新編財務(wù)管理原理課件：并購管理

目錄企業(yè)并購概述企業(yè)并購戰(zhàn)略的確立目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查與篩選并購價格的測定并購整合

并購管理

第一節(jié)企業(yè)并購概述一、并購特征并購特征是并購區(qū)別于聯(lián)營、租賃、人股、托管等合作經(jīng)營模式的特殊規(guī)定性。并購是一項產(chǎn)權(quán)交易:產(chǎn)權(quán)的明晰性及可轉(zhuǎn)讓性是產(chǎn)權(quán)交易的基礎(chǔ)。獲取被并購企業(yè)的產(chǎn)權(quán)尤其是經(jīng)營控制權(quán)成為并購方的直接目標(biāo)。(1)以獲取目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)為直接目標(biāo)。(2)以購買目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)權(quán)為基本手段。(3)以產(chǎn)權(quán)交易為本質(zhì)特征。

二、并購方式

并購方式是實現(xiàn)企業(yè)并購目標(biāo)的措施或手段。企業(yè)并購主要有以下幾種方式:①現(xiàn)金收購?，F(xiàn)金收購是指收購公司支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，以取得目標(biāo)公司的所有權(quán)。②換股并購。換股并購是指收購公司與目標(biāo)公司之間以及股東之間在并購中未發(fā)生現(xiàn)金流動，而其股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)或資產(chǎn)結(jié)構(gòu)卻發(fā)生了變動。③債股互換式并購。通過債權(quán)與股權(quán)互換實現(xiàn)收購，是指目標(biāo)公司有大量到期或?qū)⒁狡诘母鞣N債務(wù)，而該公間的債權(quán)比例又過高，公可已達(dá)到資不抵值的程度，這時目標(biāo)公司的目標(biāo)公司會帶來更大的債權(quán)人急需轉(zhuǎn)讓或折價出售這些債權(quán)。當(dāng)收購公司認(rèn)為接收④買方經(jīng)濟利益時,與目標(biāo)公司協(xié)調(diào)先以債權(quán)交換換其股份，再出資收購這些股權(quán)。⑤賣方融資式并購。三、并購程序

并購程序是指并購過程各操作環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系。企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)并購并非隨意進(jìn)行，必須按照國家法律、法規(guī)及規(guī)章的相關(guān)條文規(guī)范運作。(1)并購確立戰(zhàn)略。并購戰(zhàn)略是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),控制、影響被并購企業(yè)以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的謀劃。(2)目標(biāo)企業(yè)選擇。企業(yè)在制定出并購戰(zhàn)略之后,還需挑選出與之匹配的目標(biāo)企業(yè)才能產(chǎn)生預(yù)期并購效益。(3)并購談判與交接。并購談判與交接包括接洽和談判、簽訂保密協(xié)議、簽訂并購意向書、履行應(yīng)當(dāng)?shù)闹?jǐn)慎義務(wù)、簽訂并購協(xié)議和報政府有關(guān)部門備案或?qū)徟裙ぷ?。任何一項工作出現(xiàn)疏忽,都會留下風(fēng)險隱患。(4)并購整合。當(dāng)并購企業(yè)取得了目標(biāo)企業(yè)的合法控制權(quán)后，企業(yè)并購過程只完成了一半。并購是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面，需要一個科學(xué)的整合計劃。第二節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略的確立一、基于多角化經(jīng)營的并購戰(zhàn)略

基于多角化經(jīng)營的并購戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)立足于已有優(yōu)勢。從理論上講,兩個公司的現(xiàn)金流之間的相關(guān)性越小，并購的結(jié)果就越能產(chǎn)生較強的穩(wěn)定性。但在企業(yè)運行過程中,既存在著多角化經(jīng)營在分散風(fēng)險上取得成功的例子，也存在著一些與此相反的事實。有些公司因為實施多角化經(jīng)營帶來了經(jīng)營上的困難，甚至因此而產(chǎn)生重大的損失。二、基于產(chǎn)品生命周期的并購戰(zhàn)略(1)引入期。產(chǎn)品進(jìn)人市場，競爭者較少、產(chǎn)品只被有限的消費者認(rèn)識和接受，銷售緩慢增長。(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產(chǎn)品，銷售額和利潤迅速增加。(3)成熟期。因為產(chǎn)品已被大多數(shù)消費者所接受,潛在客戶越來越少，銷售額雖有所增加，但增長速度開始下降。(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降，產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟上已經(jīng)老化,市場上已經(jīng)出現(xiàn)新的可以替代的產(chǎn)品。三、基于“三維原理”的并購戰(zhàn)略1.“三維原理”的含義(1)戰(zhàn)略匹配。戰(zhàn)略匹配即戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性,是指目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、市場或技術(shù)等方面增進(jìn)、補充并購戰(zhàn)略的程度。(2)組織適應(yīng)。組織適應(yīng)又稱組織關(guān)聯(lián)，包括目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)之間在管理、文化、員工和組織結(jié)構(gòu)上的適應(yīng)性。(3)過程控制。并購過程包括從并購設(shè)計到并購整合的各個環(huán)節(jié),經(jīng)營資源的共享、知識技能的轉(zhuǎn)移和管理權(quán)限的合理配置都是在并購過程中完成的，企業(yè)的戰(zhàn)略匹配和組織適應(yīng)效果只有在并購過程中才能體現(xiàn)出來。2.“三維原理”下的并購范式（1）同區(qū)域產(chǎn)業(yè)整合型并購。對主導(dǎo)產(chǎn)品處于成長期的企業(yè)而言，應(yīng)優(yōu)先選擇目標(biāo)方實力較弱、順應(yīng)并購且有資源可以開發(fā)的同區(qū)域產(chǎn)業(yè)整合型并購方式。(2)擴展產(chǎn)業(yè)鏈的分立式并購。對主導(dǎo)產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)而言,應(yīng)優(yōu)先選擇可以擴展產(chǎn)業(yè)鏈、兩企業(yè)均有“聯(lián)姻意愿”、各自特色和優(yōu)勢明顯的分立式并購方式。(3)優(yōu)勢互補的分步式并購。分步式并購即通過分步實施企業(yè)并購計劃，以實現(xiàn)企業(yè)并購目標(biāo)。

