元化中國商業(yè)業(yè)態(tài)在過去20年中走過了歐美市場100多年的道路，這使得中國的商業(yè)業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出幾個獨特的特點。第一，各種業(yè)態(tài)并存，各地主流業(yè)態(tài)差別很大。最近20年來，超市、連鎖店、大型賣場不斷涌現(xiàn)，多種業(yè)態(tài)同時共處，一方新興，另一方也還有很強的生命力，這就造成商業(yè)競爭空前激烈。在主要大型城市，超市、大賣場、便利店正在成為零售的主流場所，特別時快速消費品在這種業(yè)態(tài)的銷量超過了50%，而在中等規(guī)模城市，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)仍然占據(jù)優(yōu)勢地位。從全國范圍內(nèi)看，商業(yè)業(yè)態(tài)呈現(xiàn)處地區(qū)性的多元結(jié)構(gòu)差異。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略35二、多元化的中國市場第二，各種業(yè)態(tài)之間的競爭激烈，渠道沖突加劇。新興事物在朝氣蓬勃的同時，一般還具有較強的侵略性，各新興業(yè)態(tài)正在快速成長，正處于最具侵略性的時期，新興業(yè)態(tài)在蠶食傳統(tǒng)業(yè)態(tài)固有領(lǐng)地時，難免要和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)發(fā)生激烈競爭。連鎖超市和大型賣場壓縮了百貨店、大型商場的生存空間，另一方面，新興的其他業(yè)態(tài)也在擠壓連鎖超市和大型賣場的生存空間，例如折扣店。折扣店不是打折店，是一種介于標(biāo)準型超市和大賣場之間的業(yè)態(tài)形式，開設(shè)地點一般都在居民區(qū)，以經(jīng)營消費者日常生活必需品為主。折扣店擁有50%至60%的自有品牌，有些折扣店的自有品牌比例甚至高達80%。他們委托工廠定牌生產(chǎn)，直接從廠家拿到貨品，縮短了供應(yīng)鏈，降低了流通成本，使這些商品的價格至少比一般的大賣場便宜10%。折扣店的價格優(yōu)勢可以使它旁邊商場的同類商品的利潤為零。除了在業(yè)態(tài)之間引發(fā)沖突，新興業(yè)態(tài)還經(jīng)常與廠家發(fā)生重大沖突。例如國美、蘇寧經(jīng)常由于以超越廠家允許的最低價格銷售而與廠家發(fā)生沖突，這些廠家中包括聯(lián)想、海爾這種重量級企業(yè)，國美、蘇寧們的侵略性可見一斑。2004年，格力與蘇寧發(fā)生嚴重沖突，導(dǎo)致合作關(guān)系終斷，沖突的起因是蘇寧希望得到更高的折扣，并直接從格力公司進貨，而格力堅持把蘇寧當(dāng)作一個銷量較大的零售終端看待，要求他們從當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商處進貨。在未來相當(dāng)長時期內(nèi)，新興業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和廠家的沖突還會繼續(xù)，雙方都要學(xué)會適應(yīng)對方，在此之前，博弈各方或多或少都會出現(xiàn)一些不理性的行為。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略36二、多元化的中國市場第三，渠道管理空前復(fù)雜。在主要大型城市，超市、大賣場、便利店正在成為零售的主流場所，而在中等規(guī)模城市，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)仍然占據(jù)優(yōu)勢地位。這要求企業(yè)在不同地區(qū)采取不同的渠道政策，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)業(yè)態(tài)的實際情況?？墒?，多數(shù)企業(yè)的渠道管理采取區(qū)域市場管理方式，而不是按照商業(yè)業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)進行管理，所以，造成了銷售政策和渠道管理的復(fù)雜性。企業(yè)往往也缺乏數(shù)量眾多的優(yōu)秀銷售管理人才，無法通過授權(quán)來使區(qū)域市場自行調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，可是如果總部直接管理或指導(dǎo)，則總部的工作量會過大，同時，總部也不一定能夠真實、準確地認知區(qū)域市場的渠道特點。這些矛盾導(dǎo)致企業(yè)往往錯過一些區(qū)域市場的渠道機會。一些全國性的大型超市或者賣場，例如家樂福，已經(jīng)基本實現(xiàn)在全國范圍內(nèi)的布點，他們都會要求與廠家直接談判、拿到最大限度的折扣，但是各地的分店又要由廠家在當(dāng)?shù)刂苯庸┴?