富迪公司員工激勵研究（論文+文獻翻譯）

PAGEI摘要近年來，隨著市場競爭的不斷加劇，中小企業(yè)以什么樣的人才隊伍素質(zhì)去適應(yīng)市場競爭所帶來的各種機遇和挑戰(zhàn)？這已經(jīng)成為中小企業(yè)參與市場競爭和立于不敗之地及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)和前提條件。如何創(chuàng)造人盡其才、才盡其用的企業(yè)環(huán)境，提升中小企業(yè)的核心競爭力和綜合實力，這是擺在我們面前亟待解決的課題。中小企業(yè)以其靈活的決策、激勵機制，成就了其高速、健康發(fā)展，但隨著外界環(huán)境的變化和中小企業(yè)自身的快速發(fā)展，其激勵機制自身的缺陷也逐漸顯現(xiàn)。分析產(chǎn)生這些缺陷的原因，探討解決的辦法，對中小企業(yè)的健康發(fā)展具有積極的意義。本文在分析了當(dāng)前富迪公司激勵存在的主要問題的基礎(chǔ)上，針對性地提出了富迪公司建立完善科學(xué)的激勵機制的對策和措施，認(rèn)為運用激勵機制必須遵循三個基本原則：激勵要漸增、情境要適當(dāng)、激勵要公平。才能使得企業(yè)不斷地發(fā)展起來。關(guān)鍵詞：富迪公司，激勵，激勵機制PAGEIIAbstractInrecentyears,withincreasingofmarketcompetiton,andsmallandmedium-sizedenterprisewithwhatkindoftalentteamqualitytoadapttothemarketcompetitionbringstheopportunitiesandchallenges?Thishasbecomesmallandmedium-sizedenterprisestoparticipateinthemarketcompetitionandinvincibleandrealizesustainabledevelopmentstrategyimportantbasisandprerequisite.Howtocreatethemen,whereenterpriseenvironment,promotesmallandmedium-sizedenterprise'scorecompetitiveabilityandoverallstrength,thisistobesolvedurgentlysubject.Smallandmedium-sizedenterprisewithitsflexibledecision-making,incentivemechanism,buildonthehighspeed,healthydevelopment,butwiththechangeofexternalenvironmentandtherapiddevelopmentofmediumandsmall-sizedenterprises,theincentivemechanismitsdefectsalsograduallyrevealed.Theanalysisofthecauseofthedefects,discussesthesolutionofthehealthydevelopmentofsmallandmedium-sizedenterpriseshaspositivesignificance.BasedontheanalysisofthecurrentcompanyFuDithemainproblemsexistinginthemotivationofthefoundation,andputsforwardtheFuDithecompanysetupperfectscientificincentivemechanismcountermeasuresandmeasures,thinkincentivemechanismmustfollowthethreebasicprinciples:incentivetoincreasingsituationshouldbeappropriate,motivation,tojustice.Tomakeenterprisegrowingup.Keywords:FuDicompany,motivate,incentivemechanismPAGEIII目錄摘要 IAbstract II1緒論 11.1研究的背景 11.2研究的方法和思路 11.3研究的目的和意義 22激勵的相關(guān)理論 32.1激勵的概念 32.2激勵的內(nèi)容 32.3激勵的作用 62.4中小企業(yè)激勵的現(xiàn)有體系 63富迪公司員工激勵現(xiàn)狀和問題 103.1富迪公司的概況 103.2富迪公司員工激勵的現(xiàn)狀 103.3富迪公司員工激勵存在的問題…………….134完善富迪公司員工激勵的建議 164.1建立有效的績效反饋渠道 164.2考慮不同需求實施差別化激勵 174.3多種激勵方式的綜合運用 17結(jié)束語 19參考文獻 20致謝 21附件1：開題報告附件2：文獻翻譯(中、英文)PAGE5富迪公司員工激勵研究1緒論1.1研究的背景改革開放春風(fēng)浩蕩，民營經(jīng)濟如同雨后春筍出現(xiàn)在神州大地上，黨的十七大更是確定了民營經(jīng)濟地位，中小企業(yè)沐浴著政策的陽光茁壯成長，成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要動力之一，我國的中小企業(yè)取得了舉世矚目的成就，在整個國民經(jīng)濟體系中扮演著越來越重要的角色，但是隨著全球經(jīng)濟的劇烈變化，特別是"次貸危機"的影響，人民幣的升值，對中小企業(yè)照成了重大的打擊。而隨著環(huán)境的變化，企業(yè)競爭的焦點也隨著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，即從資金、產(chǎn)品等物化資源的競爭轉(zhuǎn)為智力資源人才的競爭。中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟的重要組成部分，但中小企業(yè)的歷史大都不很長，在最近十幾年中，中小企業(yè)更多的是固守傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與自身的發(fā)展極不相稱，特別是由于激勵機制不健全帶來了人才流失、勞動積極性不高、員工忠誠度下降等種種問題，嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。激勵對企業(yè)調(diào)動全體員工積極性至關(guān)重要，而激勵機制的建立和完善對一個現(xiàn)代企業(yè)更為重要。因此，我國中小企業(yè)激勵機制的研究應(yīng)是一個持久的過程，這對我國中小企業(yè)激勵機制的研究具有重要的理論和現(xiàn)實意義。中小企業(yè)因為效益、發(fā)展階段、管理模式的不同等，激勵機制也存在有無或效果優(yōu)劣的差異。因此從中小企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式等多方面對比來研判激勵機制的建立對中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響很有必要。中小企業(yè)能否成功地實施激勵機制，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位。