富迪公司員工激勵(lì)研究（論文+文獻(xiàn)翻譯）

PAGEI摘要近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，中小企業(yè)以什么樣的人才隊(duì)伍素質(zhì)去適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)？這已經(jīng)成為中小企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和立于不敗之地及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)和前提條件。如何創(chuàng)造人盡其才、才盡其用的企業(yè)環(huán)境，提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力，這是擺在我們面前亟待解決的課題。中小企業(yè)以其靈活的決策、激勵(lì)機(jī)制，成就了其高速、健康發(fā)展，但隨著外界環(huán)境的變化和中小企業(yè)自身的快速發(fā)展，其激勵(lì)機(jī)制自身的缺陷也逐漸顯現(xiàn)。分析產(chǎn)生這些缺陷的原因，探討解決的辦法，對(duì)中小企業(yè)的健康發(fā)展具有積極的意義。本文在分析了當(dāng)前富迪公司激勵(lì)存在的主要問(wèn)題的基礎(chǔ)上，針對(duì)性地提出了富迪公司建立完善科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策和措施，認(rèn)為運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制必須遵循三個(gè)基本原則：激勵(lì)要漸增、情境要適當(dāng)、激勵(lì)要公平。才能使得企業(yè)不斷地發(fā)展起來(lái)。關(guān)鍵詞：富迪公司，激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制PAGEIIAbstractInrecentyears,withincreasingofmarketcompetiton,andsmallandmedium-sizedenterprisewithwhatkindoftalentteamqualitytoadapttothemarketcompetitionbringstheopportunitiesandchallenges?Thishasbecomesmallandmedium-sizedenterprisestoparticipateinthemarketcompetitionandinvincibleandrealizesustainabledevelopmentstrategyimportantbasisandprerequisite.Howtocreatethemen,whereenterpriseenvironment,promotesmallandmedium-sizedenterprise'scorecompetitiveabilityandoverallstrength,thisistobesolvedurgentlysubject.Smallandmedium-sizedenterprisewithitsflexibledecision-making,incentivemechanism,buildonthehighspeed,healthydevelopment,butwiththechangeofexternalenvironmentandtherapiddevelopmentofmediumandsmall-sizedenterprises,theincentivemechanismitsdefectsalsograduallyrevealed.Theanalysisofthecauseofthedefects,discussesthesolutionofthehealthydevelopmentofsmallandmedium-sizedenterpriseshaspositivesignificance.BasedontheanalysisofthecurrentcompanyFuDithemainproblemsexistinginthemotivationofthefoundation,andputsforwardtheFuDithecompanysetupperfectscientificincentivemechanismcountermeasuresandmeasures,thinkincentivemechanismmustfollowthethreebasicprinciples:incentivetoincreasingsituationshouldbeappropriate,motivation,tojustice.Tomakeenterprisegrowingup.Keywords:FuDicompany,motivate,incentivemechanismPAGEIII目錄摘要 IAbstract II1緒論 11.1研究的背景 11.2研究的方法和思路 11.3研究的目的和意義 22激勵(lì)的相關(guān)理論 32.1激勵(lì)的概念 32.2激勵(lì)的內(nèi)容 32.3激勵(lì)的作用 62.4中小企業(yè)激勵(lì)的現(xiàn)有體系 63富迪公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀和問(wèn)題 103.1富迪公司的概況 103.2富迪公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀 103.3富迪公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題…………….134完善富迪公司員工激勵(lì)的建議 164.1建立有效的績(jī)效反饋渠道 164.2考慮不同需求實(shí)施差別化激勵(lì) 174.3多種激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用 17結(jié)束語(yǔ) 19參考文獻(xiàn) 20致謝 21附件1：開(kāi)題報(bào)告附件2：文獻(xiàn)翻譯(中、英文)PAGE5富迪公司員工激勵(lì)研究1緒論1.1研究的背景改革開(kāi)放春風(fēng)浩蕩，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)如同雨后春筍出現(xiàn)在神州大地上，黨的十七大更是確定了民營(yíng)經(jīng)濟(jì)地位，中小企業(yè)沐浴著政策的陽(yáng)光茁壯成長(zhǎng)，成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿χ?，我?guó)的中小企業(yè)取得了舉世矚目的成就，在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來(lái)越重要的角色，但是隨著全球經(jīng)濟(jì)的劇烈變化，特別是"次貸危機(jī)"的影響，人民幣的升值，對(duì)中小企業(yè)照成了重大的打擊。而隨著環(huán)境的變化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)也隨著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，即從資金、產(chǎn)品等物化資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為智力資源人才的競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，但中小企業(yè)的歷史大都不很長(zhǎng)，在最近十幾年中，中小企業(yè)更多的是固守傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與自身的發(fā)展極不相稱，特別是由于激勵(lì)機(jī)制不健全帶來(lái)了人才流失、勞動(dòng)積極性不高、員工忠誠(chéng)度下降等種種問(wèn)題，嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。激勵(lì)對(duì)企業(yè)調(diào)動(dòng)全體員工積極性至關(guān)重要，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)更為重要。因此，我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的研究應(yīng)是一個(gè)持久的過(guò)程，這對(duì)我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的研究具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。中小企業(yè)因?yàn)樾б妗l(fā)展階段、管理模式的不同等，激勵(lì)機(jī)制也存在有無(wú)或效果優(yōu)劣的差異。因此從中小企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式等多方面對(duì)比來(lái)研判激勵(lì)機(jī)制的建立對(duì)中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響很有必要。中小企業(yè)能否成功地實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。同時(shí)現(xiàn)代管理越來(lái)越重視科學(xué)化和人性化,激勵(lì)理論作為現(xiàn)代管理的一個(gè)重要組成部分,也印證著這一趨勢(shì)。在實(shí)踐中,激勵(lì)理論因具有較高的工具價(jià)值而日益受到重視。特別是近幾十年來(lái)它被西方管理界廣泛運(yùn)用至其企業(yè)管理中去,使其勞資關(guān)系得到不斷調(diào)整,使其員工的各種需求得到不斷的滿足,極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性從而推動(dòng)了資本主義的向前發(fā)展。而我國(guó),由于對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)與研究比較晚,正視激勵(lì)在企業(yè)管理中的重要性并把它運(yùn)用到管理中去也是近二十幾年,同時(shí)由于我國(guó)仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的過(guò)渡時(shí)期,企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響,企業(yè)激勵(lì)工作仍沒(méi)有得到足夠的重視,部分企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)由于受傳統(tǒng)的陳腐的思想觀念的影響,激勵(lì)手段相當(dāng)落后、片面、簡(jiǎn)單,企業(yè)職工的積極性也沒(méi)有充分地發(fā)揮出來(lái),企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日益下滑。為此,當(dāng)務(wù)之急就是要借鑒和運(yùn)用西方的激勵(lì)理論,使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實(shí)際,有利于真正持久的調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工積極性和主動(dòng)性的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。