萬科集團戰(zhàn)略合作實施細則

./戰(zhàn)略合作實施細則目的保有和發(fā)展優(yōu)秀合作伙伴。適用范圍適用于萬科企業(yè)股份有限公司控股房地產(chǎn)公司所開發(fā)項目的施工總承包、監(jiān)理/咨詢、裝修施工承包、門窗/幕墻、景觀/園林工程業(yè)務,以及集團采購的產(chǎn)品/服務。術(shù)語和定義戰(zhàn)略合作是指同已進行過良好合作、且評估為"首選"及以上等級的供應商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系。職責集團工程與采購管理部集團成本管理部區(qū)域本部品質(zhì)管理部一線公司采購負責部門一線公司項目經(jīng)理部一線公司成本管理部一線公司設(shè)計管理部一線公司客戶關(guān)系中心編制、修訂及解釋本細則負責參與提供意見提供意見編制、修訂及解釋區(qū)域或一線具體指引審批審批負責區(qū)域指引負責一線指引編制、修訂標準文本負責參與參與采購模式分析負責集團層面負責區(qū)域?qū)用尕撠熞痪€層面參與參與編制、修訂集團年度戰(zhàn)略合作規(guī)劃負責參與編制、修訂區(qū)域年度戰(zhàn)略合作規(guī)劃審批負責參與編制、修訂一線年度戰(zhàn)略合作規(guī)劃審批審批負責參與參與供應商過程評估負責提供意見提供意見供應商后評估負責參與參與參與供應商年度總結(jié)負責集團層面參與負責區(qū)域?qū)用尕撠熞痪€層面提供意見提供意見確定O級戰(zhàn)略供應商入圍條件負責參與確定A級戰(zhàn)略供應商入圍條件負責確定B、C級戰(zhàn)略供應商入圍條件負責參與參與建議建立B、C級戰(zhàn)略合作關(guān)系負責參與確定C級戰(zhàn)略合作供應商承包的標段范圍負責參與參與確定戰(zhàn)略合作協(xié)議中的計價方式負責A級負責B、C級在施工圖完成后,進行造價審核與成本反饋負責每年重新核定戰(zhàn)略合作協(xié)議期超過一年的協(xié)議價格負責A級負責B級工作程序供應商評估對供應商的評估包括：過程評估、后評估、年度評估總結(jié)。供應商評估是實施戰(zhàn)略合作的前提工作之一。對于在建項目,項目經(jīng)理部在每次辦理付款〔預付款除外手續(xù)前,負責對該供應商進行過程評估。對于已竣工項目,在辦理結(jié)算付款手續(xù)前,由采購負責部門組織成本管理部、客戶關(guān)系中心等相關(guān)部門,對供應商進行后評估。集團總部〔負責O級或區(qū)域本部〔負責A級或一線公司〔負責B、C級采購負責部門應每年分別組織對相應層級的供應商進行年度評估總結(jié),對于戰(zhàn)略合作協(xié)議期超過一年的戰(zhàn)略合作供應商,只有年度評估總結(jié)達到戰(zhàn)略合作協(xié)議的要求,協(xié)議方可繼續(xù)履行。確定戰(zhàn)略供應商入圍條件集團總部、區(qū)域本部、一線公司采購負責部門根據(jù)當?shù)貙嶋H情況,組織確定戰(zhàn)略供應商的入圍條件〔集團負責O級；區(qū)域本部負責A級；一線公司負責B、C級,不得低于5.2.2.和5.2.3.條的要求,并確定對戰(zhàn)略供應商關(guān)于質(zhì)量缺陷率等具體指標的要求,報采購決策小組C級戰(zhàn)略供應商入圍條件該供應商在該項目各標段同類供應商的過程評估中平均分最高〔可低于該項目中O、A、B級戰(zhàn)略合作供應商平均分。在本公司同年度開發(fā)的同類型項目同類供應商過程評估中：本公司有B級戰(zhàn)略供應商的,該供應商平均分位列前1/2；本公司無B級戰(zhàn)略供應商的,該供應商平均分位列前1/3〔不與O、A級戰(zhàn)略合作供應商比較。區(qū)分不同產(chǎn)品類型,報價比在該項目與萬科合作的非戰(zhàn)略供應商同類產(chǎn)品平均合同價高出不超過1%,定價時應考慮主要材料和人工價格變動因素。