霍桑實驗與富士康、本田事件

小組成員：李寧博劉蒂相海娜李冬青朱進(jìn)進(jìn)黃穎

霍桑試驗與本田、富士康事件目錄案例描述組織結(jié)構(gòu)分析富士康事件分析案例啟示本田事件分析霍桑試驗起因試驗地點：美國芝加哥霍桑工廠主持人：哈佛大學(xué)教授梅奧起因：霍桑工廠是一個制造交換機的工廠具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想霍桑實驗共分四階段：

一、照明實驗

二、福利實驗

三、訪談實驗

四、群體實驗

五、態(tài)度實驗霍桑試驗的結(jié)論主要有：1、社會和心理因素對工人工作積極性的影響2、非正式組織與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系非正式組織不可防止積極作用1、使組織成為一個有效的完整的系統(tǒng)。2、減少管理者的工作量。3、彌補管理者的能力缺陷。4、為雇員提供一個平安的情緒釋放通道。5、促進(jìn)溝通。消極作用1、與企業(yè)目標(biāo)沖突2、限制產(chǎn)出3、從眾4、阻礙進(jìn)取抵抗變革。逆向思維：非正式組織的缺失，也會產(chǎn)生相應(yīng)的積極的和負(fù)面的影響。2010年本田罷工停產(chǎn)事件本田簡介本田零部件公司于2005年9月在南海成立，是本田技研工業(yè)株式會社在中國設(shè)立的首家獨資公司，主營生產(chǎn)銷售汽車變速箱及其零部件、汽車發(fā)動機關(guān)鍵零部件等，直接為廣汽本田、東風(fēng)本田等供貨。罷工事件2010年5月17日，本田汽車零部件公司近百名員工因不滿工資低、福利待遇差，停工一天。時間表2010年5月17日因不滿工資低、待遇差，上百名工人罷工要求加薪。廠方承諾一周內(nèi)答復(fù)工人要求，工人隨即復(fù)工。21日晚飯后，因傳言廠方加薪少、欲辭退罷工者、加班積累庫存，當(dāng)班的200多名工人罷工。當(dāng)晚11點到廠上班的約500名工人參加罷工行列。22日周六加班，所有班次工人罷工，全廠停產(chǎn)。兩名罷工者被辭退，且未得到任何補償。廠方要求實習(xí)生簽署《確認(rèn)函》，保證不再參與罷工。24日廠方宣布員工伙食補貼由原60元每月漲至120元至155元每月，工人未予接受，罷工繼續(xù)。25日廠方提供了情況通報的中文譯文，其中表示“會帶著誠意改善員工福利〞。廣州本田生產(chǎn)線于當(dāng)日停產(chǎn)。26日廠方公布工資調(diào)整方案，員工工資增加340元至477元不等，工人未予接受，罷工繼續(xù)。東風(fēng)本田生產(chǎn)線于當(dāng)天晚上停產(chǎn)。27日廠方要求所有員工簽署《承諾書》保證不再罷工，無人簽署。工人同日提出六點要求，雙方仍未達(dá)成一致，罷工繼續(xù)。28日下午廠房給員工發(fā)了一份承諾書，要求所有員工簽署，并于下周一統(tǒng)一提交。提薪方案還是維持25日的方案，其中更改了實習(xí)生前兩個月的工資由900元到1377元，第三個月到1534元。富士康事件創(chuàng)立時間：1974年經(jīng)營內(nèi)容：專業(yè)從事通訊、消費電子、汽車零組件等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)業(yè)績：1988年在深圳地區(qū)建廠以來，開展迅速，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為蘋果、惠普等知名IT企業(yè)提供代工。職工當(dāng)街對抗事件概述〔10年1月到5月〕2010年1月23日19歲馬向前華南培訓(xùn)處宿舍死亡2010年3月11日20多歲李姓男工龍華基地墜樓2010年3月17日田姓女子龍華園區(qū)宿舍樓跳下摔傷2010年3月29日大學(xué)畢業(yè)23歲男工龍華園區(qū)2010年4月6日19歲觀瀾工廠饒姓墜樓2010年4月7日18歲寧姓女工觀瀾工廠墜樓2010年5月6日24歲男性龍華總部招待所墜亡2010年5月11日寶安區(qū)水斗富豪新村某住宅樓女子墜亡2010年5月14日21歲龍華廠福華宿舍梁姓墜樓2010年5月21日21歲男工“第10跳〞2010年5月25日觀瀾園區(qū)華南培訓(xùn)中心員工墜樓2010年5月26日深圳大潤發(fā)商場男性墜樓2010年5月27日員工割腕自殺組織結(jié)構(gòu)分析根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的六大維度工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化將組織劃分為機械式組織和有機式組織機械式組織有機式組織專門化程度高嚴(yán)格的管理層級固定的職責(zé)高度正規(guī)化窄管理跨度正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策適當(dāng)?shù)姆止づc合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化寬管理跨度非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策FOXCONNHONDA企業(yè)規(guī)模布局橫跨歐、美、亞三大洲，員工總數(shù)611,000人在全球29個國家和地區(qū)擁有130個以上的生產(chǎn)基地，全球雇員總數(shù)達(dá)18萬人以上。