1.2研究的方法和思路本文根據(jù)員工激勵(lì)理論，理論聯(lián)系實(shí)際，找出現(xiàn)存的員工激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，提出有效的激勵(lì)管理理論，提高員工工作的能力，團(tuán)隊(duì)精神，從而提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，抓住機(jī)遇，抵制威脅，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。論文從四個(gè)方面入手，首先從行業(yè)背景進(jìn)行闡述，對(duì)公司的概況進(jìn)行簡(jiǎn)明的說(shuō)明，再對(duì)員工激勵(lì)的涵義進(jìn)行描述，以及對(duì)富迪公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。其次是激勵(lì)機(jī)制的具體措施，從激勵(lì)的內(nèi)容和作用性質(zhì)出發(fā)，提出管理公司激勵(lì)的具體方法和實(shí)施的建議。1.3研究目的和意義經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展,我國(guó)的中小企業(yè)取得了舉世矚目的成就,在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來(lái)越重要的角色。但是,它們的整體發(fā)展水平仍然比較低,所有這些都和人力資源管理密不可分,隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,中小企業(yè)也要順應(yīng)全球人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì),吸收并運(yùn)用先進(jìn)的人力資源管理方式來(lái)發(fā)展自身。所以中小企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制將直接影響到其生存與發(fā)展。中小企業(yè)已成為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和重要組成部分，在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、提供新的就業(yè)機(jī)會(huì)等方面正發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，其不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素也日益顯現(xiàn)，其中最重要的一個(gè)因素是中小企業(yè)缺乏一個(gè)能夠調(diào)動(dòng)員工積極性、吸引員工并使員工忠誠(chéng)于企業(yè)的激勵(lì)制度。成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異的制度。所以，建立一套科學(xué)的，動(dòng)態(tài)的現(xiàn)代激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的客觀要求。在企業(yè)中，人力資本是企業(yè)管理的核心，激發(fā)人力資源的積極性，提高人力資本開(kāi)發(fā)價(jià)值是管理的關(guān)鍵。于是，企業(yè)通過(guò)激勵(lì)制度的建立，鼓勵(lì)企業(yè)員工全身心的投入企業(yè)的勞動(dòng)和創(chuàng)造。并且在企業(yè)中一套行之有效的激勵(lì)制度，可以激發(fā)企業(yè)員工奮發(fā)向上的熱情，忠誠(chéng)及責(zé)任感等；可以防止企業(yè)員工的流失，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。本文通過(guò)對(duì)富迪公司激勵(lì)制度的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對(duì)如何建立有效的激勵(lì)制度作了初步的探討，針對(duì)性地提出了富迪公司建立完善、科學(xué)的激勵(lì)制度的對(duì)策和措施。對(duì)富迪公司激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行有效性、持久性的研究，把激勵(lì)的理論與我國(guó)中小企業(yè)管理和開(kāi)發(fā)實(shí)踐相結(jié)合，調(diào)動(dòng)管理者及一般企業(yè)相關(guān)人員的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，遏制人才流失，進(jìn)而吸引優(yōu)秀人才、渡過(guò)生存危機(jī)達(dá)到加強(qiáng)企業(yè)管理，提高員工積極性，挖掘員工潛能，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。2激勵(lì)的相關(guān)理論2.1激勵(lì)的概念“激勵(lì)”是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、行成動(dòng)力的意義。機(jī)制泛指一個(gè)復(fù)雜的工作系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的構(gòu)造和工作方式及它們的相互關(guān)系。激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素、手段與激勵(lì)客體相互作用的關(guān)系的總和，是激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和\o"工作環(huán)境"工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助\o"信息溝通"信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)，這一定義包括以下幾方面的內(nèi)容：（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需求和內(nèi)在性需求。（2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。（3）激勵(lì)貫穿于\o"企業(yè)員工"企業(yè)員工工作的全過(guò)程，包括對(duì)\o"員工"員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說(shuō)：如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。（4）\o"信息溝通"信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)\o"激勵(lì)制度"激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的\o"信息溝通"信息溝通。\o"企業(yè)組織"企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。（5）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。2.2激勵(lì)的內(nèi)容2.2.1基本原則（1）目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。（2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。（3）引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。（4）合理性原則激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。（5）明確性原則激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開(kāi)。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。（6）時(shí)效性原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。（7）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。（8）按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。2.2.2激勵(lì)的類型不同的激勵(lì)類型對(duì)行為過(guò)程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來(lái)越迫切。比如期望得到愛(ài)、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。（2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無(wú)直接關(guān)系的激勵(lì)。——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過(guò)程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長(zhǎng)、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂(lè)在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用。——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項(xiàng)又臟又累，誰(shuí)都不愿干的工作有一個(gè)人干了，那可能是因?yàn)橥瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)，將會(huì)得到一定的外酬——獎(jiǎng)金及其它額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵(lì)是難以持久的。2.2.3激勵(lì)的主要理論激勵(lì)理論的基本思路，是針對(duì)人的需要來(lái)采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力。因?yàn)槿说墓ぷ骺?jī)效不僅取決于能力，還取決于受激勵(lì)的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績(jī)效=f（能力×激勵(lì)）。因此，行為科學(xué)中的激勵(lì)理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。（1）馬斯洛的需求層次理論著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個(gè)層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級(jí)的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。當(dāng)一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，從激勵(lì)的角度看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個(gè)饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個(gè)饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長(zhǎng)得英俊瀟灑或出類拔萃。（2）雙因素理論激勵(lì)因素——保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克.