，也就是說，連鎖店和連鎖賣場，通過統(tǒng)一談判得到最大折扣，同時把各地分店的物流問題交給廠家來解決，從而最大限度實現(xiàn)了自己的利益。對于廠家來說，多數(shù)采取區(qū)域市場管理，所以與這種連鎖賣場的談判只好由總部來直接進行，但是供貨卻要交給各區(qū)域市場來完成，在內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)上存在很大困難。另外，這些連鎖賣場在各地的銷量差別很大，在中心城市，銷量大，所以，廠家配送還有利可圖，在一些中等規(guī)模城市，這些連鎖賣場剛剛進入，市場還沒有打開，銷量較小，這時，廠家在當(dāng)?shù)氐匿N售機構(gòu)如果也負責(zé)配送，就會出現(xiàn)虧損。通常廠家都是讓當(dāng)?shù)氐闹饕?jīng)銷商負責(zé)給這些賣場供貨，“小批量、多批次”的供貨使這些經(jīng)銷商苦不堪言，廠家又得來協(xié)調(diào)與這些經(jīng)銷商之間的關(guān)系，有時還要給予一些物質(zhì)獎勵。而經(jīng)銷商和這些賣場之間也存在利益沖突，從而使渠道管理更趨復(fù)雜。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略37二、多元化的中國市場（五）市場溝通的多元化在我國這種復(fù)雜的多元化市場，市場溝通方式也不可避免地呈現(xiàn)多元化的特點。在計劃經(jīng)濟時代形成的地區(qū)壁壘，使得各地都有一套自己的宣傳媒體，衛(wèi)星電視減少了中央電視臺的全國性壟斷，但在其他媒體，例如報紙、電臺，區(qū)域性媒體仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。這些地區(qū)性的報紙、電臺，在本地的影響力通常都超過全國性報紙、電臺的影響力。即使在電視媒體，各地消費者較多地關(guān)注本地新聞，所以，本地電視臺仍然在廣告市場占據(jù)重要地位。很多企業(yè)是從一個個區(qū)域市場做起，這時，區(qū)域性強勢媒體的作用更是不可替代，而且，區(qū)域性媒體的價格也要低得多。中央電視臺的影響力是任何一個電視臺無法抗衡的，特別在農(nóng)村市場，中央電視臺的壟斷性地位更高。但是，即使如此，仍然有些地區(qū)對中央電視臺“不感冒”，例如在廣東地區(qū)，當(dāng)?shù)厝艘话阆矚g看香港的電視節(jié)目、或者粵語臺節(jié)目，所以在這種地方做電視廣告，就不妨選擇這些電視臺。而在農(nóng)村市場，中央電視臺廣告的性價比最好，而且，很多地方對于“中央的聲音”有一種親切和信賴的感覺。最近幾年中，全國性促銷越來越少了，這是由于企業(yè)越來越深刻地認識到區(qū)域市場的差別性，做全國性促銷，不如分開做多次區(qū)域性促銷。即使在全國范圍內(nèi)做促銷，也由各地銷售機構(gòu)在各自的情況下，對總部促銷方案做一些調(diào)整。例如，聯(lián)通在2002年為了追求700萬用戶而開展的全國性促銷，也是由各地聯(lián)通自己掌握促銷尺度和促銷內(nèi)容。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略38二、多元化的中國市場成功的公關(guān)能夠帶來極大的效益，成功的公關(guān)效應(yīng)能夠吸引多種媒體的關(guān)注、打破地區(qū)的限制，取得全國性的知名度和美譽度。比較經(jīng)典的公關(guān)活動是華帝公司關(guān)于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的公關(guān)活動。這個公關(guān)策劃正好迎合了當(dāng)時社會關(guān)注熱點，華帝的公關(guān)活動正好為理論界、輿論界的熱點提供了一個活生生的案例，所以華帝公司本身也隨之成為熱點。包括新華社、中新社、中國經(jīng)營報、中華工商時報、南方周末、羊城晚報、信息時報、證券時報財經(jīng)周刊、投資導(dǎo)報、上海新聞晚報、中國企業(yè)家、商界、新浪網(wǎng)、網(wǎng)易、21CN網(wǎng)站、億唐網(wǎng)、廣州電視臺、廣東電視臺珠江臺等各地、各種媒體都對華帝的“兩權(quán)分離”進行了深入跟蹤報道，使華帝企業(yè)知名度和美譽度大幅提高。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心2000年12月公布的調(diào)查結(jié)果，廣東華帝集團2000年的國內(nèi)企業(yè)知名度由年初的20%上升了20個百分點。在市場溝通的內(nèi)容方面，各地由于文化和傳統(tǒng)的差異，在欣賞方式上存在千差萬別，這也對企業(yè)提出了挑戰(zhàn)。華龍面業(yè)在開發(fā)各個區(qū)域市場時，非常重視區(qū)域文化差別。不僅有區(qū)域性產(chǎn)品，而且在宣傳方式上也有鮮明的區(qū)域特色。