管理學-重點總結-周三多版

一：管理1管理的含義：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。是在特定的環(huán)境條件下，要以人為中心。2、管理的職能有五種：決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。3、管理者的角色：人際角色（代表人角色、領導者角色、聯(lián)絡者角色）、信息角色（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人）、決策角色（企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者角色）4、管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能。5、泰羅的科學管理理論：泰羅被稱為“科學管理之父”，他的科學管理理論主要包括以下幾方面：工作定額、科學的選拔和培訓工人、標準化的操作方法、實行差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能的明確分工、實行例外原則。6、（1）泰勒科學管理的貢獻：泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學；講求效率的優(yōu)化思想和調查研究的科學方法；管理職能分離（2）泰勒科學管理的局限性：對工人的看法是錯誤的：“經(jīng)濟人”；僅重視技術的因素，不重視人群社會的因素；內(nèi)容窄，局限于車間管理；對“工人和雇主要來一次”精神革命，是不現(xiàn)時的。7、亨利·法約爾 代表作《工業(yè)管理和一般管理》；第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家；被稱為管理過程之父，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父。研究的主要內(nèi)容：（1）、企業(yè)活動類別和人員能力結構（2）、管理的一般原則（3）、管理工作的五大職能8、b、14條原則：（1）勞動分工（2）權力與責任對等（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（職工）（5）統(tǒng)一領導（任務）（6）個人利益服從集體利益（7）合理的報酬（8）適度的集權與分權（9）跳板原則（等級）（10）秩序（11）公平（12）人員的穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）集體利益9、c、管理的五種職能：第一個提出這個觀點：計劃；組織；指揮;協(xié)調；控制。10、管理的六種基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。11、對法約爾管理理論的評價:（1）法約爾一般管理理論的貢獻將管理學活動劃分為五大職能，對管理學體系的形成打下基礎。五大職能和14條原則經(jīng)過多年證明有效。管理的理論性和系統(tǒng)性更強。（2）法約爾理論的局限性把組織看成一種封閉系統(tǒng)管理原則缺乏彈性，實際管理工作者無法完全遵守。12、梅奧的霍桑試驗：由美國哈佛大學心理教授喬治·埃爾頓·梅奧發(fā)起，并于1927～1932年，在美國西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行了長達五年的試驗。它是形成“人際關系理論”的基礎。它包括：第1階段：變換車間照明條件試驗（照明試驗）第2階段：繼電器裝配室試驗（福利試驗）第3階段：大規(guī)模的訪問與調查（談話試驗）第4階段：接線板接線工作室試驗（群體試驗）13、人際關系理論內(nèi)容：梅奧《工業(yè)文明中人的問題》1933年；基本觀點：(1)人是“社會人”；(2)生產(chǎn)率的提高和降低，主要取決于人的士氣；(3)注意到企業(yè)中非正式群體的存在；(4)一個新型的領導者應該具備解決技術經(jīng)濟和處理人際關系兩種能力。14、對梅奧人際關系理論的評價：1、梅奧人際關系理論的貢獻對人性作出了不同的假設擴大了管理理論的研究范圍和研究領域為行為科學的發(fā)展奠定了基礎2、梅奧人際關系理論的局限性對經(jīng)濟人假設的過分否定對非正式組織的過分偏重對感情邏輯的過分強調15、影響管理道德的因素：（一）、道德發(fā)展階段：人們一步一步地依次通過這些階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個階段；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段上。（二）、個人特征：自我強度：信念強度。一個人自我強度越高，克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大；控制中心：內(nèi)在和外在。（三）、結構變量：規(guī)章、職務說明書、績效標準等（四）、組織文化：強組織文化；弱組織文化；亞組織文化（五）、問題強度：損害量大??；好壞判斷；損害的可能性；損害的滯后時間；損害或影響的集中程度；受害或受益者與你的心理或社會距離。