現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理模式分析

個人收集整理，勿做商業(yè)用途個人收集整理，勿做商業(yè)用途個人收集整理，勿做商業(yè)用途分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。

戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。如圖所示：

從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。如何對企業(yè)人力資源進行分層分類

我們可以看到，一個企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分層分類的科學(xué)管理，以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。

與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價值性”和“唯一性”這兩個標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個維度進行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定。參見下圖表

因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮：

1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來。

2、企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻我們?nèi)绾魏饬?，我們知道每個企業(yè)都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學(xué)界定其價值。3、部門內(nèi)也將職務(wù)進行分類，加以評價，確定其性質(zhì)，這一點可以采用職位評價的方式進行。4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評估的方法。表二：分層分類人力資源管理模式詳解如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系

組織是公司目標(biāo)實現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進行適當(dāng)調(diào)整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順

公司建立創(chuàng)新授權(quán)機制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認(rèn)識。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。

2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃

它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。

公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預(yù)測。

3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系——以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理

建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計公司的體系，對各個部門進行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo)?？傮w思路為配合目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系：

4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理

有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：

1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線，強調(diào)提升企業(yè)競爭力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。

2、必須圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。價值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊伍。同時，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會培訓(xùn)等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動體系——以競聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理

戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生產(chǎn)力低于社會平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動力置換出來，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機結(jié)合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下、能進能出的用人機制。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。

總之，公司能否在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團公司建立控制體系的有效手段對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團公司對下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團公司戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是值得關(guān)注的重點?？v向不一致是集團控制體系中的常見問題集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動。集團公司下屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進行經(jīng)營。一般來說，集團公司對下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個方面進行。業(yè)績考核控制是最重要的控制手段，以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù)單位享有何種權(quán)限，主要是針對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。上述四種控制手段之間互為補充，共同構(gòu)筑了集團公司基本的控制體系。其中，業(yè)績考核控制是最終目標(biāo)，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現(xiàn)其它控制的前提和基礎(chǔ)。只有集團總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團的一個部分。在增強集團的整體實力方面，由于所處層次的局限性，業(yè)務(wù)單位難以從集團角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入集團整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。但是，由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值，偏離集團戰(zhàn)略方向。業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的重要手段集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰(zhàn)略滲透或落實到各業(yè)務(wù)單位當(dāng)前的各項工作中去。業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制定；3．戰(zhàn)略的實施；4．測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實踐證明，平衡計分卡（,）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四部分（或稱為四個指標(biāo)類別）：1．學(xué)習(xí)與發(fā)展，2．內(nèi)部管理，3．客戶，4．財務(wù)。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。同時，明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。建立集團公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系我們結(jié)合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系。某集團公司主營業(yè)務(wù)為機械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個業(yè)務(wù)單位：A為支柱業(yè)務(wù)，目前集團主要利潤來源于A，市場占有率居國內(nèi)首位，但優(yōu)勢不明顯；B雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務(wù)成為未來的支柱業(yè)務(wù)。年初，集團為加快A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)的發(fā)展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問題，A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對于競爭對手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過高。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預(yù)測遠(yuǎn)高于銷售實際數(shù)量，因為擔(dān)心低庫存可能導(dǎo)致不能及時交貨并損害客戶關(guān)系，最終影響銷售額。B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以上的訂單來自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強的競爭能力，但是低檔產(chǎn)品的利潤空間有限。同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴(yán)重，原因是對高檔產(chǎn)品市場開發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。上述問題的關(guān)鍵是業(yè)績管理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優(yōu)勢。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。首先確定集團對業(yè)務(wù)單位業(yè)績管理重點。A、B業(yè)務(wù)在集團的戰(zhàn)略地位、管理重點的差別如下表所示。A業(yè)務(wù)處于成熟期，關(guān)注重點是行業(yè)地位、利潤率的提升；B業(yè)務(wù)處于成長期，市場開拓力度、競爭優(yōu)勢是目前的重點。將上述業(yè)績指標(biāo)從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標(biāo)，將業(yè)績責(zé)任落實到個人。至此，由集團戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標(biāo)體系建立完成。該體系的特點一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標(biāo)彼此聯(lián)系，三是責(zé)任落實到個人。僅建立戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細(xì)的業(yè)績管理流程，明確了指標(biāo)制定方法、信息收集方法、指標(biāo)考核方法、考核結(jié)果反饋方式和運用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責(zé)任，制定了具體的應(yīng)用指導(dǎo)、表格等。在完成上述步驟之后，該集團公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達到集團的戰(zhàn)略目的。人力資源戰(zhàn)略的影響因素企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢勞動力市場的發(fā)育愉況國家勞動人事法律規(guī)章工會組織健全完善程度企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)競爭策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的愉況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財務(wù)實力人力資源戰(zhàn)略操作注意問題1、

要從企業(yè)文化的核心內(nèi)容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。2、

要以企業(yè)文化為指導(dǎo)，招募認(rèn)同本企業(yè)文化的人才，不要招募敵視本企業(yè)文化的人才。3、

在人力資源管理政策實施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護其正確的發(fā)展方向。4、

要把薪酬政策與企業(yè)文化結(jié)合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細(xì)分企業(yè)文化中的價值觀、信念和習(xí)慣等方面的內(nèi)容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。5、