同時現(xiàn)代管理越來越重視科學(xué)化和人性化,激勵理論作為現(xiàn)代管理的一個重要組成部分,也印證著這一趨勢。在實踐中,激勵理論因具有較高的工具價值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用至其企業(yè)管理中去,使其勞資關(guān)系得到不斷調(diào)整,使其員工的各種需求得到不斷的滿足,極大地調(diào)動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前發(fā)展。而我國,由于對激勵問題的認(rèn)識與研究比較晚,正視激勵在企業(yè)管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年,同時由于我國仍處于新舊經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換的過渡時期,企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響,企業(yè)激勵工作仍沒有得到足夠的重視,部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)的陳腐的思想觀念的影響,激勵手段相當(dāng)落后、片面、簡單,企業(yè)職工的積極性也沒有充分地發(fā)揮出來,企業(yè)經(jīng)濟效益日益下滑。為此,當(dāng)務(wù)之急就是要借鑒和運用西方的激勵理論,使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實際,有利于真正持久的調(diào)動企業(yè)全體職工積極性和主動性的科學(xué)的激勵機制。1.2研究的方法和思路本文根據(jù)員工激勵理論，理論聯(lián)系實際，找出現(xiàn)存的員工激勵機制的問題，提出有效的激勵管理理論，提高員工工作的能力，團隊精神，從而提高公司的市場競爭力，發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，抓住機遇，抵制威脅，在激烈的市場競爭中占有一席之地。論文從四個方面入手，首先從行業(yè)背景進行闡述，對公司的概況進行簡明的說明，再對員工激勵的涵義進行描述，以及對富迪公司員工激勵存在的問題進行分析。其次是激勵機制的具體措施，從激勵的內(nèi)容和作用性質(zhì)出發(fā)，提出管理公司激勵的具體方法和實施的建議。1.3研究目的和意義經(jīng)過近30年的發(fā)展,我國的中小企業(yè)取得了舉世矚目的成就,在整個國民經(jīng)濟體系中扮演著越來越重要的角色。但是,它們的整體發(fā)展水平仍然比較低,所有這些都和人力資源管理密不可分,隨著經(jīng)濟的日益全球化,競爭更加激烈,中小企業(yè)也要順應(yīng)全球人力資源管理的發(fā)展趨勢,吸收并運用先進的人力資源管理方式來發(fā)展自身。所以中小企業(yè)能否建立起完善的激勵機制將直接影響到其生存與發(fā)展。中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分，在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術(shù)創(chuàng)新、提供新的就業(yè)機會等方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，其不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的因素也日益顯現(xiàn)，其中最重要的一個因素是中小企業(yè)缺乏一個能夠調(diào)動員工積極性、吸引員工并使員工忠誠于企業(yè)的激勵制度。成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異的制度。所以，建立一套科學(xué)的，動態(tài)的現(xiàn)代激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的客觀要求。在企業(yè)中，人力資本是企業(yè)管理的核心，激發(fā)人力資源的積極性，提高人力資本開發(fā)價值是管理的關(guān)鍵。于是，企業(yè)通過激勵制度的建立，鼓勵企業(yè)員工全身心的投入企業(yè)的勞動和創(chuàng)造。并且在企業(yè)中一套行之有效的激勵制度，可以激發(fā)企業(yè)員工奮發(fā)向上的熱情，忠誠及責(zé)任感等；可以防止企業(yè)員工的流失，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。本文通過對富迪公司激勵制度的現(xiàn)狀進行分析，對如何建立有效的激勵制度作了初步的探討，針對性地提出了富迪公司建立完善、科學(xué)的激勵制度的對策和措施。對富迪公司激勵機制進行有效性、持久性的研究，把激勵的理論與我國中小企業(yè)管理和開發(fā)實踐相結(jié)合，調(diào)動管理者及一般企業(yè)相關(guān)人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，遏制人才流失，進而吸引優(yōu)秀人才、渡過生存危機達到加強企業(yè)管理，提高員工積極性，挖掘員工潛能，進而增強企業(yè)凝聚力和市場競爭力的目的。2激勵的相關(guān)理論2.1激勵的概念“激勵”是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、行成動力的意義。機制泛指一個復(fù)雜的工作系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的構(gòu)造和工作方式及它們的相互關(guān)系。激勵機制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素、手段與激勵客體相互作用的關(guān)系的總和，是激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶蚛o"工作環(huán)境"工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助\o"信息溝通"信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動，這一定義包括以下幾方面的內(nèi)容：（1）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需求和內(nèi)在性需求。（2）科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。（3）激勵貫穿于\o"企業(yè)員工"企業(yè)員工工作的全過程，包括對\o"員工"員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說：如何激勵員工：鍥而不舍。（4）\o"信息溝通"信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對\o"激勵制度"激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的\o"信息溝通"信息溝通。\o"企業(yè)組織"企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。（5）激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。