企業(yè)控制配套指引講解13

山東財政學院

教授、碩士生導師

趙英林企業(yè)內部控制配套指引二十講第13講業(yè)務外包第十三講：業(yè)務外包業(yè)務外包，是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經營中的局部業(yè)務委托給本企業(yè)以外的專業(yè)效勞機構或其他經濟組織〔以下簡稱承包方〕完成的經營行為。這一講要講述以下問題:1.業(yè)務外包的含義2.業(yè)務外包的風險3.業(yè)務外包的關鍵控制點4.業(yè)務外包實施過程控制5.案例選講1.業(yè)務外包的含義業(yè)務外包，〔Outsourcing〕是近幾年發(fā)展起來的一種新的經營策略。即企業(yè)把內部業(yè)務一局部承包給外部專門機構。實質是企業(yè)重新定位，重新配置資源，將資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的領域，發(fā)揮企業(yè)獨特的、難以被別人模仿或替代的核心業(yè)務，構筑自己的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)持續(xù)開展能力。當今，全球競爭中的成功者已經學會將精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務外包，將一些非核心的業(yè)務或職能交給外部專家去做，而企業(yè)領導人能把公司的整體動作提升到世界最高水平，但所需的費用那么與目前相等或者減少，與此同時，自己往往還可以省去巨額的設備、廠房等投資。

如波音公司〔Boeing〕－世界最大的飛機制造公司，卻只生產座艙與翼尖；耐克〔Nike〕－全球最大的運動鞋公司，卻從來沒有生產過一雙鞋，等等。業(yè)務外包的虛擬生產方式，不僅使企業(yè)生產本錢降低，效率提高，而且還可以使企業(yè)適應瞬息萬變的市場需求，降低市場風險，營造了一種高度彈性的競爭優(yōu)勢。但?企業(yè)內部控制應用指引第13號－業(yè)務外包?所講的業(yè)務外包不涉及工程工程外包，不是指企業(yè)的固定資產建設工程。我們所講的外包業(yè)務一般包括：研發(fā)、資信調查、可行性研究、委托加工產品、物業(yè)管理、客戶效勞、IT效勞等。企業(yè)應當建立和完善業(yè)務外包管理制度，規(guī)定業(yè)務外包的范圍、方式、條件、程序和實施等相關內容，明確相關部門和崗位的職責權限，強化業(yè)務外包全過程的監(jiān)控，防范外包風險，充分發(fā)揮業(yè)務外包的優(yōu)勢。同時也要對外包業(yè)務分類管理，劃分為重大外包業(yè)務與一般外包業(yè)務。重大外包業(yè)務一般是指對企業(yè)生產經營具有重大影響的業(yè)務。企業(yè)應當權衡利弊，防止核心業(yè)務外包。2.業(yè)務外包的風險企業(yè)的業(yè)務外包必須把風險識別與防范放在首位，至少應關注以下幾個方面：〔1〕外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導致企業(yè)遭受損失；〔2〕業(yè)務外包監(jiān)控不嚴、效勞質量低劣，可能導致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務外包的優(yōu)勢；〔3〕業(yè)務外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導致企業(yè)相關人員涉案。3.業(yè)務外包的關鍵控制點業(yè)務外包涉及到許多業(yè)務方面，對其實施內部控制，必須抓住關鍵控制點，重點控制住這些部位。因此在關鍵控制點問題上，我要講3個問題：第一，制定外包策略；第二，選擇承包商；第三，制定外包合同與協(xié)議管理制度?！?〕制定外包策略所謂業(yè)務外包，就是通過與外部訂立契約，將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內部員工負責的業(yè)務或機能外包給專業(yè)化、高效能的制造商或效勞商。這種虛擬生產實際上是經營管理形式創(chuàng)新，從道理上完全說得通，并且也被大量實踐證明可行。這里出現一個新概念即虛擬生產，我來解釋一下什么叫虛擬生產？虛擬生產是指為快速響應市場需求，充分利用計算機技術和互聯(lián)網技術打破傳統(tǒng)的空間概念，組建管理扁平化、競爭與合作相結合的動態(tài)聯(lián)盟，并圍繞各自的核心競爭力開展生產活動的生產模式。它的主要特征是：在整個生產過程中，貨物、信息和效勞高度個性化綜合，無論是產品、效勞還是價格都是消費者選擇和賦予的函數；生產部門能夠快速對顧客的需求做出反響，按顧客要求定制不同種類、任意批量的產品；集成顧客、銷售商、供給商以及生產者各方面的意見，在網絡中進行動態(tài)的個性化設計，直到需求者滿意為止；它的核心是一種從必要的商務過程或資源(人或物理設備)中綜合出來的新的生產能力，而不是它們的物理位置。生產是否在一個公司或者是在一個合作的公司中進行并不重要。虛擬生產在我國最成功的典型是“瀏陽河酒〞、“黃金酒〞，“海爾集團〞也實行冰箱定做；國際上成功的虛擬生產比比皆是，如“戴爾〞、“惠普〞以及前面提及的“波音〞、“耐克〞等。

