如何建立多贏的薪酬福利體系

段富輝精細(xì)化人力資源管理

--<如何建立多贏的薪酬/福利體系>引見他好，歡迎回到英盛高學(xué)院管理課堂，我是本次課程的主講教師段富輝任務(wù)閱歷：首先引見我個人背景，我早前是在臺灣富士康科技集團(tuán)中央人資處的副總經(jīng)理，直接指點(diǎn)是何友成，在富士康任職期間，主導(dǎo)全系人力資源中心任務(wù)，包括華西區(qū)人才教育訓(xùn)練系統(tǒng)推進(jìn)、河南五廠區(qū)組建規(guī)劃與實施、協(xié)調(diào)SER任務(wù)推進(jìn)、園區(qū)政策規(guī)劃、關(guān)健人才情報資訊整合、中央人資戰(zhàn)略推進(jìn)、中央資訊系統(tǒng)推進(jìn)、園區(qū)人才開展規(guī)劃、園區(qū)管理系統(tǒng)規(guī)范建立、作業(yè)績效系統(tǒng)推進(jìn)、薪資福利政策設(shè)計、園區(qū)經(jīng)管系統(tǒng)稽核、華西區(qū)文化資源〔記者站〕整合、協(xié)調(diào)各市〔州〕人才招募等。那么在近幾年的時間我是帶著近100名的咨詢教師在全國各地的工廠里面從事著工廠精細(xì)化管理咨詢的團(tuán)隊，也閱歷了差不多近百家工廠的管理實際所整理出來的一套適宜于中國中小消費(fèi)型什業(yè)的管理閱歷，<企業(yè)精細(xì)化管理體系>研討領(lǐng)域：主要研討領(lǐng)域在工廠精細(xì)化管理方面，以企業(yè)資源不變的情況下下，如何讓產(chǎn)出更多！最終的績效表達(dá)在本錢、質(zhì)量、交期和效益上根本問題討論高工資能否讓人努力任務(wù)？獲得高工資的能夠性才會讓大多數(shù)人努力任務(wù)？職位級別和工資級別能否該當(dāng)一致？消費(fèi)人員、技術(shù)人員、職能管理人員，哪類人員的工資該當(dāng)高？薪酬設(shè)計根據(jù)人決議還是根據(jù)任務(wù)決議？上級一定要比下級薪水多嗎？公平的要素該當(dāng)是什么？員工薪酬能否該當(dāng)和企業(yè)效益掛鉤，還是該當(dāng)和個人業(yè)績掛鉤？目前企業(yè)薪酬誤區(qū)以為高工資就能吸引人工資上漲容易下降難工資嚴(yán)密制高經(jīng)濟(jì)目的與低福利目的崗位飽和度與工資飽和度不平衡競爭性崗位工資不合理注重物質(zhì)報酬，不注重心思報酬富了員工，窮了公司薪酬級別不合理員工才干級別不合理人力資源為什么向“錢〞看？一切的人力資源管理活動都可以用錢來衡量。沒有財務(wù)分析和頭腦，人力資源管理是盲目的。目錄崗位評價1234薪酬管理根底企業(yè)薪酬制度企業(yè)薪酬設(shè)計福利管理人力資源管理的三個層面戰(zhàn)略定位、平臺搭建、運(yùn)作體系術(shù)法道機(jī)制構(gòu)建、體系建立、流程設(shè)計團(tuán)隊管理、任務(wù)才干、執(zhí)行規(guī)范中國的企業(yè)家在“道〞的層面上具備優(yōu)勢但在“法〞的運(yùn)用上和“術(shù)〞的執(zhí)行上非常欠缺西方跨國公司之所以勝利，與上百年的開展關(guān)系外，最重要的是對制度與機(jī)制建立的精、細(xì)、深有艱苦關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機(jī)制的建立與執(zhí)行上人力資源的整體成效沒有讓每個人都稱心的薪酬方式對薪酬的抵抗、接受、欣喜三種形狀實現(xiàn)整體人力資源成效的最大化5%以下抵抗、75%的接受、20%的欣喜薪酬的作用好的薪酬是鼓勵員工任務(wù)熱情關(guān)鍵要素之一吸引保管鼓勵競爭性薪酬是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵性要素之一相比員工的勞動付出，合理的薪酬是保管優(yōu)秀人才的關(guān)鍵要素之一薪酬的作用：薪酬可以引導(dǎo)、改善和推發(fā)動工的行為，薪酬傳送著這樣一種信息：即企業(yè)以為“什么是重要的〞以及“何種員工應(yīng)遭到鼓勵〞！企業(yè)戰(zhàn)略目的鼓勵根源：組織中的比較心思學(xué)不患寡，而患不均根本的生存處理之后開場思索社會問題不在于我的多少，而在于我和他人比是多少什么是薪酬？什么是福利？薪酬：是組織支付給員工的財務(wù)性的、有形的、詳細(xì)的報酬，主要包括根本工資、鼓勵工資、福利和津貼等。特點(diǎn)：內(nèi)部公平性、外部競爭性、與績效的相關(guān)性、鼓勵性、可接受性、合法性、可操作性、靈敏性、順應(yīng)性福利：是整體報酬體系的一部分，是企業(yè)經(jīng)過福利設(shè)置和建立各種補(bǔ)貼，為員工生活提供方便，減輕員工負(fù)擔(dān)的一種非直接支付。特點(diǎn)：補(bǔ)償性、均等性、補(bǔ)充性、集體性、間接性薪酬管理的三個層面薪酬戰(zhàn)略、薪酬理念、市場定位術(shù)法道薪酬制度、配套體系、支持文件職位評價、任職資歷、績效管理高承諾的人才發(fā)明高忠實度的顧客，進(jìn)而發(fā)明高利潤及生長人力資源機(jī)制員工稱心度留才率員工消費(fèi)力外部服務(wù)價值顧客稱心度業(yè)績生長利潤顧客忠實度客戶忠實程度提高5%，呵斥利潤添加25%到85%稱心度極高顧客再次購買的志愿是稱心度普通的顧客的6倍資料來源:哈佛管理雜2021年實證研討報告“勝利執(zhí)行效力與利潤之價值鏈〞薪酬管理的三個層面完好的薪酬體系僅靠薪酬方案是不夠的，還應(yīng)具備系統(tǒng)的支持文件。薪酬管理制度薪酬入檔制度薪酬調(diào)檔制度職位提升制度績效管理制度……管理制度配套體系職位管理體系薪酬管理體系績效管理體系人力本錢測算與控制……薪酬管理手冊薪酬設(shè)計方案薪酬入檔方案薪酬構(gòu)造方案績效管理手冊績效取數(shù)表格……支持文件管理制度配套體系支持文件薪酬管理支持體系作為人力資源的根底實際，付薪的三個根據(jù)不斷指點(diǎn)著整個現(xiàn)代人力資源管理體系.為職位價值付薪〔職位〕為績效奉獻(xiàn)付薪〔績效〕為個人差別付薪〔個人〕市場任職資歷、才干素質(zhì)職位評價績效考核薪酬支付的三個原那么本章終了本講就進(jìn)展到這里，謝謝大家！引見他好，歡迎來到英盛商學(xué)院管理課堂，我是本次課程的主講教師段富輝今天討論的問題崗位評價1234薪酬管理根底企業(yè)薪酬制度企業(yè)薪酬設(shè)計福利管理