第三節(jié)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查與篩選一、目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查（1）公司背景。在調(diào)查開始階段，應(yīng)該搜集目標(biāo)企業(yè)的總體狀況，主要生產(chǎn)條件和設(shè)施、歷史以及類似的信息，取得有關(guān)經(jīng)理人員、董事和外部顧問的信息。(2)行業(yè)分析。騰行業(yè)收購需要進(jìn)行詳細(xì)的行業(yè)調(diào)查,這調(diào)查通常在對特定公司的調(diào)查之前進(jìn)行。(3)財務(wù)和會計資料。比較目標(biāo)企業(yè)主要業(yè)務(wù)最近幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，確定其發(fā)展趨勢。(4)稅務(wù)事項。檢查目標(biāo)企業(yè)納稅申報單及完稅憑證等資料,判斷目標(biāo)企業(yè)的納稅義務(wù)是否都已正確地反映在其賬簿上。(5)人力資源和勞資關(guān)系。必須對目標(biāo)企業(yè)管理人員的能力進(jìn)行評價,特別是在購買不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司時更應(yīng)該如此。(6)市場營銷。購買方應(yīng)該取得并分析有關(guān)產(chǎn)品和營銷因素的信息。二、目標(biāo)企業(yè)的篩選(1)賣主出售的原因。不論買主能否判明賣主出售的原因，至少應(yīng)該考慮要出售的企業(yè)是否太老。(2)各層次人員的性格與能力。從職資角度評價每-位董事和經(jīng)理以及直接向其匯報工作的人員,以評估每一個職能部門及其支撐部門的長處和劣勢。（3）決策層的運轉(zhuǎn)。決策是由最高決策者獨斷專行作出或一個委員會討論作出，還是可行的最低責(zé)任層作出?(4)市場份額的大小。它是指公司3~5年前推出產(chǎn)品的本年度銷售額，過去3年內(nèi)代表公司銷售額50%~65%的客戶數(shù)量分布。(5)現(xiàn)金流狀況。為使目標(biāo)企業(yè)在并購后的經(jīng)營保持連續(xù)性，獲得可用于企業(yè)增長或重新配置的自由現(xiàn)金流,需要了解過去5年內(nèi)每一年現(xiàn)金流的流量與流向。（6)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品或服務(wù)可以是水平互補(如只有一間店鋪的商店擁有更寬廣的產(chǎn)品或服務(wù)系列)或垂直互補(如在一個企業(yè)內(nèi)的附加值集成),關(guān)鍵在于能否提高并購后的生產(chǎn)服務(wù)能力或質(zhì)量。（7）達(dá)到設(shè)定盈利目標(biāo)的潛力。（8）未記錄的或有事項。包括未記錄的稅務(wù)欺詐、納稅義務(wù)、訴訟和擔(dān)保責(zé)任等。第四節(jié)并購價格的測定一、并購價格的估測1.并購價格上限的估測從理論上講,并購價格上限是購買方從并購交易中獲得收益的臨界點，也是購買方所能承受的最高極限價格。若并購成交價高于此臨界點,購買方將承受損失,也不可能達(dá)成并購協(xié)議。具體來說，并購價格上限應(yīng)是并購所產(chǎn)生的協(xié)同價值與并購企業(yè)所負(fù)擔(dān)的并購交易費用之差。2.并購價格下限的估測(1)對財務(wù)狀況惡化、瀕臨破產(chǎn)的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)選用清算價格法估算并購成交價的下限。在此情形下，目標(biāo)企業(yè)往往主動尋求被并購的機會，以避免面臨破產(chǎn)清算的結(jié)局。(2)對經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況較好的目標(biāo)企業(yè)，通常選用收益現(xiàn)值法估算并購成交價格的下限。在此情況下，目標(biāo)企業(yè)面臨的生存壓力較小，即使不被并購也能獨立地生存下去，獲得較高的收益,因此客觀上要求確定合理的并購成交價格。(3)對經(jīng)營和財務(wù)狀況較差處于盈虧兩平的目標(biāo)企業(yè)可以根據(jù)具體項目分別選用重置成本法和現(xiàn)行市價法等方法估算并購成交價格的下限。二、并購價格的商定1.并購談判報價上限的形成2.并購談判報價下限的形成3.并購價格的確定三、并購交易對價的支付(1)現(xiàn)金式。現(xiàn)金式是指以現(xiàn)金為支付工具,用現(xiàn)金置換目標(biāo)公司的資產(chǎn)或用現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的股票以達(dá)到并購目標(biāo)的支付方式。(2)股票式。股票式是指通過換股方式達(dá)到獲得目標(biāo)公司財產(chǎn)權(quán)或控制權(quán)的并購出資方式。(3)混合式?；旌鲜绞侵咐枚喾N支付工具的組合，達(dá)到并購交易獲取目標(biāo)公司控制權(quán)的支付方式。第五節(jié)并購整合一、并購整合的準(zhǔn)備