2.2激勵的內(nèi)容2.2.1基本原則（1）目標(biāo)結(jié)合原則在激勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。（2）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。（3）引導(dǎo)性原則外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。（4）合理性原則激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍?；其二，獎懲要公平。?）明確性原則激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。（6）時效性原則要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。（7）正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。（8）按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。2.2.2激勵的類型不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。（1）物質(zhì)激勵與精神激勵雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。（2）正激勵與負(fù)激勵所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負(fù)激勵起負(fù)強化的作用，是對行為的否定。（3）內(nèi)激勵與外激勵所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用?！獬晔侵腹ぷ魅蝿?wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累，誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。2.2.3激勵的主要理論激勵理論的基本思路，是針對人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決于能力，還取決于受激勵的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f（能力×激勵）。因此，行為科學(xué)中的激勵理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。（1）馬斯洛的需求層次理論著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。當(dāng)一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位，從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。（2）雙因素理論激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克.格郝茲伯格提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生更大的激勵。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。（3）期望理論美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價就是說，推動人們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團隊的目標(biāo)達到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。2.3激勵的作用對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。（2）開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。（3）留住優(yōu)秀人才德魯克認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效，直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。（4）造就良性的競爭環(huán)境科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。2.4中小企業(yè)激勵的現(xiàn)有體系2.4.1中小企業(yè)員工激勵的特點中小企業(yè)激勵的特點主要有一下幾種：（1）物質(zhì)激勵為主管理者經(jīng)常考慮采用何種激勵方式，才能使組織成員產(chǎn)生凝聚力，共同努力達到組織制定的目標(biāo)。目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤從而使員工具有危機感，這是中小企業(yè)最為常見的激勵方法。諸如根據(jù)業(yè)績提獎金，計件工資等。激勵產(chǎn)生作用的原因在于當(dāng)事關(guān)自己切身利益時，人們就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。尤其在?dāng)前舉國就業(yè)形勢異常嚴(yán)峻的形勢下，物質(zhì)激勵為中小企業(yè)主所采用。（2）激勵的短期行為由于歷史等多種原因，中小企業(yè)自身規(guī)模小，設(shè)備、技術(shù)落后，管理水平低，政府扶持以及相配套的法律、法規(guī)缺乏，導(dǎo)致中小企業(yè)生存環(huán)境異常惡劣。在和同類型企業(yè)、大型企業(yè)競爭過程中因資金、技術(shù)、人才等短缺的制約，經(jīng)營管理模式滯后，缺乏健全的激勵機制，即使有也過多注重眼前利益，激勵的短期行為明顯。如股票期權(quán)、員工持股、工齡工資等長期激勵機制在中小企業(yè)中采用較少。短期激勵重在激發(fā)工作動機，動機往往代表個人欲望的追求，一個有強烈動機擊的人會有積極的工作態(tài)度。（3）家族式管理中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單化，管理人格化，管理權(quán)力統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間多具有一定的血緣、親緣、地緣等關(guān)系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程雖然迅速且費用支出較少，但是容易挫傷非家族員工的積極性。（4）激勵機制靈活中小企業(yè)能結(jié)合企業(yè)發(fā)展的不同時期建立不同的激勵機制。中小企業(yè)發(fā)展初期，常采取"重獎之下必有勇夫"的策略，但不要損害公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，以免為日后的所有權(quán)紛爭埋下"伏筆"。因此時中小企業(yè)面臨著市場上的"生死關(guān)"，企業(yè)員工的心態(tài)不穩(wěn)，理論上的描繪不如重獎來得實在。憑此可以高度調(diào)動員工的積極性，也可使員工心態(tài)暫時穩(wěn)定。