百聯(lián)股份在新零售模式轉(zhuǎn)型過程財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

9摘要電商的高速發(fā)展給消費(fèi)者提供了更為方便的消費(fèi)方式，培養(yǎng)了消費(fèi)者網(wǎng)購的消費(fèi)習(xí)慣。在這個(gè)過程中，消費(fèi)的主力人群向年輕化發(fā)展，與此同時(shí)，大眾的消費(fèi)理念、消費(fèi)模式以及消費(fèi)習(xí)慣都發(fā)生了變化。簡(jiǎn)而言之，服務(wù)體驗(yàn)與產(chǎn)品質(zhì)量逐漸成為顧客消費(fèi)意愿的主要影響因素。也就是說，消費(fèi)升級(jí)促使產(chǎn)生了買方市場(chǎng)。買方市場(chǎng)的產(chǎn)生使得線上零售的紅利不斷衰減，傳統(tǒng)線下零售的價(jià)值開始慢慢凸顯，新零售在這個(gè)背景下應(yīng)運(yùn)而生。新零售模式強(qiáng)調(diào)的是線上和線下的融合，因此不管是電商還是實(shí)體零售企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型探索新的商業(yè)模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。本文選取的研究對(duì)象上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司是實(shí)體零售業(yè)中的佼佼者，旗下涉及多種不同的零售業(yè)態(tài)，目前也是走在新零售探索道路的前端，轉(zhuǎn)型較為成功。本文采用理論研究和案例研究相結(jié)合，通過研究百聯(lián)股份在新零售模式轉(zhuǎn)型過程中采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，分析并評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施效果，幫助百聯(lián)股份完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，深入研究實(shí)體零售業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的可借鑒之處和痛點(diǎn)，為其他處在轉(zhuǎn)型中的實(shí)體零售企業(yè)提供有借鑒意義的結(jié)論。關(guān)鍵詞：新零售模式；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；百聯(lián)股份第1章緒論1.1課題背景及研究的目的和意義1.1.1研究背景近些年來，電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展迅猛，從阿里巴巴到京東再到拼多多，電商迅速崛起的背影下是傳統(tǒng)零售行業(yè)艱難轉(zhuǎn)型的腳步。伴隨著數(shù)字化技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等創(chuàng)新技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)遭受到電商的沖擊也越來越大。加之2020年受疫情的影響，使得消費(fèi)者的消費(fèi)方式和消費(fèi)習(xí)慣更加偏向線上，直播帶貨也掀起了新一輪消費(fèi)者網(wǎng)購熱潮。傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式即滿足不了當(dāng)前個(gè)性化和多樣化的消費(fèi)需求，單一的銷售渠道也無法應(yīng)對(duì)像疫情這種突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。2016年天貓雙十一的成交額為1207億元，而作為傳統(tǒng)零售行業(yè)的佼佼者百聯(lián)股份2016年全年的營業(yè)收入為470億元，同時(shí)實(shí)體零售業(yè)承擔(dān)了更高的租金成本和人力成本，差距之大使得傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。同年10月阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云在杭州-云棲大會(huì)上首次提出“新零售”的概念，在2017年3月，阿里研究院出具了《新零售研究報(bào)告》。在《報(bào)告》中，馬云明確提到“在現(xiàn)代化信息技術(shù)的影響下，商家必須意識(shí)到消費(fèi)體驗(yàn)的重要性，并以此為基礎(chǔ)，延伸出全新的泛零售形態(tài)，就是所謂的新零售”。隨后，他認(rèn)為“新零售”具有以下三個(gè)特征：以心為本，產(chǎn)品種類越來越多，性質(zhì)也越來越復(fù)雜，即包含衣食住行、娛樂和物流等生活的各個(gè)方面，通過線上線下對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)金融、智慧物流等技術(shù)將數(shù)據(jù)和商業(yè)邏輯深度結(jié)合，為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?！靶铝闶邸蹦Ｊ綇?qiáng)調(diào)線上線下相融合，這對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說即是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。在2016年11月，政府結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，頒布了《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》。在《意見》中，政府為“新零售”模式下傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展指明了3個(gè)方向，分別是調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式和促進(jìn)跨界融合。實(shí)體零售企業(yè)需要通過市場(chǎng)分析，作出戰(zhàn)略布局，打造創(chuàng)新型商業(yè)模式，以適應(yīng)公司發(fā)展需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。1.1.2研究的目的和意義（1）研究的目的“新零售”模式是零售業(yè)發(fā)展的新契機(jī)，上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司作為實(shí)力雄厚的老牌實(shí)體零售企業(yè)也在不斷尋求新的發(fā)展，通過市場(chǎng)分析、制定實(shí)施戰(zhàn)略完成業(yè)務(wù)布局，積極改變商業(yè)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新的消費(fèi)需求。通過研究百聯(lián)股份的戰(zhàn)略情況，分析實(shí)體零售企業(yè)在“新零售”模式下進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型所遇到的問題和可借鑒之處，并針對(duì)分析出的問題提出自己的建議，期望對(duì)其他處在轉(zhuǎn)型中實(shí)體零售企業(yè)有借鑒意義。本文以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的視角為切入點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃布局，分析企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施情況，最終通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）研究的意義隨著消費(fèi)市場(chǎng)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，消費(fèi)結(jié)構(gòu)也在持續(xù)升級(jí)，“新零售”模式下基于互聯(lián)網(wǎng)和人工智能的“智慧生活”也形成了更多元的零售形態(tài)，在這種背景下實(shí)體零售企業(yè)戰(zhàn)略布局進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型的的效果如何？企業(yè)所實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能否有針對(duì)性的幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型？企業(yè)戰(zhàn)略是否有優(yōu)化的空間和措施？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能否推廣用于其他實(shí)體零售企業(yè)？本文以百聯(lián)股份為例進(jìn)行案例研究，對(duì)這些問題進(jìn)行深入研究，對(duì)實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1新零售模式文獻(xiàn)綜述新零售的概念最早是由阿里巴巴董事局主席馬云正式提出的，他認(rèn)為未來的零售模式是由線上、線下和物流三部分組成的，服務(wù)商運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)將線上和線下深度結(jié)合，純電商、純零售的模式都將被淘汰。通過查閱相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，新零售概念在馬云提出之前已經(jīng)在業(yè)內(nèi)有所討論，促使新零售概念出現(xiàn)的直接原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，電商巨頭之間搶奪市場(chǎng)份額，在市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域越來越多的電商企業(yè)涌入市場(chǎng)，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)也建立了自己的線上銷售渠道。