東三福是華龍進攻東北市場的區(qū)域品牌，東三福的系列電視廣告改編雪村“東北人都是活雷鋒”，運用精彩的動漫Flash形式，傳達出“好人做好事必有福報”的社會價值觀。宣傳效果非常好，進入東北僅半年即完成全年銷售額和利潤，后半年成為大眾市場第一品牌，從康師傅手中爭取到不少客戶和份額。金華龍是華龍進攻山東市場的區(qū)域品牌，根據(jù)山東人講實在的特點，金華龍的核心價值也是“實在”，廣告關(guān)鍵詞是：“大家都說好，給你更多”。金華龍運用山東特色之一山東快板，進行群眾聯(lián)袂說唱，“這個時代要實在，豪爽厚道有人愛，金華龍有情有義，換來了俺的愛”。而進入河南市場時，產(chǎn)品是“六丁目”，宣傳重點定位為“便宜”，效果也很好。華龍這種廣告策略，雖然看上去有點“土”，但是既符合產(chǎn)品定位，又符合當(dāng)?shù)厝说奈幕瘋鹘y(tǒng)和欣賞習(xí)慣，取得了非常好的效果。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略>第二節(jié)多層次、多元化中國市場的競爭戰(zhàn)略39二、多元化的中國市場企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析#第二章第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？Section3diversificationhasbecomethestandardconfigurationofcompanies.WhatshouldChinesecompaniesdo?40讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……如今硅谷的科技公司紛紛將性別平等、多元包容視作雇主“標(biāo)配”和基本“人設(shè)”，出臺了各自的多元化&包容性舉措（Diversity&Inclusioninitiative）。Facebook在2016年增加了2%的科技領(lǐng)域的女性，女性占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)團隊的27%。Google的數(shù)據(jù)也類似。蘋果的年度多樣性和包容性報告則顯示，在過去一年縮小了員工在性別和種族等方面的待遇差距，同時增加了女性管理者的數(shù)量。當(dāng)然，不獨科技公司，越來越多的其他行業(yè)企業(yè)在激發(fā)多元包容、培育女性領(lǐng)導(dǎo)力等方面做了很多看得見的努力，這股勢頭在全球范圍內(nèi)漸成熱潮。這是正確的事，是明智的事，也是歷史對企業(yè)前所未有的呼喚。這些積極推進性別平等、多元包容的公司的經(jīng)營業(yè)績也是相當(dāng)出色。在我們看來，雖說追求財務(wù)表現(xiàn)并非這些公司承諾包容多元的初始動力，但無心插柳柳成蔭，它們往往享受著包容多元的經(jīng)濟紅利。多元包容關(guān)乎人性關(guān)懷、道義責(zé)任，它同樣關(guān)乎財務(wù)績效、價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢。這兩者呈現(xiàn)出的正相關(guān)在麥肯錫持續(xù)十幾年的相關(guān)課題研究中一再被證實，不斷被強化。我們看到，許多成功企業(yè)將之視為取得競爭優(yōu)勢的來源，甚至提升到了推動長期增長的戰(zhàn)略高度。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？412015年麥肯錫發(fā)布了首部《多元化至關(guān)重要》（Whydiversitymatters），對英美的346家公司進行實證研究后發(fā)現(xiàn)，高管團隊的多元化與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績之間即使沒有因果關(guān)系，也存在著很強的相關(guān)性。直到今天，這部報告仍然是下載次數(shù)最多的麥肯錫研究報告之一。2018年1月我們發(fā)布了第二部——《撬動多元化的潛力》（DeliveringthroughDiversity），樣本擴大到12個國家的1000多家企業(yè)，通過對盈利能力（平均EBIT利潤率衡量）和價值創(chuàng)造（經(jīng)濟利潤率衡量）這兩個財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考察，再次印證了全球范圍內(nèi)大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的多元化與其優(yōu)異的財務(wù)業(yè)績之間的相關(guān)性。從高管團隊的性別多元化水平來看，處于最高四分位的企業(yè)取得更高利潤率的概率會提高21%，而實現(xiàn)優(yōu)異的價值創(chuàng)造的概率會提高27%。在盈利和多元化方面表現(xiàn)最佳的公司，負責(zé)業(yè)務(wù)部門（通常創(chuàng)造收入）的女高管比負責(zé)行政部門的女高管要多。