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)文化的變比，并能及時做出調(diào)整。波特的企業(yè)戰(zhàn)略及其相應(yīng)的人力資源策略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密監(jiān)督員工經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任方便制造的產(chǎn)品設(shè)計有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)則強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能強調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資用績效評估作為控制機制差異化戰(zhàn)略營銷能力強重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計基本研究能力強公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人強調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪資用績效評估作為員工發(fā)展的工具專一化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的具體工作人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是進行企業(yè)人力資源的供需預(yù)測，并使員工供給和需求達到平衡的過程。一項有效的人力資源規(guī)劃既能為企業(yè)發(fā)展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產(chǎn)生。這是企業(yè)經(jīng)營順利進行的前提．也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。工作分析。通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動。一份精確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動。有利于最大地發(fā)揮每個崗位的功效，提高企業(yè)產(chǎn)出，從而增強企業(yè)的競爭力。招聘。人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價值。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業(yè)采用本企業(yè)員工舉薦的方式招聘新員工，既能節(jié)省費用，又能快速地找到企業(yè)所需勞動者。培訓(xùn)。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)是對新員工進行職業(yè)教育，使其具有基本的職業(yè)素質(zhì)；在崗培訓(xùn)是結(jié)合員工工作中的表現(xiàn)，進一步開發(fā)和提高其工作能力。良好的培訓(xùn)能提高員工生產(chǎn)效率。培養(yǎng)稀缺性人力資源，當(dāng)企業(yè)員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優(yōu)勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。不惜以巨大的投資來培訓(xùn)最優(yōu)秀的員工，被稱為公司培訓(xùn)的“金本位”?？冃Э荚u?？冃Э荚u能識別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績效不足．從而對癥下藥，制定績效改進方案．提高員工工作技能。此外，對于在考評中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進而進發(fā)出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業(yè)在市場競爭中的實力。激勵。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們在工作中產(chǎn)生的滿足感會直接影響工作績效。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此．應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績。員工的內(nèi)部管理，員工內(nèi)部管理過程是一個企業(yè)人力資源的精心組織過程．當(dāng)員工的才能在工作中被恰當(dāng)?shù)亟M合和運用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發(fā)揮，人力資源也就具有了競爭優(yōu)勢。比如．日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓(xùn)練員工．通過讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優(yōu)勢的影響表現(xiàn)為兩方面。一方面．當(dāng)勞動成本過高時，適當(dāng)削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，必須擁有優(yōu)秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。人力資源保護。人力資源保護通過各種法律措施、經(jīng)濟措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對人力資源在生產(chǎn)和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護。人力資源保護能增強員工對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業(yè)利益付出額外的努力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實踐活動及其效果的評估，能及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務(wù)。企業(yè)文化自從威廉·大內(nèi)1981年出版《Z理論》以來，企業(yè)文化的研究掀起高潮。認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)是：特定群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，用于學(xué)習(xí)和應(yīng)付外部環(huán)境及內(nèi)部整合問題的基本假設(shè)形式，并成為教育員工用以認(rèn)知、思考和感受組織問題的實際方式。把企業(yè)文化劃分為表面層、應(yīng)然層和突然層三個水平。他認(rèn)為企業(yè)文化主要有兩個功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合、外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問題，努力達到組織目標(biāo)的過程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，從傳統(tǒng)的社會學(xué)角度，把文化看成“一個讓會系統(tǒng)中成員共同分享的規(guī)則和價值觀”。在企業(yè)文化的研究方法上，超出文化的五準(zhǔn)度模型，朔集體主義一個人主義模型。等R喉出企業(yè)文化可以從兩個維度(即靈活度和重，點)和四個因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向進行研究。由于企業(yè)文化具有多層次的特質(zhì)，因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。企業(yè)文化是組織創(chuàng)新的重要組成部分，與組織戰(zhàn)略性變革密切相關(guān)。企業(yè)文化是管理者影響和指導(dǎo)組織運營的杠桿。企業(yè)文化對組織、部門和個體形成壓力，進而作出行為模式的選擇。人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓(xùn)、工作績效考核、職業(yè)發(fā)展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質(zhì)量管理等方面入手，而人力資源戰(zhàn)略則包含計劃、實施和控制(包括評價)三個方面。人力資源戰(zhàn)略計劃因素指在戰(zhàn)略管理中突出計劃性或制度性．認(rèn)為企業(yè)能夠把握內(nèi)外環(huán)境并能作出導(dǎo)致成功的決策。人力資源戰(zhàn)略實施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略的厘接產(chǎn)出(如工作績效，而較少關(guān)注其它產(chǎn)出參與、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相文化建設(shè))，同時認(rèn)為企業(yè)無法為長期生存作出計劃，管理者對戰(zhàn)略(緊急的戰(zhàn)略)盡可能多地從實用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過程中考慮系統(tǒng)包括社會環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標(biāo)或復(fù)合的功能，并注重用利學(xué)的方法實施戰(zhàn)略。企業(yè)通過操縱環(huán)境因素并實現(xiàn)為組織目標(biāo)服務(wù)。狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要進行人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等。而廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等，還包括對企業(yè)文化的調(diào)整變革和對組織結(jié)構(gòu)的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實施起支持作用的，因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的支持。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略實施的人力資源戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)文化的支持，組織結(jié)構(gòu)的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1．文化的支持：為人力資源戰(zhàn)略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業(yè)文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎(chǔ)的企業(yè)文化必須要適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需要，改革將組織結(jié)合在一起的價值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供文化的支持。有關(guān)的變量包括：是強調(diào)合作還是競爭；是鼓勵風(fēng)險創(chuàng)新還是認(rèn)同沉穩(wěn)扎實；是強調(diào)一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導(dǎo)向等等。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)文化符合戰(zhàn)略的方向。企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面要保持和不斷的發(fā)揚，而與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。沙因()指出，如下因素對于連接企業(yè)的文化與經(jīng)營戰(zhàn)略最為有用：(1)在招聘和社交活動中應(yīng)用的對企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述。(2)企業(yè)布局，外表和建筑的設(shè)計。(3)樹立榜樣，以及由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行的教育和培訓(xùn)。(4)明確的獎勵和級別制度及提升標(biāo)準(zhǔn)。(5)有關(guān)關(guān)鍵人物和事件的故事，傳說和格言。(6)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點，手段和控制方式。(7)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。(8)企業(yè)組織的設(shè)計和構(gòu)造方式。(9)企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。(10)企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。2．組織的支持組織的支持包括兩個方面，即工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造。在進行工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造時，不僅僅要考慮到管理的跨度與層次，集權(quán)和分權(quán)，信息溝通渠道、企業(yè)內(nèi)部各部門各崗位的分工等因素，還要考慮現(xiàn)有的人員如何適應(yīng)新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，以及對員工價值觀、企業(yè)運作風(fēng)格的影響。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)集合各類生產(chǎn)要素，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，一般來說，顧客有需求，企業(yè)的作業(yè)流程才有起點，企業(yè)的一切運營才有意義。對企業(yè)的改革要以流程為導(dǎo)向，即以顧客需求為中心來組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都能產(chǎn)生顧客所需要的價值。所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構(gòu)成形式，即目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。簡言之，就是把企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平工作協(xié)作系統(tǒng)的一個整體機構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機制所賴以存在的基礎(chǔ)。組織化有兩個基本的原則：一是責(zé)任和權(quán)限原則；一是例外原則。組織結(jié)構(gòu)包括幾個基本的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等等。明茨伯格指出，符合戰(zhàn)略需要的組織再造是指既要能適應(yīng)環(huán)境的需要，又要能保持組織內(nèi)一定程度的連貫性，以及使人懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。3．人才的支持人才的支持主要是指要建立人才的配置機制、開發(fā)機制、激勵機制和維系機制。要想吸納維系優(yōu)秀的人才，并激發(fā)其積極性和主動性，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機制。工作分析、進行人力資源規(guī)劃，制定人力需求計劃并開展人員招募工作、對人力資源進行有效的配置、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)管理、薪酬管理、獎金和福利的提供、工作績效管理、員工的健康與安全、企業(yè)文化的建設(shè)以及建立和維護良好的勞動關(guān)系等等這些人力資源管理的職能包含在這四種機制中。企業(yè)要做到：(1)要對企業(yè)人力資源總體情況進行統(tǒng)計分析，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略對人力資源的供給和需求進行預(yù)測和規(guī)劃，為企業(yè)的培訓(xùn)、招聘、甄選等活動做好準(zhǔn)備，使企業(yè)能夠有充足的人力資源儲備，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時，在吸納優(yōu)秀人才的時候，不僅僅關(guān)注其素質(zhì)能力是否符合企業(yè)的需要，還要看他的價值觀是否能與組織文化相融合。(2)企業(yè)不僅僅要把人力資源進行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)事業(yè)追求，參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，對員工進行有效的激勵。(3)企業(yè)要能夠重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，為企業(yè)積累巨大的知識財富，成為企業(yè)強大的競爭利器。(4)必須建立企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。(5)建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機的結(jié)合起來，更好地引導(dǎo)員工來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。(6)建立有激勵性的薪酬制度和福利政策，推行員工持股計劃，不僅使員工能夠分享到企業(yè)的利潤，而且能夠增強員工對企業(yè)的歸屬感，降低流動率。戰(zhàn)略是德文“開發(fā)、晉升、獎勵”的縮寫。戰(zhàn)略的內(nèi)容1．直接管理者通過對話．對員工的能力、思維以及作出的成績有非常明確(不是含糊的)的了解：2．員工通過對話正確分析自身的優(yōu)、劣勢，并初步擬定自我能力開發(fā)計劃；3．直接管理者和員工共同制定一份包括收入、晉升、潛力評估、能力開發(fā)等多方面的綜合計劃；4．直接管理者和高層決策者對通過對話取得的員工個人資料進行全面分析，根據(jù)分析結(jié)果來為員工分類并確定崗位、目標(biāo)、任務(wù)和員工今后的發(fā)展方向。戰(zhàn)略的特點1.改變營理者以“管”為主的管理方式．通過“服務(wù)“和“幫助”的手段實現(xiàn)管理目標(biāo)。員工作為一個"理性主體人”，常常會在被“管”的過程中產(chǎn)生逆反心理和對抗心理。而“服務(wù)”和“幫助”則能夠使員工樂于接受。2．在相當(dāng)多的企業(yè)當(dāng)中，員工為了獲得晉升或獎勵的機會，很重要的一條就是要取悅于上級，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。但在戰(zhàn)略中，員工必須把自己的長處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。否則將得不到真正和有效的幫助。這在某種程度上避免了阿諛奉承．拉幫結(jié)派現(xiàn)象的發(fā)生。3．員工將在與主管上司的交流中，獲得感官上的滿足，當(dāng)一名員工認(rèn)為自己在公司里不是可有可無，自己的一言一行都能夠得到公司重視的時候，他就會把全部的智慧用在工作上。戰(zhàn)略的流程1．公司每次舉行對話活動前，都要通知員工精心準(zhǔn)備計劃方案。員工在方案中，要具體羅列出自己的長處和短處．要詳細(xì)闡述如何利用自己的長處為公司獲利．如何克服自己的短處并充分挖掘自己的潛能。在員工準(zhǔn)備計劃時，上級主管會不停地提醒員工：一要坦誠，越坦誠信譽度越高．越坦誠上級主管才能客觀公正地對員工進行評估。二要細(xì)致，員工某些問題考慮得越細(xì)，成功的機會也就越大。2．直接主管在收到屬下員工的計劃方案后，將立即會同人力資源部等有關(guān)部門與高層決策者一起召開圓桌會議，討論員工的方案，并通過對資料的比較，為員工的業(yè)績和潛在的能力作客觀的評估。3．會后，對話將正式開始，員工通過對話以及書面的圓桌協(xié)商結(jié)果，可以得知上級主管部門對自己的評價，并可以得到是否加薪、今后發(fā)展方向、崗位是否變動的結(jié)論。為確保戰(zhàn)略的有效實施，西門子公司還建立了一套報酬及獎勵制度，公司的崗位共劃分為五個等級：等級的劃分是按功能而不是按業(yè)績，員工的收入是由崗位功能、個人業(yè)績和發(fā)展?jié)撃軟Q定的。所有收入成分都由相關(guān)等級限定。而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定基礎(chǔ)。它由基本工資星和公司系數(shù)構(gòu)成。公司系數(shù)以經(jīng)營效果為基礎(chǔ)．每年由董事會決定。年薪計算方法是由基本工資量乘以公司系數(shù)得出。蕭何機制①