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)方式的改變帶來了消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，史錦梅（2018）基于需求滿足論的視角認(rèn)為消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)能夠驅(qū)動(dòng)零售業(yè)向低成本化和智能化方向發(fā)展，這說明新零售的產(chǎn)生符合市場(chǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律。新零售概念一經(jīng)提出，迅速成為了零售行業(yè)的熱點(diǎn)，之后有許多行業(yè)資深人士和專家學(xué)者都對(duì)其概念和商業(yè)模式進(jìn)行了研究。小米創(chuàng)始人雷軍（2016）認(rèn)為新零售是指運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升傳統(tǒng)實(shí)體零售的效率，是一種回歸線下的零售模式。國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（2016）中將新零售定義為由商品引導(dǎo)生產(chǎn)和創(chuàng)新生活方式轉(zhuǎn)變，注重質(zhì)量效益和融合協(xié)同的新的零售生態(tài)；并給出了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的三個(gè)指導(dǎo)方向，一是調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)，二是創(chuàng)新發(fā)展方式，三是促進(jìn)跨界融合；《意見》認(rèn)為實(shí)體零售是商品流通環(huán)節(jié)中的重要基礎(chǔ)，能夠引導(dǎo)生產(chǎn)和消費(fèi)，保障就業(yè)，傳統(tǒng)實(shí)體零售效率低下，應(yīng)該通過當(dāng)前先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)進(jìn)行精細(xì)化管理，打造高效供應(yīng)鏈渠道，確保有效供給，提升運(yùn)行效率。綜上所述，新零售概念提出初期，認(rèn)為新零售更重要的是通過新的技術(shù)提升，提高實(shí)體零售效率的一種零售模式。隨著對(duì)新零售模式的不斷探索，阿里研究院在《新零售研究報(bào)告》（2017）首次給了新零售明確的定義，即多元零售形態(tài)取代單一零售形態(tài)。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東（2017）認(rèn)為新零售是第四次零售革命，新零售的兩個(gè)關(guān)鍵詞是“精準(zhǔn)”和“無界”，未來新零售將以顧客為中心，人人都是零售市場(chǎng)的參與者。商務(wù)部（2017）認(rèn)為新零售是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，以行業(yè)降本增效為目的，以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的全面升級(jí)版的零售模式。綜上所述，隨著新零售模式的研究的不斷深入，“以人為本”的理念越來越突出，新零售模式的運(yùn)行邏輯是以零售終端為核心，通過數(shù)據(jù)賦能提供精準(zhǔn)服務(wù)。在許多專業(yè)學(xué)者的角度，更專注于零售業(yè)向新零售模式轉(zhuǎn)型的具體路徑研究。楊堅(jiān)爭(zhēng)等（2018）基于商業(yè)模式和運(yùn)營流程的角度認(rèn)為轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于通過大數(shù)據(jù)和云計(jì)算對(duì)客戶進(jìn)行精準(zhǔn)營銷并選擇最合適的供應(yīng)商。唐甜甜等（2018）基于“線上線下+物流”視角認(rèn)為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于整合零售渠道，創(chuàng)新物流協(xié)同和實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)。陳曦（2021）等基于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的角度認(rèn)為實(shí)體零售業(yè)需要從商品經(jīng)濟(jì)模式逐步轉(zhuǎn)化為體檢經(jīng)濟(jì)模式，利用體驗(yàn)差異化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值增值。陳麗娟等（2021）基于消費(fèi)者需求的角度認(rèn)為豐富和完善產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建閉合零售生態(tài)圈是傳統(tǒng)零售業(yè)升級(jí)創(chuàng)新的路徑選擇。綜上所述，新零售模式轉(zhuǎn)型的核心在于提升零售終端的消費(fèi)體驗(yàn)，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升物流協(xié)同，個(gè)性化精準(zhǔn)服務(wù)等具體策略來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。通過對(duì)大量關(guān)于新零售模式的文獻(xiàn)研究可知，新零售模式概念雖然出現(xiàn)的時(shí)間很短，社會(huì)各界和相關(guān)學(xué)者對(duì)新零售未來的發(fā)展方向，及如何由當(dāng)前的零售模式向新零售模式轉(zhuǎn)型進(jìn)行了大量的研究，目前對(duì)新零售模式的認(rèn)知逐漸趨于統(tǒng)一，普遍認(rèn)為新零售模式是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，線上線下和物流結(jié)合在一起的經(jīng)營業(yè)務(wù)模式。學(xué)者們研究認(rèn)為，向新零售模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵也在于如何通過線上線下結(jié)合優(yōu)化供應(yīng)鏈和物流提升終端消費(fèi)者的購買體驗(yàn)。除此之外，新零售模式相比純電商零售和實(shí)體零售不再是利用信息差賺取利潤，而是通過商品和服務(wù)的增值來賺取利潤。在線上零售紅利衰退，實(shí)體零售發(fā)展困難重重的情況下，進(jìn)行新零售模式的嘗試無疑是一種明智之舉。1.2.3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)文獻(xiàn)綜述（1）國外財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究綜述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略組成的一部分，探究財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展歷程，首先要從企業(yè)戰(zhàn)略的起源說起。錢德勒（1962）在研究該領(lǐng)域時(shí)，撰寫了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》。在書中，他選取企業(yè)管理為研究?jī)?nèi)容，詳細(xì)分析了企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r之間的關(guān)系。錢德勒教授認(rèn)為企業(yè)為了適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境，需要進(jìn)行戰(zhàn)略管理，而組織結(jié)構(gòu)又必須隨著戰(zhàn)略管理進(jìn)行調(diào)整，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略的論點(diǎn)”。1965年安索夫教授在《公司戰(zhàn)略》一書中正式提到了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是為了完成企業(yè)的目標(biāo)而制定的一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式實(shí)施方案，之后安索夫教授又出版了《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書，將戰(zhàn)略的思想引入財(cái)務(wù)管理理論中，這也開啟了現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的研究進(jìn)程。到了20世紀(jì)80年代，哈弗大學(xué)邁克爾波特教授在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，并提出了五種競(jìng)爭(zhēng)力模型，該模型已成為人們進(jìn)行戰(zhàn)略分析的重要工具。20世紀(jì)80年代以后，隨著對(duì)戰(zhàn)略管理理論和財(cái)務(wù)管理理論研究的不斷深入，“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”作為一個(gè)單獨(dú)的分支被學(xué)者們拿出來進(jìn)行了研究和完善。1984年美國學(xué)者斯圖爾特·C·邁爾斯提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)就是不同的戰(zhàn)略選擇所帶來的未來現(xiàn)金流量差異，通過對(duì)比凈現(xiàn)值的差異選擇具體實(shí)施的戰(zhàn)略方案。