原那么薪酬構(gòu)造薪酬確定根底員工薪點(diǎn)數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利薪酬/福利體系設(shè)計步驟薪酬體系設(shè)計必需遵照薪酬定義的九項特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的實踐情況，并嚴(yán)密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的思索各項要素，并及時根據(jù)實踐情況進(jìn)展修正和調(diào)整，才干充分發(fā)揚(yáng)薪酬的鼓勵和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和開展起到重要的保證作用薪酬制定原那么薪酬確定

薪酬確實定原那么上不思索年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)；主要思索員工承當(dāng)某一職位所需具備的條件、在任務(wù)中所表現(xiàn)出來的才干。努力在一致的架構(gòu)下，依托科學(xué)的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進(jìn)展客觀公正的評價，給奉獻(xiàn)者以報答。薪酬調(diào)整

將薪酬與任職資歷程度和績效親密結(jié)合，根據(jù)考核結(jié)果和任職資歷程度的變化進(jìn)展薪酬調(diào)整。薪酬構(gòu)造

經(jīng)過建立在任職資歷根底上的薪酬構(gòu)造，添加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈敏性，強(qiáng)化薪酬的鼓勵機(jī)制。薪酬差距

薪酬的程度要充分拉開差距，要有利于構(gòu)成和穩(wěn)定中心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、中心人才傾斜。

薪酬構(gòu)造圖薪酬決議要素薪酬總額構(gòu)成原那么薪酬構(gòu)造薪酬確定根底員工薪點(diǎn)數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利薪酬/福利體系設(shè)計的九大步驟薪酬構(gòu)造圖工資固定工資浮開工資獎金年終獎特別獎勵

住房公積金

社會保險補(bǔ)充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利固定工資浮開工資年終獎特別獎勵獎金工資福利股票期權(quán)全員持股，向中心人才傾斜薪酬決議要素

知識技藝才干職責(zé)企業(yè)短期績效個人短期績效

年齡工齡對企業(yè)價值〔薪點(diǎn)〕員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊奉獻(xiàn)〔例如：出色完成工程、被評為標(biāo)兵等等〕

中心人才戰(zhàn)略性才干個人長期績效企業(yè)長期績效工資獎金福利股票期權(quán)薪酬總額構(gòu)成工資總額股票期權(quán)總額獎金總額福利總額與企業(yè)運(yùn)營情況掛鉤〔比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等〕工資總額與企業(yè)整體運(yùn)營情況掛鉤股票期權(quán)總額、特殊獎勵額度由企業(yè)根據(jù)情況確定特殊獎勵總額由員工的工齡、年齡和級別決議企業(yè)補(bǔ)充保險總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎總額由員工崗位才干評價所得崗位級別決議國家規(guī)定福利總額由員工的崗位級別和績效決議自助福利總額薪酬總額