虛擬生產模式的實現是以技術領域的不斷進步為前提的。20世紀70年代以來，以微電子技術為根底的計算機技術和通信技術取得長足開展，從而引起世界范圍內的新技術創(chuàng)新浪潮。產生了如計算機輔助設計與計算機輔助制造等較先進的設計和制造手段。之后產生的計算機集成制造系統(tǒng)使企業(yè)的經營方案、產品開發(fā)、產品制造和營銷等一系列活動可以構成一個完整的系統(tǒng)。形成了面向制造的計算機支持的協(xié)同工作技術，從而使虛擬生產成為可能。

虛擬生產的產生標志著世界生產模式轉變而引發(fā)管理方式的轉變。高度信息化徹底改變了企業(yè)的管理方式，首先是組織結構日益扁平化，金字塔式結構正逐漸向更加自由和民主的網狀結構轉變，等級觀念變得越來越模糊。為一線員工“讓權〞和給予“充分的掌握程序的知識〞已經日益成為關鍵。90年代初期美國人的大局部公司已經迅速地將其中間管理階層削減了1/3以上。可以預見：10年以后，大企業(yè)的管理層次將比今天的企業(yè)減少一半以上，管理人員將不會超過今天的1/3。

企業(yè)的業(yè)務外包是到達資源優(yōu)化配置，維護持續(xù)的競爭優(yōu)勢的手段?？梢钥闯雒黠@的意義所在：第一，可以降低本錢。自己生產就必須購置生產設備、建設廠房，這些固定本錢由于業(yè)務外包而轉移給承包方，企業(yè)就減輕了本錢壓力，市場競爭占有絕對優(yōu)勢；第二，減少資金占用，直接提高了經濟效益。資金短缺是企業(yè)永恒的課題，由于業(yè)務外包而節(jié)省的固定資金與人工費用，極大緩解企業(yè)資金壓力，可以把資源用到核心技術上；第三，減少了管理層次與人員。業(yè)務外包策略要求明確企業(yè)具有核心競爭力的業(yè)務是什么，核心業(yè)務是我們創(chuàng)造利潤的源泉，外包的只能是非核心業(yè)務。對于核心業(yè)務應該加大投入，保持我們持續(xù)的競爭能力?！?〕選擇承包商企業(yè)業(yè)務外包的關鍵是選擇承包商。所以要根據?企業(yè)內部控制用用指引第13號－業(yè)務外包?的精神，建立承包商資質審核與遴選制度。承包方的遴選一般要考慮：第一，生產效勞能力與技術水平、資格認證和信譽；第二，與本企業(yè)是否存在競爭關系或者潛在競爭關系；第三，承包方知識產權保護方面的力度和效果。選擇承包商必須引入競爭機制，一定多家作為選擇對象，以促進承包商不斷改進效勞，并降低萬一承包商失敗給企業(yè)帶來損失的的程度。選擇承包商不能以挑選商品的姿態(tài)進行談判，不要一味在價格上追求，重點考慮其技術水平、效勞能力、信譽，我們的目的是尋求長期合作伙伴。在其他條件差不多的情況下，價格當然是選擇承包商的主要的因素，但也要注意，有些小承包商為了爭奪訂單，什么條件都敢容許，最后做不好就關門了事。到時候你一點方法也沒有，打官司需要時間，到最后他也是破產了事。所以，要盡量選擇有信用的、有實力的大公司，萬一做不好還可以追究責任。這也不是說不能選擇新承包商，他們剛進入市場，價格比較廉價，為了樹立企業(yè)形象與品牌，會更加注重效勞質量。但我們在不是十分了解的情況下，可以先小范圍嘗試一些業(yè)務，效果好可以逐步增加業(yè)務量，絕不可以一開始就簽訂大批合同，還是風險放在第一位，以降低風險為最正確選擇。至于外包時是選擇一家承包商還是選擇多家承包商，這要具體情況具體分析，各有利弊，沒有固定模式。一般說來，選擇單一的承包商，優(yōu)點是好管理，缺點是沒有競爭壓力，價格很難降下來，一旦效勞方面出了問題，也不太好掌控。選擇多家承包商，優(yōu)點是所有雞蛋沒有放到一個籃子里，可以分散風險。讓他們互相競爭，看誰做得更好，就把更多的業(yè)務承包給誰。比方一些跨國公司在作海外業(yè)務承包時，通常都是喜歡找好幾個點，外包分布在中國、印度、菲律賓等不同國家，有意讓他們互相知道，互相比照、制約、壓價。企業(yè)及相關人員在選擇承包方的過程中，不得收受賄賂、回扣或者索取其他好處。承包方及其工作人員更不得向我方工作人員行賄、提供其他好處等不正當手段承攬業(yè)務。選擇承包商時，反商業(yè)賄賂是內部控制的重要方面，所以必須實施內部牽制，同時注意監(jiān)督、檢查控制。