格郝茲伯格提出來(lái)的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長(zhǎng)與能力提升等，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著人們物質(zhì)“小康”問(wèn)題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來(lái)越迫切。（3）期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來(lái)自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值×效價(jià)就是說(shuō)，推動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個(gè)變量的乘積，如果其中有一個(gè)變量為零，激勵(lì)的效用就等于零。效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。這兩種估計(jì)在實(shí)踐過(guò)程中會(huì)不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過(guò)程型激勵(lì)理論。2.3激勵(lì)的作用對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。（2）開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。（3）留住優(yōu)秀人才德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效，直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。（4）造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一?！痹谶@里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。2.4中小企業(yè)激勵(lì)的現(xiàn)有體系2.4.1中小企業(yè)員工激勵(lì)的特點(diǎn)中小企業(yè)激勵(lì)的特點(diǎn)主要有一下幾種：（1）物質(zhì)激勵(lì)為主管理者經(jīng)常考慮采用何種激勵(lì)方式，才能使組織成員產(chǎn)生凝聚力，共同努力達(dá)到組織制定的目標(biāo)。目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵(lì)。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤從而使員工具有危機(jī)感，這是中小企業(yè)最為常見(jiàn)的激勵(lì)方法。諸如根據(jù)業(yè)績(jī)提獎(jiǎng)金，計(jì)件工資等。激勵(lì)產(chǎn)生作用的原因在于當(dāng)事關(guān)自己切身利益時(shí)，人們就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力。尤其在當(dāng)前舉國(guó)就業(yè)形勢(shì)異常嚴(yán)峻的形勢(shì)下，物質(zhì)激勵(lì)為中小企業(yè)主所采用。（2）激勵(lì)的短期行為由于歷史等多種原因，中小企業(yè)自身規(guī)模小，設(shè)備、技術(shù)落后，管理水平低，政府扶持以及相配套的法律、法規(guī)缺乏，導(dǎo)致中小企業(yè)生存環(huán)境異常惡劣。在和同類型企業(yè)、大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中因資金、技術(shù)、人才等短缺的制約，經(jīng)營(yíng)管理模式滯后，缺乏健全的激勵(lì)機(jī)制，即使有也過(guò)多注重眼前利益，激勵(lì)的短期行為明顯。如股票期權(quán)、員工持股、工齡工資等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在中小企業(yè)中采用較少。短期激勵(lì)重在激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)往往代表個(gè)人欲望的追求，一個(gè)有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)擊的人會(huì)有積極的工作態(tài)度。（3）家族式管理中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，管理人格化，管理權(quán)力統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間多具有一定的血緣、親緣、地緣等關(guān)系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過(guò)程雖然迅速且費(fèi)用支出較少，但是容易挫傷非家族員工的積極性。（4）激勵(lì)機(jī)制靈活中小企業(yè)能結(jié)合企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期建立不同的激勵(lì)機(jī)制。中小企業(yè)發(fā)展初期，常采取"重獎(jiǎng)之下必有勇夫"的策略，但不要損害公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，以免為日后的所有權(quán)紛爭(zhēng)埋下"伏筆"。因此時(shí)中小企業(yè)面臨著市場(chǎng)上的"生死關(guān)"，企業(yè)員工的心態(tài)不穩(wěn)，理論上的描繪不如重獎(jiǎng)來(lái)得實(shí)在。憑此可以高度調(diào)動(dòng)員工的積極性，也可使員工心態(tài)暫時(shí)穩(wěn)定。中小企業(yè)成長(zhǎng)、成熟以后，積累了一定資金，為提高其競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)候中小企業(yè)普遍選擇改善工作環(huán)境、提高工人工資和福利待遇等激勵(lì)措施，以期達(dá)到用較少投入獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的目的。（5）企業(yè)家的行為作用被過(guò)分放大中小企業(yè)都是企業(yè)家親力親為，企業(yè)家的一舉一動(dòng)對(duì)員工影響很大。首先，信守承諾的企業(yè)家形象會(huì)使員工相信激勵(lì)機(jī)制是有保障的。其次，保持與員工溝通渠道的暢通使員工的合理化建議迅速在激勵(lì)方案中體現(xiàn)。有了上述兩條，員工們就得到了最好的精神獎(jiǎng)勵(lì)。行動(dòng)甚于言談的企業(yè)家，對(duì)員工是最好的凝聚。中小企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，可利用資源不多，若能建立好的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)"人"的因素，也就抓住了企業(yè)成敗的最關(guān)鍵因素。很多大企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不可能像中小企業(yè)這樣靈活，中小企業(yè)用足用好這種優(yōu)勢(shì)，就能脫穎而出，出奇制勝。2.4.2中小企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)存在的問(wèn)題（1）激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用形式化很多中小企業(yè)把激勵(lì)機(jī)制與其他種種機(jī)制的建立作為重中之重，常常"寫(xiě)在紙上，掛在墻上，說(shuō)在嘴上"，而實(shí)施起來(lái)則多以"研究，研究，再研究"將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開(kāi)企業(yè)。大量的中小企業(yè)員工為企業(yè)走出困境立下赫赫頭功，但中小企業(yè)主卻推誘，甚至不愿兌付承諾，根本不按激勵(lì)機(jī)制操作，造成員工工作積極性降低并且人才大量流失。（2）激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用缺乏資金支持和合理的制度支持由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長(zhǎng)期，資金實(shí)力相對(duì)薄弱，面對(duì)大企業(yè)年薪數(shù)十萬(wàn)元，甚至上百萬(wàn)元招募人才的大手筆就是顯得無(wú)能為力了。再則中小企業(yè)大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。當(dāng)前企業(yè)都有自己的目標(biāo)和宗旨，以及相應(yīng)的工作程序和規(guī)則，但是怎樣激勵(lì)員工卻是一個(gè)制度上的瓶頸問(wèn)題。小天鵝曾提出了"制度第一、總經(jīng)理第二、激勵(lì)第三"的經(jīng)營(yíng)理念，每年評(píng)"十佳員工"，尊重員工的創(chuàng)造發(fā)明，創(chuàng)新工藝都以員工的名字命名，對(duì)于一些優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)他們?cè)賹W(xué)習(xí)，賦予員工必要的知識(shí)以幫助員工取得較好的業(yè)績(jī)。結(jié)果雖然促進(jìn)了工作，也請(qǐng)咨詢公司搞過(guò)績(jī)效考核，但由于操作性不強(qiáng)，效果不太理想。另外，一些中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，企業(yè)在創(chuàng)立初期往往是由親朋好友組合而成的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，仍跳不出"近親繁殖"的陳規(guī)，極大的影響了人才積極性的發(fā)揮。（3）對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解過(guò)于片面對(duì)激勵(lì)機(jī)制的片面理解可以分為兩大類，一類可稱為"傳統(tǒng)型的激勵(lì)機(jī)制"，即要求別人有"敬業(yè)精神"、"多做貢獻(xiàn)"，以口號(hào)和道德說(shuō)教、激情等為主要激勵(lì)手段所建立的激勵(lì)機(jī)制；另一類可稱為"超現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制"，即高度重視金錢(qián)的作用，把金錢(qián)作為激勵(lì)的唯一手段而建立的激勵(lì)機(jī)制。傳統(tǒng)型的激勵(lì)機(jī)制在"運(yùn)動(dòng)"的實(shí)施運(yùn)作中也許會(huì)有些作用，然而，在現(xiàn)實(shí)管理中，其用處是有限的。超現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制雖然認(rèn)識(shí)到了金錢(qián)在激勵(lì)中的重要作用，克服了傳統(tǒng)型激勵(lì)機(jī)制的不足，但現(xiàn)實(shí)的結(jié)果卻是給錢(qián)并不能完全解決員工流失和積極性的問(wèn)題。（4）中小企業(yè)主不重視激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用毋庸置疑，無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)主的行為對(duì)激勵(lì)機(jī)制的成敗至關(guān)重要。