從高管團隊的族群/文化多元化水平來看，處于最高四分位的企業(yè)，取得業(yè)內(nèi)領(lǐng)先利潤率的概率會提高33%。這些數(shù)字指向了一個事實：多元化和包容性是企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。麥肯錫對亞洲女性的最新研究也印證了這一點，高管團隊中女性占最高四分位的公司，ROE和EBIT比高管團隊沒有女性的公司分別高出44%和117%。另外，我們還發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行委員會中有3名以上女性的公司，在組織健康的9個維度上都勝出高管團隊中沒有女性的公司。如果從一個更大的視角來看，根據(jù)麥肯錫研究院的預(yù)測，至2025年，如果中國的性別平等進程達到地區(qū)最佳水平，那么GDP可增加2.5萬億美元。可見，推進性別平等和多元包容不僅是正確選擇，更是明智之舉。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？42一、關(guān)乎價值創(chuàng)造多元化和包容性讓不少企業(yè)嘗到了“甜頭”——在人才短缺時代獲得英才；改善決策質(zhì)量；更好地了解客戶；提高員工滿意度；打造雇主品牌；激勵創(chuàng)意、創(chuàng)新和創(chuàng)造等等，不一而足。正因為如此，促進女性進入管理層和建設(shè)多元包容文化被許多CEO列入了工作重點。由RamCharan、DominicBarton和DennisCarey合著，于今年3月出版的TalentWins一書花了不少筆墨來談這一點：“對幾乎所有的公司來說，多元化和包容性都與未來的成功息息相關(guān)?！睍辛信e了ING是如何克服女性在管理層的能見度偏低的“頑疾”——首席人力資源官與董事會肩并肩致力于消除招聘、選拔過程中那些不言自明的對女性的偏見（unconsciousbias）。業(yè)務(wù)遍及13個國家、擁有2億多客戶的挪威電信巨頭Telenor是一家抱有遠見的公司，其獨特之處在于將未來的轉(zhuǎn)型與釋放女性潛能掛起了鉤，同時授權(quán)多元包容的董事會（9名董事會成員中女性有4名）全力推動。CEO制定了雄心勃勃的計劃：到2020年，精通技術(shù)的高管比例要從目前的5%提高到20%。相應(yīng)的，女性高管比例要從目前的22%提高到30%。董事會全力為培育女性領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造條件，包括改進晉升標(biāo)準，6個月帶薪產(chǎn)假同樣適用于其他分公司、總部與海外市場的輪崗制等等。性別平等、多元包容還帶來了另一個優(yōu)勢：在亞洲市場，比如巴基斯坦，Telenor成為最受歡迎的雇主之一，有利于吸引并留住當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才。我們發(fā)現(xiàn)，那些積極培育多元包容的企業(yè)往往獲得了豐厚的回報。法國索迪斯（Sodexo）集團在80個國家擁有員工逾40萬人，是法國第一大雇主。目前女性占到董事會的50%，資深高管的32%，以及員工總數(shù)的近一半。CEO承諾到2025年女性資深高管的比例將提高到40%。83%的索迪斯雇員認同、欣賞和支持公司多元包容的價值觀。在麥肯錫的全球行業(yè)數(shù)據(jù)庫里，索迪斯的經(jīng)營業(yè)績是同行業(yè)最優(yōu)異的，價值創(chuàng)造比行業(yè)平均水平高出13%。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？43二、嘗到“甜頭”那么，多元包容在中國的商業(yè)語境下意味著什么？企業(yè)可以做哪些努力？鑒于多元包容的因素眾多且具有地區(qū)獨特性，我們認為中國企業(yè)可從推進性別平等和培育女性高管做起。麥肯錫對亞洲女性的最新研究表明，中國女性的勞動參與率領(lǐng)先世界，基層崗位基本上男女比例各半。但在各級管理層的晉升過程中，女性的能見度銳減，中級管理22%，高級管理11%，董事會10%。女性CEO更是罕見，只有2%。當(dāng)然，女性高管缺失并非中國公司所獨有，其他國家同樣存在，只不過程度不同。全球性別平等指數(shù)（GPS）為0.39，指每100名男性高管對應(yīng)39名女性高管，中國這個值為0.2。值得注意的是，與歐美企業(yè)相比，促進性別平等幾乎沒有被列入中國企業(yè)的戰(zhàn)略議程中，也不是CEO關(guān)心的問題。因而進展緩慢、成效不彰。羈絆女性職場征途的因素有很多。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，最大障礙是刻板僵化的員工考核制度（anytime,anywhereperformancemodel）；其次是職業(yè)女性肩上的工作與家庭的雙重負擔(dān)；第三是杰出女性榜樣的缺失。