設(shè)計科學(xué)精密的職級系統(tǒng)，使每個能勝任的員工都有晉升到更高職級和職位的機會，使每個員工都能延遲達到自已的不勝任職位②

對于仍能勝任更高職位的各級經(jīng)理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級，否則升職不升級。③

對于勝任現(xiàn)職的員工，若不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超過自已的人選，則既不能升職也不能升級。④

對于不能勝任現(xiàn)職的各級經(jīng)理和主管，若不能培養(yǎng)和舉薦超過自已的人選，則降級使用或提前退休或解聘。⑤

對于仍能勝任高一級職位，且能及時培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，即既獲升職又獲晉級和提薪。⑥

對于達到了自已不能勝任的高級職務(wù)而能培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅定捍衛(wèi)者，則進入或留任董事會董事，保留原職級直至退休；若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅強捍衛(wèi)者，而且具有監(jiān)督能力，則可進入監(jiān)事會擔(dān)任監(jiān)事或子公司的總監(jiān)，保留原職級直至退休。⑦

對于達到了自已不能勝任的中級或初級職位，而能及時培養(yǎng)和舉薦替者，則調(diào)任相應(yīng)職位且保留原職級，或者作為替任者助手配合其工作（如經(jīng)理咨事）且保留職級。⑧

要把培養(yǎng)、扶持和舉薦人才作為對各級主管考核評價的一項指標(biāo)留住、激勵人才留住人才的基礎(chǔ)：1、

及時在條件和環(huán)境發(fā)生重大變化時調(diào)整目標(biāo)，避免因無法實現(xiàn)目標(biāo)而失去工作的激情2、

目標(biāo)實現(xiàn)后，立即制定新目標(biāo)3、

重視將公司目標(biāo)和員工個人目標(biāo)相結(jié)合4、

知人善任，用人不疑5、

成果第一，獎罰分明6、

建立有效的監(jiān)控系統(tǒng)