中小企業(yè)成長、成熟以后，積累了一定資金，為提高其競爭力，這時候中小企業(yè)普遍選擇改善工作環(huán)境、提高工人工資和福利待遇等激勵措施，以期達到用較少投入獲取更大經(jīng)濟效益的目的。（5）企業(yè)家的行為作用被過分放大中小企業(yè)都是企業(yè)家親力親為，企業(yè)家的一舉一動對員工影響很大。首先，信守承諾的企業(yè)家形象會使員工相信激勵機制是有保障的。其次，保持與員工溝通渠道的暢通使員工的合理化建議迅速在激勵方案中體現(xiàn)。有了上述兩條，員工們就得到了最好的精神獎勵。行動甚于言談的企業(yè)家，對員工是最好的凝聚。中小企業(yè)在激烈的市場競爭中，可利用資源不多，若能建立好的激勵機制，充分調(diào)動"人"的因素，也就抓住了企業(yè)成敗的最關(guān)鍵因素。很多大企業(yè)激勵機制不可能像中小企業(yè)這樣靈活，中小企業(yè)用足用好這種優(yōu)勢，就能脫穎而出，出奇制勝。2.4.2中小企業(yè)現(xiàn)行激勵存在的問題（1）激勵機制運用形式化很多中小企業(yè)把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，常常"寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上"，而實施起來則多以"研究，研究，再研究"將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開企業(yè)。大量的中小企業(yè)員工為企業(yè)走出困境立下赫赫頭功，但中小企業(yè)主卻推誘，甚至不愿兌付承諾，根本不按激勵機制操作，造成員工工作積極性降低并且人才大量流失。（2）激勵機制的應(yīng)用缺乏資金支持和合理的制度支持由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱，面對大企業(yè)年薪數(shù)十萬元，甚至上百萬元招募人才的大手筆就是顯得無能為力了。再則中小企業(yè)大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是一個漫長的過程。當(dāng)前企業(yè)都有自己的目標(biāo)和宗旨，以及相應(yīng)的工作程序和規(guī)則，但是怎樣激勵員工卻是一個制度上的瓶頸問題。小天鵝曾提出了"制度第一、總經(jīng)理第二、激勵第三"的經(jīng)營理念，每年評"十佳員工"，尊重員工的創(chuàng)造發(fā)明，創(chuàng)新工藝都以員工的名字命名，對于一些優(yōu)秀員工獎勵他們再學(xué)習(xí)，賦予員工必要的知識以幫助員工取得較好的業(yè)績。結(jié)果雖然促進了工作，也請咨詢公司搞過績效考核，但由于操作性不強，效果不太理想。另外，一些中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，企業(yè)在創(chuàng)立初期往往是由親朋好友組合而成的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，仍跳不出"近親繁殖"的陳規(guī)，極大的影響了人才積極性的發(fā)揮。（3）對激勵機制的理解過于片面對激勵機制的片面理解可以分為兩大類，一類可稱為"傳統(tǒng)型的激勵機制"，即要求別人有"敬業(yè)精神"、"多做貢獻"，以口號和道德說教、激情等為主要激勵手段所建立的激勵機制；另一類可稱為"超現(xiàn)實的激勵機制"，即高度重視金錢的作用，把金錢作為激勵的唯一手段而建立的激勵機制。傳統(tǒng)型的激勵機制在"運動"的實施運作中也許會有些作用，然而，在現(xiàn)實管理中，其用處是有限的。超現(xiàn)實的激勵機制雖然認(rèn)識到了金錢在激勵中的重要作用，克服了傳統(tǒng)型激勵機制的不足，但現(xiàn)實的結(jié)果卻是給錢并不能完全解決員工流失和積極性的問題。（4）中小企業(yè)主不重視激勵機制的應(yīng)用毋庸置疑，無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)主的行為對激勵機制的成敗至關(guān)重要。但對于中小企業(yè)而言，其組織結(jié)構(gòu)相對簡單，人員精簡，人才與企業(yè)主接觸的時間較多。所以這方面顯得更加突出。然而在我們的中小企業(yè)中，都是企業(yè)家親力親為，企業(yè)主一個人說得算，企業(yè)主是一個"大管家"，種種權(quán)力集于一身，所以在中小企業(yè)主和激勵機制之間就形成了這樣的等式，即中小企業(yè)主=激勵機制。這一等式表明了中小企業(yè)主與激勵機制的關(guān)系。現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)的結(jié)果是中小企業(yè)主對員工的獎罰和其他激勵措施完全一個人說了算，沒有嚴(yán)格、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來實施。其結(jié)果與中小企業(yè)主的人格魅力以及領(lǐng)導(dǎo)才能有很大關(guān)系。具有較高人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)才一能的中小企業(yè)主則能起到激勵機制的作用，激發(fā)員工工作積極性，吸引大量員工，減少人才流失，促進企業(yè)發(fā)展。相反，則會降低員工的工作積極性，造成人才流失，阻礙企業(yè)的發(fā)展。（5）照搬照抄大企業(yè)的激勵模式人才缺乏，人才流失，效率低下己成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。而解決這一主要問題的關(guān)鍵就是建立一套適合中小企業(yè)自身的激勵機制。其實，很多中小企業(yè)已經(jīng)意識到了這一點，并且也采取建立一套激勵機制的措施。但現(xiàn)實的結(jié)果是仍有很多中小企業(yè)功虧一簣，究其原因就在于很多中、小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營水平有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連激勵機制也不例外。可他們所觀察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。激勵機制的設(shè)計應(yīng)根據(jù)自己實際情況出發(fā)，充分利用規(guī)模小，結(jié)構(gòu)靈活的優(yōu)勢來制定更有效的激勵模式。切不可盲目"模仿"。刻意模仿別人的激勵機制只會使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。（6）激勵的"度"不恰當(dāng)真理在前進一步就是謬誤，我們在建立和利用激勵機制的同時，必須警惕過度激勵。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)效益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是，作為激勵機制的制度的運作亦如是。在現(xiàn)代的中小企業(yè)中，很多企業(yè)都采取一種高期望式的激勵，對員工而言，如果僅僅考慮"力所能及"，量才而用。