但對(duì)于中小企業(yè)而言，其組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，人員精簡(jiǎn)，人才與企業(yè)主接觸的時(shí)間較多。所以這方面顯得更加突出。然而在我們的中小企業(yè)中，都是企業(yè)家親力親為，企業(yè)主一個(gè)人說(shuō)得算，企業(yè)主是一個(gè)"大管家"，種種權(quán)力集于一身，所以在中小企業(yè)主和激勵(lì)機(jī)制之間就形成了這樣的等式，即中小企業(yè)主=激勵(lì)機(jī)制。這一等式表明了中小企業(yè)主與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系?，F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)的結(jié)果是中小企業(yè)主對(duì)員工的獎(jiǎng)罰和其他激勵(lì)措施完全一個(gè)人說(shuō)了算，沒(méi)有嚴(yán)格、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施。其結(jié)果與中小企業(yè)主的人格魅力以及領(lǐng)導(dǎo)才能有很大關(guān)系。具有較高人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)才一能的中小企業(yè)主則能起到激勵(lì)機(jī)制的作用，激發(fā)員工工作積極性，吸引大量員工，減少人才流失，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。相反，則會(huì)降低員工的工作積極性，造成人才流失，阻礙企業(yè)的發(fā)展。（5）照搬照抄大企業(yè)的激勵(lì)模式人才缺乏，人才流失，效率低下己成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。而解決這一主要問(wèn)題的關(guān)鍵就是建立一套適合中小企業(yè)自身的激勵(lì)機(jī)制。其實(shí)，很多中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，并且也采取建立一套激勵(lì)機(jī)制的措施。但現(xiàn)實(shí)的結(jié)果是仍有很多中小企業(yè)功虧一簣，究其原因就在于很多中、小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營(yíng)水平有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連激勵(lì)機(jī)制也不例外?？伤麄兯^察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)自己實(shí)際情況出發(fā)，充分利用規(guī)模小，結(jié)構(gòu)靈活的優(yōu)勢(shì)來(lái)制定更有效的激勵(lì)模式。切不可盲目"模仿"?？桃饽７聞e人的激勵(lì)機(jī)制只會(huì)使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。（6）激勵(lì)的"度"不恰當(dāng)真理在前進(jìn)一步就是謬誤，我們?cè)诮⒑屠眉?lì)機(jī)制的同時(shí)，必須警惕過(guò)度激勵(lì)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)效益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是，作為激勵(lì)機(jī)制的制度的運(yùn)作亦如是。在現(xiàn)代的中小企業(yè)中，很多企業(yè)都采取一種高期望式的激勵(lì)，對(duì)員工而言，如果僅僅考慮"力所能及"，量才而用。那么，企業(yè)的人力資源管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個(gè)較低的水平上，而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用，讓B級(jí)的人做A級(jí)的事，可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力，但隨之而來(lái)的壓力無(wú)疑會(huì)增大。如果不注意引導(dǎo)員工釋放壓力，將會(huì)造成消極的影響。3富迪公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀和問(wèn)題3.1富迪公司的概況富迪公司是美國(guó)富佑集團(tuán)FORYOUGROUPL.L.C于1994年在上海設(shè)立的一家集科研、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的現(xiàn)代化企業(yè)，投資總額逾1.5億元人民幣。富迪公司旗下主打品牌包括"卡蕾伊"、"陽(yáng)光靚彩"、"先聲"、"倍爾力"和"艾克羅司"，產(chǎn)品領(lǐng)域涉及個(gè)人衛(wèi)生及生活清潔用品、健康器材及健康用品、化妝品及個(gè)人護(hù)理品、保健食品四大系列。富迪公司堪稱是中國(guó)直銷行業(yè)的"老字號(hào)"，1995年4月，獲上海市工商行政管理局第一批批準(zhǔn)，成為上海市8家直銷公司之一；1996年1月，獲國(guó)家工商行政管理總局第一批批準(zhǔn)，成為全國(guó)41家直銷公司之一；1998年10月，獲國(guó)務(wù)院三部委聯(lián)合審批，成為全國(guó)僅有的十家"店鋪經(jīng)營(yíng)并雇傭推銷人員"的外資轉(zhuǎn)型企業(yè)之一；2006年10月，獲中華人民共和國(guó)商務(wù)部第一批頒發(fā)的"直銷經(jīng)營(yíng)許可證"。

十多年來(lái)，富迪一直奉行"大愛(ài)無(wú)邊"企業(yè)文化精神，誠(chéng)信投資，守法經(jīng)營(yíng)，積極履行社會(huì)責(zé)任，熱心慈善公益事業(yè)，得到了中國(guó)政府的充分肯定和社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可。目前，富迪已在國(guó)內(nèi)建立了20余家省級(jí)分公司，業(yè)務(wù)遍及全國(guó)各地。富迪公司以直銷為主，始終秉持“科技關(guān)愛(ài)健康”的經(jīng)營(yíng)理念，憑借“藍(lán)海戰(zhàn)略”優(yōu)勢(shì)以及體驗(yàn)營(yíng)銷模式，攜手國(guó)內(nèi)外多家著名健康科研機(jī)構(gòu)、整合業(yè)界權(quán)威著名專家學(xué)者，不斷向管理科學(xué)化、服務(wù)專業(yè)化、產(chǎn)品國(guó)際化的方向邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會(huì)、慈善天下、造福人民的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3.2富迪公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀3.2.1薪酬激勵(lì)薪酬和傳統(tǒng)意思上的激勵(lì)有很多共同點(diǎn)，要嚴(yán)格區(qū)分他們之間的內(nèi)涵和外延是十分困難的，工資是勞動(dòng)力價(jià)值或價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式。薪酬一般是泛指職工實(shí)際拿到的或雇主支付的勞動(dòng)報(bào)酬。另外薪酬含有用薪水酬勞或者酬謝的意思，這就比較容易和激勵(lì)機(jī)制聯(lián)合起來(lái)。這里，采用薪酬的概念，泛指職工利益的直接貨幣體現(xiàn)。富迪公司按照各盡所能，按勞分配，工資增長(zhǎng)率低于公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率的原則，結(jié)合公司科研，生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，管理特點(diǎn)，建立公司規(guī)范合理的工資分配制度。薪酬水平與績(jī)效掛鉤，體現(xiàn)員工所在崗位的重要程度，責(zé)任大小，難度高低，利于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性?？朔ぷ髦械墓べY分配的平均主義的不良傾向。充分發(fā)揮工資的保障，激勵(lì)和調(diào)節(jié)功能。富迪公司對(duì)員工的激勵(lì)主要以薪酬激勵(lì)為主，薪酬激勵(lì)是一種基本的激勵(lì)手段，它既是員工勞動(dòng)付出的貨幣回報(bào)，同時(shí)也是他們自身價(jià)值的重要體現(xiàn)。目前，富迪公司的員工薪酬制度，主要采取崗位等級(jí)工資制，主要包括基本工資，績(jī)效工資，年終獎(jiǎng)。員工的崗位工資因員工的不同崗位而不同，崗位級(jí)別越高，工資就越高，但最高崗位和一般崗位的差距是0.2—1.0倍。績(jī)效工資主要是根據(jù)績(jī)效考核而定，月（季）績(jī)效考核結(jié)果如表3.1。表3.1富迪公司月（季）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用表優(yōu)秀獲該崗位績(jī)效工資的100%良好獲該崗位績(jī)效工資的80%一般獲該崗位績(jī)效工資的60%較差崗位績(jī)效工資停發(fā)，連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為D檔得員工，停發(fā)季獎(jiǎng)并調(diào)整工作崗位。3.2.2晉升激勵(lì)晉升就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級(jí)的職位提升到新的更高的職務(wù),同時(shí)賦予與新職務(wù)一致的責(zé)、權(quán)、利的過(guò)程。晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。晉升激勵(lì)的第一步，是規(guī)范晉升的途徑。也就是說(shuō)，為每一個(gè)員工指明他所在的崗位應(yīng)該朝哪個(gè)方面晉升。這個(gè)晉升不是指?jìng)€(gè)人的晉升，而是指這個(gè)崗位未來(lái)的晉升方向。規(guī)范晉升途徑，就是將所有的崗位分為幾個(gè)崗位群，每一個(gè)崗位都能在自己所在的崗位群中，從下到上、一步一步地上升。很多企業(yè)晉升激勵(lì)存在的問(wèn)題是沒(méi)有晉升途徑，一個(gè)員工在每一個(gè)崗位干了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒(méi)有變。職務(wù)晉升是公司對(duì)員工工作表現(xiàn)的最大肯定，體現(xiàn)了公司對(duì)員工工作的高度認(rèn)可，是公司激勵(lì)員工的一種十分重要和有效的激勵(lì)手段。富迪公司員工職位晉升激勵(lì)的圖表如表3.2。表3.2富迪公司員工晉升激勵(lì)機(jī)制表管理序列管理工作為主的職位序列：助理—主管—項(xiàng)目經(jīng)理—部門(mén)副經(jīng)理—部門(mén)經(jīng)理—總經(jīng)理助理—副總經(jīng)理—總經(jīng)理技術(shù)序列技術(shù)工作為主的職位序列：科研人員—三級(jí)開(kāi)發(fā)員—二級(jí)開(kāi)發(fā)員—一級(jí)開(kāi)發(fā)員—主任設(shè)計(jì)師—總技術(shù)開(kāi)發(fā)員營(yíng)銷序列產(chǎn)品營(yíng)銷工作為主的職位序列：業(yè)務(wù)代表—高級(jí)業(yè)務(wù)代表—營(yíng)銷主管—高級(jí)營(yíng)銷主管—區(qū)域營(yíng)銷經(jīng)理—大區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理—營(yíng)銷副總經(jīng)理—營(yíng)銷總經(jīng)理3.2.3培訓(xùn)激勵(lì)企業(yè)培訓(xùn)是培養(yǎng)和訓(xùn)練員工的學(xué)習(xí)活動(dòng)。