1988年J.A.Pearce和R.B.Robinson提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)采用合理的方式籌集資金，并對(duì)資金進(jìn)行合理使用和分配的過程。1993年美國學(xué)者Higgins認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)通過合理配置現(xiàn)有資源確定公司總目標(biāo)的一個(gè)過程。2003年英國學(xué)者盧斯班得和凱斯沃德在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過恰當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并有效管理資金的過程。目前學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，籌集資金并對(duì)根據(jù)戰(zhàn)略需求合理有效的使用資金的過程。（2）國內(nèi)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究綜述我國對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的起步晚于國外財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，中國學(xué)者在1990年以后才開始慢慢關(guān)注財(cái)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域，1993年候文龍教授認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定受企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響，也就是說，市場(chǎng)環(huán)境會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理構(gòu)成顯著影響。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響下，企業(yè)的資源利用率、資金周轉(zhuǎn)率以及自身盈利能力都會(huì)隨之上升。1996年閻達(dá)五教授認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理。劉志遠(yuǎn)（1997）在研究該領(lǐng)域時(shí)，撰寫了《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》。在書中，他明確指出“企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系與資本流動(dòng)密切相關(guān)，因此，研究人員要結(jié)合實(shí)際情況，詳細(xì)分析資本流動(dòng)與內(nèi)外環(huán)境之間的關(guān)系。整個(gè)分析過程，被稱為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。”陸正飛（1998）在研究過程中，撰寫了《企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》。在書中，他認(rèn)為財(cái)務(wù)活動(dòng)的原則與指導(dǎo)思想會(huì)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展構(gòu)成顯著影響，就是所謂的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。2000年羅斯凱教授認(rèn)為財(cái)務(wù)管理依托于企業(yè)戰(zhàn)略管理的視角，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的過程能夠優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，從而降低資金的使用成本，該觀點(diǎn)現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中。陸正飛教授和羅斯凱教授對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的看法都是對(duì)候文龍教授觀點(diǎn)的肯定。陸正飛與閻達(dá)五（2000）在研究該領(lǐng)域時(shí)，撰寫了《論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性》。在文中，他們明確指出“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展構(gòu)成顯著影響”。除此之外，他們認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可分為快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、文件發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略三種。2001年魏明海教授認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以價(jià)值分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維和決策活動(dòng)，衡量財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是該戰(zhàn)略能否促進(jìn)公司資金的長期均衡有效循環(huán)和配置，使公司具有持續(xù)盈利的能力。同時(shí)魏明海教授認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)收到經(jīng)濟(jì)周期性因素的影響。綜上所述，通過對(duì)文獻(xiàn)梳理可知，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定是保證公司整體戰(zhàn)略能夠有效實(shí)施，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也具有長期性和全局性的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要內(nèi)容是對(duì)資金籌集、使用和分配過程進(jìn)行管理。1.3研究?jī)?nèi)容本文研究的主要內(nèi)容為：一是分析整個(gè)零售行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，并對(duì)當(dāng)前實(shí)體零售企業(yè)由傳統(tǒng)零售模式向新零售模式轉(zhuǎn)型的動(dòng)因和必要性進(jìn)行分析；二是分析實(shí)體零售企業(yè)在新零售模式下所應(yīng)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。三是對(duì)百聯(lián)股份財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理環(huán)境和具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施進(jìn)行分析，并采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣法發(fā)現(xiàn)問題。四是對(duì)百聯(lián)股份財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。1.4研究方法和思路1.4.1研究方法（1）文獻(xiàn)研究法通過查閱和整理大量國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)資料和行業(yè)研究報(bào)告，結(jié)合零售行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)新零售模式的概念和相關(guān)理論進(jìn)行了詳盡的梳理，對(duì)公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)進(jìn)行了深入的研究，并對(duì)二者之間的聯(lián)系進(jìn)行了分析和總結(jié)。（2）案例研究法本文選取實(shí)體零售企業(yè)上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司為案例進(jìn)行研究，結(jié)合百聯(lián)股份新零售模式轉(zhuǎn)型采取的整體戰(zhàn)略，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，對(duì)百聯(lián)股份現(xiàn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略存在的問題提出優(yōu)化建議。第3章案例分析3.1零售行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r3.1.1零售業(yè)發(fā)展歷程零售業(yè)是指通過買賣形式將生產(chǎn)的產(chǎn)品直接銷售給個(gè)人作為生活消費(fèi)用或銷售給團(tuán)體供公共消費(fèi)用的商品銷售行業(yè)。中國零售業(yè)的的起步比起西方國家晚了130年左右，中國零售業(yè)的正式起步是從1978年實(shí)行改革開放，開展流通體制改革以后開始的。1978年之前被稱為“票證時(shí)代”，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)流通體制主要作用是促進(jìn)社會(huì)資源的均衡分配，由于當(dāng)時(shí)商品的種類較少，流通渠道單一，主要由公有制企業(yè)經(jīng)營，管理部門制定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，從而制約了零售業(yè)的發(fā)展。