留住人才的方法1、

高薪留人2、

公平競爭機制留人3、

“黃金降落傘”制度留人4、

公司發(fā)展留人5、

職業(yè)發(fā)展留人6、

“彈性工作制”留人

用企業(yè)核心價值觀策略影響員工，塑造雇主品牌形象。很多優(yōu)秀的企業(yè)把雇主品牌形象當(dāng)作一個品牌進行大力宣傳。方法有：1、

科技創(chuàng)新2、

優(yōu)化管理3、

績效薪酬4、

員工參股5、

感情文化6、

培訓(xùn)發(fā)展7、

工作樂趣

激勵員工：1、

運用目標(biāo)(目標(biāo)管理)2、

確保員工認(rèn)為目標(biāo)可以實現(xiàn)3、

認(rèn)清員工間的個體差異4、

獎勵要與績效掛鉤：增加獎勵的透明度5、

“錢”仍是重要的激勵手段6、

獎勵方式要因人而異(根據(jù)個人需要而定？)7、

注意獎酬的公平性培訓(xùn)學(xué)習(xí)進程劃分：培訓(xùn)、提高、教育(學(xué)習(xí))。

國際上優(yōu)秀公司通行的培訓(xùn)方法：1、

訓(xùn)練和輔導(dǎo)()2、

經(jīng)營管理策略(通過內(nèi)部模擬，增加部門溝通，了解公司決策)()3、

案例研究()4、

會議方法()5、

行為模仿()6、

處理文件訓(xùn)練7、

實習(xí)8、

角色扮演9、

崗位輪換10、

數(shù)字交互式培訓(xùn)11、

課堂教學(xué)法

全員培訓(xùn)靈活高效的學(xué)習(xí)型組織的核心1、

崗位培訓(xùn)2、

學(xué)徒培訓(xùn)3、

模擬4、

技工學(xué)校培訓(xùn)5、

實景體驗(微軟的“灰姑娘”計劃，實踐性培訓(xùn))團隊組織高效靈活的授權(quán)團隊，如形成一批以客戶為中心的團隊，重組流程來實現(xiàn)。

高層管理團隊要進行真正的團隊協(xié)作，其核心要素在于其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括3個主要的因素：所交流的信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策，即一個行為協(xié)調(diào)的高層管理團隊能夠做到信息、資源及決策的共享。

影響團隊業(yè)績的因素有3種，這些因素連它們互動的方式共同稱為團隊的架構(gòu)。1、

面對面的架構(gòu)：是哪些在辦公室中作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團隊必須完成的任務(wù)、的組織方式及完成所必需的互動交流。2、

社會架構(gòu)：是影響團隊更廣泛的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎勵系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)蕩范、顧客要求及市場壓力。3、

個體架構(gòu)：是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。

成員的表現(xiàn)行為方式：1、

發(fā)起者提供方向，發(fā)起一連行動。2、

追隨者支持發(fā)起者，實施完成3、

反對者反對發(fā)起者，進行糾正4、

旁觀者一邊觀察產(chǎn)作出推動團隊前進的評論，提出全面的看法。

影響團隊業(yè)績的3種行為模式：1、

對抗型2、

禮貌服從3、

隱形反對戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位類型：功能單位、橫向單位、前鋒/后衛(wèi)單位、網(wǎng)絡(luò)組織單位。

規(guī)劃經(jīng)營單位戰(zhàn)略時應(yīng)包含以下全部或部分內(nèi)容：1、

設(shè)定經(jīng)營單位模式2、

業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模3、

戰(zhàn)略推動力4、

所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的類別5、

產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和形象6、

產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)識和品牌標(biāo)志7、

產(chǎn)品和服務(wù)的系列8、

公司的功能9、

分銷渠道10、

市場與客戶11、

市場的地理概念12、

所有權(quán)

好學(xué)的組織不僅僅局限于信息的收集，而應(yīng)該從組織和個人兩方面不斷進行自我更新，這種更新主要表現(xiàn)在以下5個方面：1、

設(shè)定個人目標(biāo)2、

員工之間應(yīng)步調(diào)一致3、

樹立共同的理想4、

小組學(xué)習(xí)5、

把組織當(dāng)成一個系統(tǒng)人才與人才戰(zhàn)略人才是指企業(yè)人力資源中的優(yōu)秀的部分，是指那些具有專業(yè)知識與技能，能夠創(chuàng)造性的發(fā)揮才干與專長，為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的的人。

作為企業(yè)的人力資源部門，它必須經(jīng)?？紤]下面三個問題：①所需的各種勞動力能夠得到嗎？進一步說，在開發(fā)和動員企業(yè)所需的勞動力去實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略方面，企業(yè)應(yīng)該做些什么呢？②企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)使用勞動力的所花的各種耗費嗎？企業(yè)有能力從物質(zhì)上去滿足員工，并吸引和維持可觀的勞動力資源嗎？③企業(yè)怎樣組織員工精誠合作，為總體目標(biāo)服務(wù)？已經(jīng)取得的人才如何最大限度的發(fā)揮其聰明才智？

人才戰(zhàn)略在不同的管理層次上活動是不同的，管理層次可以劃分為戰(zhàn)略層、管理層和作業(yè)層。戰(zhàn)略層負(fù)責(zé)制定企業(yè)總體目標(biāo)和政策，有效的確定企業(yè)在環(huán)境中的地位。管理層負(fù)責(zé)確保資源有效，并根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求加以分配。在戰(zhàn)略計劃中，每項經(jīng)營業(yè)務(wù)都是明確的，企業(yè)要根據(jù)各項業(yè)務(wù)資金、信息、人力資源等方面的要求，綜合平衡，保證資源供給。作業(yè)層負(fù)責(zé)組織的日常管理工作。在管理計劃的指導(dǎo)下，作業(yè)活動可以較為理想的實行。

企業(yè)的人才戰(zhàn)略，主要包括人才的開發(fā)、培訓(xùn)和使用三方面的內(nèi)容。他們之間是相互關(guān)聯(lián)的，不能截然分開。例如，培訓(xùn)本身也是人才開發(fā)的基本方法之一，人才的使用過程，也是崗位培訓(xùn)的過程，這三者完全是有機結(jié)合在一起的。人才戰(zhàn)略的制定和實施，就是采用一定的手段和方法，確定和表現(xiàn)由上述幾方面內(nèi)容構(gòu)成的中長期總體規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)人才戰(zhàn)略所要解決的，不是個別崗位和層次上的人才選用，或渴望變化帶來的人員安排使用問題，其基本著眼點是根據(jù)本企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)，從總體上規(guī)劃人才隊伍的發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的實施方案與措施，有計劃的逐步加以貫徹和實施。

人力資源不僅使企業(yè)的一項重要資源，也是一種特殊的資源，這種資源的利用好壞有兩方面的影響因素：其一，資源本身質(zhì)量的好壞，即人才的素質(zhì)的好壞是決定企業(yè)經(jīng)營好壞的重要因素，這和原材料、設(shè)備等資源一樣，有著同樣的特點。其二，光有好的人才還不行，還必須由一系列的外在因素，即有助于人才充分的發(fā)揮其才能的機制和環(huán)境，這是其不同于一般資源的特殊性。對于人力資源，這兩方面的因素必須同時具備，才能形成有效的人力資源的投入。正是由于這種特殊性，企業(yè)應(yīng)該更加重視人才戰(zhàn)略，不僅要重視人才的戰(zhàn)友，更應(yīng)該重視人才才能的發(fā)揮。前者，企業(yè)應(yīng)該加強人才開發(fā)和培訓(xùn)；后者，企業(yè)應(yīng)該加強人才的使用和管理。企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的關(guān)系可以用下面的表格來表示：人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定關(guān)鍵詞：人才開發(fā)與培訓(xùn)的程序