學(xué)習(xí)是一種刺激與反應(yīng)之間的聯(lián)合，個(gè)人與環(huán)境所形成的場(chǎng)地力量支配學(xué)習(xí)行為，動(dòng)機(jī)的變化表示對(duì)學(xué)習(xí)的滿意程度。員工的學(xué)習(xí)行為可以通過(guò)對(duì)其后果的控制和操作而加以影響和改變。這種控制和操作方式就是培訓(xùn)激勵(lì)。培訓(xùn)激勵(lì)是職工教育管理的重點(diǎn)。它對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)積極性主動(dòng)性，促進(jìn)員工知識(shí)技能水平的提高具有十分重要的作用。（1）激勵(lì)有利于提高培訓(xùn)效果培訓(xùn)效果取決于能力和動(dòng)機(jī)激發(fā)程度兩個(gè)因素。在能力一定的情況下，動(dòng)機(jī)激發(fā)程度越高，培訓(xùn)效果就越顯著。在具備了基本的學(xué)習(xí)能力的基礎(chǔ)上，決定員工的培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素是“愿不愿學(xué)”，學(xué)習(xí)態(tài)度影響學(xué)習(xí)效果。激勵(lì)能夠使員工產(chǎn)生積極性并利用這種激將法調(diào)控自己的學(xué)習(xí)行為，主動(dòng)參與學(xué)習(xí)過(guò)程，最終收到培訓(xùn)的預(yù)期效果。（2）激勵(lì)有利于培訓(xùn)的持續(xù)開(kāi)展如果說(shuō)員工是企業(yè)培訓(xùn)的資源，那么員工的學(xué)習(xí)欲望則是企業(yè)培訓(xùn)資源的催化劑。激勵(lì)能夠點(diǎn)燃員工的學(xué)習(xí)欲望，使員工對(duì)學(xué)習(xí)充滿熱情。企業(yè)渴求知識(shí)、想學(xué)技能的人多了，培訓(xùn)就有生機(jī)和活力。倘若員工沒(méi)了學(xué)習(xí)的欲望，不想或不愿參加培訓(xùn)，企業(yè)培訓(xùn)不就成了無(wú)米之炊。（3）激勵(lì)有利于培育員工終身學(xué)習(xí)的理念成功的激勵(lì)能夠不斷引起員工的學(xué)習(xí)欲望,促使員工不停頓地追求知識(shí),不斷地學(xué)習(xí),以適應(yīng)職業(yè)發(fā)展、知識(shí)技術(shù)更新和社會(huì)進(jìn)步的需要,最終形成終身學(xué)習(xí)的理念。（4）激勵(lì)有利于構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)有效的激勵(lì)能夠充分激發(fā)員工潛在的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力，不斷發(fā)現(xiàn)并排除學(xué)習(xí)的阻力，為員工持續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展提供強(qiáng)有力的結(jié)構(gòu)性支持，創(chuàng)造一種持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的氛圍，使企業(yè)培訓(xùn)從個(gè)人學(xué)習(xí)向企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展。3.2.4榮譽(yù)及福利激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)是一種終極的激勵(lì)手段，它主要是把工作成績(jī)與晉級(jí)、提升、選模范、評(píng)先進(jìn)聯(lián)系起來(lái)，以一定的形式或名義標(biāo)定下來(lái)，主要的方法是表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。榮譽(yù)可以成為不斷鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績(jī)的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力，從而產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。福利激勵(lì)就是以工齡為主要依據(jù)，工齡越長(zhǎng)，在住房，養(yǎng)老，公休，醫(yī)療方面享受的待遇就越高。富迪公司員工的榮譽(yù)激勵(lì)主要有：（1）開(kāi)展優(yōu)秀員工的評(píng)比活動(dòng)（2）給予員工非業(yè)績(jī)性競(jìng)爭(zhēng)榮譽(yù)（3）頒發(fā)內(nèi)部證書(shū)或聘書(shū)（4）借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒來(lái)激勵(lì)員工（5）以員工的名字命名某項(xiàng)事物（6）進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)旅游（7）對(duì)后進(jìn)員工進(jìn)行榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)過(guò)十多年的逐步完善，富迪公司的激勵(lì)機(jī)制在促進(jìn)企業(yè)生存發(fā)展中已經(jīng)起到了較好的成效，初步實(shí)現(xiàn)了較為公平、有效的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行質(zhì)態(tài)，促進(jìn)了企業(yè)對(duì)每一項(xiàng)工作、每一位員工的公正和科學(xué)考核，打破了“吃大鍋飯”和平均主義現(xiàn)象，形成了通過(guò)激勵(lì)來(lái)約束、監(jiān)督員工的機(jī)制，提高了員工工作的自覺(jué)性和積極性。特別是非物質(zhì)精神激勵(lì)手段的逐步運(yùn)用，使得公司員工，特別是技術(shù)型員工的榮譽(yù)感、成就感越來(lái)越強(qiáng)，個(gè)人發(fā)展空間越來(lái)越大，對(duì)團(tuán)隊(duì)和公司的滿意程度也有了顯著提高。3.3富迪公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題受內(nèi)部發(fā)展能力和外部發(fā)展環(huán)境等多種因素的影響，富迪公司激勵(lì)在實(shí)際運(yùn)行中也確實(shí)存在或顯現(xiàn)了不少問(wèn)題，給企業(yè)發(fā)展造成了人才流失、人際關(guān)系緊張、普通員工生存環(huán)境惡化等一系列影響，在一定程度上限制了企業(yè)的活力，制約上企業(yè)前進(jìn)的步伐。主要問(wèn)題有：3.3.1管理者自身的素質(zhì)影響了激勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善中小企業(yè)除對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要的影響外，對(duì)管理者個(gè)人來(lái)說(shuō)，還是創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，是走向成功的開(kāi)始。企業(yè)的管理者應(yīng)從整體上認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)。中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于，它的組織層次簡(jiǎn)潔，內(nèi)部信息暢通，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏，產(chǎn)品技術(shù)簡(jiǎn)單，應(yīng)變力強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)靈活。正是其靈活的機(jī)制，使其活躍于大城市未曾進(jìn)入的新領(lǐng)域，活躍在品種多，批量小的加工、配套、維修領(lǐng)域和售后服務(wù)等本小利微領(lǐng)域，以及需求分散、個(gè)性化高的領(lǐng)域。當(dāng)然，中小企業(yè)本身的性質(zhì)決定了其普遍存在的劣勢(shì)，在眾多企業(yè)中，家族式企業(yè)占相當(dāng)大的比例，其產(chǎn)權(quán)專業(yè)，缺乏進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制，管理者素質(zhì)普遍低下，管理不健全，財(cái)務(wù)不健全的現(xiàn)象嚴(yán)重，在人事運(yùn)用方面，任人唯親，使人才匱乏造成企業(yè)凝聚力差。管理者自身素質(zhì)對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展有很強(qiáng)的推動(dòng)作用，優(yōu)秀的管理者對(duì)企業(yè)能為企業(yè)制定很好的發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)的激勵(lì)制度。由于富迪公司自身的特點(diǎn)以及發(fā)展?fàn)顩r決定了企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重要性認(rèn)識(shí)不夠,管理者沒(méi)有從根本上認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的重要性及其對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的影響,這就直接阻礙了企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善,制約了富迪公司的發(fā)展進(jìn)程。3.3.2企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制在制度上不完善，尤其缺乏對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái),企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國(guó)際化、知識(shí)化、信息化的新挑戰(zhàn),知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識(shí)社會(huì)的企業(yè)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。知識(shí)型員工是知識(shí)技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。在部分中小企業(yè)中普遍缺乏獎(jiǎng)懲制度，缺乏正確獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法，獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性，缺乏一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)得輕，罰得重，承諾兌現(xiàn)少”等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這些狀況的存在，使得許多員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性被扼殺,使中小企業(yè)的發(fā)展受阻。