企業(yè)非購協(xié)議收簽共完成工商變更登記，股權(quán)交更登記等手續(xù)后，要進(jìn)行雙方基本要素的整合。并購整合是企業(yè)并購后力圖解決的校心問題，也是能否實現(xiàn)預(yù)期并購價值的關(guān)鍵。（1）確立并購整合策略（2）成立整合專案小組（3）制定整合計劃二、并購的組織整合并購整合是個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，主要涉及管理問題，即組織機構(gòu)的整合問題。并購組織整合的內(nèi)容主要包括三個方面，即購買方與被并購方的組織系統(tǒng)、并購整合的工序系統(tǒng)以及并購整合的內(nèi)容系統(tǒng)。并購涉及并購公司及被并購方等兩個以上的組織系統(tǒng)。在并購過程中，涉及并購法律.并購審查部門.并購中介等構(gòu)成的環(huán)境系統(tǒng)。在并購協(xié)議簽署及交接后，主要是購買方與被并購方的相互適應(yīng)、相互協(xié)調(diào)的整合問題。三、財物整合能力的提升是建立在資源基礎(chǔ)之上的，擁有特殊資源即可獲得市場核心競爭力，因此整合并購獲得的財產(chǎn)、物質(zhì)等資源就顯得尤為重要。企業(yè)資產(chǎn)的整合既是對企業(yè)固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期投資等有形資產(chǎn)的重新配置，也包括銷售渠道品牌資產(chǎn)技術(shù)等無形資產(chǎn)的整合。企業(yè)進(jìn)行并購的目的在于通過并購降低成本，擴大市場份額,實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置;企業(yè)在完成對目標(biāo)企業(yè)的收購后,應(yīng)對并購雙方的資產(chǎn)進(jìn)行整合。四、人力資源整合(1)并購后人力資源的規(guī)范管理。人力資源部門應(yīng)在深人調(diào)查分析的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的組織調(diào)整策略，包括創(chuàng)造適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化,保留所需的人才,明確員工培訓(xùn)的方向和內(nèi)容,緩解員工的壓力,維護(hù)并提高士氣,培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感等。(2)制定新的人事管理制度。兩個企業(yè)由于管理上的不同，勞動條件也會有所差異，如薪資結(jié)構(gòu)、津貼、紅利、休假、工時等，這些都是員工的核心利益，也是容易引發(fā)沖突的地方。(3)制訂并實施員工職業(yè)發(fā)展計劃。人力資源部門應(yīng)通過培訓(xùn)向員工宣場規(guī)機、職業(yè)發(fā)展計劃等手段，將員工個人需的目標(biāo)和文化，，并依據(jù)工作崗位設(shè)計、業(yè)績評估、,減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦，提高企業(yè)績效。(4)建立溝通渠道,完善激勵制度。企業(yè)完成并購后,人力資源部門應(yīng)及時安排各部門主管與員工進(jìn)行充分、誠實的溝通,宣傳企業(yè)長期經(jīng)營的策略，讓員工有同舟共濟的感覺,緩解員工的抵觸情緒。(5)人力資源部門應(yīng)根據(jù)并購前對被并購方的企業(yè)文化評估，找出兩企業(yè)的差異性和相容性。五、文化整合

企業(yè)文化整合是指兩個企業(yè)并購整合時，解決由于直接觸而產(chǎn)生矛盾的過程。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及購買方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式，即滲透式、吸納式、分離式和消亡式。(1)當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)(如橫向兼并戰(zhàn)略)且購買方是多元化企業(yè)時，可以選擇滲透式文化整合模式。(2)如果進(jìn)行橫向兼并的購買方是單-文化企業(yè)，則可以選擇吸納式模式，向被并購方灌輸自己的文化。(3)當(dāng)并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略)，容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式，而主張單一文化的購買方則很可能導(dǎo)致文化消亡。(4)如果購買方從并購開始便計劃將目標(biāo)企業(yè)并購后拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會選擇文化消亡式即新創(chuàng)模式。