人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定應(yīng)該建立在科學(xué)、實際、統(tǒng)一的基礎(chǔ)上。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學(xué)的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學(xué)的體系進行開發(fā)培訓(xùn)活動。第二，人才的開發(fā)培訓(xùn)必須符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。第三，人才的開發(fā)與培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復(fù)、低效。

因此，人才的開發(fā)和培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定，必須按照一定的程序，并且有組織有計劃的實施，定期加以檢查，以保證開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略的科學(xué)、有效。一般來說，人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略應(yīng)該包括下列程序：了解人才的現(xiàn)有狀況、明確人才開發(fā)培訓(xùn)目標(biāo)、確定開發(fā)培訓(xùn)的方式、組織實施計劃，檢查評價效果。

1，

了解人才的現(xiàn)有狀況

企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。對現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來工作的能力應(yīng)有以基本的判斷。

2，

明確開發(fā)培訓(xùn)方式

企業(yè)通過戰(zhàn)略研究，確定中長期發(fā)展目標(biāo)，從而對未來發(fā)展所需的各種類型的人才數(shù)量、素質(zhì)等有了總體的認(rèn)識。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓(xùn)的目標(biāo)也就自然確定了。

3，

確定開發(fā)培訓(xùn)的方式

目標(biāo)確定之后，便要探尋達到目的的途徑。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價。企業(yè)應(yīng)該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓(xùn)方式。

4，

組織實施計劃

達到目標(biāo)與方式的統(tǒng)一之后，便要制定詳細(xì)的開發(fā)培訓(xùn)計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓(xùn)人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔(dān)綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負(fù)責(zé)組織實施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，式的開發(fā)培訓(xùn)工作與企業(yè)正常的業(yè)務(wù)工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。

5，

檢查評價的效果

企業(yè)應(yīng)該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發(fā)培訓(xùn)的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來的。檢查評價工作還可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一步確定開發(fā)培訓(xùn)方式、制定實施細(xì)則提供借鑒。人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的內(nèi)容關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容

人才開發(fā)和培訓(xùn)同人才的使用和管理，從內(nèi)容上是很難區(qū)別的，人們往往是在實際的工作中培養(yǎng)和鍛煉自己的能力的，兩者是融合在一起的。但是這與我們所討論的戰(zhàn)略實施部門是有區(qū)別的。人才的開發(fā)與培訓(xùn)是企業(yè)的一項職能工作，一般由人力資源部安排實施。而人才的使用和管理則更多的是企業(yè)各部門主管領(lǐng)導(dǎo)的事，表現(xiàn)為主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評價、選拔、任命和激勵工作。

人才的開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。并進一步為人才的使用做準(zhǔn)備。人才的開發(fā)和人才的培訓(xùn)兩者也存在著既緊密相連，又各有側(cè)重的關(guān)系。

人才的開發(fā)戰(zhàn)略側(cè)重于發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，即獲得具有某種專長的人。它既體現(xiàn)為一種目標(biāo)，又體現(xiàn)為一種過程，即（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃；（2）選擇開發(fā)的方式、明確實施計劃，確立組織體系和評價制度等。

人才的培訓(xùn)戰(zhàn)略側(cè)重于對人的能力的培養(yǎng)、技能的訓(xùn)練、潛在能力的挖掘和提高上，以適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)。它包括對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等的專門培訓(xùn)，也包括對全體員工的一般教育、培訓(xùn)，其內(nèi)容包括培訓(xùn)目標(biāo)大確定、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的確定、培訓(xùn)計劃的實施和培訓(xùn)效果的選擇等。正如產(chǎn)品卡發(fā)出來，要經(jīng)過生產(chǎn)過程實現(xiàn)一樣，人才開發(fā)好以后，要在日常使用過程中完善和提高，以更好的滿足企業(yè)發(fā)展的需要。人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的模式關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)模式

人才開發(fā)與培訓(xùn)的戰(zhàn)略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業(yè)自身力量的模式，二是主要依靠社會條件的模式。

（一）人才開發(fā)

主要依靠企業(yè)自身力量的模式，其適用條件是企業(yè)的人才儲備較多，且人的才能在本企業(yè)已有較為充分的表現(xiàn)，企業(yè)有較為系統(tǒng)的人才考評制度。離開了這些條件，企業(yè)自行開發(fā)人才就顯得很困難，很盲目。這種模式的優(yōu)點是，除了人的基本工作能力方面，對人的品質(zhì)、性格、價值傾向和工作精神均有較為全面的認(rèn)識，因此這樣開發(fā)出來的人才比較放心，有安全感。其缺點在于：缺少有新思想，新方法的人才；對于企業(yè)新辟業(yè)務(wù)所需的人才無法得到滿足；時間上花費較多，難以迅速有效的開發(fā)所需的人才。

主要依靠社會條件的模式，其適用條件是企業(yè)本身人才較少，且有結(jié)構(gòu)性的短缺，依靠企業(yè)自身力量無法得到滿足。該模式的優(yōu)點是，通過社會招聘，可以進行廣泛的篩選，直到企業(yè)滿足為止；企業(yè)不需要承擔(dān)其開發(fā)費用，比較快捷；對于一些比較特別的人才比較容易取得。其缺點是：企業(yè)無法全面了解該人才，不穩(wěn)定，若企業(yè)沒有特別吸引人的方面，人才的流動頻率就會很高；新入單位的人員需要一定的時間熟悉企業(yè)工作，并且需要時間對他們進行考察；特別重要的崗位往往不適合采用該種模式。

以上兩種模式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)需要和條件靈活采用，一方面既要重視內(nèi)部開發(fā)，培養(yǎng)一批對企業(yè)忠心耿耿，事業(yè)心強又有能力的人才，另一方面，又要注意經(jīng)常性的社會招聘，籠絡(luò)社會上的人才，為企業(yè)輸送新的血液，創(chuàng)造新的活力，改善人才結(jié)構(gòu)，迅速提高人才素質(zhì)。

（二）人才培訓(xùn)

對于人才培訓(xùn)而言，同樣具備這兩種模式。

內(nèi)部培訓(xùn)模式適用于培訓(xùn)力量強、專業(yè)培訓(xùn)多的大企業(yè)。其優(yōu)點是：企業(yè)自主權(quán)大，培訓(xùn)內(nèi)容、方式、時間等安排上相當(dāng)靈活，可以不妨礙正常的業(yè)務(wù)工作，針對性較強。其缺點是：范圍窄，模式陳舊，觀念不新，不利于培訓(xùn)人員開拓思路，接受全方位的新知識。