任職資歷職類職種劃分職層劃分定義職種薪等區(qū)間〔例如〕職種薪等區(qū)間確定方法原那么薪酬構(gòu)造薪酬確定根底員工薪點(diǎn)數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利薪酬/福利體系設(shè)計的九大步驟職類職種劃分管理效力類市場類作業(yè)類技術(shù)類管理類1對企業(yè)運(yùn)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和各項運(yùn)營管理決策的正確性承當(dāng)直接責(zé)任。職類劃分要素技術(shù)類2作業(yè)類3市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承當(dāng)直接責(zé)任。5對行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與顧問及管理效力的質(zhì)量承當(dāng)直接責(zé)任。中心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和消費(fèi)本錢承當(dāng)直接責(zé)任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承當(dāng)直接責(zé)任。對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承當(dāng)直接責(zé)任。對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和消費(fèi)本錢承當(dāng)直接責(zé)任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承當(dāng)直接責(zé)任。職類職種劃分職類職種劃分要素〔責(zé)任點(diǎn)〕職種管理類1管理效力類5運(yùn)營管理監(jiān)視執(zhí)行方案統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風(fēng)險防備專項研討專項管理事務(wù)對企業(yè)運(yùn)營利潤和可繼續(xù)開展承當(dāng)直接責(zé)任對管理規(guī)范、方案與組織實施承當(dāng)直接責(zé)任對執(zhí)行規(guī)范與方案的有效性承當(dāng)直接責(zé)任對集團(tuán)方案的合理性與數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確完好承當(dāng)直接責(zé)任對資金運(yùn)營的平安與效益承當(dāng)直接責(zé)任對人力資源構(gòu)造優(yōu)化、才干提升承當(dāng)直接責(zé)任對企業(yè)文化建立與傳播承當(dāng)直接責(zé)任對構(gòu)筑風(fēng)險防備體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)承當(dāng)直接責(zé)任對企業(yè)等專項研討的專業(yè)性與準(zhǔn)確性承當(dāng)直接責(zé)任對新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承當(dāng)直接責(zé)任對日常事務(wù)處置的及時性與準(zhǔn)確性承當(dāng)直接責(zé)任職類職種劃分職類職種劃分要素〔責(zé)任點(diǎn)〕職種技術(shù)類2市場類4研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)工程技術(shù)IT技術(shù)維修技工操作技工輔助工營銷支持采購作業(yè)類3對產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承當(dāng)直接責(zé)任對質(zhì)量檢驗方法的改良與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)承當(dāng)直接責(zé)任對消費(fèi)工藝的改良與實施承當(dāng)直接責(zé)任對保證消費(fèi)設(shè)備的先進(jìn)性、平安性及正常運(yùn)轉(zhuǎn)承當(dāng)直接責(zé)任對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與消費(fèi)設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)承當(dāng)直接責(zé)任對保證消費(fèi)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承當(dāng)直接責(zé)任對產(chǎn)量、質(zhì)量、消費(fèi)本錢及完成義務(wù)的及時性承當(dāng)直接責(zé)任對消費(fèi)各環(huán)節(jié)的效力質(zhì)量與及時性承當(dāng)直接責(zé)任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承當(dāng)直接責(zé)任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承當(dāng)直接責(zé)任對原輔料的質(zhì)量、本錢與供應(yīng)及時性承當(dāng)直接責(zé)任研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)工程技術(shù)IT技術(shù)維修技工操作技工輔助工營銷職種薪等區(qū)間〔例如〕管理類管理服務(wù)類市場類技術(shù)類作業(yè)類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風(fēng)險防范專項研究專項管理事務(wù)營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)工程技術(shù)IT技術(shù)維修技工操作技工輔助工高層121110中層9876基層54321職層薪等職種職類確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道。職種薪等區(qū)間確定方法所謂價值評價，就是對各職種任職資歷等級規(guī)范所反映的知識、技藝和才干的價值用一致規(guī)范進(jìn)展評價，用科學(xué)的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。如： 在實踐作業(yè)、專門技術(shù)以及專業(yè)或科技領(lǐng)域方面所需的知識。 在制定政策方針和實踐管理情況中，需求用以衡量、協(xié)調(diào)、融匯各種不同性質(zhì)、目的的事項所需的知能。 在直接壓服鼓勵他人方面所需知能。 需求他人、流程或者以往閱歷進(jìn)展援助或者指點(diǎn)的程度。 對思索所要求的新穎性和復(fù)雜程度。根本知識管理知識人際關(guān)系技藝思索的環(huán)境思索的挑戰(zhàn)知能處理問題職能程度例如處理問題才干例如承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任例如職位管理--員工提升通道資歷表示圖資歷一資歷二資歷三資歷四資歷五……資歷一資歷二資歷三資歷四資歷五……資歷一資歷二資歷三資歷四資歷五……資歷一資歷二資歷三資歷四資歷五……資歷一資歷二資歷三資歷四資歷五……員工主管經(jīng)理總監(jiān)總裁例如本章終了本講就進(jìn)展到這里，謝謝大家！引見他好，歡迎來到英盛商學(xué)院管理課堂，我是本次課程的主講教師段富輝今天討論的問題崗位評價1234薪酬管理根底企業(yè)薪酬制度企業(yè)薪酬設(shè)計福利管理寬帶薪酬

原那么薪酬構(gòu)造薪酬確定根底寬帶薪酬確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利薪酬/福利體系設(shè)計的九大步驟寬帶薪酬構(gòu)造圖職等薪酬職級123456789101112131415職級薪酬職等123456789101112131415職類作業(yè)類效力類技術(shù)類管理類營銷類4等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差>5等級差>4等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差寬帶薪酬構(gòu)造圖寬帶薪酬設(shè)計：績效結(jié)果與薪酬掛鉤650021第九檔

600020第八檔

560019第七檔第九檔

520018第六檔第八檔

480017第五檔第七檔第九檔

440016第四檔第六檔第八檔

400015第三檔第五檔第七檔第九檔

370014第二檔第四檔第六檔第八檔

340013第一檔第三檔第五檔第七檔第九檔

310012

第二檔第四檔第六檔第八檔

280011

第一檔第三檔第五檔第七檔第九檔

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第二檔第四檔第六檔第八檔

23009

第一檔第三檔第五檔第七檔第九檔21008

第二檔第四檔第六檔第八檔19007

第一檔第三檔第五檔第七檔17006

第二檔第四檔第六檔15005

第一檔第三檔第五檔14004

第二檔第四檔13003

第一檔第三檔12002

第二檔11001

第一檔基本工資薪等管理七級管理六級管理五級管理四級管理三級管理二級管理一級職級、職等越高，績效工資與根本工資之比例越大職等可根據(jù)公司規(guī)模細(xì)分職級可根據(jù)公司崗位構(gòu)造細(xì)分每一職級的檔位可根據(jù)公司員工構(gòu)造細(xì)分工資總額構(gòu)成