在企業(yè)中，知識(shí)的創(chuàng)造、傳播和利用，在一定程度上依賴于知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。富迪公司在實(shí)施技改后，生產(chǎn)自動(dòng)化程度不斷提高，知識(shí)型員工在員工隊(duì)伍中所占比重越來(lái)越大。那么，如何有效管理知識(shí)型員工，最大限度激發(fā)其活力，成為企業(yè)目前有待解決的問(wèn)題。3.3.3激勵(lì)方式較單一，物質(zhì)激勵(lì)占主導(dǎo)在中小企業(yè)中，有相當(dāng)一部分管理者對(duì)于激勵(lì)的理解僅僅局限于金錢(qián)的刺激，好則發(fā)獎(jiǎng)金，差則扣工資，這種做法在一定的歷史時(shí)期的確起到了一些積極作用，但隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，其消極面也日益顯現(xiàn)。許多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來(lái)看待，缺乏與員工的情感交流，單純依靠物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，忽視對(duì)員工的精神激勵(lì)，這與當(dāng)前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)和時(shí)代要求是不相適應(yīng)的。富迪公司所采用的激勵(lì)形式主要是物質(zhì)激勵(lì)，缺乏文化、精神激勵(lì)機(jī)制，過(guò)分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵(lì)，不積極了解員工最喜歡什么、最關(guān)心什么，沒(méi)有挖掘員工的內(nèi)在精神動(dòng)力。不能充分滿足員工尊重、成就、動(dòng)力、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且造成很多負(fù)面影響，如只講競(jìng)爭(zhēng)、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢(qián)看等等，往往得不償失。片面追求物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只能助長(zhǎng)享樂(lè)主義和見(jiàn)利忘義的心理，而且物質(zhì)激勵(lì)力度降低或存在不公現(xiàn)象以后，反而會(huì)起負(fù)作用，影響職工的積極性。志創(chuàng)公司的決策者和管理者仍然將激勵(lì)簡(jiǎn)化為獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金為主，輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)，使得員工沒(méi)有歸宿感，碰到其它公司收入比較高等誘惑時(shí)會(huì)無(wú)情地選擇離開(kāi)；長(zhǎng)期以獎(jiǎng)勵(lì)為主也使得其激勵(lì)效果逐步衰微，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。3.3.4企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系不完善激勵(lì)機(jī)制建立的基礎(chǔ)是完善的績(jī)效評(píng)估體系。然而，在我國(guó)的大部分中小企業(yè)里缺乏完善的績(jī)效評(píng)估體系，績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)不夠具體，操作不夠規(guī)范，這就嚴(yán)重影響了激勵(lì)機(jī)制的建立發(fā)展和完善。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)決定激勵(lì)機(jī)制有效性員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無(wú)論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。通俗地說(shuō)，激勵(lì)就是要充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，用大家的聰明才智去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工激勵(lì)是一個(gè)過(guò)程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。如果員工得到的報(bào)償與其預(yù)期值相符，個(gè)人努力就會(huì)得到強(qiáng)化，把組織目標(biāo)與個(gè)人期望聯(lián)系在一起的行為就會(huì)得到鞏固。反之，如果員工付出了努力，而努力得到的成效得不到正確評(píng)價(jià)，剪者報(bào)償與評(píng)價(jià)脫節(jié)，都會(huì)對(duì)員工的激勵(lì)產(chǎn)生負(fù)影響。因此，有效激勵(lì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一是正確的評(píng)價(jià)，二是合理的報(bào)償，而且正確評(píng)價(jià)應(yīng)是合理報(bào)償?shù)那疤帷Ｓ纱宋覀兛梢园l(fā)現(xiàn)，激勵(lì)機(jī)制的完善與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系有著密切的關(guān)系。如果說(shuō)薪酬制度是激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容，那么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則是決定激勵(lì)機(jī)制有效性的關(guān)鍵。激勵(lì)機(jī)制是否有效，取決于在多大程度上將激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的目標(biāo)利益聯(lián)系在一起，使報(bào)酬具有充分的激勵(lì)數(shù)額與合理的結(jié)構(gòu)。富迪公司績(jī)效管理的觀念還比較落后，往往采用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性?？?jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，在年底考核時(shí)，各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績(jī)效卻完成的不好。同時(shí)，富迪公司的績(jī)效考核全部由最高領(lǐng)導(dǎo)人審定，這樣，一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒(méi)有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒(méi)有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評(píng)結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。4完善富迪公司員工激勵(lì)的建議4.1建立有效的績(jī)效反饋渠道自20世紀(jì)80年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來(lái)越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在這種競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。Levinson(1976)曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可?？?jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績(jī)效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲，這會(huì)使員工因好的績(jī)效沒(méi)有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理。因?yàn)?，?jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過(guò)績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更加績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開(kāi)放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。所謂績(jī)效反饋就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段，其最主要的實(shí)現(xiàn)手段就是績(jī)效溝通?？?jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，其主要目的在于改善及增強(qiáng)員工之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示員工的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助員工善用強(qiáng)項(xiàng)與正視弱點(diǎn)；明晰員工發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為其訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理的過(guò)程中，一定要注意與員工的溝通。而在績(jī)效管理循環(huán)中，績(jī)效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過(guò)充分溝通，雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關(guān)系是績(jī)效溝通成功的首要前提，是建立健全績(jī)效反饋機(jī)制的重要保證。確定績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的最重要的一步。因?yàn)椋麄€(gè)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)過(guò)程都是為一定目的服務(wù)的。應(yīng)該根據(jù)不同的績(jī)效管理目標(biāo)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)。通常，組織引進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)的目的主要有：（1）建設(shè)一種績(jī)效取向文化或幫助現(xiàn)在的文化改變成更為績(jī)效取向的文化；（2）將擁有不同文化的組織部門(mén)融合在一起。（3）借助績(jī)效驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理來(lái)改善員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。