外部培訓(xùn)模式是一種較為普遍的形式，企業(yè)應(yīng)該首先鼓勵員工自發(fā)的接受社會教育，如成人教育、高等教育自學(xué)考試、電視大學(xué)等，為他們創(chuàng)造更多的機會，提供更多的方便。其次，企業(yè)應(yīng)該選派人員參加社會舉辦的專業(yè)培訓(xùn)，行業(yè)協(xié)會、專題報告會、學(xué)術(shù)活動等，更廣泛的多渠道的獲取有關(guān)信息，為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。這種模式充分利用了社會條件，企業(yè)可以根據(jù)需要靈活選用，比較適合于中小企業(yè)。其優(yōu)點在于：形式多樣，信息量大，可以靈活選擇。缺點是：易受社會條件的限制，不能夠完全滿足企業(yè)需要；培訓(xùn)效果不易控制?？傊?，企業(yè)的培訓(xùn)模式各有優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部條件，培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容，選擇適當(dāng)?shù)哪Ｊ健，F(xiàn)在許多企業(yè)均有固定的職工教育培訓(xùn)基金，?？顚Ｓ?，保證培訓(xùn)工作的落實。

在人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略制定與實施的過程中，我們應(yīng)該注意以下幾點：

第一，

人才戰(zhàn)略在不同層次上的活動內(nèi)容是不同的，人才開發(fā)與培訓(xùn)的具體內(nèi)容也會因為層次上、專業(yè)上的差別而有所不同，不會千篇一律。因此，必須要考慮到這種差別，結(jié)合多種形式，根據(jù)不同的對象區(qū)別對待。中層管理人員和基層管理人員的工作任務(wù)不同，所需的能力要求，素質(zhì)也不一樣，開發(fā)與培訓(xùn)的內(nèi)容當(dāng)然也有不同的側(cè)重點。

第二，

要領(lǐng)導(dǎo)重視，職員積極，部門配合，總體協(xié)調(diào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分重視人才的開發(fā)培訓(xùn)，有的企業(yè)明確規(guī)定，每個領(lǐng)導(dǎo)在職期間，必須培養(yǎng)出三個以上的接班人，在他離任是確定并提出他們各自的才能、特點，供有關(guān)部門篩選。企業(yè)為員工營造出一種氣氛，并且形成壓力，造成員工努力尋求自己的發(fā)展方向，企業(yè)盡量為之創(chuàng)造機會，并且?guī)椭\員工明確其發(fā)展方向，還要把員工的發(fā)展統(tǒng)一到企業(yè)整體發(fā)展中來。人才戰(zhàn)略實施狀況的數(shù)量指標(biāo)關(guān)鍵詞：離職率+新近率+凈人事流動率

在市場競爭中，保持企業(yè)人員的適當(dāng)流動，可以形成優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持最適合于企業(yè)環(huán)境的人才在企業(yè)內(nèi)工作，淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的人，補充新鮮的血液，這樣企業(yè)彩繪充滿活力。人才流動從一個方面反映出企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施的好壞，反映企業(yè)的生命力有多大。人事流動律師綜合反映人才流動、人才政策使用好壞的一個數(shù)量指標(biāo)。

人事流動率是指在一定的期間（一般為1年）離職職工人數(shù)與正式職工平均人數(shù)的比率。該比率應(yīng)該比較適當(dāng)，過大，過小都不是好現(xiàn)象。人事流動比率過大時，顯示企業(yè)人心不安，凝聚力下降，勞資關(guān)系緊張，而且意味著企業(yè)因職工離職人數(shù)較多，而造成產(chǎn)量減少，職工選拔、培訓(xùn)費用增加。人事流動比率過小時，顯示企業(yè)安于現(xiàn)狀，缺乏新鮮的學(xué)業(yè)、缺少活力和創(chuàng)新意識，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利?？傊?，人員不可以不變動，也不可以變動過大，保持適當(dāng)?shù)娜耸铝鲃勇剩拍茉斐善髽I(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)娜耸铝鲃勇室驗槠髽I(yè)的性質(zhì)，歷史，人事政策，職位層次，業(yè)務(wù)發(fā)展等因素而異。一般認(rèn)為，企業(yè)職工的人事流動率在25%左右是比較合適的。

人事流動率可以用以下幾種方式來表示：

1，離職率以一定時期的離職人數(shù)，除以正式職工的平均人數(shù)，其計算公式如下：

人事流動離職率=離職人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2

×100%

該指標(biāo)側(cè)重反映人事的安全程度。其不足之處在于過于簡單，對于季節(jié)及循環(huán)的變動無法考慮在內(nèi)。

2，新進率以一定時期的新進職工人數(shù)，除以正式職工的平均數(shù)。其計算公式如下：

人事流動新進率=新進人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2

×100%

如果企業(yè)處于緊縮階段，離職率不能說明問題，可僅用新進率來反映企業(yè)的活力。

3，凈人事流動率補充人員數(shù)除以正式職工的平均數(shù)。補充人員數(shù)是指新進入人數(shù)減去離職人數(shù)的凈額，它一般以絕對值來表示。其計算公式如下：

凈人事流動率=補充人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2

×100%

該指標(biāo)一般應(yīng)該和離職率、新進率結(jié)合起來使用，在企業(yè)發(fā)展階段側(cè)重于看重離職率，在企業(yè)緊縮階段側(cè)重于看新進率。人才使用的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：人才使用原則

人才的使用戰(zhàn)略是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成，人才的開發(fā)與培訓(xùn)實際上也是在使用中進行的。因此，人才的使用，不僅僅是為其提供一個發(fā)揮其才能的舞臺，也是人才開發(fā)與培訓(xùn)工作的一種方式。許多企業(yè)都有新員工的輪訓(xùn)制度，讓新員工輪流到車間及各職能部門工作一段時間，這一方面有利于了解企業(yè)的整體情況；另一方面更是為了他們在今后的工作中發(fā)揮更大的作用。人才使用戰(zhàn)略包含的內(nèi)容大致有：

1，

遵循“人盡其才，物盡其用”的原則

企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計所需要的崗位責(zé)任必須和擔(dān)任這一職務(wù)的人的才能相匹配，使在位的人員既能勝任，又有一定的挑戰(zhàn)性，這樣最能發(fā)揮人的才能。工作太容易，不利于級法人的創(chuàng)造性和積極性；工作太難，又會妨礙工作的順利完成。

2，

遵循“疑人不用，用人不疑”的原則

重視對人才的全方位考評，一旦任命某人擔(dān)任一定的職務(wù)，就應(yīng)該放手讓它充分施展才能，企業(yè)可以有監(jiān)督，考核手段、但是不能在其職權(quán)范圍內(nèi)橫加干涉。

3，

堅持“用人所長，集體配合”的原則

人不可能是全才，必然有其相對優(yōu)勢和劣勢存在，用人之使用其所長，即讓他從事有利于發(fā)揮它長處的工作。若是要全才，可以通過集體討論的方式，把領(lǐng)導(dǎo)班子搭配好，發(fā)揮各人的長處，形成優(yōu)勢互補，通過相互配合，彌補個人的不足。

