財務(wù)成本內(nèi)部控制存在的問題及對策探討

引言對任何企業(yè)單位而言，成本控制都極為關(guān)鍵。財務(wù)成本內(nèi)部控制作為一項重要的管理手段，并不單純是壓縮成本費用，還需要和宏觀經(jīng)濟環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方向、經(jīng)營模式等結(jié)合起來，建立科學(xué)的成本分析與控制體系，從而全方位了解企業(yè)單位核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與盈利狀況，把握正確的決策方向。整體上屬于根據(jù)成本管理目標(biāo)組織開展的管理行為活動，即在一定時間范圍內(nèi)，運用各項財務(wù)管理手段和控制措施，降低相關(guān)因素給成本目標(biāo)帶來的影響，提升經(jīng)濟效益，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。對事業(yè)單位而言，良好的財務(wù)成本內(nèi)部控制，能有效加強單位內(nèi)部管理，提升抵御風(fēng)險的能力，強化公共服務(wù)質(zhì)量。為此，有必要對財務(wù)成本內(nèi)部控制當(dāng)前存在的問題進行分析，并提出一定解決對策。一、財務(wù)成本內(nèi)部控制存在的問題（一）成本控制制度缺乏完善性（1）組織結(jié)構(gòu)層面。目前部分事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)依然采取直線職能型，崗位設(shè)置缺乏合理性，權(quán)限不清，分工不明，雖然公益性得到了一定展現(xiàn)，但不適合現(xiàn)代化發(fā)展需求，容易造成單位運行效率低下，權(quán)、責(zé)、利難以得到充分明確[1]。（2）成本控制體系層面。部分單位依然沒有充分認識到成本控制前置的重要性，缺乏對成本責(zé)任中心工作過程的監(jiān)督、考評和控制，也未將成本核算和控制成果與預(yù)算目標(biāo)進行比對分析，導(dǎo)致在責(zé)任明確、業(yè)績評價、評優(yōu)懲劣等方面有所欠缺。究其原因，可能在于部分單位預(yù)算制度或體系不夠完善，將工作重點放在了業(yè)務(wù)收入、成本核算、績效考核等層面，而成本控制必須建立在全面預(yù)算之上，這就導(dǎo)致成本管理有所欠缺。（3）績效評估層面。部分單位績效評估體系容易忽視對各部門成本控制成效的評估。另外，成本控制屬于長期發(fā)展戰(zhàn)略，還需關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)評估，但一些單位并未重視起技術(shù)指標(biāo)、社會效益等，導(dǎo)致事業(yè)單位的公益性和非營利性沒有凸顯出來。（二）財務(wù)風(fēng)險評估落實不到位（1）固定資產(chǎn)層面。對于一些重大固定資產(chǎn)項目投資決策，部分單位內(nèi)部未展開全方位考察和論證，有些也基本未對投入產(chǎn)生的可行性經(jīng)濟效益進行充分分析，只制定了大體項目預(yù)算，預(yù)算內(nèi)容不夠翔實，增大了投資風(fēng)險。（2）籌資管理層面。事業(yè)單位籌資來源主要是政府財政支持，其他渠道還有自籌、銀行借款等，但隨著事業(yè)單位發(fā)展規(guī)模的進一步擴大，政府資金支持已經(jīng)很難可以完全支撐單位運行，對此一些單位嘗試從金融機構(gòu)借款以緩解發(fā)展壓力。然而這一過程中，有些管理者自身風(fēng)險防范意識過于薄弱，對風(fēng)險缺乏持續(xù)性關(guān)注，沒有確立適合的籌資方式和期限，導(dǎo)致籌資成本過大。（3）設(shè)備購置籌資層面。近年來，一些事業(yè)單位開始采取融資租賃的形式購置大型設(shè)備，比如醫(yī)院就經(jīng)常用這種方式購置核磁共振、實驗室設(shè)備等，不僅能有效緩解資金不足，還能在資金不足的情況下依然持續(xù)提升單位發(fā)展水平，推進公共服務(wù)提升。但這種籌資方式還款期限通常為5年左右，且利率和還款期限比較固定，成本剛性約束性過大，對單位盈利有一定要求，一旦單位沒有進行充分合理的風(fēng)險評估，缺乏必要的科學(xué)預(yù)算，就會加大成本控制難度。（三）成本控制制度執(zhí)行不到位目前，部分單位內(nèi)雖然制定了內(nèi)部控制制度，但缺乏必要的執(zhí)行規(guī)范，操作性較弱。比如在預(yù)算編制方面，財務(wù)部在編制時與其他職能部門之間缺乏必要溝通，導(dǎo)致有時會發(fā)生預(yù)算和實際狀況相背離的現(xiàn)象，有時也并不嚴(yán)格依照預(yù)算對支出進行安排。在決算層面，有時也會發(fā)生決算和預(yù)算口徑不相符的問題，致使預(yù)算管理效率受到影響。