專門化程度高高職能化程度高高正規(guī)化程度高，軍事化管理高管理跨度窄窄非正式溝通渠道缺乏，工會形同虛設(shè)缺乏集權(quán)/分權(quán)決策集權(quán)決策集權(quán)決策本田組織結(jié)構(gòu)圖富士康組織結(jié)構(gòu)圖機械式組織的優(yōu)點：對于龐大的組織來說，高度的勞動分工與職能分工，將個人差異與個人判斷減到最低，提高了組織的工作效率6大產(chǎn)品策略：速度、品質(zhì)、工程效勞、彈性、本錢、客戶附加價。一星期就能將模具批量生產(chǎn)，但是同業(yè)需要一個月2011年富士康集團(tuán)位居美國《財富》全球500強第60名

富士康以快速交貨著稱本田2007年到2011年的營業(yè)額及利潤情況機械化的組織能使組織效率提高。但它卻將人看成是一個經(jīng)濟(jì)人，一臺工作的機器，無視了員工作為社會人的社會需要和心理需要。長期的機械化組織形式對員工以及組織的成長都是不利的。本案例中的本田“罷工〞事件以及富士康“連跳〞事件就是一個很好的說明。案例中的兩大事件都是機械化組織中個人需求得不到滿足長期壓抑爆發(fā)的后果。

