項(xiàng)目管理PMP的ITTO簡單記憶法則(基于PMBOK第五版)

./項(xiàng)目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶首先按照過程組的數(shù)量進(jìn)行編號為：667-4343-644一、整合管理整體管理是667-4343-644的6了,也就是有6個(gè)過程.為了便于區(qū)分輸入輸出,是[代表輸入,〔]代表輸出,[]代表過程,〔代表技術(shù)工具.1、輸入和輸出[4.1制定項(xiàng)目章程]：找老板簽字立項(xiàng).怎么才能項(xiàng)目批準(zhǔn)呢,先說一番項(xiàng)目大概要做什么[項(xiàng)目工作說明書,再找專家說我看行[商業(yè)論證,再不行的話,殺手锏-[協(xié)議,既然客戶都給錢來做,看樣子老板想說不行都難,這樣項(xiàng)目就批準(zhǔn)了,立個(gè)文檔老板簽個(gè)字〔項(xiàng)目章程].工具和技術(shù)：專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)〔頭腦風(fēng)暴、沖突處理、引導(dǎo)者幫助團(tuán)隊(duì)、引導(dǎo)者幫助個(gè)人、問題解決、會(huì)議管理[4.2制定項(xiàng)目計(jì)劃]：拿著老板簽字找人匯總計(jì)劃.首先我就拿著老板的文件[項(xiàng)目章程給大家看,大家就知道我是頭,就肯聽我的了,然后讓大家一起來定一個(gè)個(gè)小計(jì)劃,例如成本計(jì)劃,時(shí)間進(jìn)度等〔其他領(lǐng)域的計(jì)劃,完事后一起裝訂成一個(gè)大計(jì)劃〔項(xiàng)目管理計(jì)劃],這個(gè)計(jì)劃非常重要,干活和監(jiān)督時(shí)候都要用到,后面就不再提它.13個(gè)計(jì)劃文件和3個(gè)及基準(zhǔn)工具和技術(shù)：專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)[4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行]：提意見,記考核,做東西的過程,要實(shí)施批準(zhǔn)的變更,所以還要更新計(jì)劃、更新文件.提意見就是發(fā)現(xiàn)誰做事方法不對,就提出〔變更請求]〔包括糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救；記考核就是每天收集項(xiàng)目工作情況〔工作績效信息]；做東西就是要做出點(diǎn)東西出來〔可交付成果]；實(shí)際過程中會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些地方有問題,提出修改意見再實(shí)施變更控制得到批準(zhǔn)后即[批準(zhǔn)的變更；得到[批準(zhǔn)的變更,要先更新相關(guān)計(jì)劃和相關(guān)文件,然后繼續(xù)實(shí)施.工具和技術(shù)：專家判斷、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)〔作為事業(yè)環(huán)境因素的一部分,提供進(jìn)度計(jì)劃工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集和發(fā)布系統(tǒng),可自動(dòng)收集和報(bào)告KPI、會(huì)議[4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作]：實(shí)時(shí)監(jiān)控,貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理.監(jiān)督實(shí)施過程中提出的[工作績效信息>；收集績效信息〔從[4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行]過程中[工作績效信息>得到；測量績效信息〔實(shí)際績效與[管理計(jì)劃進(jìn)行比較>>；如發(fā)現(xiàn)問題,提出〔變更請求].評估績效信息,做出預(yù)測得到,預(yù)測趨勢〔掙值分析[進(jìn)度預(yù)測>、[成本預(yù)測>,以便推動(dòng)過程改進(jìn)得到<工作績效報(bào)告]；項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施工作中提出并被確認(rèn)的變更請求、工作績效數(shù)據(jù),作報(bào)告提建議.可以想象這樣一個(gè)場景,在一個(gè)會(huì)議室,一群人坐在下面包括老板,項(xiàng)目經(jīng)理在臺上做ppt講演<工作績效報(bào)告],項(xiàng)目經(jīng)理激情洋溢的說進(jìn)度提前,成本節(jié)省等,現(xiàn)在項(xiàng)目做的很不錯(cuò),請領(lǐng)導(dǎo)放心,然后老板再提出一些改正建議〔變更請求]工具和技術(shù)：專家判斷、分析技術(shù)〔回歸分析、預(yù)測方法、掙值管理、差異分析、儲(chǔ)備分析等、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、會(huì)議[4.5實(shí)施整體變更控制]：審批變更.提出很多建議[變更請求是要通過變更控制委員會(huì)來審批的,好的才要,不好的建議要去除,如何做呢？通過拿和目前工作狀況[工作績效報(bào)告一比較,就知道了,批準(zhǔn)的話就有〔批準(zhǔn)的變更請求]輸出了,這個(gè)又可以去指導(dǎo)管理大家干活.整理變更控制過程貫穿始終,項(xiàng)目經(jīng)理對此負(fù)最終責(zé)任；機(jī)制：所有變更都必須以書面形式記錄,每項(xiàng)記錄變更都有責(zé)任人〔項(xiàng)目責(zé)任人或項(xiàng)目經(jīng)理,—并納入變更管理和或配置管理系統(tǒng)中,變更請求應(yīng)該由變更控制系統(tǒng)和配置控制系統(tǒng)中規(guī)定的過程進(jìn)行處理.變更機(jī)制可由CCB實(shí)施整理變更控制過程；變更請求得到CCB〔有時(shí)還需要客戶或發(fā)起人批準(zhǔn)后,可能要更新成本估算、活動(dòng)排序、進(jìn)度日期、資源需求和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等.