淺談“公司的社會責任感”

淺談“萬科企業(yè)股份有限公司對社會責任的承擔”萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。同樣萬科從1984年至今仍能屹立于中國房地產(chǎn)市場必然有一個適應市場變換的人性化管理團隊。正如萬科企業(yè)理念所言：“公司宗旨：建筑無限生活；對客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間；對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺；對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象；公司愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者；公司核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生?！蔽覍墓芾淼乃捻椈韭毮埽瑢θf科企業(yè)股份有限公司進行簡單的概括和介紹。第一：計劃：萬科多年來能夠保持中國房地產(chǎn)的領跑地位與其高層管理人員為企業(yè)制定的相應目標管理與計劃密不可分。正是由于王石等高層管理人員高度的預見性和對市場的把握，才能準確制定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、作業(yè)計劃等。第二：組織：萬科企業(yè)有限公司采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理，子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導，同時受總公司職能部門直線管理。盡管萬科一直堅持采用“總部相對集權”的管理模式，但也并不是所有的權力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領導與被領導的關系，而是根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類，有些部門總部集權的程度極高，比如財務管理部門、資金管理部門、規(guī)劃設計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，來指導、服務子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有相當?shù)淖灾鳈啵瑥亩诰唧w業(yè)務中發(fā)揮自己的活力。第三：領導：對于員工萬科有自己比較系統(tǒng)的領導方式，能夠使員工心甘情愿、熱心的為實現(xiàn)組織的目標而努力，讓人們心甘而非無奈地、熱情地而非勉強地為組織的目標而努力，這正體現(xiàn)了萬科領導工作的水平。第四：控制：萬科對事件的發(fā)生有著高度的控制能力，這體現(xiàn)在預先控制、現(xiàn)場控制以及事后控制的能力。在事件發(fā)生前，對組織進行質量上的測定，對可能出現(xiàn)的問題和偏差進行預測，防患于未然。當事件發(fā)生時，能指導下屬以正確的方法進行工作，糾正錯誤的工作方法，提高下屬的工作能力。在事后控制方面，能有效的進行總結和評價，吸取經(jīng)驗。正是由于萬科企業(yè)內部高效的管理才能使萬科成為房地產(chǎn)市場的龍頭企業(yè)，才能在日漸強烈的競爭中獲勝。但在2008年“512”汶川大地震發(fā)生后，“萬科”作為全國馳名的商標，在對這件事情的處理上令人大跌眼鏡。事件背景：1、5月12日四川汶川地震當天，萬科曾宣布捐款220萬元。但在全國人民愛心涌動，全國企業(yè)界動輒千萬、上億元的捐款面前，這筆捐款數(shù)額以及之后萬科董事長王石(王石博客,,王石說吧)的表態(tài)迅速給萬科帶來了近年來最大的一次公共信任危機。2007年，萬科銷售額排名內地房地產(chǎn)企業(yè)第一，超過523億元，凈利超過48億元，此次捐贈的善款不足其凈利潤的萬分之四。2、地震三天后的5月15日，王石寫下一篇名為《畢竟，生命是第一位的（答網(wǎng)友56）》的博客文章，王石在文章中稱，“200萬是個適當?shù)臄?shù)額。中國是個災害頻發(fā)的國家，賑災慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應該可持續(xù)，而不應成為負擔。萬科對集團內部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以十元對于這件事情網(wǎng)上引發(fā)了很大的爭議。從我個人的角度來說，我對于王石董事長的言行甚為失望，王石作為萬科的高層管理人員能夠很好的管理公司，但在“512”這場國難面前采取如此的對待方式，實在是與萬科多年來在中國市場樹立的優(yōu)秀形象產(chǎn)生極大的反差。接下來我將從兩個方面對這件事情談一下我個人的看法。首先，國難面前，每一個中國人都應盡自己的力量投入到抗震救災的的事業(yè)之中，這是每一個中