工作動機的層次結(jié)構(gòu)個人成長、實現(xiàn)潛力頭銜、地位象征正式或非正式的工作團(tuán)隊或小組養(yǎng)老方案、健康保險工資自我實現(xiàn)尊重社會平安根本富士康工資：底薪900+加班費本田工資：I級工資=根本工資〔675元〕+職能工資〔340元〕+全勤補貼〔100元〕+生活補貼〔65元〕+住房補貼〔250元〕+交通補貼〔80元〕=1510元，扣除養(yǎng)老保險〔132元〕、醫(yī)療保險〔41元〕、住房公積金〔126元〕……每月僅剩456元。平時6元/小時、雙休日8元/小時、節(jié)假日12元/小時。生命不能承受壓力之重——富士康員工壓力分析工作壓力個體壓力源群體壓力源組織內(nèi)部壓力源組織外部壓力源壓力的長期積累導(dǎo)致了“連跳〞這樣群體事件的爆發(fā)組織外部就業(yè)條件惡化，失業(yè)率高.〔勞工vs資本)缺少社會支持，勞工權(quán)益得不到保障。富士康發(fā)生跳樓事件后，還沒有一個社會組織能夠介入.工會形同虛設(shè).工會從未代表員工要求增加福利待遇?！肮]有話語權(quán)，廠方說了算〞。勞資溝通缺少有效渠道。地方政府和稀泥。稅收來源、招商引資物價上漲導(dǎo)致生活出現(xiàn)困難組織內(nèi)部—行政政策與策略不合理的績效薪酬方式，勞動者待遇低，影響工人的情緒，導(dǎo)致工人的不滿。勞動換來的只是維持最根本生活的報酬。制度不合理，導(dǎo)致出現(xiàn)不公正的對待，轉(zhuǎn)化為對企業(yè)或工作的強烈不滿，長期得不到緩解，變?yōu)橄烈钟?。富士康，勞動強度過大，收獲與付出不平衡，導(dǎo)致心理失衡。管理問題.本田辭退相關(guān)員工、傳言欲“換血〞、威脅實習(xí)生等一系列的危機管理，企業(yè)缺乏誠意和人文關(guān)心。組織內(nèi)部—組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計等級森嚴(yán)、軍事化管理。管理人員和工人缺溝通，富士康，上級由更高一級直接任命，掌握對下級的績效考核，下級須對上級絕對服從，一有過失，就遭遇粗暴痛斥、扣績效獎金。高度集中化與標(biāo)準(zhǔn)化。在富士康6：50起床，洗漱、早餐，步行到公司，穿上統(tǒng)一的工作服；8：00準(zhǔn)時上班，中午11：00下班，一個小時的吃飯休息；下午從1：30－5：30上班，再吃飯休息一小時，晚上8：00下班。標(biāo)準(zhǔn)化的廠房，標(biāo)準(zhǔn)化的住宿，還有被標(biāo)準(zhǔn)化了的員工生活，使得交流溝通也變得機械化。職業(yè)晉升通道狹窄，沒有晉升時機。按照富士康的晉級制度，“干部層次一共分為十四級，新人進(jìn)來從師一級開始，兩三年調(diào)升一級，要調(diào)到師四五級這樣的管理職位大概要十年工夫。〞暴力行為，員工沖突。富士康，保安多且強勢，存在非法打罵、限制人身自由等違法行為。限制與不信任的文化。富士康，年僅25歲、畢業(yè)于哈工大的孫丹勇跳樓自殺，事起一部喪失的iPhone，在接受公司調(diào)查時不堪壓力跳樓自殺。大學(xué)同學(xué)稱孫丹勇在接受調(diào)查時遭到非法搜查、拘禁和毆打。組織內(nèi)部—組織程序嚴(yán)格管控，不合理的行政規(guī)定，富士康，三人不能并排走路。僅有下行溝通，沒有一個對話溝通的平臺，正常訴求途徑失靈，大家才會追求走極端。缺少參與決策組織內(nèi)部—工作條件擁擠的生活、工作空間。在富士康，40萬人擠在不到3平方公里的土地上。不平安、危險的隱患。在富士康，年輕人一進(jìn)來就安排到有職業(yè)病危害的工作崗位：涂裝.噴沙等。工作環(huán)境存在平安隱患，曾發(fā)生起火事件勞動強度大，生活工作枯燥單一。員工每天生活猶如成了一件巨無霸機器中的一口螺絲釘。工作之外主要是上網(wǎng)和逛街。在富士康，處于“原子化〞狀態(tài)，變成生產(chǎn)線、流程的附屬品。精神高度緊張。在富士康，陷阱測試，牽連處分，整天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕出一點過失。群體壓力霍桑試驗研究得出：凝聚力對于員工，尤其是基層員工，非常重要。由于任務(wù)設(shè)計或是上級管理者的阻止，導(dǎo)致缺乏凝聚力，容易導(dǎo)致員工壓力。群體缺乏凝聚力。富士康，工人之間互相沒有聯(lián)系，也沒有自己的組織，缺乏人與人之間的尊重，員工關(guān)系冷漠，缺乏歸屬感。個體的社會關(guān)系越孤立、越疏離，便越容易自殺。永無休止的面對機器后，一旦遇到難以承受的焦慮與壓力，最容易自殺。人際關(guān)系不良加重壓力感。在富士康，除了身體上的勞累，更讓**難以忍受的是工友間的冷漠。就在上個星期六，**因丟了錢包，門卡和錢全部掉了，不能到食堂吃飯。想問寢室的室友怎么補辦，但所有人都對她愛理不理，更別提說借錢了。個體壓力心理承受力。在富士康，跳樓者多為80后、90后，很多子女成長環(huán)境單一，家庭過于寵愛。使得年輕人的心理承受力較差。習(xí)得性無助。還有的是來自偏遠(yuǎn)地區(qū)，剛來時連沖廁所都不會，一出門就不認(rèn)得路，生產(chǎn)線上工作也跟不上別人，到哪里都要排隊，覺得自己特別沒用。“自殺或是罷工等極端行為可能跟很多原因都有關(guān)，但一定是綜合力量作用的結(jié)果〞沉淀下來的深層次的沒有解決的問題就會跳出來，成為壓垮他們的最后一根稻草?！凹词怪皇且桓静荩α恳沧阋宰屓吮罎ⅷ?。