O、A、B級戰(zhàn)略供應商入圍條件與萬科有過良好的合作,且合作期不少于2年。其高級管理層重視與萬科的合作,有強烈的合作意愿,并與萬科有良性的互動往來。具備質(zhì)量第一的理念。具有一流的供應/建造能力〔包括裝修房施工/工業(yè)化技術(shù)、技術(shù)能力、供應鏈整合能力。在安全、健康、環(huán)保等方面切實履行企業(yè)責任。住宅項目獲得過省級優(yōu)質(zhì)工程及以上獎項者優(yōu)先。報價符合萬科的要求,即：區(qū)分不同產(chǎn)品類型,與近兩年內(nèi)承建該類產(chǎn)品非戰(zhàn)略供應商的平均合同價相比,B級高出不超過2％,O、A級高出不超過3％,定價時應考慮主要材料和人工價格變動因素。對于B級戰(zhàn)略合作供應商,在萬科城市范圍內(nèi)同類供應商年度評估總結(jié)中得分排名第一〔如確定兩家戰(zhàn)略合作供應商,則排名均位列前兩名,以此類推,但必須位列前1/3；不與O、A級戰(zhàn)略合作供應商比較。對于A級戰(zhàn)略合作供應商,在萬科區(qū)域范圍內(nèi)同類供應商年度評估總結(jié)中得分排名第一〔如確定兩家戰(zhàn)略合作供應商,則排名均位列前兩名,以此類推,但必須位列前1/3；不與O級戰(zhàn)略合作供應商比較。對于O級戰(zhàn)略合作供應商,在萬科集團范圍內(nèi)同類供應商年度評估總結(jié)中,分級應為"首選"以上〔含。制定年度戰(zhàn)略合作規(guī)劃一線公司采購負責部門根據(jù)本公司發(fā)展情況,組織制定B、C級戰(zhàn)略合作年度規(guī)劃〔包括戰(zhàn)略合作范圍、數(shù)量和比例,經(jīng)過公司采購決策小組審批后,報區(qū)域本部審核；審核通過后,區(qū)域本部報集團工程與采購管理部批準。區(qū)域本部采購負責部門根據(jù)本區(qū)域發(fā)展情況,組織制定A級戰(zhàn)略合作年度規(guī)劃〔包括戰(zhàn)略合作范圍、數(shù)量和比例,經(jīng)過區(qū)域本部采購決策小組審批后,報集團工程與采購管理部批準。集團工程與采購管理部根據(jù)集團總體發(fā)展情況,組織制定O級戰(zhàn)略合作年度規(guī)劃〔包括戰(zhàn)略合作范圍、數(shù)量和比例,經(jīng)過集團采購決策小組審批后執(zhí)行。區(qū)域本部或一線公司戰(zhàn)略合作規(guī)劃需調(diào)整時應及時報批。建立C級戰(zhàn)略合作關(guān)系對于分期開發(fā)的項目,在新一期項目主體工程采購開始之前,一線公司采購負責部門會同項目經(jīng)理部,對該項目前一期的供應商過程評估結(jié)果進行匯總,結(jié)合公司同年度開發(fā)的同類型項目同類供應商過程評估情況,對于符合5.2.2.條C級戰(zhàn)略供應商入圍條件的供應商〔過程評估項目內(nèi)排名、年度公司內(nèi)排名、報價均符合要求,結(jié)合擬合作新一期項目工程量對其承建能力進行評估,評估可行的以《戰(zhàn)略合作審批表》的形式報公司采購決策小組批準：申請與之建立C級戰(zhàn)略合作關(guān)系、在該項目新一期直接進行合作C級戰(zhàn)略合作協(xié)議應包括以下內(nèi)容：確定明確的計價方式〔對于施工總承包工程,應考慮到前一期采用清單或費率計價、后一期采用清單/模擬清單或費率計價的不同組合情況。確定戰(zhàn)略供應商的項目經(jīng)理〔對于施工總承包商、專業(yè)承包商或總監(jiān)理工程師〔對于監(jiān)理企業(yè)。對于施工總承包工程,按照集團動態(tài)成本管理原則及時進行造價審核與成本反饋,無特殊情況時在施工圖完成后3個月內(nèi)應完成預算審核。