16、企業(yè)社會責任的體現(xiàn)：1、企業(yè)對環(huán)境的倫理行為；2、企業(yè)對員工的倫理行為；3、企業(yè)對顧客的倫理行為；4、企業(yè)對競爭對手的倫理行為；5、企業(yè)對投資者的倫理行為；6、企業(yè)對所在社區(qū)的倫理行為二、決策與計劃1、決策的概念：（1）.管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。主體、本質、目的。（2）.廣義的決策：是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標對未來一定時期活動方向，內(nèi)容，方式的決斷與選擇，調整與執(zhí)行的全過程。著名學者西蒙認為：管理就是決策。2、決策的過程：（1）、分析問題、確定決策目標（2）、識別目標（物質性價值準則和精神性價值準則）（3）、擬定可行方案（大膽假設，精心設計；整體詳盡性，相互排斥性）（4）、分析、評價方案（綜合評價）（5）、抉擇方案（敢冒風險）（6）、執(zhí)行決策方案（7）、評價執(zhí)行結果3、決策的影響因素：（1.環(huán)境：環(huán)境的特點、習慣反應模式（2.過去的決策（3.決策者對風險的態(tài)度（4.組織文化（5.時間緊迫性決策有一定的時限性，可將決策分為時間敏感性和知識敏感性兩種【課本上的：1、環(huán)境因素；2、組織自身的因素；3、決策問題的性質；4、決策主體的因素。】4、決策方法：定性決策方法；定量決策方法（確定型決策方法、不確定型決策方法、風險型決策方法）5、☆不確定型決策方法：{1}、小中取大法：決策者對未來持悲觀態(tài)度，決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。{2}、大中取大發(fā)：決策者對未來持樂觀態(tài)度，決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。{3}、最小最大后悔值法：決策者在選擇了某種方案之后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。其步驟為：eq\o\ac(○,1)計算每個方案在每種情況下的后悔值，定義為：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益。eq\o\ac(○,2)找出各方案的最大后悔值；eq\o\ac(○,3)選擇最大后悔值中最小的方案。6、☆風險型決策方法：通常用決策樹（樹型圖）分析方法。決策樹法的步驟：eq\o\ac(○,1)、根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹圖。 eq\o\ac(○,2)、計算各方案的期望值。計算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，將數(shù)字記在相應的自然狀態(tài)點上。eq\o\ac(○,3)、考慮各方案的投資，比較各方案的期望收益值。eq\o\ac(○,4)、剪去期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案即為實施方案。7、計劃的概念：廣義的計劃概念：包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程。狹義的計劃概念：僅指制定計劃，是指為實現(xiàn)組織的目標，而進行的行動安排；計劃----未來行動方案的一種說明。8、計劃的性質：eq\o\ac(○,1)計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務；eq\o\ac(○,2)是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；eq\o\ac(○,3)具有普遍性和秩序性；eq\o\ac(○,4)要追求效率。9、計劃的類型：eq\o\ac(○,1)、根據(jù)計劃的期限：長期計劃、中期計劃和短期計劃；eq\o\ac(○,2)、根據(jù)制定計劃者的層次：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃（行動計劃）eq\o\ac(○,3)、根據(jù)計劃內(nèi)容：綜合計劃、部門計劃和項目計劃；eq\o\ac(○,4)、根據(jù)計劃執(zhí)行者的約束力：指令（具體）性計劃和指導（指向）性計劃；eq\o\ac(○,5)、西蒙：程序性計劃和非程序性計劃。10、計劃編制的過程：eq\o\ac(○,1)、認識機會eq\o\ac(○,2)、確定目標eq\o\ac(○,3)、擬定前提條件，包括：外部前提條件，如產(chǎn)品市場，環(huán)境內(nèi)部前提條件，如資源，生產(chǎn)能力，組織制度eq\o\ac(○,4)、擬訂和選擇可行性行動計劃eq\o\ac(○,5)、制訂主要計劃eq\o\ac(○,6)、編制支持計劃，如子計劃；分計劃；延伸計劃eq\o\ac(○,7)、編制預算11、計劃的組織實施：一、目標管理組織目標：組織在一定時期內(nèi)所尋求的最終結果。它是計劃工作的出發(fā)點，也是歸宿。