本田事件分析工資偏低:1.客觀偏低2.比較心理與日本員工比較與朋友親戚及同行業(yè)比較與公司業(yè)績比較“昨天〞“今天〞“明天〞比較南海本田I級工工資基本工資675職能工資340全勤補貼100生活補貼65住房補貼250交通補貼80總計1510養(yǎng)老保險340醫(yī)療保險100住房公積金65總計505每月僅剩456元?！参飪r上漲導(dǎo)致生活出現(xiàn)困難〕客觀偏低—=到手1211元房租250吃飯300費100日用品100工會費5支出750與日本員工比較日系員工〔日本“支援者〞〕——高工資、高福利20多歲的日本支援者曾自稱每月工資有5萬元人民幣〔50倍〕高檔酒店、飛機票和高級休閑活動各種補貼支援者吃住行全包，每天還有300多美元的補助〔普通工人兩個月工資〕30個左右的支援者，每年的費用在2億元人民幣。與朋友親戚及同行業(yè)比較：“同屆的同學(xué)和朋友這些年早已混得小有成就，而自己卻還是工廠里的一級員工〞。本田零部件公司薪水要比同行低一大截技術(shù)安?？疲阂磺.S五六千與附近一個汽車外圍供給商森六零部件廠的員工月薪比較：1000多元V.S2000多元“本田零部件公司沒有表達(dá)一點管理的先進(jìn)性〞〔現(xiàn)實與理想〕“昨天〞“今天〞“明天〞三年“開展〞=111元------第一年14元，第二年29元，第三年68元張明湛江人

普通員工要在公司干30年，工資才能升到每月1700多元。五大級別，一級是最低級別，五級是最高級別，每個大級別下面有15個小級別，共75個級別，每年評審一次，合格后就晉升一級。晉升一個大的級別就需要15年。〔極少部門的人可以跳級〕每年就加30元的工資。罪惡的薪酬體系明天在哪里？？？？與公司業(yè)績比較公司業(yè)績：15家合資公司和子公司、將近2.4萬名的雇員變速箱產(chǎn)能已經(jīng)到達(dá)24萬套〔具有行業(yè)壟斷性〕2012年前將在華兩家合資公司累計產(chǎn)能提高36%，至83萬輛-----東風(fēng)本田汽車產(chǎn)銷兩旺，增幅均在兩位數(shù)。截至一季度：累計實現(xiàn)產(chǎn)值111.41億元，同比增長44%；累計生產(chǎn)汽車61559輛，同比增長42%。3月份剛剛推出的新CR-V，銷售已萬余部，繼續(xù)在同類車型中扮演“龍頭〞。員工描述工資的增長速度：“我在本田干了2年半了，第一年工資漲了28元〔理由是公司剛起步很多工程還沒投產(chǎn)〕；第二年漲了29元〔理由是公司局部工程尚未完全投產(chǎn)〕；到了第三年在工程全部投產(chǎn)后也僅加了40多元。〞產(chǎn)能和盈利能力大幅提升外表上看是薪資待遇，實際上？1員工在面對壓力！2員工需求沒有得到滿足!公平感、尊重感(企業(yè)的尊重，社會的尊重)、希望、動力