方法：專家判斷、會(huì)議、變更控制工具輸出：批準(zhǔn)的變更請求、變更日志、更新[4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段]：打包交貨.最后就把[驗(yàn)收過的可交付成果包裝一下,成了〔最終的產(chǎn)品或服務(wù)]交給客戶了,然后總結(jié)積累經(jīng)驗(yàn).小結(jié)：從技術(shù)工具上來看,整作管理基本靠大局觀,那個(gè)大呀,大的無邊無際,沒有方法可尋,基本都靠問人〔專家判斷和開會(huì)、用系統(tǒng)〔項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、找委員會(huì)〔變更控制會(huì).什么時(shí)候用什么呢？專家什么時(shí)候都要用到,[指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)控項(xiàng)目工作]時(shí)用系統(tǒng)〔項(xiàng)目管理信息系統(tǒng),有變的時(shí)候[整體變更控制]用變更控制工具,找CCB開會(huì)委員會(huì)去變.二、范圍管理范圍管理就是管理做哪些事情.范圍管理是667-4343-644的6,也就是有6個(gè)過程[5.1規(guī)劃范圍管理]：范圍管理指導(dǎo)性指南,規(guī)定如何收集、定義、創(chuàng)建、確認(rèn)和控制范圍,用什么方法等1.無從下手,得從章程入手,章程中有背景信息、高層級的產(chǎn)品描述和特征等,從[項(xiàng)目管理章程>中尋找信息,結(jié)合事業(yè)環(huán)境和組織資產(chǎn),形成[需求管理計(jì)劃、[范圍管理計(jì)劃.2.一個(gè)項(xiàng)目可能有多個(gè)階段,最好每一個(gè)階段制定各自的需求管理計(jì)劃和文件,便于規(guī)劃、跟蹤、配置、測量.[5.2收集需求]：拿著老板簽字項(xiàng)目章程找客戶收集需求,定計(jì)劃、記跟蹤.首先要找到相關(guān)人包括客戶,得通過[干系人登記冊,找到人之后,得看看管理干系人的原則[干系人管理計(jì)劃,由于人太多,讓相關(guān)人了解項(xiàng)目大概是什么最快辦法就是讓他們自己看[項(xiàng)目章程.工具和技術(shù)：調(diào)研〔訪談、問卷調(diào)查、觀察、原型法、引導(dǎo)式研討會(huì)〔快速定跨職能和協(xié)調(diào)干系人差異,JAD、QFD、焦點(diǎn)小組、群體創(chuàng)新技術(shù)〔頭腦風(fēng)暴、思維導(dǎo)圖、親和圖、多標(biāo)準(zhǔn)決策分析、群體決策技術(shù)〔包括一致同意〔德爾菲技術(shù)、大多數(shù)原則〔名義小組、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁、標(biāo)桿對照、系統(tǒng)交互圖、文件分析.然后得到他們的需求了,記在重要的〔需求文件]〔客戶->需求里,其他范圍管理都要用到它,〔需求文件]的技術(shù)支持〔需求跟蹤矩陣]〔需求描述-WBS可交付成果也做好了.需求文件包括：業(yè)務(wù)需求、干系人需求、解決方案需求、項(xiàng)目需求、過度需求、假設(shè)條件、依賴關(guān)系和制約因素[5.3定義范圍]：篩選需求,明確收集到的[需求文件哪些屬于項(xiàng)目范圍,得到最終的[需求文件；根據(jù)得到的[需求文件制定項(xiàng)目及產(chǎn)品的服務(wù)、成果描述.翻翻[項(xiàng)目章程,里面提到高層級需求和審批要求.一下子就總結(jié)成一個(gè)文檔了〔項(xiàng)目范圍說明書].相對需求文件,范圍說明書比較粗略,所以在確認(rèn)和控制范圍過程還是用需求文件,而沒有用范圍說明書.項(xiàng)目范圍說明書包括：項(xiàng)目范圍、產(chǎn)品范圍描述〔逐步細(xì)化章程和需求文件中產(chǎn)品、服務(wù)和成果的特征、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、可交付成果、項(xiàng)目的除外責(zé)任、假設(shè)條件和制約因素.同時(shí)記得更新：干系人登記冊、需求文件、需求跟蹤矩陣.工具和技術(shù)：專家判斷、產(chǎn)品分析〔需求分析QFD、系統(tǒng)分析、價(jià)值工程等、備選方案生成、引導(dǎo)式研討會(huì)[5.4創(chuàng)建WBS]：在范圍說明書分解出WBS.對照[需求文件拿[項(xiàng)目范圍說明書開刀,你要什么我就給你分什么,最后分解成〔WBS]和〔WBS詞典],然后把[項(xiàng)目范圍說明書、〔WBS]和〔WBS詞典]一起裝訂起來又成了一個(gè)新重要基準(zhǔn)文檔〔范圍基準(zhǔn)],竟然可以這樣寫文檔,真可謂天下文章一大抄啊.范圍基準(zhǔn)：經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明、WBS和WBS詞典.工具和技術(shù)：分解、專家判斷[5.5確認(rèn)范圍]：正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果的過程.確認(rèn)產(chǎn)品是否在范圍內(nèi),首先要通過[需求跟蹤矩陣去保持客戶聯(lián)系,確定產(chǎn)品范圍有沒變,確保[需求文件最新后,同時(shí)查看[工作績效數(shù)據(jù),用它去核實(shí)"確認(rèn)過質(zhì)量的產(chǎn)品"[核實(shí)的可交付成果<執(zhí)行過程組中指導(dǎo)和管理項(xiàng)目工作輸出"可交付成果",經(jīng)過控制質(zhì)量后變成"核實(shí)的可交付成果">的范圍,核實(shí)沒有問題就可以驗(yàn)收這個(gè)產(chǎn)品〔驗(yàn)收的可交付成果],有問題就產(chǎn)生一個(gè)〔變更請求].注意在核實(shí)和控制過程還是用需求文件,而沒有用范圍說明書,因?yàn)橄鄬π枨笪募?范圍說明書比較粗略.工具和技術(shù)：檢查、群體決策技術(shù)〔包括一致同意、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁輸出：〔驗(yàn)收的可交付成果]、〔變更請求]、〔工作績效信息]、〔項(xiàng)目文件更新][5.6控制范圍]：控制工作是否在范圍內(nèi).首先還是要通過[需求跟蹤矩陣去保持客戶聯(lián)系,確定工作范圍有沒變,確保[需求文檔更新到最新,既然是控制工作本身,那就要用到每日收集的工作狀況[工作績效數(shù)據(jù),去對照[需求文檔得到項(xiàng)目范圍實(shí)施情況做出的效果如何〔工作績效信息],有問題就產(chǎn)生一個(gè)〔變更請求].