此外，從招聘、提拔到培訓(xùn)各個環(huán)節(jié)的配套措施缺位，以及一些不言自明或無意識的偏見，如男性主管在考核時，往往會給男性較高評分。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？44三、中國啟示我們知道，取得突破有多困難，但是必須直面應(yīng)對，勇于擔(dān)當(dāng)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，高層自上而下地推行最為有效。如果CEO不重視，幾乎所有的重大變革都會以失敗告終。麥肯錫全球總裁鮑達民公開承諾要在公司各層級中推動性別平等，他也是47位作出這一承諾的美國公司董事長和首席執(zhí)行官之一。在他的支持下，麥肯錫加入了聯(lián)合國“為她承諾”（HeForShe）倡議，制定了清晰的性別平等目標(biāo)。在麥肯錫，女性員工約占4成，在高級領(lǐng)導(dǎo)層，女性為11%。而在30人的公司股東委會員中，女性還只是個位數(shù)。雖然情況比十年前有所好轉(zhuǎn)，但仍低于我們的預(yù)期。令我們感到欣喜的是，如今大中華區(qū)五個分公司的總經(jīng)理有3名為女性，這在大中華區(qū)歷史上從未有過。我們清楚，并沒有一套完美的答案來回應(yīng)所有的問題。我們愿意以這些年所做的研究和實踐為起點，嘗試著拋磚引玉，將這個課題置于各方的關(guān)注之下，推動國內(nèi)企業(yè)展開廣泛的、有建設(shè)性的討論，共同探索符合中國實際情況的解決之道。#第二章企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的環(huán)境與背景分析>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？>第三節(jié)多元化已成為公司標(biāo)配中國公司該怎么做？45三、中國啟示企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究#第三章46第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定 第二節(jié)市場多元化戰(zhàn)略的理論分析 第三節(jié)核心競爭力企業(yè)多元化戰(zhàn)略途徑 第四節(jié)技術(shù)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)系研究述評第五節(jié)基于核心資源觀視角的企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇研究第六節(jié)企業(yè)多元化經(jīng)營與績效關(guān)系解析 第七節(jié)技術(shù)多元化與企業(yè)績效的關(guān)系研究 第八節(jié)企業(yè)規(guī)模、多元化戰(zhàn)略與市場競爭力 第九節(jié)專業(yè)化、多元化與核心競爭戰(zhàn)略對比 第十節(jié)聚焦與多元化戰(zhàn)略決策方法對比企業(yè)戰(zhàn)略的類型與企業(yè)戰(zhàn)略的定義是兩個關(guān)系密切的問題。企業(yè)戰(zhàn)略類型與企業(yè)戰(zhàn)略定義一樣也是一個動態(tài)的范疇。至少到現(xiàn)在為止，企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式和具體的選擇可以說是非常多種多樣的，每一種具體的選擇都會有或大或小的區(qū)別，當(dāng)然每一種選擇都有其充分的理由和具體的條件。我們之所以嘗試對企業(yè)豐富多樣的戰(zhàn)略選擇進行分類，不是想限制企業(yè)的戰(zhàn)略限制，而是想在很短的時間內(nèi)告訴企業(yè)管理者，他們有多少種基本的選擇以及每一種選擇的基本理由是什么。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究#第三章第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定Thefirstsectionisthedefinitionofdiversificationstrategy47多元化戰(zhàn)略是企業(yè)通過拓展產(chǎn)品種類和市場范圍，同時在幾個不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動，在更多的細分市場中滿足消費者的個性化需求的一種戰(zhàn)略形式。多元化戰(zhàn)略是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。多元化戰(zhàn)略在分散經(jīng)營風(fēng)險和充分利用企業(yè)過剩資源等方面有著獨特優(yōu)勢，在現(xiàn)代社會中企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑。如何在企業(yè)多元化中占有先機在很大程度上決定著企業(yè)的命運和前途。企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉的產(chǎn)品和市場上。多元化戰(zhàn)略最早是由美國著名的經(jīng)營戰(zhàn)略專家海格·安索夫在20世紀五十年代提出來的。他認為單純的新市場或者新產(chǎn)品的開發(fā)，所處的位置仍在本企業(yè)的延長線上，不屬于多元化經(jīng)營，而由新產(chǎn)品進入新市場的這種擴大化則可稱為多元化。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時在新產(chǎn)品和新市場方面開拓的戰(zhàn)略，它是指企業(yè)加入新的行業(yè)進行市場競爭。所以，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上的不同產(chǎn)品或服務(wù)，在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化是與專業(yè)化相對應(yīng)的一個概念，從經(jīng)營狀況來看，兩者區(qū)分的標(biāo)準是“某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例”，當(dāng)上述比例為95%～100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當(dāng)比例小于95%時，則稱為多元化。多元化包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不同但相近的新產(chǎn)品或服務(wù)。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)所擴展或增加的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目與原有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目之間，在生產(chǎn)、營銷等諸多方面極少或根本不存在關(guān)聯(lián)性，更無同質(zhì)性。#第三章企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定48一、多元化戰(zhàn)略的概念#第三章企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定49二、多元化戰(zhàn)略的作用（一）分散經(jīng)營風(fēng)險在市場經(jīng)濟下，市場機制對資源配置起基礎(chǔ)作用。在其作用下，企業(yè)經(jīng)營既面臨著發(fā)展的機遇，又遇到風(fēng)險的威脅。市場需求的波動性，使得企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加劇，而單一產(chǎn)品、單一經(jīng)營方式還需要承受行業(yè)風(fēng)險和政策風(fēng)險，企業(yè)發(fā)展的不確定性更大。通過多元化經(jīng)營，可以使企業(yè)實現(xiàn)“東方不亮西方亮”，分散企業(yè)所面臨的風(fēng)險。（二）擴大品牌優(yōu)勢通過多元化擴大企業(yè)品牌優(yōu)勢，增強市場影響力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬，有采用同一商標(biāo)策略時，就會在市場上造成一定的聲勢，給消費者留下深刻影響。如海爾由最初生產(chǎn)冰箱，在企業(yè)具有一定優(yōu)勢后，進行多元化經(jīng)營，進軍洗衣機、電視、空調(diào)、手機等領(lǐng)域，使海爾的品牌形象在消費者心中進一步擴展。（三）產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)所謂協(xié)同效應(yīng)就是兩個（或以上）事物有機結(jié)合在一起，可以發(fā)揮大于它們加總的效果，即1+1＞2。短期來看，多元化擴展首先可以取得財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)；長期來看，實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以獲得一定程度上的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。一是銷售協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門可以共享廣告、企業(yè)信譽等，提高銷售部門的效率。二是生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)，如提高人員和設(shè)備的利用效率，同時通過費用的分攤和原材料的批量采購降低企業(yè)生產(chǎn)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。