那么，企業(yè)的人力資源管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個較低的水平上，而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用，讓B級的人做A級的事，可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力，但隨之而來的壓力無疑會增大。如果不注意引導(dǎo)員工釋放壓力，將會造成消極的影響。3富迪公司員工激勵現(xiàn)狀和問題3.1富迪公司的概況富迪公司是美國富佑集團FORYOUGROUPL.L.C于1994年在上海設(shè)立的一家集科研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的現(xiàn)代化企業(yè)，投資總額逾1.5億元人民幣。富迪公司旗下主打品牌包括"卡蕾伊"、"陽光靚彩"、"先聲"、"倍爾力"和"艾克羅司"，產(chǎn)品領(lǐng)域涉及個人衛(wèi)生及生活清潔用品、健康器材及健康用品、化妝品及個人護理品、保健食品四大系列。富迪公司堪稱是中國直銷行業(yè)的"老字號"，1995年4月，獲上海市工商行政管理局第一批批準(zhǔn)，成為上海市8家直銷公司之一；1996年1月，獲國家工商行政管理總局第一批批準(zhǔn)，成為全國41家直銷公司之一；1998年10月，獲國務(wù)院三部委聯(lián)合審批，成為全國僅有的十家"店鋪經(jīng)營并雇傭推銷人員"的外資轉(zhuǎn)型企業(yè)之一；2006年10月，獲中華人民共和國商務(wù)部第一批頒發(fā)的"直銷經(jīng)營許可證"。

十多年來，富迪一直奉行"大愛無邊"企業(yè)文化精神，誠信投資，守法經(jīng)營，積極履行社會責(zé)任，熱心慈善公益事業(yè)，得到了中國政府的充分肯定和社會各界的廣泛認(rèn)可。目前，富迪已在國內(nèi)建立了20余家省級分公司，業(yè)務(wù)遍及全國各地。富迪公司以直銷為主，始終秉持“科技關(guān)愛健康”的經(jīng)營理念，憑借“藍海戰(zhàn)略”優(yōu)勢以及體驗營銷模式，攜手國內(nèi)外多家著名健康科研機構(gòu)、整合業(yè)界權(quán)威著名專家學(xué)者，不斷向管理科學(xué)化、服務(wù)專業(yè)化、產(chǎn)品國際化的方向邁進，實現(xiàn)服務(wù)社會、慈善天下、造福人民的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。3.2富迪公司員工激勵的現(xiàn)狀3.2.1薪酬激勵薪酬和傳統(tǒng)意思上的激勵有很多共同點，要嚴(yán)格區(qū)分他們之間的內(nèi)涵和外延是十分困難的，工資是勞動力價值或價格的轉(zhuǎn)化形式。薪酬一般是泛指職工實際拿到的或雇主支付的勞動報酬。另外薪酬含有用薪水酬勞或者酬謝的意思，這就比較容易和激勵機制聯(lián)合起來。這里，采用薪酬的概念，泛指職工利益的直接貨幣體現(xiàn)。富迪公司按照各盡所能，按勞分配，工資增長率低于公司利潤增長率的原則，結(jié)合公司科研，生產(chǎn)，經(jīng)營，管理特點，建立公司規(guī)范合理的工資分配制度。薪酬水平與績效掛鉤，體現(xiàn)員工所在崗位的重要程度，責(zé)任大小，難度高低，利于調(diào)動員工工作的積極性，主動性和創(chuàng)造性?？朔ぷ髦械墓べY分配的平均主義的不良傾向。充分發(fā)揮工資的保障，激勵和調(diào)節(jié)功能。富迪公司對員工的激勵主要以薪酬激勵為主，薪酬激勵是一種基本的激勵手段，它既是員工勞動付出的貨幣回報，同時也是他們自身價值的重要體現(xiàn)。目前，富迪公司的員工薪酬制度，主要采取崗位等級工資制，主要包括基本工資，績效工資，年終獎。員工的崗位工資因員工的不同崗位而不同，崗位級別越高，工資就越高，但最高崗位和一般崗位的差距是0.2—1.0倍?？冃ЧべY主要是根據(jù)績效考核而定，月（季）績效考核結(jié)果如表3.1。表3.1富迪公司月（季）績效考核結(jié)果運用表優(yōu)秀獲該崗位績效工資的100%良好獲該崗位績效工資的80%一般獲該崗位績效工資的60%較差崗位績效工資停發(fā)，連續(xù)三個月被評為D檔得員工，停發(fā)季獎并調(diào)整工作崗位。3.2.2晉升激勵晉升就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務(wù),同時賦予與新職務(wù)一致的責(zé)、權(quán)、利的過程。晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。晉升激勵的第一步，是規(guī)范晉升的途徑。也就是說，為每一個員工指明他所在的崗位應(yīng)該朝哪個方面晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。規(guī)范晉升途徑，就是將所有的崗位分為幾個崗位群，每一個崗位都能在自己所在的崗位群中，從下到上、一步一步地上升。很多企業(yè)晉升激勵存在的問題是沒有晉升途徑，一個員工在每一個崗位干了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒有變。職務(wù)晉升是公司對員工工作表現(xiàn)的最大肯定，體現(xiàn)了公司對員工工作的高度認(rèn)可，是公司激勵員工的一種十分重要和有效的激勵手段。富迪公司員工職位晉升激勵的圖表如表3.2。表3.2富迪公司員工晉升激勵機制表管理序列管理工作為主的職位序列：助理—主管—項目經(jīng)理—部門副經(jīng)理—部門經(jīng)理—總經(jīng)理助理—副總經(jīng)理—總經(jīng)理技術(shù)序列技術(shù)工作為主的職位序列：科研人員—三級開發(fā)員—二級開發(fā)員—一級開發(fā)員—主任設(shè)計師—總技術(shù)開發(fā)員營銷序列產(chǎn)品營銷工作為主的職位序列：業(yè)務(wù)代表—高級業(yè)務(wù)代表—營銷主管—高級營銷主管—區(qū)域營銷經(jīng)理—大區(qū)營銷經(jīng)理—營銷副總經(jīng)理—營銷總經(jīng)理3.2.3培訓(xùn)激勵企業(yè)培訓(xùn)是培養(yǎng)和訓(xùn)練員工的學(xué)習(xí)活動。學(xué)習(xí)是一種刺激與反應(yīng)之間的聯(lián)合，個人與環(huán)境所形成的場地力量支配學(xué)習(xí)行為，動機的變化表示對學(xué)習(xí)的滿意程度。員工的學(xué)習(xí)行為可以通過對其后果的控制和操作而加以影響和改變。這種控制和操作方式就是培訓(xùn)激勵。培訓(xùn)激勵是職工教育管理的重點。它對于調(diào)動員工的學(xué)習(xí)積極性主動性，促進員工知識技能水平的提高具有十分重要的作用。（1）激勵有利于提高培訓(xùn)效果培訓(xùn)效果取決于能力和動機激發(fā)程度兩個因素。在能力一定的情況下，動機激發(fā)程度越高，培訓(xùn)效果就越顯著。在具備了基本的學(xué)習(xí)能力的基礎(chǔ)上，決定員工的培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素是“愿不愿學(xué)”，學(xué)習(xí)態(tài)度影響學(xué)習(xí)效果。激勵能夠使員工產(chǎn)生積極性并利用這種激將法調(diào)控自己的學(xué)習(xí)行為，主動參與學(xué)習(xí)過程，最終收到培訓(xùn)的預(yù)期效果。