1978年改革開放以后，建立了符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的新流通體制，由原來封閉的商品市場(chǎng)逐步向開放型市場(chǎng)轉(zhuǎn)化，零售業(yè)開始不斷發(fā)展。但在1992年之前中國零售業(yè)發(fā)展仍然比較緩慢，業(yè)態(tài)也較為單一，以國有大型百貨商店為主。在1992年，家樂福與沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)涌入國內(nèi)市場(chǎng)。與此同時(shí)，零售業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展空間，業(yè)態(tài)由原來的單一國有大型百貨商店迅速擴(kuò)展到專賣店、便利店、超市和百貨公司等多種業(yè)態(tài)，也第一次出現(xiàn)了電視購物。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的發(fā)展，2003年中國開始進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)代，易趣網(wǎng)、淘寶和京東先后成立，電商平臺(tái)也發(fā)展到B2B、B2C和C2C等多種模式并存。2011年支付寶拿到支付牌照后，“網(wǎng)上購物-電子支付-送貨到家”這一模式使網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)進(jìn)入了持續(xù)高速增長的時(shí)代，這種送貨上門、無鈔化的零售模式也改變了人民的消費(fèi)方式和消費(fèi)理念，傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)雖然也在向前發(fā)展，但線下零售的份額占整體零售份額的比重正在逐漸被蠶食，2011-2016年也成為了網(wǎng)絡(luò)購物高速發(fā)展的“黃金時(shí)代”。自2015年以來我國面臨的經(jīng)濟(jì)下行壓力較大，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)發(fā)展增速放緩，消費(fèi)者的行為和態(tài)度發(fā)生快速變化，但消費(fèi)需求日益提升，另一方面數(shù)字化技術(shù)快速發(fā)展使得線上線下開始加速融合，實(shí)體零售業(yè)也在不斷尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)。在這個(gè)大背景下，我國零售業(yè)開始了新零售模式的探索。3.1.2新零售模式下行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀自2016年提出新零售概念，新零售行業(yè)開始了快速發(fā)展，電商企業(yè)紛紛開設(shè)線下門店品牌，這其中的佼佼者有阿里巴巴的“盒馬鮮生”，小米公司的“小米之家”、京東的“京東便利店”和“7Fresh”等，在此基礎(chǔ)上，零售行業(yè)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，不斷優(yōu)化渠道投資機(jī)制，迅速完成資源整合。如永輝超市的“超級(jí)物種”，大潤發(fā)的“大潤發(fā)生鮮”等。零售業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)日新月異，零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，并逐漸成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心動(dòng)力?，F(xiàn)階段，隨著新零售模式的不斷創(chuàng)新，新零售行業(yè)增長潛力巨大，根據(jù)《中國新零售行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與投資機(jī)會(huì)深度研究報(bào)告》研究表明，我國新零售市場(chǎng)2017年的市場(chǎng)規(guī)模是389億，2020年達(dá)到1萬億，該報(bào)告預(yù)測(cè)2022年新零售市場(chǎng)規(guī)模會(huì)超過1.8萬億，市場(chǎng)前景廣闊。目前新零售行業(yè)呈現(xiàn)兩超多強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)局面，兩超是指阿里和騰訊，兩者在新零售方向的布局思維有著明顯的不同，阿里旨在打造平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下的互補(bǔ)和融合；騰訊則是建立從生產(chǎn)到消費(fèi)者的鏈接，提升效率。雖然兩者布局思路不同，但都與線下實(shí)體零售巨頭建立了合作關(guān)系，本文研究的百聯(lián)股份就與阿里建立合作關(guān)系。整體來看電商走在新零售模式探索道路的前端，實(shí)體零售企業(yè)也在加速轉(zhuǎn)型，二者有望通過合作實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。3.1.2新零售模式下實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型動(dòng)因分析隨著網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的完善和數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，2016年馬云提出了“新零售”的概念，通過線上線下相融合，用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)消費(fèi)升級(jí)。2017年3.2百聯(lián)股份案例研究3.3.1公司簡(jiǎn)介上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司的總部位于上海，證券A股代碼為600827，證券B股代碼為900923，是中國排名第一的商業(yè)連鎖集團(tuán)。百聯(lián)股份的大股東百聯(lián)集團(tuán)有限公司是中國上海市屬大型國有重點(diǎn)企業(yè)，注冊(cè)資本10億元，總資產(chǎn)800億元。需要注意的是，專業(yè)專賣、便民超市、購物中心以及百貨商店均屬于集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)。另外。企業(yè)經(jīng)營有色金屬、黑色金屬、汽車、化輕、機(jī)電、木材、燃料等大宗物資貿(mào)易，涉及電子商務(wù)、倉儲(chǔ)物流、消費(fèi)服務(wù)、電子信息等領(lǐng)域。上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司最早的前身為上海市第一百貨商店股份有限公司，第一百貨公司成立于1949年，于1992年在A股上市，2004年第一百貨公司吸收合并華聯(lián)商廈，并更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司，2011年百聯(lián)股份被友誼股份吸收合并，變?yōu)樯虾Ｓ颜x集團(tuán)股份有限公司，在2014年，管理層結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，再度更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司。從實(shí)際情況來看，百聯(lián)股份屬于綜合型商業(yè)公司。在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，百聯(lián)股份逐漸成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，百聯(lián)股份共有5000多個(gè)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)、500億年?duì)I業(yè)收入額以及600萬平方米的商業(yè)建筑面積。與此同時(shí)，專業(yè)連鎖、購物中心、便民超市、便利店以及百貨商城均屬于企業(yè)現(xiàn)有的零售業(yè)態(tài)。需要注意的是，公司的主營業(yè)務(wù)為奧特萊斯、購物中心、專業(yè)連鎖以及百貨商城。以奧特萊斯為例，冠龍、吳良材、茂昌、亨得利以及亨達(dá)利均屬于企業(yè)的核心品牌；以購物中心為例，百聯(lián)、百聯(lián)中環(huán)、百聯(lián)西郊、百聯(lián)南方以及第一百貨均屬于企業(yè)的子公司；以百貨商城為例，東方商廈以及永安百貨均屬于企業(yè)的重要組成部分。由此可見，百聯(lián)股份是名副其實(shí)的傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)巨頭。3.3.2百聯(lián)股份公司經(jīng)營情況受外部電商沖擊和內(nèi)部粗放式經(jīng)營模式的影響，百聯(lián)股份公司從2014年開始業(yè)績(jī)連續(xù)三年下滑，企業(yè)發(fā)展面臨較大壓力。為了解決企業(yè)面臨的困境，2016年董事會(huì)提出“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”，全面推進(jìn)百聯(lián)股份轉(zhuǎn)型發(fā)展。對(duì)企業(yè)來說，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型極為重要。因此，管理層要充分發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”的優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合現(xiàn)有營銷模式、未來發(fā)展模式、現(xiàn)有經(jīng)營模式、企業(yè)發(fā)展渠道以及商圈門店，不斷優(yōu)化管理模式，提高資源利用率。