原那么薪酬構(gòu)造薪酬確定根底員工薪點(diǎn)數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利薪酬/福利體系設(shè)計的九大步驟薪酬總額工資總額獎金總額福利總額長期鼓勵工資總額與企業(yè)運(yùn)營情況掛鉤〔如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等〕年終獎總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤特殊獎勵總額特殊獎勵額度由企業(yè)根據(jù)情況決議國家規(guī)定福利總額由國家政策和員工工資程度決議企業(yè)補(bǔ)充保險總額由員工工齡、年齡、任務(wù)性質(zhì)等決議自助福利總額由員工工資程度、績效和公司福利戰(zhàn)略、財務(wù)制度決議高管或中心人員鼓勵與企業(yè)整體運(yùn)營情況掛鉤工資總額〔工資額度確實定〕浮開工資總額固定工資總額固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工，不與企業(yè)運(yùn)營情況掛鉤的工資部分，保證員工的根本生活程度。由員工的固定薪點(diǎn)數(shù)、固定薪點(diǎn)值和出勤情況決議。浮開工資總額其額度隨每個月企業(yè)運(yùn)營情況而不同，運(yùn)營情況好，額度大；反之那么小。經(jīng)過浮開工資，使員工感受市場壓力，與企業(yè)共享勝利、同擔(dān)風(fēng)險。月工資構(gòu)造固定和浮動薪酬

原那么薪酬構(gòu)造薪酬確定根底員工薪點(diǎn)數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利薪酬/福利體系設(shè)計的九大步驟月工資構(gòu)造員工的月工資由固定工資和浮開工資構(gòu)成，固定工資與浮開工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。按層級設(shè)計工資構(gòu)造例如

工資構(gòu)造按職類設(shè)計工資構(gòu)造整體工資程度調(diào)整員工考評薪酬調(diào)整

原那么薪酬構(gòu)造薪酬確定根底員工薪點(diǎn)數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利薪酬/福利體系設(shè)計的九大步驟 經(jīng)過調(diào)整固定薪點(diǎn)值在員工薪點(diǎn)數(shù)和浮動、浮動薪點(diǎn)數(shù)比例不變的情況下，經(jīng)過調(diào)整固定薪點(diǎn)值，可以提高或者降低員工的固定收入程度，經(jīng)過這種方法可以方便地對物價上漲、消費(fèi)程度添加等情況作出反響。 經(jīng)過調(diào)整工資計提比例企業(yè)可以根據(jù)物價指數(shù)、開展階段、公司戰(zhàn)略的改動和薪酬戰(zhàn)略的變化等要素提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資程度。整體工資程度調(diào)整整體工資程度調(diào)整工資總額調(diào)整員工工資程度調(diào)整員工薪酬調(diào)整考核調(diào)整

任職資歷等級表示員工在某個職種的任務(wù)中具備某種程度的任職才干，但是，任職才干只需轉(zhuǎn)化為績效才干對企業(yè)有所奉獻(xiàn)。所以，除了任職資歷等級以外，員工的任務(wù)績效也將影響其薪點(diǎn)數(shù)。經(jīng)過對績效考核，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工薪級進(jìn)展相應(yīng)的升降。

考核調(diào)整例如：

薪級調(diào)整與年度人事考核結(jié)果直接對應(yīng)。比如可以按照以下規(guī)范執(zhí)行〔延續(xù)2年考評得1分者降一級，延續(xù)2年得0分者進(jìn)入待崗中心〕：考評檔次優(yōu)秀良好合格需要改進(jìn)不合格考核得分43210晉降級數(shù)3210-1年終獎發(fā)放原那么

原那么薪酬構(gòu)造薪酬確定根底員工薪點(diǎn)數(shù)確定工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利薪酬/福利體系設(shè)計的九大步驟年終獎發(fā)放原那么利潤原那么

企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；假設(shè)企業(yè)經(jīng)過一年的運(yùn)營沒有獲得利潤，那么不應(yīng)該發(fā)放年終獎。

分享原那么

企業(yè)利潤是全體員工共同發(fā)明的，所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，該當(dāng)從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工分享的額度也就越大，經(jīng)過這種方法，可以有效加強(qiáng)員工對企業(yè)的承諾和忠實。

公平原那么