（2）激勵有利于培訓(xùn)的持續(xù)開展如果說員工是企業(yè)培訓(xùn)的資源，那么員工的學(xué)習(xí)欲望則是企業(yè)培訓(xùn)資源的催化劑。激勵能夠點燃員工的學(xué)習(xí)欲望，使員工對學(xué)習(xí)充滿熱情。企業(yè)渴求知識、想學(xué)技能的人多了，培訓(xùn)就有生機和活力。倘若員工沒了學(xué)習(xí)的欲望，不想或不愿參加培訓(xùn)，企業(yè)培訓(xùn)不就成了無米之炊。（3）激勵有利于培育員工終身學(xué)習(xí)的理念成功的激勵能夠不斷引起員工的學(xué)習(xí)欲望,促使員工不停頓地追求知識,不斷地學(xué)習(xí),以適應(yīng)職業(yè)發(fā)展、知識技術(shù)更新和社會進步的需要,最終形成終身學(xué)習(xí)的理念。（4）激勵有利于構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)有效的激勵能夠充分激發(fā)員工潛在的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力，不斷發(fā)現(xiàn)并排除學(xué)習(xí)的阻力，為員工持續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展提供強有力的結(jié)構(gòu)性支持，創(chuàng)造一種持續(xù)學(xué)習(xí)和進步的氛圍，使企業(yè)培訓(xùn)從個人學(xué)習(xí)向企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展。3.2.4榮譽及福利激勵榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。福利激勵就是以工齡為主要依據(jù)，工齡越長，在住房，養(yǎng)老，公休，醫(yī)療方面享受的待遇就越高。富迪公司員工的榮譽激勵主要有：（1）開展優(yōu)秀員工的評比活動（2）給予員工非業(yè)績性競爭榮譽（3）頒發(fā)內(nèi)部證書或聘書（4）借助榮譽墻和企業(yè)年鑒來激勵員工（5）以員工的名字命名某項事物（6）進行獎勵旅游（7）對后進員工進行榮譽獎勵經(jīng)過十多年的逐步完善，富迪公司的激勵機制在促進企業(yè)生存發(fā)展中已經(jīng)起到了較好的成效，初步實現(xiàn)了較為公平、有效的激勵機制運行質(zhì)態(tài)，促進了企業(yè)對每一項工作、每一位員工的公正和科學(xué)考核，打破了“吃大鍋飯”和平均主義現(xiàn)象，形成了通過激勵來約束、監(jiān)督員工的機制，提高了員工工作的自覺性和積極性。特別是非物質(zhì)精神激勵手段的逐步運用，使得公司員工，特別是技術(shù)型員工的榮譽感、成就感越來越強，個人發(fā)展空間越來越大，對團隊和公司的滿意程度也有了顯著提高。3.3富迪公司員工激勵存在的問題受內(nèi)部發(fā)展能力和外部發(fā)展環(huán)境等多種因素的影響，富迪公司激勵在實際運行中也確實存在或顯現(xiàn)了不少問題，給企業(yè)發(fā)展造成了人才流失、人際關(guān)系緊張、普通員工生存環(huán)境惡化等一系列影響，在一定程度上限制了企業(yè)的活力，制約上企業(yè)前進的步伐。主要問題有：3.3.1管理者自身的素質(zhì)影響了激勵機制的建立、發(fā)展和完善中小企業(yè)除對國家的經(jīng)濟發(fā)展有重要的影響外，對管理者個人來說，還是創(chuàng)業(yè)的平臺，是走向成功的開始。企業(yè)的管理者應(yīng)從整體上認(rèn)識自己的企業(yè)。中小企業(yè)的優(yōu)勢在于，它的組織層次簡潔，內(nèi)部信息暢通，對市場反應(yīng)靈敏，產(chǎn)品技術(shù)簡單，應(yīng)變力強，經(jīng)營靈活。正是其靈活的機制，使其活躍于大城市未曾進入的新領(lǐng)域，活躍在品種多，批量小的加工、配套、維修領(lǐng)域和售后服務(wù)等本小利微領(lǐng)域，以及需求分散、個性化高的領(lǐng)域。當(dāng)然，中小企業(yè)本身的性質(zhì)決定了其普遍存在的劣勢，在眾多企業(yè)中，家族式企業(yè)占相當(dāng)大的比例，其產(chǎn)權(quán)專業(yè)，缺乏進一步發(fā)展的動力機制，管理者素質(zhì)普遍低下，管理不健全，財務(wù)不健全的現(xiàn)象嚴(yán)重，在人事運用方面，任人唯親，使人才匱乏造成企業(yè)凝聚力差。管理者自身素質(zhì)對中小企業(yè)的發(fā)展有很強的推動作用，優(yōu)秀的管理者對企業(yè)能為企業(yè)制定很好的發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)的激勵制度。由于富迪公司自身的特點以及發(fā)展?fàn)顩r決定了企業(yè)對激勵機制的重要性認(rèn)識不夠,管理者沒有從根本上認(rèn)識到激勵機制的重要性及其對企業(yè)的生存和發(fā)展的影響,這就直接阻礙了企業(yè)中激勵機制的建立、發(fā)展和完善,制約了富迪公司的發(fā)展進程。3.3.2企業(yè)的激勵機制在制度上不完善，尤其缺乏對知識型員工的激勵當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經(jīng)濟浪潮的到來,企業(yè)經(jīng)濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn),知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。在部分中小企業(yè)中普遍缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，獎懲存在很大的隨意性，缺乏一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，“獎得輕，罰得重，承諾兌現(xiàn)少”等現(xiàn)象時有發(fā)生。這些狀況的存在，使得許多員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺,使中小企業(yè)的發(fā)展受阻。在企業(yè)中，知識的創(chuàng)造、傳播和利用，在一定程度上依賴于知識型員工來實現(xiàn)。富迪公司在實施技改后，生產(chǎn)自動化程度不斷提高，知識型員工在員工隊伍中所占比重越來越大。那么，如何有效管理知識型員工，最大限度激發(fā)其活力，成為企業(yè)目前有待解決的問題。3.3.3激勵方式較單一，物質(zhì)激勵占主導(dǎo)在中小企業(yè)中，有相當(dāng)一部分管理者對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激，好則發(fā)獎金，差則扣工資，這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用，但隨著社會的不斷發(fā)展，其消極面也日益顯現(xiàn)。許多中小企業(yè)經(jīng)營者把員工當(dāng)作“經(jīng)濟人”來看待，缺乏與員工的情感交流，單純依靠物質(zhì)利益的滿足對員工進行激勵，忽視對員工的精神激勵，這與當(dāng)前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和時代要求是不相適應(yīng)的。