通過線上線下同時(shí)發(fā)力做強(qiáng)商業(yè)零售主業(yè)，全面提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)也在2017年實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)回彈，并逐年穩(wěn)步上升。如圖3-1所示。圖3-12014-2019年百聯(lián)股份營業(yè)收入變化趨勢(shì)公司主要經(jīng)營模式為聯(lián)銷、租賃、自營等方式，專賣店、大賣場(chǎng)、便利店、便民超市、奧特萊斯、購物中心以及綜合百貨均屬于企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)態(tài)。2019年各業(yè)態(tài)收入成本分析見表3-1；如表3-1所示，2019年百聯(lián)股份主營業(yè)務(wù)收入前三業(yè)態(tài)為大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市和奧特萊斯，這個(gè)三個(gè)業(yè)態(tài)占總收入的比例為69.23%，說明百聯(lián)股份收入主要來源于價(jià)格較為優(yōu)惠的業(yè)態(tài)。除去其他零星業(yè)態(tài)，百聯(lián)股份各業(yè)態(tài)之間毛利率相差不大，百聯(lián)股份整體毛利率為19.09%，處于行業(yè)平均水平。表3-1百聯(lián)股份2019年各業(yè)態(tài)收入成本分析表業(yè)態(tài)營業(yè)收入（元）營業(yè)成本（元）毛利率（%）綜合百貨5235797569.604450509564.4215.00購物中心6987260936.345511419287.6721.12奧特萊斯7565065068.146593081053.3512.85標(biāo)準(zhǔn)超市9593493022.347753934780.6219.18便利店1925308732.361528456595.3420.61大賣場(chǎng)16650400632.3213091042731.8521.38專賣店773026829.40566465813.8326.72其他104246514.7116323596.0484.34合計(jì)48834599305.2139511233423.1219.09數(shù)據(jù)來源：百聯(lián)股份2019年年報(bào)如表3-2所示，貢獻(xiàn)收入最多的地區(qū)為華東地區(qū)和華中地區(qū)，占總收入的比例為96.88%，說明百聯(lián)股份公司主要經(jīng)營區(qū)域是以長三角為中心，沿長江向中部地區(qū)有一定的延申，但在其他地區(qū)布局較少，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。表3-2百聯(lián)股份2019年各地區(qū)收入成本分析表地區(qū)營業(yè)收入（元）營業(yè)成本（元）毛利率（%）華東地區(qū)44997465704.7336510704305.9418.86華北地區(qū)178541870.9596085134.7946.18華中地區(qū)2315035154.831865539470.5119.42華南地區(qū)931087423.23735600764.1321.00西南地區(qū)108844520.2594021853.1913.62東北地區(qū)303624631.22209281894.5631.07合計(jì)48834599305.2139511233423.1219.09數(shù)據(jù)來源：百聯(lián)股份2019年年報(bào)3.3.3以百聯(lián)股份集團(tuán)為研究對(duì)象的原因分析在研究過程中，筆者選取百聯(lián)股份為研究對(duì)象，詳細(xì)分析了新零售模式與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r之間的關(guān)系。需要注意的是，百聯(lián)股份擁有如下特點(diǎn)：一是在重多的商業(yè)零售企業(yè)中，百聯(lián)股份是全國最大的全業(yè)態(tài)實(shí)體零售企業(yè)，從發(fā)展歷史和資產(chǎn)體量來說都有較高的行業(yè)影響力，以百聯(lián)股份為研究對(duì)象對(duì)整個(gè)零售業(yè)的發(fā)展有較大的借鑒和導(dǎo)向意義；二是從2014年開始，連續(xù)3年百聯(lián)股份的營業(yè)收入逐年下滑且下滑幅度較大，自2016年提出新零售概念后，百聯(lián)股份開始啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，2017年?duì)I業(yè)收入停止下滑，2018年和2019年?duì)I業(yè)收入開始逐步上升（如圖），說明其新零售背景下采取的戰(zhàn)略措施是有效的，具有進(jìn)一步研究的意義；三是新零售概念是由阿里巴巴集團(tuán)率先提出的，2017年2月百聯(lián)股份與阿里巴巴簽署了新零售戰(zhàn)略合作協(xié)議，百聯(lián)股份也是阿里巴巴集團(tuán)新零售的第一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，作為率先進(jìn)行新零售模式道路探索的實(shí)體零售企業(yè)，與本文研究目標(biāo)方向相符。3.3.4新零售模式下百聯(lián)股份采取的戰(zhàn)略舉措2017年之前，宏觀環(huán)境的變化，使零售行業(yè)受到了較大的沖擊。不僅如此，中小企業(yè)的數(shù)量越來越多，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸趨于白熱化。而現(xiàn)代化信息技術(shù)的崛起，使電子商務(wù)行業(yè)獲得了巨大的發(fā)展空間。在其影響下，大眾的消費(fèi)理念、消費(fèi)特點(diǎn)以及消費(fèi)模式發(fā)生了顯著變化。基于這一點(diǎn)，百聯(lián)股份作為傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的龍頭，更是遭受了巨大沖擊，接連關(guān)閉超過40家門店，營業(yè)收入連年下跌，凈利潤更是從2014年的12.3億迅速下跌到2016年的7.6億，兩年跌幅38%，在這個(gè)企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，新零售概念的出現(xiàn)給了百聯(lián)股份一個(gè)解決問題的方向，百聯(lián)股份由此開始了新零售模式道路的探索。以下為新零售模式下百聯(lián)股份采取的戰(zhàn)略舉措：（1）推進(jìn)終端模式創(chuàng)新，加速門店轉(zhuǎn)型提升對(duì)企業(yè)來說，終端模式創(chuàng)新極為重要。因此，管理層要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，不斷優(yōu)化管理模式，全力推動(dòng)門店轉(zhuǎn)型，逐步增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，管理層必須做到以下幾點(diǎn)，才能使企業(yè)更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1.管理層必須充分意識(shí)到門店轉(zhuǎn)型的重要性，并以現(xiàn)有業(yè)態(tài)為基礎(chǔ)，全力推動(dòng)門店轉(zhuǎn)型。簡(jiǎn)而言之，管理層要以百貨、購物中心和奧特萊斯三大主力業(yè)態(tài)為基礎(chǔ)，采用差異化經(jīng)營，提升顧客的消費(fèi)體驗(yàn)，以此提高單店盈利能力。以第一百貨商業(yè)中心為例，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)，充分發(fā)揮了全渠道、全種類、全業(yè)態(tài)、全時(shí)段以及全客群的優(yōu)勢(shì)，吸引了大量忠實(shí)用戶。2.打造價(jià)值百貨連鎖發(fā)展模式，并以新興中產(chǎn)及中產(chǎn)收入的家庭為主要目標(biāo)客群，通過探索價(jià)值百貨獨(dú)特的商業(yè)、管理和營銷模式，發(fā)展商圈型、社區(qū)型、嵌入型價(jià)值百貨。3.管理層要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，盡快完成購物中心的升級(jí)。簡(jiǎn)而言之，管理層要以資源共享、社交溝通以及引導(dǎo)消費(fèi)為基礎(chǔ)，打造購物中心4.0模式。需要注意的是，業(yè)態(tài)規(guī)劃、業(yè)態(tài)分布、目標(biāo)客戶以及經(jīng)營定位是該模式的主要涉及內(nèi)容。與此同時(shí)，管理層要采用“社群經(jīng)理”的方式，完成社交平臺(tái)的開發(fā)。在社交平臺(tái)的影響下，企業(yè)的信息化建設(shè)水平會(huì)受到正向影響。不僅如此，用戶還可以使用場(chǎng)景式消費(fèi)、產(chǎn)品推送以及服務(wù)定位等功能。以百聯(lián)南方購物中心（二期）進(jìn)行購物中心4.0模式試點(diǎn)，企業(yè)構(gòu)建了多維度社交商業(yè)體。（2）推進(jìn)渠道模式轉(zhuǎn)型，提升線上線下融合從實(shí)際情況來看，管理層充分發(fā)揮現(xiàn)代化信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，完成了商務(wù)電子整體規(guī)劃的制定，并于2016年5月19日正式上線i百聯(lián)全渠道電商平臺(tái)，需要注意的是，“隨時(shí)下單，門店履約”是電商平臺(tái)的主要特點(diǎn)。在其影響下，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)資源重置，提高資源利用率，逐步拓寬利潤空間。1.提升供應(yīng)鏈效率，提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。