目標：是在一定時期內(nèi)組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標準。eq\o\ac(○,1)目標管理的思想：（1）企業(yè)的任務必須轉化為目標；（2）目標管理是一種程序（3）每個企業(yè)管理人員或工人得分目標就是企業(yè)總目標對他的要求（4）管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理（5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎罰也是依據(jù)這些分目標。eq\o\ac(○,2)目標管理的過程：（1）制定組織的整體目標和戰(zhàn)略。（2）在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標。（3）各單位的管理者和他們的上一級一起設定本部門的具體目標。（4）部門的所有成員參與設定自己的具體目標。（5）管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃。（6）實施行動計劃。（7）定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋。（8）基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)。eq\o\ac(○,3)目標管理的優(yōu)點：（1）目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。（2）目標管理有助于改進組織結構的職責分工。（3）目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（4）促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。12、滾動計劃法：是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和調整的一種現(xiàn)代計劃方法?；咀龇ǎ涸谟媱潏?zhí)行過程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改，使計劃不斷延伸，滾動向前。特點：（1）近細遠粗；定期修改、調整；（2）計劃更加切合實際。（3）使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。（4）增加了計劃的彈性。13、網(wǎng)絡計劃技術：三個階段的工作：分解任務；繪制網(wǎng)絡圖；計算路線路長，找出關鍵路線。特點：（1）近細遠粗；定期修改、調整；（2）計劃更加切合實際。（3）使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。（4）增加了計劃的彈性。三、組織1、組織的概念：（1）一般意義的組織。這是人們進行合作活動的必要條件，泛指各種各樣的盈利或非盈利的社會組織（2）管理學意義的組織按照一定目的和程序，人們進行分工協(xié)作的過程及由此組成的一種權責角色結構系統(tǒng)。組織作為一個系統(tǒng)，一般包含四個重要要素①目標②人員與職務③職責與職權④信息2、組織設計的任務：（1）、職務分析與設計（2）、部門劃分和層次設計（3）、組織結構形成：即形成組織結構系統(tǒng)。eq\o\ac(○,1)職務說明書：職位名稱、主要任務、工作關系；eq\o\ac(○,2)組織手冊3、組織設計的原則：（1）目標至上原則（目標任務原則）（2）管理幅度原則（3）統(tǒng)一指揮原則（4）權責對等原則（責權一致原則）（5）因事設職與因人設置相結合的原則（才職相稱原則）（6）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設的原則4、組織設計的影響因素：【1】、戰(zhàn)略；組織結構必須服從于戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而調整。就組織發(fā)展的階段性而言：擴大規(guī)模，不需完整的組織結構；地區(qū)開拓，職能制；縱向發(fā)展，擴大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化，集權制轉向分權制結構；【2】、環(huán)境。（1）對職務和部門設計的影響。（2）對各部門關系的影響。（3）對組織結構總體特征的影響?！?】、技術。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營技術特點影響組織結構。（1）技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門大小及其構成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例等，造成組織結構方面的很大差異。（2）技術的穩(wěn)定性：較少變革、比較穩(wěn)定的技術，適宜采用機械式組織結構形態(tài)；多變、不穩(wěn)定的技術，采用具有較強適應性的有機式組織結構形態(tài)，因為其具有開放性和靈活性。