富迪公司所采用的激勵形式主要是物質(zhì)激勵，缺乏文化、精神激勵機制，過分強調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵，不積極了解員工最喜歡什么、最關(guān)心什么，沒有挖掘員工的內(nèi)在精神動力。不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動員工的積極性，而且造成很多負(fù)面影響，如只講競爭、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢看等等，往往得不償失。片面追求物質(zhì)獎勵只能助長享樂主義和見利忘義的心理，而且物質(zhì)激勵力度降低或存在不公現(xiàn)象以后，反而會起負(fù)作用，影響職工的積極性。志創(chuàng)公司的決策者和管理者仍然將激勵簡化為獎勵，獎勵獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵，使得員工沒有歸宿感，碰到其它公司收入比較高等誘惑時會無情地選擇離開；長期以獎勵為主也使得其激勵效果逐步衰微，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產(chǎn)生激勵與需要的錯位。3.3.4企業(yè)的績效評估體系不完善激勵機制建立的基礎(chǔ)是完善的績效評估體系。然而，在我國的大部分中小企業(yè)里缺乏完善的績效評估體系，績效評估的指標(biāo)不夠具體，操作不夠規(guī)范，這就嚴(yán)重影響了激勵機制的建立發(fā)展和完善。業(yè)績評價決定激勵機制有效性員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。通俗地說，激勵就是要充分調(diào)動和發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，用大家的聰明才智去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工激勵是一個過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。如果員工得到的報償與其預(yù)期值相符，個人努力就會得到強化，把組織目標(biāo)與個人期望聯(lián)系在一起的行為就會得到鞏固。反之，如果員工付出了努力，而努力得到的成效得不到正確評價，剪者報償與評價脫節(jié)，都會對員工的激勵產(chǎn)生負(fù)影響。因此，有效激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一是正確的評價，二是合理的報償，而且正確評價應(yīng)是合理報償?shù)那疤?。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，激勵機制的完善與業(yè)績評價體系有著密切的關(guān)系。如果說薪酬制度是激勵機制的核心內(nèi)容，那么業(yè)績評價則是決定激勵機制有效性的關(guān)鍵。激勵機制是否有效，取決于在多大程度上將激勵主體與激勵客體的目標(biāo)利益聯(lián)系在一起，使報酬具有充分的激勵數(shù)額與合理的結(jié)構(gòu)。富迪公司績效管理的觀念還比較落后，往往采用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，在年底考核時，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。同時，富迪公司的績效考核全部由最高領(lǐng)導(dǎo)人審定，這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。4完善富迪公司員工激勵的建議4.1建立有效的績效反饋渠道自20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈。在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson(1976)曾指出，“多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認(rèn)可?？冃гu價的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個更加績效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。所謂績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，其最主要的實現(xiàn)手段就是績效溝通。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，其主要目的在于改善及增強員工之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示員工的強項與弱點，幫助員工善用強項與正視弱點；明晰員工發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為其訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。而在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提，是建立健全績效反饋機制的重要保證。確定績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)是開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)的最重要的一步。因為，整個開發(fā)與設(shè)計過程都是為一定目的服務(wù)的。應(yīng)該根據(jù)不同的績效管理目標(biāo)，有針對性地設(shè)計績效管理系統(tǒng)。通常，組織引進績效管理系統(tǒng)的目的主要有：（1）建設(shè)一種績效取向文化或幫助現(xiàn)在的文化改變成更為績效取向的文化；（2）將擁有不同文化的組織部門融合在一起。（3）借助績效驅(qū)動的績效管理來改善員工個人或團隊的績效。（4）借助發(fā)展驅(qū)動的績效管理提高員工的技能、勝任特征，開發(fā)他們的潛能；（5）借助報酬驅(qū)動的績效管理來為績效工資的發(fā)放提供所需信息。（6）借助激勵驅(qū)動的績效管理來提高和保持員工的積極性。（7）授權(quán)，使員工有更多的權(quán)利自由支配和處理自己的工作。（8）幫助將組織、功能、部門、團隊和個人的目標(biāo)整合在一起。（9）增加工作信息的溝通渠道；（10）為管理者澄清職責(zé)、授權(quán)、監(jiān)測和回顧績效、發(fā)展員工等，提供一個運作系統(tǒng)。（11）吸引和留住熟練員工。（12）支持全面質(zhì)量管理。在設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，應(yīng)注意以下幾點：第一，績效管理系統(tǒng)通常是多重目的的。而且，這些目的主要是滿足組織發(fā)展需要。比如，我們常說，培訓(xùn)和發(fā)展是為了員工的利益，但是，組織提供培訓(xùn)和發(fā)展機會的最終主要目的是滿足組織的需要。第二，一個給定的系統(tǒng)可能會有許許多多的目標(biāo)，結(jié)果可能會是哪個目標(biāo)都沒能充分實現(xiàn)。