LOREMIPSUMDOLOR#第三章企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定50三、多元化戰(zhàn)略的類型是指企業(yè)針對現(xiàn)有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質(zhì)技術(shù)力量，跨行業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品品種。（一）水平多元化（二）垂直多元化是指在一個完整的生產(chǎn)過程中，企業(yè)從原來所承擔(dān)的生產(chǎn)階段出發(fā)，向前或向后擴展業(yè)務(wù)，加入到前向或后向產(chǎn)品的市場競爭行列。是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。（五）復(fù)合多元化（三）同心多元化指以企業(yè)的某種資源為核心，充分利用企業(yè)在這種資源占有、運用等方面的優(yōu)勢，開發(fā)新的產(chǎn)品或者服務(wù)新的市場，實施多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)通過投資或兼并等形式，把業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)或市場中去，開展與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、市場無關(guān)聯(lián)的，或者說在技術(shù)、產(chǎn)品、市場等方面沒有任何共同主線與統(tǒng)一核心的多元化經(jīng)營活動，以求得新的發(fā)展。（四）集團多元化#第三章企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定51四、多元化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)的多元化發(fā)展要與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植其新的核心競爭力為中心，從而有助于維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)通過擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，以此為基礎(chǔ)，向外擴展新的市場，以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。（四）以企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)向外延伸合資是獲得新業(yè)務(wù)或進入新產(chǎn)業(yè)的一種有效途徑，可以產(chǎn)生資源互補、風(fēng)險共擔(dān)、文化交融、注入新機制等效應(yīng)。當(dāng)一個企業(yè)單獨做某業(yè)務(wù)或進入新市場資源不足，或風(fēng)險較大時，或者兩個或兩個以上組織的資源聯(lián)合形成一個新組織，具有更強的競爭力，或者利用對方先進技術(shù)、管理方式、資金等資源時，可采用此種方式。（三）合資通過這種方式進入一個產(chǎn)業(yè)或市場，意味著在原來企業(yè)或市場的基礎(chǔ)下，新建一個新企業(yè)或開拓一個新市場，這種方式需要克服進入壁壘，需要在形成產(chǎn)品生產(chǎn)能力、開發(fā)原材料供應(yīng)、建立新的銷售渠道、形成企業(yè)形象等方面投資，從而具有一定的建設(shè)周期，為了達到較強競爭地位，需要較長時間。一般目標(biāo)業(yè)務(wù)是新興產(chǎn)業(yè)，無法通過收購獲得，或者內(nèi)部發(fā)展比收購成本低很多，或企業(yè)有足夠時間使業(yè)務(wù)從零開始成長，不會因產(chǎn)品投入市場晚而失去占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略機會時適合于此種方式。（二）內(nèi)部發(fā)展，拓展新市場企業(yè)通過用高價兼并或收購已獲得成功、實力強、市場地位也高的公司；或者爭取以低價兼并或收購處于困境中但很有發(fā)展?jié)摿Φ墓?。對于前者適合于資本力量雄厚，對要收購的產(chǎn)業(yè)不熟悉，而又想多元化經(jīng)營的企業(yè)；后者適合于企業(yè)對所進入行業(yè)熟悉，可以通過努力將收購來的公司由弱變強。通過兼并與收購進入有吸引力的產(chǎn)業(yè)，不僅要考慮收購成本，還要考慮收購后用于維持或擴展業(yè)務(wù)運作的新追加投資。但是，兼并與收購可以快速地進入所選擇的行業(yè)或業(yè)務(wù)，成為許多公司多元化經(jīng)營的首選方式。