（4）借助發(fā)展驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理提高員工的技能、勝任特征，開(kāi)發(fā)他們的潛能；（5）借助報(bào)酬驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理來(lái)為績(jī)效工資的發(fā)放提供所需信息。（6）借助激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理來(lái)提高和保持員工的積極性。（7）授權(quán)，使員工有更多的權(quán)利自由支配和處理自己的工作。（8）幫助將組織、功能、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)整合在一起。（9）增加工作信息的溝通渠道；（10）為管理者澄清職責(zé)、授權(quán)、監(jiān)測(cè)和回顧績(jī)效、發(fā)展員工等，提供一個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)。（11）吸引和留住熟練員工。（12）支持全面質(zhì)量管理。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，績(jī)效管理系統(tǒng)通常是多重目的的。而且，這些目的主要是滿足組織發(fā)展需要。比如，我們常說(shuō)，培訓(xùn)和發(fā)展是為了員工的利益，但是，組織提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)的最終主要目的是滿足組織的需要。第二，一個(gè)給定的系統(tǒng)可能會(huì)有許許多多的目標(biāo)，結(jié)果可能會(huì)是哪個(gè)目標(biāo)都沒(méi)能充分實(shí)現(xiàn)。第三，這些目的之間可能會(huì)發(fā)生沖突。比如，當(dāng)直線管理者和員工有自己的目標(biāo)時(shí)，組織目標(biāo)與他們目標(biāo)的沖突會(huì)更加明顯。4.2考慮不同需求實(shí)施差別化激勵(lì)根據(jù)激勵(lì)理論，需要驅(qū)動(dòng)人們采取某種行動(dòng)、付出某種努力，以實(shí)現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對(duì)員工的需要，采取一定的激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識(shí)、技能是不同的，具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化，沒(méi)有一組激勵(lì)措施對(duì)所有的員工在同一時(shí)期或?qū)ν粏T工在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)模式去針對(duì)每位員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對(duì)癥下藥”，采取差別化激勵(lì)措施?？紤]到對(duì)核心員工的激勵(lì)不夠重視、激勵(lì)不到位的現(xiàn)象，富迪公司有必要實(shí)行差別化激勵(lì)。激勵(lì)核心員工，富迪公司要建立合理的薪酬機(jī)制，拉開(kāi)核心員工與普通員工的薪酬差距。核心員工一般處于重要的管理職位或者專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)的崗位上，企業(yè)可以根據(jù)這些崗位設(shè)置較高的工資水平，實(shí)行特崗特薪，按任務(wù)定酬，也可以制定技能工資，實(shí)行特人特薪，還可以考慮給予核心員工較好的福利待遇。更重要的是，還可以將績(jī)效與員工的工資對(duì)應(yīng)起來(lái)，改變“重文憑，輕技能”、“重干部，輕工人”的傾向，采取多種分配方式，允許技術(shù)和管理按照投入的不同方式、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大小、價(jià)值貢獻(xiàn)高低，既獲得相應(yīng)勞動(dòng)收入，又參與剩余的分配。對(duì)于優(yōu)秀管理人員，企業(yè)可以根據(jù)盈利情況，拿出一部分利潤(rùn)，實(shí)行績(jī)效薪資、年薪制、配股分紅等方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于在技術(shù)上取得突破性進(jìn)展的專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)可以根據(jù)這一技術(shù)的重要性實(shí)行項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及與技術(shù)轉(zhuǎn)讓有關(guān)的技術(shù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)、咨詢所得凈收入提成分配，當(dāng)研發(fā)的科技成果實(shí)施轉(zhuǎn)化成功投產(chǎn)并形成新增利潤(rùn)后，再提取一定比例的利潤(rùn)予以獎(jiǎng)勵(lì)。值得注意的是，核心員工和普通員工是相對(duì)的，隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，核心員工和普通員工之間可能發(fā)生變化，一些優(yōu)秀管理人員可能觀念上逐步僵化，跟不上形勢(shì)發(fā)展，一些技術(shù)人員所掌握的技術(shù)可能會(huì)過(guò)時(shí)；另一方面，一些普通員工可能逐步掌握新技術(shù)或是在實(shí)踐中培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理才能，發(fā)展成為核心員工。4.3多種激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使員工在完成任務(wù)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身需求，從而將員工的工作積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)并保持下去。任務(wù)目標(biāo)完成得好，得到的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)就多；任務(wù)目標(biāo)完成得差，或者出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為，就要給予處罰。這種激勵(lì)方式具有直接性和現(xiàn)實(shí)性，在調(diào)動(dòng)員工工作積極性和創(chuàng)造性方面發(fā)揮了重要作用。但獎(jiǎng)懲激勵(lì)方式對(duì)于調(diào)動(dòng)員工積極性方面既有積極的一面，也有消極的一面。如果獎(jiǎng)懲額度過(guò)小，員工就會(huì)對(duì)獎(jiǎng)懲持有不在乎的態(tài)度，激勵(lì)作用的發(fā)揮就難以達(dá)到預(yù)期的效果；獎(jiǎng)懲額度過(guò)大，特別是獎(jiǎng)勵(lì)額度過(guò)大，又會(huì)增加企業(yè)費(fèi)用。在行業(yè)上下大力開(kāi)展“兩個(gè)至上”在崗位主題實(shí)踐活動(dòng)過(guò)程中，各單位特別是基層管理者，在企業(yè)管理中應(yīng)該結(jié)合各自實(shí)際進(jìn)行大膽有效的探索和創(chuàng)新，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的方式有多種，除了獎(jiǎng)懲激勵(lì)外，還有磋商激勵(lì)、溝通激勵(lì)、贊揚(yáng)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、表率激勵(lì)等。其中，磋商激勵(lì)指管理者在安排工作時(shí)要用商量的口氣，這樣可以使員工感到被尊重，從而自覺(jué)執(zhí)行任務(wù)。否則，如果總是以發(fā)號(hào)施令的方式安排工作，就會(huì)傷害員工的自尊心，降低其內(nèi)在工作動(dòng)力。溝通激勵(lì)指管理者在工作中要與員工打成一片，使彼此之間感情融洽，和諧相處，這樣也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一種努力工作的激勵(lì)作用。如果管理者總是“唯我獨(dú)尊”、“自命清高”，遇事不與員工溝通，則會(huì)產(chǎn)生相反的效果。贊揚(yáng)激勵(lì)指管理者在員工做出優(yōu)異工作成績(jī)時(shí)，要及時(shí)給予表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)，使員工感到自己得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，從而使其精神振奮，繼續(xù)積極工作。榜樣激勵(lì)指管理者注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各條戰(zhàn)線上的典型，從而使其他員工以他們?yōu)榘駱樱蛑髽I(yè)既定的目標(biāo)奮進(jìn)。表率激勵(lì)指管理者在工作中要以身作則、身體力行、率先垂范，帶動(dòng)廣大員工的工作積極性。管理者的表率是對(duì)員工的無(wú)聲命令，其激勵(lì)作用往往是巨大的?？傊?，富迪公司只有在實(shí)際管理工作中將各種激勵(lì)方式綜合運(yùn)用，才能促使員工隊(duì)伍煥發(fā)出生機(jī)與活力，從而推動(dòng)企業(yè)沿著既好又快的發(fā)展軌道前行。PAGE9富迪公司員工激勵(lì)研究/開(kāi)題報(bào)告結(jié)束語(yǔ)論文通過(guò)對(duì)富迪公司員工激勵(lì)的研究，我們可以得出以下結(jié)論：隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的客觀需要，各中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是越來(lái)越激勵(lì)。富迪公司在各中小企業(yè)的沖擊下，如何提高員工的工作積極性，并充實(shí)員工的知識(shí)、技能，在中小企業(yè)的市場(chǎng)占有一席之地，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這就使得公司必須注重員工激勵(lì)問(wèn)題。本文在對(duì)富迪公司員工激勵(lì)的問(wèn)題上進(jìn)行詳細(xì)的研究，聯(lián)系中小企業(yè)的激勵(lì)特點(diǎn)，激勵(lì)現(xiàn)狀和問(wèn)題，為公司提出了一些建議，即在激勵(lì)中使用新技術(shù)、新方法和新理論，以確保公司能更好的得到一個(gè)保障實(shí)施。本文的激勵(lì)研究是在對(duì)富迪公司、中小企業(yè)了解的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)的人力資源方面激勵(lì)的知識(shí)，采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法制定出來(lái)的，基本符合富迪公司的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)。希望該激勵(lì)建議能夠使富迪公司在眾多中小企業(yè)中脫穎而出，使得企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。