有些單位未組織內(nèi)部財務(wù)、審計等部門對當(dāng)下經(jīng)濟承受力、運營狀況等進行分析，職能部門也未開展更細致、深入的調(diào)研和論證，導(dǎo)致一些預(yù)算項目缺乏必要的科學(xué)依據(jù)，成本控制目標(biāo)準(zhǔn)確性不足，和實際成本出入較大，現(xiàn)實指導(dǎo)意義不足。二、財務(wù)成本內(nèi)部控制措施（一）完善成本控制環(huán)境1.完善內(nèi)部組織架構(gòu)傳統(tǒng)直線職能型組織結(jié)構(gòu)容易造成獨斷專行的家長式管理作風(fēng)，忽視橫向聯(lián)系，導(dǎo)致組織發(fā)展受到管理者個人能力的限制，不適合當(dāng)前事業(yè)單位發(fā)展，所以必須做出改變。以公立醫(yī)院為例，目前主要倡導(dǎo)圍繞醫(yī)院管理委員會建立法人治理結(jié)構(gòu)，即設(shè)置董事會、董事長、院長[3]。其中董事會為決策機構(gòu)，代表政府與公眾的根本利益，行使醫(yī)院的各項重大決策，與董事長、院長和相關(guān)職能部門共同組成法人治理結(jié)構(gòu)。2.優(yōu)化成本控制體系預(yù)算管理是落實財務(wù)成本控制的基礎(chǔ)，具體應(yīng)基于《預(yù)算法》等相關(guān)規(guī)范和要求，建立全員參與，以財務(wù)收支為主線，單位、歸口職能部門、業(yè)務(wù)部門分別為一、二、三級預(yù)算主體的全面預(yù)算管理體系（如圖1所示）。在這之中，經(jīng)過層層分解和細化目標(biāo)，能確保預(yù)算更為精準(zhǔn)，實現(xiàn)成本控制工作前置，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督，再結(jié)合單位績效考評體系與內(nèi)部信息系統(tǒng)，能基本達到預(yù)算管理和成本控制信息共享，及時采取措施調(diào)整偏差，最終實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。圖1成本控制組織體系圖3.建立績效評估體系通過完善收入結(jié)構(gòu)、強調(diào)勞務(wù)技術(shù)價值，運用高效的引導(dǎo)措施，可以達到節(jié)支增收、提升職工工作積極性等目的，尤其是在考評結(jié)果出來后，直接可以體現(xiàn)工資績效。對于業(yè)績突出的個人或部門重點獎勵，存在問題的則予以處罰，基于成本考核導(dǎo)向作用，促進成本管理水平提升。具體在成本績效評價體系建立時，應(yīng)先明確績效考核指標(biāo)，所以在成本控制目標(biāo)編制時，還需由財務(wù)部深入調(diào)查，經(jīng)過信息匯總分析得出最適合的考核指標(biāo)，年末再基于完成率平均值對各部門成本完成率權(quán)數(shù)進行計算，最后確定優(yōu)劣，并交給成本管理委員會進行審議，經(jīng)上層討論后形成最終評議結(jié)果，確立成本績效考核辦法，由財務(wù)部落實。一般成本考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)該和單位發(fā)展規(guī)劃相契合，能有效平衡經(jīng)濟效益和社會效益，并基于單位實際狀況體現(xiàn)考核重點，如服務(wù)、安全、質(zhì)量、技術(shù)等。（二）構(gòu)建風(fēng)險防范機制1.設(shè)定識別風(fēng)險目標(biāo)風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該從單位戰(zhàn)略目標(biāo)著手，即基于全局對風(fēng)險因素進行審視，展開科學(xué)分析、經(jīng)驗總結(jié)、風(fēng)險評價，再結(jié)合單位所處的內(nèi)外部環(huán)境與風(fēng)險承受能力確立目標(biāo)，目前引發(fā)事業(yè)單位經(jīng)營風(fēng)險的因素涉及資金運行效率、國家政策法規(guī)、投資收益等等。從一定程度上來說，風(fēng)險既是挑戰(zhàn)也是機會，對此可以嘗試運用定量和定性相互結(jié)合的方式識別出風(fēng)險大小，以此采取適合的措施。比如對于采用融資租賃方式購置的設(shè)備儀器，導(dǎo)致租金償還負擔(dān)過大而存在嘗試風(fēng)險，應(yīng)合理分析和識別。對于籌資，需要對籌資方式和期限進行科學(xué)確定，盡可能降低籌資成本，提升資金使用效率。2.構(gòu)建評估預(yù)警機制在了解基本的成本風(fēng)險后，需要及時采取適合的方法對風(fēng)險危害進行計算和分析。具體可以建立專門的風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由審計工作者、財務(wù)工作者、后勤等人員組成，定期組織召開管理例會，對風(fēng)險危害程度進行分析，制定相關(guān)應(yīng)對策略。對于無法回避的風(fēng)險，可以基于轉(zhuǎn)移等方式予以應(yīng)對，但要確立明確指標(biāo)，對變化范圍進行密切監(jiān)控，并構(gòu)建評估和預(yù)警機制，及時對單位的債務(wù)狀況進行監(jiān)督，比如應(yīng)付賬款、銀行借款等。