（一）兼并與收購從經(jīng)濟學(xué)的角度講，一個理性的企業(yè)任何的戰(zhàn)略歸根到底都是為了追求更多的利潤，企業(yè)多元化戰(zhàn)略也逃不過這個最根本的原因。由于企業(yè)多元化戰(zhàn)略在降低成本、分散風(fēng)險、占領(lǐng)市場三方面存在自身優(yōu)勢，這也勢必成為企業(yè)選擇多元化發(fā)展的最為直接的原因和動機。#第三章企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定>第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的界定52五、企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的動機（一）降低成本企業(yè)多元化戰(zhàn)略能夠從多個層面為企業(yè)降低成本，這意味著企業(yè)能夠獲得更多的利潤，為企業(yè)的生存與發(fā)展提供更多的物質(zhì)保障。多元化經(jīng)營能夠有效的減少交易成本，提高交易效率。多元化發(fā)展戰(zhàn)略能夠在以下三個方面為企業(yè)節(jié)省成本：（1）技術(shù)研發(fā)。（2）市場開拓。（3）管理成本。（二）分散風(fēng)險企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中要面臨的風(fēng)險非常的多，并且非常的復(fù)雜。在這個充滿風(fēng)險的市場中，如何有效的避免或降低風(fēng)險已經(jīng)成為企業(yè)生存發(fā)展的重要途徑。隨著現(xiàn)代社會科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，產(chǎn)品研發(fā)速度以及更新?lián)Q代的大大加快，產(chǎn)品生命周期已經(jīng)大大縮短。企業(yè)如果把所有的資本都投入到同一個行業(yè)中，那么隨著這個行業(yè)的整體性衰退，企業(yè)所面臨的風(fēng)險是可想而知的。（三）占領(lǐng)市場由于外部市場存在較高利潤的吸引，或者在未來存在較大的市場機會，企業(yè)為了獲得更大的發(fā)展空間和利潤源，從而進入其它業(yè)務(wù)單元，推行多元化。外部市場利潤吸引的觀點可以對企業(yè)的非相關(guān)多元化提供理論支持。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目的便是追求利潤最大化，如果相同的資本能夠在其他行業(yè)獲得更多的超額利潤，這勢必會吸引更多企業(yè)的進入。這也符合資本的流動規(guī)律，資本趨向高利潤率的特征決定了資本的流動方向。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究#第三章第二節(jié)市場多元化戰(zhàn)略的理論分析Thesecondsectionisthetheoreticalanalysisofmarketdiversificationstrategy53我國的多元化市場是在改革開放后形成的，在對外開放進入新的發(fā)展階段后，國家根據(jù)對外經(jīng)貿(mào)的國際格局，以及整體考慮國家的政治、經(jīng)濟、外交戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，醞釀并提出了對外經(jīng)貿(mào)市場多元化戰(zhàn)略。伴隨著我國在世界經(jīng)濟格局中日益崛起的地位，使得我們有必要對多元化戰(zhàn)略重新認識。目前我國已基本形成“以周邊國家和地區(qū)為首要市場，以發(fā)達國家為關(guān)鍵市場，以廣大發(fā)展中國家為基礎(chǔ)市場”的多個層次的多元化市場格局。事實和經(jīng)驗證明，我國對外經(jīng)貿(mào)格局取得了今天的成績是堅定不移地發(fā)揮我國勞動力資源優(yōu)勢這一戰(zhàn)略的結(jié)果。通過發(fā)揮比較優(yōu)勢，使我國從一個貿(mào)易弱小國家成功實現(xiàn)了向貿(mào)易大國的轉(zhuǎn)變。在未來若干年所推進的多元化戰(zhàn)略也必須要繼續(xù)發(fā)揮比較優(yōu)勢，鞏固業(yè)已形成的多元化市場。#第三章企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本概念、理論、戰(zhàn)略途徑等研究>第二節(jié)市場多元化戰(zhàn)略的理論分析>第二節(jié)市場多元化戰(zhàn)略的理論分析54一、以比較優(yōu)勢鞏固市場多元化長期以來，國際貿(mào)易理論的主流學(xué)派一直是以李嘉圖“比較優(yōu)勢”為代表的多邊貿(mào)易理論。比較優(yōu)勢理論的核心內(nèi)容是“兩優(yōu)取其重，兩劣取其輕”。兩個國家之間開展國際貿(mào)易的條件，不取決于兩個國家之間的絕對優(yōu)勢或絕對效率的差異，而取決于兩個國家