5、組織的層級化與管理幅度：（一）管理幅度與組織層級的互動性：組織層次與組織幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：一種是扁平式的組織結構形態(tài)；另一種是錐型式的組織結構形態(tài)。（二）管理幅度設計的影響因素（1）、工作能力（2）、工作內(nèi)容和性質（3）、工作條件（4）、工作環(huán)境。6、部門化：（幾種常見的組織形式）組織結構：表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、 聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。一、直線制；二、職能制；三、直線職能制；四、事業(yè)部制；五、矩陣制；六、集團控股型組織結構；七、網(wǎng)絡型組織結構7、矩陣制評價：特點：把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結合起來組成一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設備能夠得到充分利用；人員互相啟發(fā)，有利于人才的培養(yǎng)；集權與分權較優(yōu)的結合。缺點：雙重領導，易扯皮和矛盾；組織關系復雜，對項目負責人的要求較高。8、集權與分權：eq\o\ac(○,1)、組織中的職權及其分布權力：管理者影響別人的能力。職位權力（制度權力，位置權力）集權---意味著職權集中到較高的管理層次，分權---則表示職權分散到整個組織中。集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。eq\o\ac(○,2)、影響集權或分權程度的因素：（1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質：企業(yè)外部環(huán)境不確定性大，組織業(yè)務活動過程必須保持較高的靈活性和創(chuàng)新性，應實行較大程度的分權。（2）組織的規(guī)模和空間分布廣度（3）決策的重要性和管理者的素質（4）方針政策的一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用 情況（5）組織的形成歷史和領導者個性的影響eq\o\ac(○,3)、過分集權的弊端：（1）降低決策的質量和速度（2）降低組織的適應能力（3）致使高層管理者陷入日常管理事務中（4）降低組織成員的工作熱情eq\o\ac(○,4)分權標志：集權或分權的程度由以下因素來表現(xiàn):（1）決策的數(shù)目和類型（2）整個決策過程的集中程度（3）下級決策受控的程度（決策審批手續(xù)的簡繁）【課本上的：（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段】eq\o\ac(○,5)分權的實現(xiàn)途徑：（1）制度分權：是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。（2）授權：是擔任一定管理職務的領導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。授權環(huán)節(jié)的構成：任務的分派；職權的授予；職責的明確；監(jiān)督權的確認。9、員工招聘的來源與方法：eq\o\ac(○,1)來源：廣告應聘者；員工或關聯(lián)人員推薦；職業(yè)介紹機構推薦；其他來源。人力資源計劃中最為關鍵的一項任務是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補管理崗位的空缺。企業(yè)在選擇招聘方式時應注意以下幾個方面的因素：所需選聘人才的層次；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點；企業(yè)所處的發(fā)展階段；企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要。eq\o\ac(○,2)方法：制定并落實招聘計劃；對應聘者進行初選；對初選合格者進行知識與能力的考核；選定錄用員工；評價和反饋招聘效果。四、領導1、領導的含義：eq\o\ac(○,1)領導是上級組織賦予領導者一定的職位與權力，領導者通過運用這些法定的權力帶領下屬完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標，其核心是強調領導者的權力因素。eq\o\ac(○,2)領導是指揮、帶領、引導和鼓勵部下，為實現(xiàn)目標而努力的過程。2、領導者的作用：1、溝通協(xié)調作用2、指揮引導作用3、激勵鼓舞作用3、領導者影響力的來源可分為五種：職位(位置、制度）權力:(1)合法權力(2)獎賞權力(3)強制權力個人權力:(4)專家（長）權力(5)感召權力（模范權力、個人影響權力）【課本上的：法定性權力；獎賞性權力；懲罰性權力；感召性權力；專長性權力】4、主要的領導理論：eq\o\ac(○,1)、領導特質理論---領袖人物是天生的或后天形成的eq\o\ac(○,2)、領導行為理論---強調領導行為eq\o\ac(○,3)、權變領導理論---領導方式隨工作環(huán)境的變化而變化。