簡(jiǎn)單來說，管理層要與供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議，并采用供方直送的模式，逐步降低采購成本。與此同時(shí)，管理層要加大產(chǎn)品研發(fā)力度，減少同質(zhì)化產(chǎn)品的數(shù)量，幫助企業(yè)更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2.推進(jìn)云店模式的構(gòu)建和推廣。管理層要以產(chǎn)品特性為基礎(chǔ)，不斷優(yōu)化營銷模式。具體而言，企業(yè)要采用多種營銷模式，提高資源利用率，提升營銷效果。3.管理層要定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，并以調(diào)研結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。需要注意的是，顧客的消費(fèi)需求與購物場(chǎng)景的差異性均屬于市場(chǎng)需求的重要組成部分。因此，管理層要結(jié)合預(yù)測(cè)結(jié)果，采用試點(diǎn)培育的方式，全力推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。4.加快門店數(shù)字化建設(shè)。管理層要充分發(fā)揮現(xiàn)代化信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，并以數(shù)字化場(chǎng)景、數(shù)字化商品以及數(shù)字化會(huì)員為基礎(chǔ)，提高宣傳效率，吸引更多潛在用戶。除此之外，數(shù)字化建設(shè)還可以提高用戶忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。（3）與阿里巴巴集團(tuán)簽署新零售戰(zhàn)略合作協(xié)議在2017年2月20日，百聯(lián)股份獲得了阿里集團(tuán)的支持。隨后，雙方展開全方位合作，具體合作方向如下：1.全業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新：雙方要以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)，不斷優(yōu)化管理模式，提高運(yùn)營效率，提升顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。與此同時(shí)，雙方要定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，并以調(diào)研結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而調(diào)整產(chǎn)品性能。2.新零售技術(shù)研發(fā)：雙方要充分發(fā)揮現(xiàn)代化信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，具體包括AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算以及區(qū)塊鏈等技術(shù)，使其形成新零售技術(shù)，并全力推動(dòng)零售業(yè)的發(fā)展。3.高效供應(yīng)鏈整合：雙方收集所需數(shù)據(jù)，并以數(shù)字挖掘技術(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)其進(jìn)行加工處理，從而形成有效信息。隨后，雙方要完成資源整合與資源重置，提高資源利用率，逐步拓寬利潤空間。4.會(huì)員體系互通：雙方要充分發(fā)揮現(xiàn)代化信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建用戶網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。通過這種方式，使雙方處于會(huì)員互通的狀態(tài)。在此基礎(chǔ)上，既可以提高線下門店的服務(wù)水平與服務(wù)質(zhì)量，提升顧客的消費(fèi)體驗(yàn)，又能節(jié)約信息傳遞成本，更好的滿足企業(yè)發(fā)展。5.支付金融互聯(lián)：雙方要以支付體系為基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)充支付渠道。也就是說，阿里集團(tuán)要放開權(quán)限，使支付寶與聯(lián)華OK卡以及安付寶處于互通狀態(tài)。6.物流體系協(xié)同：雙方要結(jié)合實(shí)際情況，采用多種運(yùn)營方式，使物流體系處于互通狀態(tài)。究其原因，物流體系的完善性會(huì)對(duì)顧客消費(fèi)體驗(yàn)構(gòu)成嚴(yán)重影響。2018年底，百聯(lián)集團(tuán)全資子公司上海商投控股有限公司和阿里巴巴創(chuàng)業(yè)管理投資有限公司共同成立上海逸刻新零售網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，2019年3月“逸刻便利”首家門店在上海開業(yè)。（4）推進(jìn)供應(yīng)鏈及產(chǎn)業(yè)鏈的整合延伸，提升競(jìng)爭(zhēng)能力從實(shí)際情況來看，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與現(xiàn)有營銷模式以及商品結(jié)構(gòu)模式密切相關(guān)。因此，管理層要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。1．管理層要以品牌影響力為基礎(chǔ)，與各個(gè)企業(yè)展開合作。具體而言，管理層要與國際品牌經(jīng)銷商簽訂長期合作協(xié)議。通過這種方式，既可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，又能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。2．發(fā)展深度聯(lián)營聯(lián)銷。一是加強(qiáng)與JPB品牌的聯(lián)合經(jīng)營活動(dòng)，確定優(yōu)先供應(yīng)新品；二是結(jié)合供應(yīng)商的特點(diǎn)，不斷優(yōu)化供應(yīng)商篩選機(jī)制，并簽訂長期合作協(xié)議。通過這種方式，構(gòu)建新型零供關(guān)系，全力推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；三是引進(jìn)國際品牌的同時(shí)，加大品牌庫的管理力度，增強(qiáng)品牌影響力，逐步形成口碑效應(yīng)。3．管理層要以現(xiàn)有業(yè)態(tài)為基礎(chǔ)，不斷完善采購供應(yīng)鏈。除此之外，管理層還要結(jié)合基地建設(shè)情況，增加基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)量，提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。另外，企業(yè)的生鮮銷量與產(chǎn)品質(zhì)量呈正相關(guān)。因此，管理層要優(yōu)化監(jiān)管機(jī)制，提升產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。4．探索精品買斷模式，推進(jìn)買手店經(jīng)營，建立TheBalancing品牌太古匯店和東方商廈精品鞋區(qū)買手店。5．構(gòu)建國際時(shí)尚學(xué)院，吸引更多潛在用戶。簡(jiǎn)單來說，管理層要與100多家設(shè)計(jì)師及行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行合作，舉辦跨界人文藝術(shù)類活動(dòng)，推動(dòng)設(shè)計(jì)師品牌的發(fā)展。第4章百聯(lián)股份財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體分析4.1百聯(lián)股份財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理環(huán)境分析4.1.1外部環(huán)境分析在研究過程中，筆者選取百聯(lián)股份為研究對(duì)象，并以“PEST分析法”為研究方法，詳細(xì)分析了企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)自身發(fā)展之間的關(guān)系。該分析方法將公司面對(duì)的外部環(huán)境因素分為4類：政治和法律因素，經(jīng)濟(jì)因素，社會(huì)和文化因素、技術(shù)因素?！癙EST分析法”是一種綜合性的分析方法，通過對(duì)外部環(huán)境的分析能夠?yàn)槠髽I(yè)制定和實(shí)施的戰(zhàn)略提供依據(jù)。政治和法律環(huán)境分析近些年來，我國實(shí)體零售的規(guī)模不斷擴(kuò)大，在國民經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)中所占的比重也越來越大，與此同時(shí)，實(shí)體零售也是推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心要素。但目前我國的實(shí)體零售業(yè)整體發(fā)展主要為粗放型發(fā)展方式，存在運(yùn)行效率較低和有效供給不足等問題。在2016年10月，國務(wù)院辦公廳為了改變實(shí)體零售業(yè)現(xiàn)在這種發(fā)展模式，推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，制定了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》。