〔3〕外包合同與協(xié)議管理企業(yè)必須建立標準的外包合同協(xié)議管理制度。根據業(yè)務性質的不同，與承包方簽訂不同形式的合同文本，包括：技術協(xié)議書、加工合同、規(guī)劃實驗大綱、咨詢協(xié)議書、業(yè)務約定書等等。企業(yè)應根據?企業(yè)內部控制應用指引第13號－業(yè)務外包?的規(guī)定，簽訂業(yè)務外包合同。業(yè)務外包合同內容主要包括：外包業(yè)務的內容和范圍，雙方權利和義務，效勞和質量標準，費用結算標準和違約責任等事項。外包業(yè)務需要保密的，應當在業(yè)務外包合同或者另行簽訂的保密協(xié)議中明確規(guī)定承包方的保密義務和責任，要求承包方向其從業(yè)人員提示保密要求和應承擔的責任。外包合同一般都是長期合同，短期3年，長期5到10年，不象購置商品那樣簡單，只是一筆交易，這是長期伙伴關系，所在初期就應該是平等協(xié)商、達成共識，絕不能一邊倒，一方絕對有利的合同，很難堅持下去，也就埋下了風險。尤其是價格，發(fā)包方與承包方應該都有一個底線，尋找一個平衡點，到達雙贏。絕不要像賭博一樣，誰猜對了價格誰就贏了，那就沒有方法長期合作了。所以，外包合同談判是從雙方各自基點出發(fā)，反復協(xié)商，絕對不要一邊倒，那就意味著中間會散伙。其次是效勞范圍、效勞等級、效勞標準也要在合同中明確，越清楚越細化越好，盡量不要給以后留下再扯皮的懸案。如果外包合同涉及到人員與資產轉移等，合同那么更要謹慎，有些硬性指標，如折舊率、工人的薪金、福利待遇、退休政策等必須達成一致的意見，在合同中明確規(guī)定。對于合同的具體控制，要依照?企業(yè)內部控制應用指引第16號－合同管理?的規(guī)定執(zhí)行。4.業(yè)務外包實施的控制企業(yè)應當加強業(yè)務外包實施的管理，嚴格按照業(yè)務外包制度、工作流程和相關要求，組織開展業(yè)務外包，并采取有效的控制措施，確保承包方嚴格履行業(yè)務外包合同。即使合同條款規(guī)定的非常具體，實際運營過程中還會隨時產生問題，甚至出現某些變數。所以，不論承包方還是發(fā)包方都有一支專門實施合同的團隊，建立一套有效的管理模式，才能確保整個外包合同得以很好的執(zhí)行、管理。才能保證發(fā)包方不至于對承包方失去控制，最后得到的效勞才能符合合同或者超過合同規(guī)定的標準。合同簽訂以后，有一段業(yè)務移交時期，雙方都要有一支專門的合同執(zhí)行與管理團隊，對合同執(zhí)行中的具體問題進行溝通，作出更細致的規(guī)定。對外包合同進行監(jiān)督，是外包政策得以實施的保證，該環(huán)節(jié)的缺失是許多外包合同失敗的原因。因此，合同一開始就要建立監(jiān)督機制，由雙方的管理小組定期舉行會議，審查合同是否得到執(zhí)行，有什么問題要立即協(xié)商。此外，發(fā)包方還要密切關注市場動態(tài)，將承包方的效勞質量與同行業(yè)最好水平比較，迫使承包商對外包業(yè)務進行必要的改進與升級；同時，企業(yè)也要隨時準備對外包業(yè)務調整，如改變外包業(yè)務內容、更換承包商或者將業(yè)務收回自己做，以此來應對外界市場變化與企業(yè)戰(zhàn)略改變。

5.案例選講案例1：工程外包業(yè)務中的職務犯罪國有企業(yè)外包業(yè)務犯罪發(fā)案數量一直居高不下，僅舉上海寶山檢察院去年查處的案例如下：3月初，寶山檢察院接到舉報，某工程公司供銷科長張某在外購置高檔住宅，與其收入明顯不符。調查后發(fā)現張某權利很大，公司供給科的材料采購由他一手操辦，公司內部規(guī)定：一次采購30萬元以上，由領導審批。張某可以化整為零，盡量每次“不上線〞，由他一人說了算。到案發(fā)，張某任科長10個月，就受賄達27萬元。熊某，加工科科長，主管鋼結構對外發(fā)包業(yè)務，“身居要職〞的熊某向承包方透露想買家具，客戶立即開車拉著其夫婦到外地家具城挑選高檔家具。俞某，金屬結構廠副廠長，利用負責對外發(fā)包加工業(yè)務職務之便，收受對方“感謝費〞10萬元；