富迪公司員工激勵(lì)研究商務(wù)管理（544308270188）馬梁菊摘要：隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要作用，而激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文從富迪公司的現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制出發(fā)，為企業(yè)更好地建立起適應(yīng)企業(yè)特色，時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵(lì)體制，提出相關(guān)的措施和對(duì)策，正確認(rèn)識(shí)激勵(lì)機(jī)制，使得企業(yè)在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)可以更好地發(fā)展。關(guān)鍵詞：富迪公司，激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制1研究背景1.1研究背景員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題，在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨。科學(xué)技術(shù)水平的高低已經(jīng)成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力?，F(xiàn)在人們常說(shuō)：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?！蹦敲雌髽I(yè)需要什么樣的人才呢？美國(guó)企業(yè)家巨子艾柯卡說(shuō)：“企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性。”而調(diào)動(dòng)員工積極性正是管理激勵(lì)的主要功能，世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的，成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中總結(jié)出這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧,能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力，去創(chuàng)造，去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性和創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶來(lái)對(duì)待。1.2研究意義目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營(yíng)陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于如何完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)問(wèn)題，對(duì)于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動(dòng)人才的積極性的問(wèn)題，我們結(jié)合管理實(shí)踐和相關(guān)理論，提出一些對(duì)解決此問(wèn)題有實(shí)質(zhì)性幫助的建議。2文獻(xiàn)綜述2.1激勵(lì)的相關(guān)理論2.1.1激勵(lì)的概念企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和\o"工作環(huán)境"工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助\o"信息溝通"信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)，這一定義包括以下幾方面的內(nèi)容：(1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需求和內(nèi)在性需求。(2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。(3）激勵(lì)貫穿于\o"企業(yè)員工"企業(yè)員工工作的全過(guò)程，包括對(duì)\o"員工"員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說(shuō)：如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。(4）\o"信息溝通"信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)\o"激勵(lì)制度"激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的\o"信息溝通"信息溝通。\o"企業(yè)組織"企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。（5）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。2.1.2激勵(lì)的內(nèi)容(1)基本原則1）目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。3）引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。4）合理性原則激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。5）明確性原則激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開(kāi)。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。6）時(shí)效性原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。7）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。8）按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。（2）激勵(lì)的類型不同的激勵(lì)類型對(duì)行為過(guò)程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來(lái)越迫切。比如期望得到愛(ài)、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。3)內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無(wú)直接關(guān)系的激勵(lì)。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過(guò)程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長(zhǎng)、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂(lè)在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用。外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項(xiàng)又臟又累、誰(shuí)都不愿干的工作有一個(gè)人干了，那可能是因?yàn)橥瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)，將會(huì)得到一定的外酬——獎(jiǎng)金及其它額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵(lì)是難以持久的。（3）激勵(lì)的內(nèi)容理論激勵(lì)理論的基本思路，是針對(duì)人的需要來(lái)采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力。因?yàn)槿说墓ぷ骺?jī)效不僅取決于能力，還取決于受激勵(lì)的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績(jī)效=f（能力×激勵(lì)）。因此，行為科學(xué)中的激勵(lì)理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。1）馬斯洛的需求層次理論著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個(gè)層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級(jí)的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。當(dāng)一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，從激勵(lì)的角度看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個(gè)饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個(gè)饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長(zhǎng)得英俊瀟灑或出類拔萃。2）雙因素理論激勵(lì)因素——保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克.格郝茲伯格提出來(lái)的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長(zhǎng)與能力提升等，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著人們物質(zhì)“小康”問(wèn)題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來(lái)越迫切。3）期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來(lái)自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值×效價(jià)就是說(shuō)，推動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個(gè)變量的乘積，如果其中有一個(gè)變量為零，激勵(lì)的效用就等于零。效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。這兩種估計(jì)在實(shí)踐過(guò)程中會(huì)不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過(guò)程型激勵(lì)理論。2.1.3激勵(lì)的作用對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。（2）開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。（3）留住優(yōu)秀人才德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效，直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。（4）造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)