該意見除了對(duì)實(shí)體零售發(fā)展提出了總體指導(dǎo)意見，還提到了一系列政策支持，包括減輕零售企業(yè)稅費(fèi)負(fù)擔(dān)，加強(qiáng)對(duì)實(shí)體零售企業(yè)的財(cái)政金融支持，開展試點(diǎn)示范帶動(dòng)等政策。本文的研究對(duì)象上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司是上海市屬重點(diǎn)企業(yè)，上海市辦公廳在2018年4月發(fā)布《全力打響“上海購物”品牌加快國際消費(fèi)城市建設(shè)三年行動(dòng)計(jì)劃(2018-2020年)》，該文明確提出重塑上海商業(yè)地標(biāo)，打造多條世界級(jí)商街、國內(nèi)一流商圈和特色商業(yè)街區(qū)等目標(biāo)，并為達(dá)到該目標(biāo)提供一系列保障措施。從國家層面和上海市層面，其出具的政策都是支持實(shí)體零售業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的。因此，百聯(lián)股份向新零售模式轉(zhuǎn)型的過程中，要充分利用政策的指導(dǎo)意見和提供的有利條件，結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r制定合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，爭(zhēng)搶企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析圖4-12016-2020年國內(nèi)生產(chǎn)總值及其增長速度如圖4-1所示，2016年-2020年國內(nèi)生產(chǎn)總值總額穩(wěn)步上升，但從2018年開始，國內(nèi)生產(chǎn)總值的增速開始下降，由2018年的6.7%下降到2020年的2.3%，2020年下降主要原因是受疫情影響，但剔除疫情的影響因素，仍可以看出中國國內(nèi)生產(chǎn)總值的增速開始放緩。 圖4-22016-2020年社會(huì)消費(fèi)品零售總額及其增長速度如圖4-2所示，中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額2016-2019年逐年上升，2020年受疫情影響有所下降，中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增速從2016年開始逐年下降，2020年和零售總額一樣受疫情影響增速出現(xiàn)了負(fù)增長。整體來看社會(huì)消費(fèi)品零售總額及其增速幾乎與國內(nèi)生產(chǎn)總值的變動(dòng)趨勢(shì)一致，存在后續(xù)增長動(dòng)力不足的問題。圖4-32016-2020年社會(huì)消費(fèi)品零售總額及其增長速度如圖4-3所示，中國網(wǎng)絡(luò)零售總額2016-2020年逐持續(xù)上升且增長速度較快，但受整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，其增長速度近兩年有所放緩。網(wǎng)絡(luò)零售總額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例也在逐年上升且該比例的增長速度并未因網(wǎng)絡(luò)零售總額的增速放緩而降低，截止2020年，網(wǎng)絡(luò)零售總額占比已經(jīng)達(dá)到30%。這表明電商正在不斷蠶食實(shí)體零售業(yè)的市場(chǎng)份額。綜上所述，受宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，整個(gè)零售行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模增長速度會(huì)繼續(xù)放緩，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，同時(shí)電商的市場(chǎng)份額占比不斷提高，使得整個(gè)實(shí)體零售業(yè)的發(fā)展前景并不樂觀。百聯(lián)股份作為傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)需要借助新零售模式推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，通過融合線上線下，減少電商沖擊造成額影響，尋求新的商業(yè)模式增加自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。社會(huì)和文化環(huán)境分析自2011年以來，電商依靠便捷和價(jià)格優(yōu)勢(shì)得到迅速發(fā)展，電商的快速發(fā)展不斷改變著消費(fèi)者的消費(fèi)方式和消費(fèi)習(xí)慣。根據(jù)2020年6月發(fā)布的《新青年新消費(fèi)觀察研究報(bào)告》數(shù)據(jù)表明，19-35歲的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶約有6.5億。這部分青年群體已經(jīng)成為了消費(fèi)的主力軍，他們是伴隨著電商經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來的一代人，他們更愿意接受新事物，更偏愛網(wǎng)上購物，他們的消費(fèi)需求更加個(gè)性化和多樣化，在消費(fèi)過程中更加追求品質(zhì)和服務(wù)，這也推動(dòng)了消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。伴隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)的持續(xù)升級(jí)，消費(fèi)者占據(jù)了主導(dǎo)地位，逐漸形成買方市場(chǎng)，純電商和傳統(tǒng)的實(shí)體零售都已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的購物需求，在這個(gè)背景下新零售模式概念應(yīng)運(yùn)而生。新零售模式最核心的一點(diǎn)是線上和線下相融合，線下零售的價(jià)值開始重新凸顯，這對(duì)像百聯(lián)股份這種以百貨公司為主，擁有大量的線下門店和完整的供應(yīng)鏈渠道的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說是一次進(jìn)行轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的好機(jī)會(huì)。技術(shù)環(huán)境分析新零售模式概念的提出就是建立在數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動(dòng)的前提下，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能的等數(shù)字化技術(shù)的飛速發(fā)展使得全渠道、Ai+零售、創(chuàng)新的數(shù)字化營銷等技術(shù)在零售業(yè)不斷滲透，有了數(shù)字經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施的支撐，零售企業(yè)能夠重新定義人貨場(chǎng)，從而對(duì)商品的生產(chǎn)、流通和銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造。因此，在數(shù)字化技術(shù)的加持下，大數(shù)據(jù)賦能實(shí)體經(jīng)濟(jì)，零售行業(yè)的技術(shù)邊界已經(jīng)打破，目前電商企業(yè)紛紛運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)試水線下市場(chǎng)，如阿里巴巴的“盒馬鮮生”等。傳統(tǒng)零售企業(yè)需要如果不進(jìn)行變革，必定會(huì)進(jìn)一步喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中慢慢被淘汰。綜上所述，目前的技術(shù)環(huán)境已經(jīng)滿足新零售模式的發(fā)展需要，技術(shù)較為成熟且被廣泛的應(yīng)用于新零售模式的探索中。百聯(lián)股份一方面可以通過對(duì)技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)自己商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的需求，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，如果不能很好的應(yīng)用技術(shù)幫助自己轉(zhuǎn)型，則很有可能無法應(yīng)對(duì)不斷升級(jí)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和來自其他競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊，面臨著不進(jìn)則退的情況，在這次零售新革命中被淘汰出局。4.1.2內(nèi)部環(huán)境分析本文對(duì)百聯(lián)股份內(nèi)部環(huán)境從企業(yè)內(nèi)部自身存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面進(jìn)行分析。發(fā)展優(yōu)勢(shì)分析①零售業(yè)態(tài)豐富，線下門店資源充足上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司作為實(shí)體零售行業(yè)的老牌勁旅，旗下有綜合百貨、購物中心、奧特萊斯、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、大賣場(chǎng)、專賣店等多種零售業(yè)態(tài)。截至2019年，擁有綜合百貨17家，購物中心20家，奧特萊斯7家，大型綜合超市141家，超級(jí)市場(chǎng)675家，便利店662家，專業(yè)連鎖89家。