注意在核實(shí)和控制過程還是用需求文件,而沒有用范圍說明書,因?yàn)橄鄬π枨笪募?范圍說明書比較粗略.更新項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件.從技術(shù)工具層面上說,收集需求要面對那么多人,自然少不了方法,人不多可以〔訪談,多了點(diǎn)就分〔焦點(diǎn)小組,意見不統(tǒng)一可以開〔引導(dǎo)研討會(huì)引導(dǎo)一下,人再多就發(fā)揮〔群體創(chuàng)新和〔決策能力,人再再多就〔問卷調(diào)查,遇到有些人不太愛說就〔觀察,說不清楚的干脆做個(gè)〔模型出來看看定義范圍就是定義要做的事情,也就是最終產(chǎn)品范圍就是這樣了,所以好方法應(yīng)該是找個(gè)現(xiàn)在市面上類似的〔產(chǎn)品分析一下,簡單高效,分析的時(shí)候要多用點(diǎn)〔備選方案來識別,保險(xiǎn)起見,再開個(gè)〔引導(dǎo)式研討會(huì),請客戶一起來分析創(chuàng)建WBS就是分解,一層層〔分解到工作包核實(shí)范圍是查東西好不好,就是拿著最終東西翻來覆去的〔檢查控制范圍是查過程好不好,進(jìn)行〔偏差分析,來工作績效信息和需求文檔一一比較是否有偏差三、時(shí)間管理時(shí)間管理是667-4343-644的第7個(gè)過程.這是制定管理進(jìn)度的過程,包括規(guī)劃、定義活動(dòng)、排序、估資源、估持續(xù)時(shí)間、制定進(jìn)度、控制進(jìn)度.[6.1規(guī)劃進(jìn)度]：結(jié)合項(xiàng)目管理計(jì)劃,看看章程中的高層定的計(jì)劃和審批要求,規(guī)定項(xiàng)目時(shí)間管理的各個(gè)過程、規(guī)劃進(jìn)度的方法和工具,確定格式和準(zhǔn)則.[6.2定義活動(dòng)]：[范圍基準(zhǔn)上拆分活動(dòng)和里程碑.就是定義具體要做什么.先找到WBS,在[范圍基準(zhǔn)里面,記住是要范圍基準(zhǔn)哦,光有范圍說明書這么粗的東西是不行的,關(guān)鍵是要WBS,然后找到具體做這個(gè)工作包的人把它拆分成一個(gè)個(gè)具體的活動(dòng)〔活動(dòng)清單],要越具體越好,每個(gè)小活動(dòng)不要太復(fù)雜,否則繼續(xù)分下去,最后給每個(gè)活動(dòng)加個(gè)描述〔活動(dòng)屬性],再定出一個(gè)個(gè)檢查點(diǎn)〔里程碑清單],這下子要做的事情就很具體了工具和技術(shù)：分解、滾動(dòng)式規(guī)劃、專家判斷[6.3排列活動(dòng)順序]：活動(dòng)有優(yōu)先級的,要分先后輕重的,就對剛才的[活動(dòng)清單、[活動(dòng)屬性和[里程碑清單進(jìn)行排列最簡單了,因?yàn)椴煌漠a(chǎn)品的特征不一樣,考慮軟邏輯和硬邏輯〔如蓋房子必須先打地基,所以再讓他看看[范圍說明書,看懂后開始排順序了,怎么排呢,用〔進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖來排,畫圈圈,填活動(dòng)名稱,用箭頭連可以想象,活動(dòng)多了,畫出來就是一個(gè)蜘蛛網(wǎng)一樣〔項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖].工具和技術(shù):緊前關(guān)系繪圖法〔FS/FF/SS/SF、確定依賴關(guān)系、提前量和滯后量[6.4估算活動(dòng)資源]：確定每個(gè)活動(dòng)要用多少人、和物品〔均可以采購.參考資源日歷給活動(dòng)標(biāo)上資源.排列活動(dòng)之間關(guān)系順序是需要知道事情大概干什么,但是估計(jì)資源就不用,看著一個(gè)個(gè)具體事情本身[活動(dòng)清單[活動(dòng)屬性就知道要分配誰了,當(dāng)然查[資源日歷確認(rèn)一下人家是否有時(shí)間嘛,沒時(shí)間分了也白搭,還得查查"估算成本"的輸出[活動(dòng)成本估算,然后在查查[風(fēng)險(xiǎn)登記冊,最后匯總成一張清單,包括每個(gè)活動(dòng)有誰來做,要用什么東西,這就是〔活動(dòng)資源需求],還要分配的資源類別〔資源分解結(jié)構(gòu)RBS],這樣很直觀也好管理.工具和技術(shù):專家判斷、備選方案分析、發(fā)布的估算數(shù)據(jù)、自下而上估算[6.5估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間]：參考范圍說明書和資源日歷標(biāo)上資源所需時(shí)間.確定每個(gè)活動(dòng)花多久來做.還是一樣,找出那個(gè)活動(dòng)清單和屬性表[活動(dòng)資源需求、[活動(dòng)清單、[活動(dòng)屬性,例如"登錄網(wǎng)頁設(shè)計(jì)"由張三負(fù)責(zé)設(shè)計(jì),張三這人水平怎么樣的,得去[資源日歷里面看看,原來是初級工程師,應(yīng)該會(huì)做得慢點(diǎn),那就定的時(shí)間長點(diǎn),但是從[項(xiàng)目范圍說明書上注明了這個(gè)很重要,要得有點(diǎn)急,時(shí)間要往前推,查看有可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)[風(fēng)險(xiǎn)登記冊,最后在活動(dòng)清單和屬性表后面加了估算出來的時(shí)間就是〔活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算].工具和技術(shù):專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算、群體決策技術(shù)〔包括一致同意〔德爾菲技術(shù)、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁、儲(chǔ)備分析[6.6制定進(jìn)度計(jì)劃]：匯總之前所有文檔定出進(jìn)度計(jì)劃.選擇一種工具和進(jìn)度模型〔如microsoftproject和甘特圖,開始畫進(jìn)度了.把之前搞出來的東西都錄入進(jìn)去,包括[活動(dòng)清單、[活動(dòng)屬性,[進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、[活動(dòng)資源需求、[資源分解結(jié)構(gòu)、[資源日歷、[活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算、[項(xiàng)目人員分派、[風(fēng)險(xiǎn)登記冊、再檢查檢查[想范圍說明書是否有什么沒有考慮到的,都錄進(jìn)去了就得到了〔項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃],從進(jìn)度計(jì)劃里面規(guī)范出一個(gè)考核文檔就是〔進(jìn)度基準(zhǔn)],同時(shí)還形成了進(jìn)度數(shù)據(jù)、項(xiàng)目日歷.工具和技術(shù):關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法,資源優(yōu)化技術(shù)：資源平衡和資源平滑,進(jìn)度壓縮：趕工和快速跟進(jìn)[6.7控制進(jìn)度]：實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài),判斷狀態(tài),根據(jù)目前實(shí)際情況進(jìn)行進(jìn)度預(yù)測,看能否按照計(jì)劃進(jìn)行.這個(gè)和控制范圍一樣,拿每天收集的指導(dǎo)和實(shí)施工作情況產(chǎn)生的[工作績效數(shù)據(jù)和[進(jìn)度計(jì)劃<進(jìn)度基準(zhǔn)>一比較就知道了,怎么看不到<進(jìn)度基準(zhǔn)>,原來藏在[項(xiàng)目管理計(jì)劃里面,最后得到〔工作績效信息],發(fā)現(xiàn)問題就提出修改〔變更請求]工具和技術(shù):績效審查〔趨勢分析、關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈,掙值管理,資源優(yōu)化技術(shù)：資源平衡和資源平滑,提前量和滯后量,進(jìn)度壓縮：趕工和快速跟進(jìn)四、成本管理成本管理是667-4343-644的是有4個(gè)過程,講的是管理錢的問題,其中包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本.[7.1規(guī)劃成本管理]：結(jié)合[項(xiàng)目管理計(jì)劃,看看[項(xiàng)目章程中的高層定的總體預(yù)算,規(guī)定項(xiàng)目成本管理的各個(gè)過程、方法和工具,確定成本測量的計(jì)量單位、精確度、準(zhǔn)確度、組織程序鏈接、控制臨界值、績效測量規(guī)則、報(bào)告格式、其它規(guī)則等,得到〔成本管理計(jì)劃][7.2估算成本]：參考進(jìn)度、人力、風(fēng)險(xiǎn),在范圍工作包上大概算算花費(fèi).既然是大概算算,從[范圍基準(zhǔn)里面的WBS工作包開始估算也可以從活動(dòng)開始估算,時(shí)間急不急[進(jìn)度計(jì)劃、人手夠不夠[人力資源計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)帶來損失[風(fēng)險(xiǎn)登記冊都會(huì)影響到成本估計(jì),得到〔活動(dòng)成本估算],這并不意味著基于活動(dòng)的估算,是基于工作包的估算.還要有個(gè)備注〔估算依據(jù)],否則老板不知道錢為什么要這樣花.工具和技術(shù):專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、自下而上估算、三點(diǎn)估算、儲(chǔ)備分析、質(zhì)量成本、項(xiàng)目管理軟件、賣方投標(biāo)分析、群體決策技術(shù)〔包括一致同意〔德爾菲技術(shù)、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁輸出：活動(dòng)成本估算、估算依據(jù)、項(xiàng)目文件更新[7.3制定預(yù)算]：參考范圍、日歷,在進(jìn)度計(jì)劃上匯總成本曲線.首先把[活動(dòng)成本估算拿來,[估算依據(jù)仍然要備給老板看,再參考采購[協(xié)議上進(jìn)貨花的錢,看看[資源日歷中人和物的成本,還需參考[風(fēng)險(xiǎn)登記冊中預(yù)防措施的花費(fèi),匯總加起來得到一個(gè)總數(shù),光有總數(shù)還不夠,還要分配到各個(gè)階段上去,如何做呢？[進(jìn)度計(jì)劃里面不就定義了里程碑嗎,直接填到里面就一目了然了,涉及到錢的問題不能馬虎,反復(fù)查查范圍有沒變[范圍基準(zhǔn)和人有沒時(shí)間[資源日歷,做到天時(shí)地利人和,這樣就得到一個(gè)曲線〔成本基準(zhǔn)]和一個(gè)階梯線〔項(xiàng)目資金需求],即做這個(gè)項(xiàng)目一共要多少錢,每個(gè)階段用多少錢.工具和技術(shù):專家判斷、成本匯總、儲(chǔ)備分析、歷史關(guān)系、資金平衡限制輸出：成本基準(zhǔn)、項(xiàng)目資金需求、項(xiàng)目文件更新[7.4控制成本]：實(shí)時(shí)監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃的差異,管理成本基準(zhǔn)的變更過程.同理控制進(jìn)度和控制范圍,拿每天收集的工作情況[工作績效數(shù)據(jù)和預(yù)算中的[項(xiàng)目資金需求和"成本基準(zhǔn)"一比較就可以得出花錢工作做的如何了,怎么看不到"成本基準(zhǔn)",原來藏在"項(xiàng)目管理計(jì)劃"里面.最后得到〔工作績效信息],和控制一樣,還有在工作進(jìn)展到這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上預(yù)測一下未來階段成本〔成本預(yù)測],要時(shí)刻注意有沒有多花和少花以及夠不夠花,另外發(fā)現(xiàn)問題要提出修改〔變更請求].工具和技術(shù):掙值管理、預(yù)測、完工尚需績效指數(shù)、績效審查〔偏差分析、趨勢分析、掙值績效、項(xiàng)目管理軟件、儲(chǔ)備分析五、質(zhì)量管理質(zhì)量管理是667-4343-644有3個(gè)過程,是"多快好省"的好的問題,具體是管理產(chǎn)品質(zhì)量,防止退貨返修造成的損失,所以質(zhì)量和錢一樣很重要.包括三個(gè)過程,即規(guī)劃質(zhì)量、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制.[8.1規(guī)劃質(zhì)量]：參考范圍、時(shí)間、成本"三大基準(zhǔn)"、風(fēng)險(xiǎn)、客戶要求,來規(guī)劃質(zhì)量.