建立O、A、B級戰(zhàn)略合作關(guān)系集團〔負責O級或區(qū)域本部〔負責A級或一線公司〔負責B級采購負責部門組織相關(guān)部門,根據(jù)已確定的戰(zhàn)略合作供應商入圍條件,對擬建立戰(zhàn)略合作供應商承建能力進行評估,填寫《供應商承建能力評估表》,確定擬合作工程量,建議選擇符合要求的供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系〔O級或A級或B級,報采購決策小組審批,簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。O、A、B級戰(zhàn)略合作協(xié)議應包括以下內(nèi)容：確定明確的計價原則。戰(zhàn)略合作協(xié)議期不少于2年。確認每年計劃合作的工程量。對于施工總承包工程,按照集團動態(tài)成本管理原則及時進行造價審核與成本反饋,無特殊情況時在施工圖完成后3個月內(nèi)應完成預算審核。應每年根據(jù)其他項目供應商的投標結(jié)果,為當年計劃合作的新開工項目重新核定戰(zhàn)略合作協(xié)議的價格。對于O級、A級、B級戰(zhàn)略合作,須確定雙方推進戰(zhàn)略合作的高級管理人員。對于合作項目須確定戰(zhàn)略供應商的項目經(jīng)理〔對于施工總承包商、專業(yè)承包商或總監(jiān)理工程師〔對于監(jiān)理企業(yè)。戰(zhàn)略合作施工總承包商應對質(zhì)量標準、以及房屋投訴率控制指標給予承諾。應要求戰(zhàn)略合作施工總承包商公司層面組織對合作在建項目保持每月至少一次的例行檢查。戰(zhàn)略合作協(xié)議應約定維持雙方戰(zhàn)略合作關(guān)系的底線條款：如戰(zhàn)略合作供應商的過程評估或后評估或年度評估總結(jié)情況無法達到"可接受"水平且經(jīng)過高級管理層溝通以及績效改進計劃之后仍無明顯變化的,則我方有權(quán)單方面中止戰(zhàn)略合作協(xié)議。如合作項目出現(xiàn)重大安全事故,或引起重大投訴,則我方有權(quán)單方面中止戰(zhàn)略合作協(xié)議。如戰(zhàn)略合作供應商組織架構(gòu)或運營能力等出現(xiàn)重大變動,則我方有權(quán)單方面中止戰(zhàn)略合作協(xié)議。如雙方關(guān)于戰(zhàn)略合作協(xié)議價格的年度重新核定結(jié)果無法達成一致意見,則我方有權(quán)單方面中止戰(zhàn)略合作協(xié)議。對戰(zhàn)略合作供應商應按5.1.要求進行過程評估、后評估和年度評估總結(jié),由集團〔負責O級或區(qū)域本部〔負責A級或一線公司〔負責B級采購決策小組根據(jù)評估結(jié)果決定戰(zhàn)略合作協(xié)議是否繼續(xù)履行。實施要求除實施戰(zhàn)略合作的產(chǎn)品/服務,其它產(chǎn)品/服務的采購應按《工程采購實施細則》執(zhí)行。戰(zhàn)略合作的競爭機制兩家原則：為保持競爭性,戰(zhàn)略合作供應商以不少于兩家為宜。二八原則：不應將全部工程采取戰(zhàn)略合作方式。為保持對市場價格的敏感性和可比性,區(qū)域及一線層面都至少有大于20%比例應采取邀請招標方式?？冃г瓌t：同。戰(zhàn)略合作的保障機制雙向溝通機制對于O級、A級、B級、C級戰(zhàn)略合作,雙方一線公司執(zhí)行層面每月至少進行一次正式溝通。對于O級、A級戰(zhàn)略合作,雙方區(qū)域高層每季度至少進行一次正式溝通,探討解決合作中存在的主要問題。對于O級戰(zhàn)略合作,雙方集團管理層至少每半年進行一次正式溝通,以增進了解并提升合作層次及深度。正式溝通須形成會議紀要,并在區(qū)域或集團層面進行共享。新業(yè)務優(yōu)先原則除非出現(xiàn)重大問題導致無法滿足要求之外,在其能力范圍內(nèi)的新業(yè)務,在雙方都能接受的條件下應首先授予戰(zhàn)略合作伙伴。經(jīng)過評估,在施工能力完全具備的情況下,新業(yè)務應優(yōu)先授予高級別的戰(zhàn)略合作伙伴；對于同級別的戰(zhàn)略合作伙伴,新業(yè)務應授予最