員工在要求提高工資待遇、改善福利的同時，還提出要求公司改善員工增資制度，此外，還要求公司全面提高管理水平。“我們不只是想要一次提高多少工資，重要的是要建立長期維護(hù)工人利益的機制。〞工人訴求：“領(lǐng)導(dǎo)從來不說今年業(yè)績?nèi)绾?，盈利能力如何，財?wù)更不公開，在這里的員工看見的都是一抹黑。〞公司根本沒有留下老員工。員工換了一茬又一茬，熟練工人都走了，新來的都是學(xué)生和偏遠(yuǎn)地方的農(nóng)民工。在廣州本地的招工越來越難了，公司屢次派人去外地招工，來自陜西和貴州的面孔越來越多。本田零部件公司的員工流動性一直很大，有些新來的工人甚至上班半個月就主動辭職，并且聲稱“被騙來了〞從年初至今，本田零部件公司招聘的員工多達(dá)上千人。弱勢，缺乏平安感、信任感……現(xiàn)象背后……….起點：1982年本田與中國企業(yè)進(jìn)行技術(shù)合作生產(chǎn)摩托此后，又相繼在摩托車、汽車和通用產(chǎn)品領(lǐng)域成立合資公司，穩(wěn)步地推進(jìn)事業(yè)開展。北向南，由北京輻射武漢直到廣州；從東向西，由上海直奔重慶，本田在中國可謂是輻射著半壁江山。而進(jìn)行關(guān)鍵零部件生產(chǎn)的地方，本田很聰明的選擇了廣東，因為那里不僅是中國大量勞動力的聚集地。〔提高本錢競爭力〕在廣州本地的招工越來越難了，公司屢次派人去外地招工，來自陜西和貴州的面孔越來越多。延伸：經(jīng)營模式問題追逐低本錢勞動力穩(wěn)健與謹(jǐn)慎的作風(fēng)1998年7月，廣州本田宣告成立時的3萬輛產(chǎn)能----百億投資額、十幾萬輛產(chǎn)能?！脖日铡?。本田在美國投資建廠時，設(shè)計產(chǎn)能僅為15萬輛，當(dāng)時美國國內(nèi)產(chǎn)量卻為1000萬輛；12萬輛奧德賽，投產(chǎn)后供不應(yīng)求，但本田沒有按照常理出牌選擇大規(guī)模增加產(chǎn)能。盡管較低的投資額對應(yīng)著較低的用工本錢，但是隨著產(chǎn)能的擴(kuò)大以及利潤額的增長，用工本錢豈能一成不變？這也許就是工人在工作量不斷增長的情況下，沒有得到應(yīng)有報酬而逐漸產(chǎn)生的積怨！低本錢背后：模式僵化，工作條件，管理投入〔管理人員素質(zhì))，福利投入〔培訓(xùn)〕，工人生產(chǎn)的積極性….本田模式：低本錢、高利潤的經(jīng)營模式.薪酬、財務(wù)、管理制度上的不透明.同歐系和美系車企相比，日系相對較低的本錢.

汽車零部件工廠工人的停工從個案演變?yōu)楸娚?，其中原因耐人尋味。事件的醞釀公司員工曾通過中層領(lǐng)導(dǎo)屢次表示對薪酬不滿意，但這些意見都是石沉大海。被很多人稱作是“預(yù)謀已久〞。員工〔老員工，新員工〕共同的零零碎碎、日積月累的私下抱怨最終釀成了5月17日的停工事件。1缺乏有效溝通渠道。2怨言通過非正式組織和渠道傳播。3上層對基層員工缺乏重視〔等級觀念〕。首先是核心生產(chǎn)部門變速箱組裝科和輪軸科車間工人走向操場要求提高薪資福利待遇。其他部門的工人也跟了出來。一開始只有三四十個早有怨氣的老員工，但當(dāng)這些員工經(jīng)過各個車間時，大約200人參與進(jìn)“自發(fā)性停工〞。如果不是相關(guān)干部出來阻攔，參加的人還會更多。1議事能力。2群體士氣，老員工的帶動作用〔非正式組織的影子？〕。3正式組織權(quán)力干預(yù)。爆發(fā)、傳播措施一：員工滿意度調(diào)查問卷“從領(lǐng)導(dǎo)處拿到問卷，被告知看著辦，這個意思就是讓你填好。〞1事后行動——亡羊補牢。2象征性，不尊重。