范圍多少能影響到質(zhì)量,就好像做一個(gè)普通人穿的衣服,和宇航員穿的衣服本質(zhì)就是不同的,質(zhì)量差別就很大.那為什么時(shí)間和成本也要考慮呢？時(shí)間太急質(zhì)量也要調(diào)低,投資太少質(zhì)量也要相應(yīng)要求低點(diǎn),總之這是相輔相成的因素.所以首先要用到[范圍基準(zhǔn),時(shí)間和成本的規(guī)劃都用到范圍基準(zhǔn),充分說明了范圍是基礎(chǔ)了,事情有沒有定下來,嚴(yán)重影響到要多長時(shí)間和花多少錢；再找客戶問清楚他們對質(zhì)量的要求,例如客戶說這個(gè)產(chǎn)品只是要某某功能,那就質(zhì)量規(guī)劃也圍繞這個(gè)來,即用到[干系人登記冊；質(zhì)量好不好影響好售后,這是錢的問題,很重要,要考慮風(fēng)險(xiǎn)分析[風(fēng)險(xiǎn)登記冊,再看看時(shí)間[進(jìn)度基準(zhǔn)和成本[成本基準(zhǔn),定出一個(gè)計(jì)劃〔質(zhì)量管理計(jì)劃],和怎么測量質(zhì)量好壞的指標(biāo)〔質(zhì)量測量指標(biāo)],網(wǎng)上下載一份本行業(yè)的〔質(zhì)量核對表]來核對質(zhì)量,再提出一個(gè)〔過程改進(jìn)計(jì)劃],過程改進(jìn)是基于一些專家提出的觀點(diǎn)而誕生的,大致意思就是檢查是臨時(shí)抱佛腳,是事后行為,只有在一開始和做事情的過程中就規(guī)范好,最后出來的產(chǎn)品才不會(huì)差,這就好像中國足球應(yīng)該要從小孩子抓起,而不是強(qiáng)行把國家隊(duì)塞去聯(lián)賽去打打就能提高的.7中基本質(zhì)量工具：〔由初到細(xì),有表面到根本散布圖、直方圖、帕累托圖、因果圖、以及流程圖、檢查表和控制圖[8.2實(shí)施質(zhì)量保證]：保證工作質(zhì)量.比對工作、產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果和指標(biāo)保證過程沒有質(zhì)量問題,拿每天收集的工作情況[工作績效信息和[質(zhì)量測量指標(biāo),還包括產(chǎn)品質(zhì)量的測量結(jié)果[質(zhì)量控制測量結(jié)果一對比檢查,就知道工作情況了,怎么沒有"工作績效測量結(jié)果"呢？過程中出問題是不需要文檔的,有時(shí)間,范圍和成本寫出來的"工作績效測量結(jié)果"就足夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題了,只要提出修改〔變更請求]就好了.[8.3質(zhì)量控制]：確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量,確認(rèn)產(chǎn)品變更.監(jiān)控質(zhì)量結(jié)果即產(chǎn)品有沒有到達(dá)質(zhì)量和按變更改好了.拿由控制時(shí)間、范圍和成本輸出的[工作績效數(shù)據(jù),和基準(zhǔn)[質(zhì)量測量指標(biāo)、[質(zhì)量核對表一起去檢查分析產(chǎn)品[可交付成果質(zhì)量如何,得到一個(gè)文檔即〔質(zhì)量控制測量結(jié)果],同時(shí)確認(rèn)產(chǎn)品是否達(dá)到質(zhì)量要求,達(dá)到就是確認(rèn)了產(chǎn)品〔確認(rèn)的可交付成果],沒有達(dá)到就提出修改意見〔變更請求]；再使用變更控制委員會(huì)上[批準(zhǔn)的變更請求去檢查產(chǎn)品是否按要求改了,如果改了,就確認(rèn)這個(gè)修改〔確認(rèn)的變更]六、人力資源管理人力資源管理667-4343-644是有4個(gè)過程.就是去找人來干活.包括制定人力資源計(jì)劃、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì).[9.1制定人力資源計(jì)劃]：定找人計(jì)劃.通過時(shí)間管理得到活動(dòng)對資源"人"的需求即[活動(dòng)資源需求,才知道如何定義找人計(jì)劃,即〔人力資源管理計(jì)劃],包括角色和職責(zé)、項(xiàng)目組織圖、人員配備管理計(jì)劃〔招募、資源日歷遣散、培訓(xùn)、認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)、合規(guī)性、安全工具和技術(shù):組織圖與職位描述〔層級型〔高層級角色、矩陣型和文本型〔記錄詳細(xì)、人際交往、組織理論、專家判斷、會(huì)議[9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)]：去找人.通過"項(xiàng)目管理計(jì)劃"把人找來了整理成一個(gè)清單即〔項(xiàng)目人員分派],并且把每個(gè)人具體可用時(shí)間寫下來成〔資源日歷]工具和技術(shù):預(yù)分派、談判、招募、虛擬團(tuán)隊(duì)、多標(biāo)準(zhǔn)決策分析〔可用性、成本、經(jīng)驗(yàn)、能力、知識、技能、態(tài)度等[9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)]：提高團(tuán)隊(duì)士氣提高凝聚力.例如一起去唱個(gè)卡拉OK,通過[項(xiàng)目人員分派聯(lián)系到所有團(tuán)隊(duì)名單,參考[資源日歷得到每個(gè)人具體空閑時(shí)間,這樣就可以定下來什么時(shí)候都誰能參加party了.最后項(xiàng)目經(jīng)理把類似所有的"腐敗"的效果記下來,整理成團(tuán)隊(duì)融洽程度文檔〔團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)].工具和技術(shù):人際關(guān)系技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、基本規(guī)則、集中辦公、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)、人事測評工具[9．4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)]：解決團(tuán)隊(duì)成員間沖突,提高團(tuán)隊(duì)效率.