（三）優(yōu)化成本控制活動1.加強全面預(yù)算管控（1）編制預(yù)算。預(yù)算編制屬于預(yù)算管理的前提條件，也是全面預(yù)算管理開展的重要環(huán)節(jié)。具體需由財務(wù)部根據(jù)上級主管部門和預(yù)算管理部門的相關(guān)規(guī)定和要求向全單位傳達預(yù)算編制通知，各部門基于自身特點、上年度預(yù)算完成狀況、本年度工作安排等編制預(yù)算，完成后由上級部門領(lǐng)導(dǎo)簽字后報送財務(wù)部，如果一些項目超出一定金額，還需附帶績效分析報告、可行性研究報告等，由財務(wù)部重點對各部門的預(yù)算情況進行匯總分析、整理，再交給分管財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)形成草案，之后再上報預(yù)算管理委員會審議。委員會基于單位發(fā)展戰(zhàn)略與實際經(jīng)濟情況，提出預(yù)算目標(biāo)，制定預(yù)算政策，對申報的所有預(yù)算進行討論、審核，給出修改意見，最終確定草案，審批之后下達。財務(wù)部在拿到預(yù)算后，將其下達給各職能部門，要求其進行預(yù)算調(diào)整，并將調(diào)整結(jié)果再次上報審核，審核通過后再由預(yù)算管理委員會審批，層層審批通過后再次下達給財務(wù)部，由財務(wù)部整編后上繳財政、上級主管部門進行審批，通過后才能成為下年度的正式預(yù)算。對于事業(yè)單位而言，受到市場、區(qū)域經(jīng)濟、政策、資源等因素影響，預(yù)算目標(biāo)確定基本都是由主管部門、財政部、單位管理者等多個部門反復(fù)討論，所以全面預(yù)算管理的規(guī)范性、權(quán)威性、控制性等特征十分突出。（2）執(zhí)行預(yù)算。財務(wù)部將預(yù)算目標(biāo)分解給各部門，制定預(yù)算明細與考核指標(biāo)，并下達給歸口職能部門，各自進行工作安排。預(yù)算一經(jīng)確認，就具有一定權(quán)威性，不可更改。但在實際執(zhí)行中難免會遇到意外狀況，必須進行預(yù)算調(diào)整，對此還需構(gòu)建預(yù)算外事項論證與評估制度，在財務(wù)部統(tǒng)一管理下，組織有關(guān)部門和人員進行討論分析，決定調(diào)整事項，最后經(jīng)由預(yù)算管理委員會及管理層審批通過后再繼續(xù)執(zhí)行。（3）監(jiān)督預(yù)算。要實現(xiàn)預(yù)算工作全程控制，必須運用完善的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，所以事業(yè)單位自身還要加強網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，落實系統(tǒng)開發(fā)維護。同時，進一步完善例外事件的審批機制，強化考核監(jiān)督，尤其要對預(yù)算目標(biāo)進行事前、事中控制。內(nèi)部審計部門針對財務(wù)年度決算報表還需加強分析，及時找到問題并解決。2.固定資產(chǎn)構(gòu)建控制在固定資產(chǎn)采購過程中，必須先進行可行性論證和經(jīng)濟效益分析，避免出現(xiàn)重復(fù)購入引起閑置。此外，對于達到政府采購限額標(biāo)準(zhǔn)或者被列入政府采購目標(biāo)的內(nèi)容，必須充分落實政府采購。限額與目錄之外的，可以由委員會、審計部、財務(wù)部、采購部等聯(lián)合展開公開招標(biāo)。固定資產(chǎn)入庫也必須嚴(yán)格驗收和監(jiān)督，只有完全合格后才能進行使用，一般領(lǐng)用時的手續(xù)還必須齊全。3.籌資方式優(yōu)化控制對于籌資方式，如果是短期融資，可以采用商業(yè)信用籌集資金，減少籌資利息。此外，還可以嘗試多種籌資方式組合應(yīng)用，使籌資成本能夠降到最低。對于條件充分的，可以嘗試通過吸納社會資本的方式籌資，但必須在法律、政策的規(guī)定和許可下進行，責(zé)任和權(quán)利也必須完全明確。同時也要基于國家相關(guān)法律規(guī)范奉行節(jié)儉原則，嚴(yán)格基于預(yù)算定額對成本支出、費用支出、資金使用等進行控制。（四）持續(xù)健全監(jiān)督機制（1）獨立設(shè)置機構(gòu)，合理配備人員。確保審計部門的獨立性是確保其內(nèi)部監(jiān)督作用充分發(fā)揮的必要前提。一般為了使內(nèi)審部不受管理層影響，其地位要高于其他一些執(zhí)行部門，由單位委員會直接管理，確保可以如實反映內(nèi)部控制開展情況，有效檢驗管理機制設(shè)計與落實的實際情況。對于人員的選用也必須謹慎，應(yīng)具備基本的審計知識和能力。（2）特別突出監(jiān)督重點。在落實監(jiān)督工作時，應(yīng)充分把握經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點和重點，譬如重大事項決策、大