措施二：談判1〕補貼提到120元到155元不等避重就輕，不尊重員工的全面需求?！斑@只是補貼上的調(diào)整，本田方面沒有對工資和薪酬體系提出任何改進(jìn)方案。〞2〕與員工代表完成談判，接下來與當(dāng)?shù)卣?、工會進(jìn)行分別洽談?！氨咎锏倪@種談判到底是談判呢，還是做公關(guān)工作呢?〞公司態(tài)度與員工心理“首先是閉門開會，我們都不知道員工代表是誰，也沒有人征求我們的意見，員工代表是否能代表我們的意見，這是不是內(nèi)部安排好的?〞“我們才是他們主要的談判對象，他們卻分開找政府和工會用兩天時間，這是拖延時間。各方應(yīng)該坐在一起談判，現(xiàn)在分開閉門式談判，這清楚是一種策略。〞中方領(lǐng)導(dǎo)的不作為和公司工會不出頭，其表現(xiàn)讓人心寒，接下來的談判中，我們的利益能受到保護(hù)嗎?1、談判的流程不公開、對象不合理。2、信任缺失。3、相關(guān)職能不盡責(zé)。有員工表示，假設(shè)公司采取現(xiàn)在的態(tài)度和方式處理事件，未來會有更大規(guī)模的停工。公司態(tài)度與員工心理談判結(jié)束以后，一名代表除了表示“24號公司將給出答復(fù)〞之外，不愿意再透露任何信息。再三追問下，該代表才透露談判現(xiàn)場有“斗嘴〞狀況，但旋即又改口說談判氣氛“都挺好〞該代表才透露談判現(xiàn)場有“斗嘴〞狀況，但旋即又改口說談判氣氛“都挺好〞。記者后來得知該代表當(dāng)時正在公司的員工接送車上。公司態(tài)度與員工心理停工發(fā)生以后，“公司正在尋找?guī)ь^者〞的消息迅速蔓延，很多工人在接受采訪時，雖然無一例外地表示對低薪的不滿，但是卻非常緊張地要求記者不可以將自己暴露。那端的本田員工顯然不愿過多談及此事。個人弱勢心理，不信任感。群體強勢。對談判的進(jìn)程和結(jié)果一直諱莫如深。而工人對于得到的信息顯得非常敏感。5月21日晚間開始的停工〔相對于本月17日的局部性罷工，這次罷工為全廠停工?！尺@次的停工是由于工人聽到"組裝科"傳出的"內(nèi)幕消息"說公司已經(jīng)到湛江等地大量招工，打算換掉17日參與罷工的所有工人。1在無法從正當(dāng)渠道獲得有效信息時，工人對信息敏感度增加，負(fù)面消息傳播迅速。2無視群體訴求，攻擊個體。3心理弱勢，缺乏平安感，沒有一個正式的聲討權(quán)力的組織。公司態(tài)度與員工心理停工發(fā)生以后，“公司正在尋找?guī)ь^者〞的消息迅速蔓延…..5月21日晚間7、8時許，廣東南海本田汽車零部件制造(以下簡稱"本田零部件公司")的工人再次罷工。當(dāng)晚11時許，約兩三名日本管理人員突然向幾名帶頭工人搶奪工牌。此后，工人跑開，日本人追逐，最后停工工人用人墻將帶頭工人圍起。在這一過程中，有兩名帶頭工人被奪走工牌。5月22日上午11時許，廠方通過播送公布辭退兩名組裝科的工人〔工作了兩年多的老員工〕?！拌b于你有參與集體惰工……行為，以及無正當(dāng)理由不服從公司命令的行為，違反了公司就業(yè)規(guī)那么，現(xiàn)根據(jù)公司就業(yè)規(guī)那么73條之規(guī)定予以辭退。〞秦剛說：“我也不清楚73條到底是怎么規(guī)定的。〞希望勞動局可以幫助他們拿到一些賠償。公司開除他們時，除了5月份的工資之外，沒有給予任何補償。1對員工的不正當(dāng)懲罰和施壓反而讓員工團(tuán)結(jié)起來。2管理生硬，人性化缺失，制度不明晰。公司態(tài)度與員工心理5月24日上午，本田零部件公司召集全部實習(xí)生開會，要求留廠實習(xí)的實習(xí)生簽名。據(jù)知情的工人說，公司將陜西、貴州、清遠(yuǎn)、湛江等實習(xí)生所在學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)召到公司。廠方聲稱，實習(xí)生如果參與停工，將會向?qū)W校反響。實習(xí)生大約有500多人，占到公司員工總數(shù)約30%。有三所學(xué)校工作人員進(jìn)入本田廠，廠方昨日要求實習(xí)生簽署一份《繼續(xù)實習(xí)確認(rèn)書》，實習(xí)生參與停工或被學(xué)校開除學(xué)籍。1聯(lián)合外部對弱勢員工施加壓力。試圖瓦解群體?！爱?dāng)時除公司方面外，還有兩名獅山鎮(zhèn)政府的人員在場?？偨?jīng)理稱給員工5分鐘考慮，實習(xí)生不容許就送回學(xué)校，正式工不容許就交辭職報告。〞公司同時還聲稱如果工人繼續(xù)罷