有[項(xiàng)目人員分派這個(gè)名單就知道誰是誰,有團(tuán)隊(duì)融洽程度[團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)和[問題日志就知道如何解決成員沖突了,再根據(jù)項(xiàng)目目前執(zhí)行效果即[工作績效報(bào)告,判斷是否要提交團(tuán)隊(duì)效率,來管理團(tuán)隊(duì).發(fā)現(xiàn)問題提出〔變更請求]工具和技術(shù):觀察和交談、項(xiàng)目績效評估、沖突管理、人際關(guān)系技能七、溝通管理溝通管理是667-4343-644的3個(gè)過程.溝通管理就是和客戶保持良好關(guān)系.不要只是記得向老板匯報(bào),其實(shí)經(jīng)常向客戶匯報(bào),有效處理好客戶問題也很重要.包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通.[10.1規(guī)劃溝通]：確定誰需要什么信息、怎么溝通.通過[干系人登記冊,來定通過是否電話還是郵件溝通,上午還是下午,平時(shí)還是周末,每日還是每周等,即〔溝通管理計(jì)劃].工具和技術(shù):溝通需求分析、溝通技術(shù)、溝通模型、溝通方法、會(huì)議[10.2管理溝通]：根據(jù)[溝通管理計(jì)劃,處理及處置項(xiàng)目信息的過程,促進(jìn)干系人之間實(shí)現(xiàn)有效率有效果的溝通.根據(jù)"監(jiān)控項(xiàng)目工作"輸出的[工作績效報(bào)告〔匯集項(xiàng)目績效和狀態(tài)信息,有利于促進(jìn)溝通.輸出<項(xiàng)目溝通].工具和技術(shù)：溝通技術(shù)、溝通模型、溝通方法、信息管理系統(tǒng)、報(bào)告績效控制溝通：整個(gè)生命周期中對溝通進(jìn)行監(jiān)督和控制的過程,滿足項(xiàng)目干系人對信息的需求.控制溝通可能引起重新開展規(guī)劃溝通和或/管理溝通,所以得從指導(dǎo)和管理項(xiàng)目階段就開始做好溝通控制,得到的信息用于監(jiān)控工作.八、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是667-4343-644是有6個(gè)過程.風(fēng)險(xiǎn)管理就是在不斷找出風(fēng)險(xiǎn)并加以控制的過程,體現(xiàn)的是未雨綢繆,防范于未然的思想.包括規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理、識別風(fēng)險(xiǎn)、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn).輸出比較好記,除了第一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,其他都是"風(fēng)險(xiǎn)登記冊",即不停的往上面添加新內(nèi)容.[11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理]：分析范圍管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃以及批準(zhǔn)的范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)以及成本基準(zhǔn)即[項(xiàng)目管理計(jì)劃>,分析[項(xiàng)目章程>中高層級風(fēng)險(xiǎn),分析[干系人等級冊>,得到〔風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃]技術(shù)工具：進(jìn)行〔規(guī)劃會(huì)議和分析[11.2識別風(fēng)險(xiǎn)]：列出所有風(fēng)險(xiǎn).分析四大基礎(chǔ),即[范圍基準(zhǔn)、[成本管理計(jì)劃、[進(jìn)度管理計(jì)劃、[質(zhì)量管理計(jì)劃,仔細(xì)研究一下活動(dòng)成本[活動(dòng)成本估算和活動(dòng)時(shí)間[活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算,看看質(zhì)量要求[質(zhì)量管理計(jì)劃,看看人力資源情況[人力資源管理計(jì)劃,看看采購情況[采購文件,再找客戶[干系人登記冊多聊聊,把風(fēng)險(xiǎn)都列出來,即〔風(fēng)險(xiǎn)登記冊]技術(shù)工具：〔文件審查檢查文檔是否真實(shí)有效,采用〔信息搜集技術(shù)來找出風(fēng)險(xiǎn),〔核對表分析對核對表分析,〔假設(shè)分析對假設(shè)進(jìn)行分析有效性,〔圖解分析畫圖方式來整理思維找出風(fēng)險(xiǎn),〔SWOT分析從內(nèi)外部,即優(yōu)劣、機(jī)會(huì)和威脅來找出風(fēng)險(xiǎn).[11.3定性風(fēng)險(xiǎn)分析]：綜合分析風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響,對[風(fēng)險(xiǎn)登記冊的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序.根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或可能性,以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響以及其他要求,來評估已識別風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級,為定量風(fēng)險(xiǎn)分析奠定基礎(chǔ).對[風(fēng)險(xiǎn)登記冊排個(gè)序,通過查閱[范圍基準(zhǔn)再次評估項(xiàng)目情況,最后得到一個(gè)排好序的風(fēng)險(xiǎn)列表〔更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊]：〔每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響評估、評級和分值、風(fēng)險(xiǎn)緊迫性、分類、觀察清單、進(jìn)一步分析的風(fēng)險(xiǎn)還有假設(shè)條件日志.