（菲德勒的領導權變理論是比較有代表性的一種權變理論）菲德勒將權變理論具體化為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關系。（1）確定環(huán)境的類型影響領導形態(tài)有效性的環(huán)境因素主要有：職位權力：領導者所處職位的固有權力權威大小、是否明確、充分，在上級和組織中所得到的支持是否有力。任務結構：工作任務的明確程度和下屬對任務的負責程度。領導者與下級關系：下屬樂于追隨程度。職位權力、任務結構和領導者與下級關系均具備，則為有效的領導行為提供了有利條件，反之，則為不利條件。菲德勒共總結出八種領導形態(tài).（2）測定領導者的領導方式影響領導成功的關鍵因素之一是領導者的基本領導方式。為了檢測領導者的基本領導方式，菲德勒設計了LPC（最難共事者）問卷：如果回答者大多用敵意的詞句評價自己的同事，則趨向工作任務型領導方式（低LPC型）；如果評價多用善意的詞句，則趨向于人際關系型領導方式（高LPC型）。菲德勒認為一個人的領導方式是固定不變的。菲德勒主張要提高領導的有效性應從兩方面著手：一是先確定某工作環(huán)境中哪種領導者工作起來更有效，然后選擇具有這種領導風格的管理者擔任領導工作；二是先確定某管理者習慣的領導風格，然后改變他所處的工作環(huán)境。5、激勵的概念：所謂激勵，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。簡而言之，激勵是調動人的積極性的過程。6、激勵與行為的關系：激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現(xiàn)個體目標與組織目標相一致的過程。激勵與行為也有相匹配的問題。要通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價與期望值。能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可能帶來結果的效價與該結果實現(xiàn)可能性的綜合作用的結果。7、激勵的理論（內(nèi)容型，過程型）：？？？？8、溝通的概念：溝通即信息交流，是指信息與思想在兩個和兩個以上主體與客體之間傳遞和交流的過程。管理溝通主要是指人際溝通溝通是意義的傳遞與理解。良好的溝通不是使別人接受我們的觀點；有效的溝通≠意見一致。9、溝通過程的組成：eq\o\ac(○,1.)信息發(fā)布者（信源；溝通主體）eq\o\ac(○,2).信息eq\o\ac(○,3).編碼eq\o\ac(○,4.)通道（信道，媒介）eq\o\ac(○,5).解碼eq\o\ac(○,6).信息接收者（信宿；溝通客體）eq\o\ac(○,7).反饋10、溝通的種類：eq\o\ac(○,1).按組織系統(tǒng)劃分：正式溝通與非正式溝通eq\o\ac(○,2).按信息傳播的方向劃分：上行溝通、下行溝通、平行溝通、越級溝通eq\o\ac(○,3).按溝通網(wǎng)絡的基本形式劃分：正式組織有：鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和全通道式溝通；非正式組織有：單線型、傳播流言型、概率型、群型eq\o\ac(○,4).按傳播媒介的形式劃分：口頭溝通、書面溝通、非言語溝通和電子媒介11、（1）有效溝通的障礙：eq\o\ac(○,1)信息發(fā)送方面的障礙：個人的技能、性格、態(tài)度、知識和社會文化；eq\o\ac(○,2)信息傳遞中的障礙：通道，溝通網(wǎng)絡；eq\o\ac(○,3)信息接收（受）方面的障礙：個人的技能、性格、態(tài)度、知識和社會文化（2）有效溝通障礙的克服：eq\o\ac(○,1)明了溝通的重要性，正確對待溝通。eq\o\ac(○,2)培養(yǎng)“聽”的藝術。比如：要全神貫注，不要打斷。要留適當?shù)臅r間用于辯論，不要草率地給出結論。eq\o\ac(○,3)創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。eq\o\ac(○,4)縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。eq\o\ac(○,5)建立特別委員會，定期加強上下級的溝通。eq\o\ac(○,6)組成非管理工作組。eq\o\ac(○,7)加強平行溝通，促進橫向交流。五、控制1、控制的概念：一般意義上的控制，就是“控制論”中的控制：即按規(guī)定的目標和條件，對系統(tǒng)及其發(fā)展過程進行調查和施加影響的過程。2、控制的類型：（一）根據(jù)控制信息獲取的方式和時點不同劃分【1】、前饋控制又稱事前控制，預先控制預先控制位于制造過程的初始端，投入與制造過程的交接點就是控制活動的關鍵點。這一點既是整個活動過程的開始點，又是整個活動時間的開始點。特點：①防患于未然；②對事不對人；③適用范圍廣，但需要大量信息資料；【2】、現(xiàn)場控制：又稱事中控制、同期控制、過程控制現(xiàn)場控制是對正在進行的活動給予指導與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策程序和方法進行特點：具有指導性功能，但控制范