其范圍覆蓋全國多個(gè)省份，并且在繼續(xù)擴(kuò)張，線下市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，且在長三角地區(qū)市場(chǎng)占有率排名第一。百聯(lián)股份線下門店在建立時(shí)本身定位較高，基礎(chǔ)設(shè)施較為完善，在進(jìn)行數(shù)字化門店改造時(shí)較其他競(jìng)爭(zhēng)者更具有優(yōu)勢(shì)。在探索新零售模式的過程中，多種業(yè)態(tài)的相互融合能夠適應(yīng)不同的客戶消費(fèi)需求，能夠?yàn)榭蛻籼峁└鼉?yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，為轉(zhuǎn)型新零售模式打下了良好的基礎(chǔ)。②擁有完善的經(jīng)營管理模式和高效的業(yè)態(tài)運(yùn)營模式從實(shí)際情況來看，職能化、專業(yè)化以及集約化是百聯(lián)股份的主要經(jīng)營特點(diǎn)。與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制以及決策機(jī)制較為完善。在推進(jìn)向新零售模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的過程中，能夠清晰高效的推動(dòng)經(jīng)營模式、發(fā)展模式和渠道模式的轉(zhuǎn)型。業(yè)態(tài)運(yùn)營模式以事業(yè)部為單位進(jìn)行管理，建立了完善的制度流程體系，從而確保不同的業(yè)態(tài)能夠按照自身特點(diǎn)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)新零售模式的轉(zhuǎn)型。同時(shí)擁有自己的線上電商平臺(tái)i百聯(lián)，通過電商平臺(tái)和實(shí)體業(yè)態(tài)之間的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“線上引流，線下體驗(yàn)”的新零售模式。因此百聯(lián)股份的管理和運(yùn)營模式能夠?yàn)榫€下門店轉(zhuǎn)型新零售模式提供強(qiáng)大的職能保證。③擁有顯著的區(qū)位優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)來說，業(yè)務(wù)覆蓋范圍與市場(chǎng)占有率密切相關(guān)。據(jù)了解，企業(yè)在長三角地區(qū)的優(yōu)勢(shì)較為明顯。究其原因，企業(yè)旗下的網(wǎng)點(diǎn)均處于核心地帶，線下門店優(yōu)越的地理位置同樣能起到大量引流作用，線下引流反饋到線上平臺(tái)，能夠有效的促進(jìn)線上平臺(tái)的發(fā)展和用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)收集，進(jìn)而能更好的反哺線下提升終端體驗(yàn)。線上線下雙向引流，能夠最大程度的覆蓋不同場(chǎng)景下用戶的購物需求，從而更好的融合線上和線下兩個(gè)渠道，為客戶提供更精準(zhǔn)的個(gè)性化服務(wù)。④完善的物流配送體系在研究過程中，筆者發(fā)現(xiàn)聯(lián)華超市是百聯(lián)股份的子公司。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，前者共有47.79萬平方米的倉儲(chǔ)總面積以及15個(gè)物流中心。在這其中，聯(lián)華超市的常溫物流中心為8個(gè)，約占38.28萬平方米的倉儲(chǔ)面積。除此之外，聯(lián)華超市擁有7個(gè)生鮮物流中心，共計(jì)9.51萬平方米的倉儲(chǔ)面積。其中上海2個(gè)，浙江6個(gè)，江蘇2個(gè)，廣西2個(gè)，安徽2個(gè)，大連1個(gè)。需要注意的是，江蘇、安徽以及上海等地均有常溫配送業(yè)務(wù)。在該倉儲(chǔ)物流體系的影響下，百聯(lián)股份旗下的便利店、超級(jí)市場(chǎng)以及大型綜合超市獲得了巨大的成長空間。由此可見，針對(duì)不同業(yè)態(tài)采用不同的物流配送體系能夠有效提升線上渠道和線下渠道的融合程度。發(fā)展劣勢(shì)分析①重資產(chǎn)較多，剛性成本持續(xù)增加重資產(chǎn)較多成了百聯(lián)股份新零售轉(zhuǎn)型路上的絆腳石。一是在當(dāng)前面對(duì)日趨激烈的零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和新零售模式的加速發(fā)展，需要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的舊店在進(jìn)行改造時(shí)需投入大量的資金，這在一定程度上影響了企業(yè)的轉(zhuǎn)型速度。二是雖然企業(yè)的資產(chǎn)較多，但是其利用效率并不算高，加上物業(yè)租金和人工成本等剛性經(jīng)營成本的持續(xù)上漲，導(dǎo)致企業(yè)的費(fèi)用率不斷提高，一定程度上拖慢了企業(yè)從華東走向全國的戰(zhàn)略布局。三是隨著土地成本的增加和周邊競(jìng)爭(zhēng)的加劇，顧客分流嚴(yán)重，新項(xiàng)目投資回報(bào)周期進(jìn)一步拉長。②機(jī)制體制上仍然存在短板百聯(lián)股份作為傳統(tǒng)零售企業(yè)仍然在機(jī)制體制上存在制約其快速發(fā)展的短板，如受自身體量的限制無法引入過多的體驗(yàn)類服務(wù)項(xiàng)目，與電商品牌相比門店商品的價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，同質(zhì)化的商場(chǎng)布局導(dǎo)致對(duì)顧客的吸引力不夠等。另外雖然百聯(lián)股份積極探索推進(jìn)市場(chǎng)化，聘用職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行國企改革，但在執(zhí)行過程中并不十分順利，一方面管理層很難適應(yīng)國有企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，另一方面員工的工作方式和思維方式未必能適應(yīng)高強(qiáng)度的轉(zhuǎn)型節(jié)奏。4.2百聯(lián)股份新零售模式下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體分析企業(yè)在向新零售模式轉(zhuǎn)型的過程中，會(huì)制定一系列的整體戰(zhàn)略措施，為保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)需要制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，以確保能夠合理的協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源，提高組織效率，使整體企業(yè)戰(zhàn)略有效推進(jìn)。其中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的職能就是確保企業(yè)能夠籌集足夠的資金并對(duì)資金進(jìn)行有效的管理和分配，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否匹配整體戰(zhàn)略是企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功的重要因素。本章將從籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運(yùn)戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略四個(gè)方面分析百聯(lián)股份的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。4.2.1籌資戰(zhàn)略分析百聯(lián)股份的資金來源主要為超短期融資券、銀行借款和企業(yè)利潤留存。（一）充分利用超短期融資券百聯(lián)股份從2016年開始探索轉(zhuǎn)型以來，發(fā)行超短期融資券就成了一種重要的籌資方式，累計(jì)募集資金90億。近年來發(fā)行情況如表4-1所示：表4-12016-2019年百聯(lián)股份發(fā)行債券一覽發(fā)行年度發(fā)行對(duì)象發(fā)行金額（億元）利率（%）債券期限（天）2016年銀行間市場(chǎng)152.772702017年銀行間市場(chǎng)153.91802018年銀行間市場(chǎng)154902018年銀行間市場(chǎng)153.71802019年銀行間市場(chǎng)153.071802019年銀行間市場(chǎng)152.7180百聯(lián)股份是滾動(dòng)發(fā)行的超短期融資券，超短期融資券利率低，籌資數(shù)額大，滾動(dòng)發(fā)行相當(dāng)于從銀行獲得一筆低利率的大額長期借款，大大降低了籌資成本。一般情況下發(fā)行超短期融資券的條件是比較苛刻的，且對(duì)企業(yè)來說超短期融資券雖然利率低，但是因?yàn)閭谙薅虖椥孕?，具有較高的風(fēng)險(xiǎn)。百聯(lián)股份能在銀行間市場(chǎng)發(fā)行超短期融資券，一方面說明百聯(lián)股份在銀行中有較好的信用背景，另一方面得益于作為實(shí)體零售企業(yè)百聯(lián)股份有著龐大的現(xiàn)金流可以抵御這種風(fēng)險(xiǎn)。（二）主要依靠銀行借款百聯(lián)股份的有息負(fù)債除了超短期融資券主要來源于銀行借款，還有小部分來源于集團(tuán)委托貸款。百聯(lián)股份是上海市屬大型國有重點(diǎn)企業(yè)，有優(yōu)質(zhì)的信用背書，公司旗下有大量?jī)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)且公司一直處于盈利狀態(tài)，因此比較容易從銀行取得借款。表4-22014-2019年百聯(lián)股份銀行借款概況（單位：億元）財(cái)務(wù)年度2014年2015年2016年2017年2018年2019年短期借款7.615.525.72