技術(shù)工具：風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評估,概率和影響矩陣,風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估,風(fēng)險(xiǎn)分類〔RBS,風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估[11.4定量風(fēng)險(xiǎn)分析]：給時(shí)間和成本風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)出發(fā)生概率,進(jìn)行定量分析.對[風(fēng)險(xiǎn)登記冊標(biāo)出發(fā)生概率,要算出發(fā)生概率,要用到數(shù)據(jù),只有成本和時(shí)間有數(shù)據(jù)分析,即用到[成本管理計(jì)劃、[進(jìn)度管理計(jì)劃,[風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃.最后得到一個(gè)標(biāo)上概率的風(fēng)險(xiǎn)列表〔更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊]技術(shù)工具：數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)〔訪談、概率分布,定量風(fēng)險(xiǎn)分析和模型技術(shù)〔敏感性分析〔龍卷分、預(yù)期貨幣價(jià)值〔決策樹、蒙特卡洛建模[11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對]：制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和措施的過程.對[風(fēng)險(xiǎn)登記冊里面列出的風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)個(gè)要定應(yīng)對策略,并把風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對所需的資源和活動(dòng)加到項(xiàng)目預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目管理計(jì)劃中.應(yīng)對不了的可以定轉(zhuǎn)嫁策略,利用合同來轉(zhuǎn)嫁給客戶,即〔與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同條款],應(yīng)對方法直接記在風(fēng)險(xiǎn)登記冊上,成為〔更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊]技術(shù)工具：消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅應(yīng)對策略：規(guī)避〔延遲進(jìn)度、縮小范圍、改變策略、轉(zhuǎn)移〔非消除風(fēng)險(xiǎn),向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者支付風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用,如買保險(xiǎn)、外包集成資源、減輕〔采用不太復(fù)雜流程、更多測試、更可靠供應(yīng)商、開發(fā)原型等、接受〔主動(dòng)接受：建立應(yīng)急儲(chǔ)備積極風(fēng)險(xiǎn)或威脅應(yīng)對策略：開拓〔最好的資源、提高〔增加資源盡早完活、分享〔各方受益,成立公司或聯(lián)合體、接受應(yīng)急應(yīng)對策略[控制風(fēng)險(xiǎn)]：風(fēng)險(xiǎn)再評估、檢測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)和定期風(fēng)險(xiǎn)審查結(jié)果,風(fēng)險(xiǎn)過程的有效性.可以通過日常收集受風(fēng)險(xiǎn)影響的的工作績效數(shù)據(jù)[工作績效數(shù)據(jù),再加上項(xiàng)目工作績效信息[工作績效報(bào)告,對[風(fēng)險(xiǎn)登記冊上的風(fēng)險(xiǎn)一一進(jìn)行分析,形成〔工作績效信息],把結(jié)果直接記在風(fēng)險(xiǎn)登記冊上,即〔更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊].發(fā)現(xiàn)問題可以提出建議〔變更請求]技術(shù)工具：風(fēng)險(xiǎn)再評估、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)、偏差和趨勢分析,技術(shù)績效測量,儲(chǔ)備分析,狀態(tài)審查九、采購管理采購管理是667-4343-644有4個(gè)過程,說的是為了做出產(chǎn)品區(qū)采購原材料,管理這個(gè)采購過程.包括：規(guī)劃采購管理、實(shí)施采購、控制采購、結(jié)束采購.[規(guī)劃采購]：定采購計(jì)劃、合同類型、自制或外購.計(jì)劃一下明天給老婆做飯去買菜,明天要做什么好吃的參考一下[項(xiàng)目管理化,老婆說過不能吃涼的[需求文件,賣菜的張大媽和我關(guān)系好,我曾諾過買菜都去她那買[干系人登記冊,老丈人寫過一條子列出煤氣灶使用的注意事項(xiàng)[風(fēng)險(xiǎn)登記冊,有些問題發(fā)生了可以找物業(yè)[與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策,算算買菜大概要花多少錢[活動(dòng)成本估算,什么時(shí)候去[項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,誰去買菜[活動(dòng)資源需求,最后定出一個(gè)買菜計(jì)劃〔采購管理計(jì)劃],另外寫清楚都要買什么菜〔采購工作說明書],定出哪些菜從院子里自己種的獲得〔自制或外購決策],把菜單用商務(wù)貼寫上到時(shí)候直接給張大媽〔采購文件],萬一張大媽不在可以找其他賣家,定一個(gè)賣方標(biāo)準(zhǔn)〔供方選擇標(biāo)準(zhǔn)],這個(gè)季節(jié)有些菜沒有賣的,要做出調(diào)整〔變更請求]技術(shù)工具：合同類型、自制或外購,所以要用到〔合同類型、〔自制或外購分析.[實(shí)施采購]：找賣方,定賣方.上午去菜場先偵察一下,蔥就在自家院子里拔了[自制或外購決策[采購工作說明書,帶上菜單商務(wù)貼[采購文件,直奔張大媽攤位,張大媽生病一周沒來,就去找其他攤位瞎逛,還好心里對其他賣家早有一桿秤[供方選擇標(biāo)準(zhǔn),一圈逛下來問了很多賣菜的[賣方建議書,確定了幾家賣菜的,哈哈,開始下手了,怎么買菜搞著這樣,難道學(xué)pmp走火入魔了...