4，

采取“崗位輪換，激發(fā)創(chuàng)新意識”的做法

對于一些比較程序化的工作，或者是較基層的工作，可以通過崗位輪換，防止出現(xiàn)工作中的厭倦情緒，使人常常充滿了熱情和新鮮感，這樣既能激發(fā)出創(chuàng)新意識，避免老的工作模式的束縛，又不會影響工作任務(wù)的完成。對于人才的使用培訓(xùn)來說，輪崗培訓(xùn)更是一種普遍的做法，但這要以不影響企業(yè)正常的工作為前提，因此，干部輪崗一般在部門副職上輪換。另外，對于一些特別重要的、容易產(chǎn)生舞弊行為的崗位，或者很容易得罪人的工作，輪換制能夠避免矛盾，防止錯誤。

5，

堅持使用與考核相結(jié)合的原則

企業(yè)在重視人才的培訓(xùn)的同時，還要重視人才的考評。實際上，人才的使用、培訓(xùn)、考核是一個有機的整體，人才的使用過程本身就是對其進行評價的依據(jù)，除此之外，不應(yīng)該再由其他基本依據(jù)。制度化、規(guī)范化的嚴(yán)格的人事考核制度是人力資源管理的重要內(nèi)容。人才管理的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：人才管理+人事制度

由于人力資源的特殊性，人才管理的重點在于創(chuàng)造人才發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境，不但使人才的素質(zhì)、能力提高，更要有利于其才能的發(fā)揮。因而，人才管理是一項綜合性的活動，也是一種高層次的活動。

人才管理應(yīng)該注意以下幾方面的內(nèi)容：

1，

人事制度公開化，程序化

首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機會和公平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處何不努力工作的后果，從而有了前進的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，，是為了保證人事決策民主，科學(xué)，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。

2，

創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機會。

人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發(fā)他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調(diào)動員工的積極性。

3，

遵循行為科學(xué)理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素

人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠(yuǎn)的發(fā)展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實的效益結(jié)合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁結(jié)合起來，顯得非常必要。在公司企業(yè)中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業(yè)如果經(jīng)營業(yè)績完成的比較好，企業(yè)經(jīng)理和職工所發(fā)的獎金中，有一部分是以該企業(yè)的股票形式發(fā)放，該股票若干年以后（如5年）后才允許出售，經(jīng)理人員一般是離職以后1-2年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，抓好企業(yè)的現(xiàn)時效益。

4，

動態(tài)的實施人才戰(zhàn)略的管理

人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應(yīng)該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現(xiàn)自身的變革。經(jīng)理人才應(yīng)該具備的素質(zhì)關(guān)鍵詞：

經(jīng)理人才是企業(yè)人才的關(guān)鍵。一個企業(yè)如果沒有合適的經(jīng)理人才，那么，在明智的戰(zhàn)略，再好的經(jīng)營計劃都不可能付諸實現(xiàn)。

經(jīng)理人才是一種特殊的人才，它不同于一般的人才，也不是任何人都可以成為經(jīng)理人才的。經(jīng)理人才必須具備以下一些素質(zhì)：

（1）

經(jīng)理人才必須有優(yōu)秀的品格和富有責(zé)任感，經(jīng)理人才必須更多的考慮全體股東的利益，要有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感，如果得過且過，小富`即安，它就不可能率領(lǐng)全體員工開創(chuàng)企業(yè)的新面貌。

（2）

需有統(tǒng)率和管理他人工作的能力，經(jīng)理人員在領(lǐng)導(dǎo)工作中不可能也沒有必要事必躬親，主要是要善于領(lǐng)導(dǎo)他人，要有指揮的才能。

（3）

須有寬闊的知識面和卓越的經(jīng)營管理能力。經(jīng)理人員必須熟悉市場，并且有敏銳的市場判斷能力。經(jīng)理人員應(yīng)該有獨特的經(jīng)營風(fēng)格和手段。經(jīng)理人員還應(yīng)該有財務(wù)、計劃、人事、技術(shù)等方面的管理能力。

（4）

需有敏銳的判斷、反應(yīng)能力。一般專業(yè)人才，遭遇日常事務(wù)較多，他們的常規(guī)處理能力很重要。而經(jīng)理人才則不同，他們會經(jīng)常碰到一些突發(fā)性的事務(wù)，要求他們在短期內(nèi)做出判斷并進行決策，這些事務(wù)往往具有一定的獨特性，毫無規(guī)律可循，需要依靠經(jīng)理人員的敏銳的分析和判斷能力，憑借經(jīng)驗和知識面，果斷的進行決策。

（5）

要有強健的體魄和創(chuàng)新的意識。經(jīng)理人才往往要應(yīng)付繁雜的事務(wù)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系，經(jīng)常面對各種應(yīng)酬，沒有強健的體魄是很難勝任的。經(jīng)理人員切忌墨守成規(guī)，企業(yè)的產(chǎn)品需不斷的革新才能在市場上長盛不衰。經(jīng)理人員的觀念、意識也要不斷的創(chuàng)新才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。經(jīng)理人才的使用戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：

經(jīng)理人才的使用不能夠盲目的進行，而是應(yīng)該和整體的人才開發(fā)戰(zhàn)略及具體的開發(fā)培訓(xùn)計劃結(jié)合在一起。

1，

要因事設(shè)人

這樣有利于把職責(zé)范圍要求轉(zhuǎn)化成人的專門技能和行為，使兩者等同起來，不僅便于發(fā)掘人才的資格條件，而且有利于對經(jīng)理人才的考核和實際工作的完成。相反，若是因人設(shè)事，不僅不利于衡量經(jīng)理的資格能力，不利于對他們的考核評價，而且容易產(chǎn)生權(quán)大于責(zé)，責(zé)權(quán)利不對等的情況。

2，

量才任用

用人時，其工作難度要與其能力相匹配，用能力很強的人做一般人能夠做的事，對他來說沒有絲毫的挑戰(zhàn)性，久而久之，必然厭倦。職位要求高的人員而能力差，擇要適時的撤換或者降級。

3，

建立經(jīng)理人員的梯度

因為組織結(jié)構(gòu)變化以及正常的人員變動等原因，不斷會有新的或者空的崗位需要合適的人去繼任。企業(yè)應(yīng)該形成經(jīng)理人才的梯度建設(shè)。即每個職位，特別是高級職位，應(yīng)該有一個或者多個的后備人選。在梯度結(jié)構(gòu)上應(yīng)該考慮好年齡、資歷等層次。這樣，能夠使梯度建設(shè)和培訓(xùn)計劃統(tǒng)一起來。經(jīng)理人才的梯度建設(shè)職能在一個極小的圈子里公開，否則會影響經(jīng)理人才及整個企業(yè)的正常經(jīng)營工作。經(jīng)理人才的開發(fā)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：

經(jīng)理人才的素質(zhì)中有很大一部分是可塑性很大的，這就需要對經(jīng)理人員的才能進行必要的開發(fā)。經(jīng)理人才的開發(fā)策略主要有：