最終定下李大叔〔選定的賣方],買的菜量多,和李大叔打好招呼明天直接把菜送過來〔協(xié)議]既〔合同,另外打聽到李大叔每天都在這里賣菜〔資源日歷],現(xiàn)在除了張大媽,可能又多一個(gè)放心的李大叔了〔變更請求]技術(shù)工具：找賣方有〔廣告和〔因特網(wǎng)搜索,定賣方先準(zhǔn)備〔獨(dú)立估算和〔建議書評估技術(shù),再開〔投標(biāo)人會(huì)議和進(jìn)行〔采購談判,目的就是確定賣方.[控制采購]：控制采購關(guān)系、監(jiān)督合同執(zhí)行情況.有些菜因?yàn)榧竟?jié)不能買到,老婆批準(zhǔn)了[批準(zhǔn)的變更請求,第二天李大叔果然派了一小伙按時(shí)送菜過來了,這小伙說說李大叔這人最講誠信了,答應(yīng)的事說到做到[工作績效報(bào)告[工作績效數(shù)據(jù),我找出菜單商務(wù)貼[采購文件與[協(xié)議一一再確認(rèn)了一下,把錢給小伙了,然后在菜單商務(wù)貼上寫上錢多少多少已付〔項(xiàng)目管理計(jì)劃],記錄采購工作績效信息〔工作績效信息],既然菜都來了,可以考慮扔了這個(gè)菜單商務(wù)貼了〔變更請求]技術(shù)工具：驗(yàn)貨要考慮績效,所以要進(jìn)行〔采購績效審查、〔檢查和審計(jì)和〔報(bào)告績效,使用〔合同變更控制系統(tǒng)和〔記錄管理系統(tǒng),發(fā)現(xiàn)問題要〔索賠管理,沒有問題就用〔支付系統(tǒng)付款.[結(jié)束采購]：告知賣方.事后我拿著菜單商務(wù)貼并寫上了金額[采購文件給李大叔打了一個(gè)電話,告訴他我收到的菜,錢也給小伙了,李大叔說好以后多合作.〔結(jié)束的采購]理解項(xiàng)目或階段收尾和合同收尾,一個(gè)項(xiàng)目或階段可以包括多個(gè)采購合同,合同收尾一般包括確認(rèn)合同工作、采購成果的驗(yàn)收、通知、處理未決索賠、爭議、采購審計(jì)以及更新結(jié)果等；項(xiàng)目和階段收尾包括核實(shí)項(xiàng)目產(chǎn)品、移交產(chǎn)品、審核成敗、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、文件存檔、遣散資源等技術(shù)工具：采購審計(jì)、采購談判、記錄管理系統(tǒng)十、干系人管理干系人管理是667-4343-644有4個(gè)過程,說的是為了識別能影響項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的全部人員、群體組織,分析干系人對項(xiàng)目的期望和影響,制定合適的管理策略有效調(diào)動(dòng)干系人參與項(xiàng)目決策和執(zhí)行.包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與.[識別干系人]：干系人,利益、參與度、相互依賴、影響力以及項(xiàng)目成功的潛在影響.得到〔干系人登記冊]技術(shù)工具：干系人分析〔權(quán)利/利益方格、權(quán)利/影響方格、影響/作用方格、凸顯模型[規(guī)劃干系人管理]：基于干系人極其需求、利益?zhèn)€潛在影響分析,制定合適的管理策略,調(diào)動(dòng)干系人參與整個(gè)項(xiàng)目周期.輸出〔干系人管理計(jì)劃]技術(shù)工具：分析技術(shù)〔根據(jù)參與程度分為：不知曉、抵制、中立、支持和領(lǐng)導(dǎo).[管理干系人參與]：與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作,以滿足其需要和期望,解決實(shí)際出現(xiàn)的問題,促進(jìn)其合理參與項(xiàng)目.輸入[干系人管理計(jì)劃[溝通管理計(jì)劃,以及[變更日志,得到〔問題日志]、〔變更請求]技術(shù)工具：溝通方法、人際關(guān)系技能、管理技能[控制干系人參與]：全面監(jiān)督干系人之間的關(guān)系,調(diào)整策略和計(jì)劃,隨著項(xiàng)目進(jìn)展和環(huán)境變化,維持并提升干系人參與活動(dòng)的效率和效果.輸入[項(xiàng)目管理計(jì)劃[問題日志,以及[工作績效數(shù)據(jù),得到〔工作績效信息]、〔變更請求]技術(shù)工具：信息管理系統(tǒng)、專家判斷和會(huì)議總結(jié)一、工作績效數(shù)據(jù)、工作績效測信息、工作績效報(bào)告工作績效數(shù)據(jù)是最原始的單個(gè)領(lǐng)域的,針對整理管理而言工作績效信息是單個(gè)領(lǐng)域考核過的,針對三大基礎(chǔ)領(lǐng)域而言工作績效報(bào)告是所有領(lǐng)域匯總出來的,針對和老板客戶溝通而言.2、輸出"工作績效數(shù)據(jù)"的是：指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,只是整體才輸出；3、輸入"工作績效信息"的地方是：1：實(shí)施整體變更控制；2：控制范圍；3：控制進(jìn)度；4：控制成本；5：質(zhì)量保證；6：無；7：報(bào)告績效；8：監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)；9：管理采購.只有溝通管理沒有用到,質(zhì)量是執(zhí)行組用到了,其他都是監(jiān)控過程組的最后一個(gè)用到了.4、輸出"績效報(bào)告"的是：報(bào)告績效.這說明,溝通產(chǎn)生績效報(bào)告.輸入"績效報(bào)告"的地方有：監(jiān)控項(xiàng)目工作、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、發(fā)布信息、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、管理采購.四大基礎(chǔ)沒有用到,人力和溝通是執(zhí)行過程的最后一個(gè)用到,其他都是第一個(gè)監(jiān)控過程用到了.5、輸出"工作績效信息"的地方有：控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本.這說明,三大基礎(chǔ)的監(jiān)控的目的就是出測量結(jié)果,即工作績效信息.6、輸入"工作績效信息果"的地方：質(zhì)量控制、報(bào)告績效.只有質(zhì)量和溝通的監(jiān)控