1，

因人策劃

不同的經(jīng)理人才由于其工作經(jīng)理、教育背景、知識結(jié)構(gòu)和管理方法的不一致，導(dǎo)致了他們的不同的管理才能。了解這些基本的情況才有可能有的放矢的進行開發(fā)，除了這樣一些基本情況以外，還要了解不同經(jīng)理人才的潛在能量，規(guī)劃他們的發(fā)展趨勢。有的人的潛力可以發(fā)揮到總經(jīng)理的職位，有的人的潛力只有可能發(fā)揮到部門經(jīng)理這一級。這樣，開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容就不同了。另外，還要了解經(jīng)理人才的欠缺方面或者是薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)需要進行能力開發(fā)。最后，要根據(jù)了解的上述情況，策劃具體的開發(fā)計劃，有針對性的彌補經(jīng)理人員的潛在知識、經(jīng)驗及能力方面的不足。

2，

培訓(xùn)

培訓(xùn)的主要內(nèi)容是建立經(jīng)理人才比較完善的知識結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理需要有比較全面的知識，特別是經(jīng)營、財務(wù)、人事等方面的內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，又會不斷涌現(xiàn)出許多新的問題，需要進行知識的更新，如計算機、金融、貿(mào)易、財務(wù)等。專業(yè)部門的經(jīng)理也需要了解一些相關(guān)方面的知識，如營銷部門經(jīng)理必須通曉市場，銷售部門的經(jīng)理必須通曉財務(wù)等。

培訓(xùn)的方式因人而異，一般來說有兩種：一是工作中的培訓(xùn)；二是工作外的培訓(xùn)。

（1）

工作中的培訓(xùn)是經(jīng)理人才開發(fā)的最主要的方式，它主要強調(diào)在實踐中鍛煉、培養(yǎng)能力，以增強經(jīng)理人員的實踐經(jīng)驗。具體的方式有：①崗位輪換。如技術(shù)部經(jīng)理調(diào)到財務(wù)部工作一段時間，藝術(shù)系財務(wù)方面的業(yè)務(wù)和知識。②企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動。即企業(yè)內(nèi)部不同事業(yè)部之間的調(diào)任。這種方式指在培養(yǎng)經(jīng)理人才在不同的環(huán)境下的管理能力，通過變換環(huán)境激發(fā)經(jīng)理人員的工作熱情和積極性。通過不同類型的崗位鍛煉、學(xué)習(xí)不同的專業(yè)領(lǐng)域的知識，通過不同環(huán)境的類似崗位，培養(yǎng)不同的管理方式的應(yīng)用技巧和管理能力的提高。

（2）

工作外培訓(xùn)是指在企業(yè)外通過各種協(xié)會、學(xué)會、討論會、進修、自學(xué)等多種機會進行培訓(xùn)。這種方式往往是臨時性的、突出性的，大多要以直接付出時間、金錢、精力為代價，因而是有條件和次要的。具體來看：①協(xié)會。行業(yè)協(xié)會往往定期編發(fā)行業(yè)簡訊，定期召開行業(yè)協(xié)會，通過參加協(xié)會，往往能夠得到及時的資料，全面的信息，而且能夠加強同行業(yè)之間的聯(lián)系，掌握行業(yè)發(fā)展的最新動態(tài)。②學(xué)術(shù)報告會、專題研討會。這類協(xié)會往往針對某一個專題，從多角度提供全方位的信息。它往往具有較強的理論性，具有很強的實踐指導(dǎo)意義，也有較強的時效性。但企業(yè)常常會遇到開辦內(nèi)容和時間安排上的困難。③大學(xué)課程。針對經(jīng)理人員的大學(xué)課程教育有2-4年的學(xué)位教育，也由1-3個月的高級管理培訓(xùn)班。企業(yè)可以根據(jù)需要參加不同的教育。大學(xué)教育具有很強的系統(tǒng)性，強調(diào)知識結(jié)構(gòu)，克服了其他各種培訓(xùn)的零散，雜亂的缺點，并能夠為進一步的知識更新打下基礎(chǔ)。④自學(xué)閱讀。經(jīng)理人員在繁重的工作之余，若是結(jié)合最近的工作，自學(xué)或者是閱讀一些報刊、書籍、資料和文件，從中可以獲得大量的信息，學(xué)到不少的知識，這種形式若是能夠持之以恒，形成習(xí)慣，其效果是不可估量的。人事經(jīng)理應(yīng)收集哪些情報？人事經(jīng)理應(yīng)收集哪些情報？

作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出人們離開或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進行市場調(diào)查及搜集情報。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。當(dāng)他們與求職者面談時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。

1．搜集競爭對手的情報

搜集競爭對手的情報是指公司的直接競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。競爭對手的情報能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更好地對抗對方，招聘方面的情報通常是：

——最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？

——求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？

——若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)問哪家公司？我們公司與其他公司之間的薪水差額是多少？

——我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？

——在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其他招聘方式中，哪一項對求職者的影響最大？

2．怎樣搜集對手的情報

最常用的方法是當(dāng)求職者來我公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。

如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如

——來本公司前，你在別的公司干過什么工作？

——在你以前任職的公司里誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？

——你為什么要離開上一個工作崗位？

——你能幫助我們改進招聘方法嗎？

——在我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點列舉出來嗎？

——你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？

其他情報也很重要

——希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。

——希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。從工作分析來談人力資源管理

從工作分析來談人力資源管理

工作分析是的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關(guān)連。在學(xué)理上，工作設(shè)計、工作分析、及工作說明與工作規(guī)范均圍繞著”工作”來進行，但以公司現(xiàn)況，在工作設(shè)計上較無法去改變，唯從工作分析上來評價一個工作職位的存在價值確實是可行的，甚而透過合理的分析更可達到工作豐富化與多樣化之目的。其實工作分析提供了一個架構(gòu)，去描述透過這樣的分析工作可以讓人員得到許多的相關(guān)訊息并將企業(yè)中各項工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式()」，即：員工為什么要做？(目的；)；員工要做什么？(內(nèi)容；);員工如何做？(方法；)；所需技術(shù)如何？(程度；)。換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計、人力資源管理及其它管理機能的基礎(chǔ)。

一個公司的人力需求，在此一公司未具規(guī)模時，往往視老板的財力與公司業(yè)務(wù)拓展?fàn)顩r來訂定，亦即無規(guī)則可循，而其需求可能僅是季節(jié)性或臨時性之工作需求，而未經(jīng)評估引進一群人，若公司財力與業(yè)務(wù)拓展許可或許仍能繼續(xù)提供就業(yè)機會，若業(yè)務(wù)緊縮或經(jīng)營環(huán)境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現(xiàn)象，進而引發(fā)社會問題。但人力需求之多寡除經(jīng)優(yōu)質(zhì)之工作設(shè)計外，完善的工作分析亦能除卻找錯人、多找人等經(jīng)營上之不良進用情形。

工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：

一、組織規(guī)劃

人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤分配時的準(zhǔn)繩。另外在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進行準(zhǔn)備因應(yīng)改變后的相關(guān)工作。

二、工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。

三、召募征選

說明專業(yè)知識技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗的要求，可以作為雇用該職位新進員工的考量標(biāo)準(zhǔn)，而且