第三，這些目的之間可能會發(fā)生沖突。比如，當(dāng)直線管理者和員工有自己的目標(biāo)時，組織目標(biāo)與他們目標(biāo)的沖突會更加明顯。4.2考慮不同需求實施差別化激勵根據(jù)激勵理論，需要驅(qū)動人們采取某種行動、付出某種努力，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識、技能是不同的，具體到每個員工，由于價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或?qū)ν粏T工在一個較長的時間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵模式去針對每位員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對癥下藥”，采取差別化激勵措施?？紤]到對核心員工的激勵不夠重視、激勵不到位的現(xiàn)象，富迪公司有必要實行差別化激勵。激勵核心員工，富迪公司要建立合理的薪酬機制，拉開核心員工與普通員工的薪酬差距。核心員工一般處于重要的管理職位或者專業(yè)技術(shù)性強的崗位上，企業(yè)可以根據(jù)這些崗位設(shè)置較高的工資水平，實行特崗特薪，按任務(wù)定酬，也可以制定技能工資，實行特人特薪，還可以考慮給予核心員工較好的福利待遇。更重要的是，還可以將績效與員工的工資對應(yīng)起來，改變“重文憑，輕技能”、“重干部，輕工人”的傾向，采取多種分配方式，允許技術(shù)和管理按照投入的不同方式、風(fēng)險責(zé)任大小、價值貢獻高低，既獲得相應(yīng)勞動收入，又參與剩余的分配。對于優(yōu)秀管理人員，企業(yè)可以根據(jù)盈利情況，拿出一部分利潤，實行績效薪資、年薪制、配股分紅等方式進行獎勵。對于在技術(shù)上取得突破性進展的專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)可以根據(jù)這一技術(shù)的重要性實行項目成果獎勵，并對技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及與技術(shù)轉(zhuǎn)讓有關(guān)的技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、咨詢所得凈收入提成分配，當(dāng)研發(fā)的科技成果實施轉(zhuǎn)化成功投產(chǎn)并形成新增利潤后，再提取一定比例的利潤予以獎勵。值得注意的是，核心員工和普通員工是相對的，隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，核心員工和普通員工之間可能發(fā)生變化，一些優(yōu)秀管理人員可能觀念上逐步僵化，跟不上形勢發(fā)展，一些技術(shù)人員所掌握的技術(shù)可能會過時；另一方面，一些普通員工可能逐步掌握新技術(shù)或是在實踐中培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理才能，發(fā)展成為核心員工。4.3多種激勵方式的綜合運用企業(yè)建立激勵機制的根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動機，使員工在完成任務(wù)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身需求，從而將員工的工作積極性和創(chuàng)造性調(diào)動起來并保持下去。任務(wù)目標(biāo)完成得好，得到的物質(zhì)獎勵和精神獎勵就多；任務(wù)目標(biāo)完成得差，或者出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為，就要給予處罰。這種激勵方式具有直接性和現(xiàn)實性，在調(diào)動員工工作積極性和創(chuàng)造性方面發(fā)揮了重要作用。但獎懲激勵方式對于調(diào)動員工積極性方面既有積極的一面，也有消極的一面。如果獎懲額度過小，員工就會對獎懲持有不在乎的態(tài)度，激勵作用的發(fā)揮就難以達到預(yù)期的效果；獎懲額度過大，特別是獎勵額度過大，又會增加企業(yè)費用。在行業(yè)上下大力開展“兩個至上”在崗位主題實踐活動過程中，各單位特別是基層管理者，在企業(yè)管理中應(yīng)該結(jié)合各自實際進行大膽有效的探索和創(chuàng)新，綜合運用多種激勵方式調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的方式有多種，除了獎懲激勵外，還有磋商激勵、溝通激勵、贊揚激勵、榜樣激勵、表率激勵等。其中，磋商激勵指管理者在安排工作時要用商量的口氣，這樣可以使員工感到被尊重，從而自覺執(zhí)行任務(wù)。否則，如果總是以發(fā)號施令的方式安排工作，就會傷害員工的自尊心，降低其內(nèi)在工作動力。溝通激勵指管理者在工作中要與員工打成一片，使彼此之間感情融洽，和諧相處，這樣也會對員工產(chǎn)生一種努力工作的激勵作用。如果管理者總是“唯我獨尊”、“自命清高”，遇事不與員工溝通，則會產(chǎn)生相反的效果。贊揚激勵指管理者在員工做出優(yōu)異工作成績時，要及時給予表揚、鼓勵，使員工感到自己得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，從而使其精神振奮，繼續(xù)積極工作。榜樣激勵指管理者注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各條戰(zhàn)線上的典型，從而使其他員工以他們?yōu)榘駱?，向著企業(yè)既定的目標(biāo)奮進。表率激勵指管理者在工作中要以身作則、身體力行、率先垂范，帶動廣大員工的工作積極性。管理者的表率是對員工的無聲命令，其激勵作用往往是巨大的?？傊?，富迪公司只有在實際管理工作中將各種激勵方式綜合運用，才能促使員工隊伍煥發(fā)出生機與活力，從而推動企業(yè)沿著既好又快的發(fā)展軌道前行。PAGE9富迪公司員工激勵研究/開題報告結(jié)束語論文通過對富迪公司員工激勵的研究，我們可以得出以下結(jié)論：隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的客觀需要，各中小企業(yè)競爭是越來越激勵。富迪公司在各中小企業(yè)的沖擊下，如何提高員工的工作積極性，并充實員工的知識、技能，在中小企業(yè)的市場占有一席之地，提高市場競爭力，這就使得公司必須注重員工激勵問題。本文在對富迪公司員工激勵的問題上進行詳細(xì)的研究，聯(lián)系中小企業(yè)的激勵特點，激勵現(xiàn)狀和問題，為公司提出了一些建議，即在激勵中使用新技術(shù)、新方法和新理論，以確保公司能更好的得到一個保障實施。本文的激勵研究是在對富迪公司、中小企業(yè)了解的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)的人力資源方面激勵的知識，采用理論聯(lián)系實際的方法制定出來的，基本符合富迪公司的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢。希望該激勵建議能夠使富迪公司在眾多中小企業(yè)中脫穎而出，使得企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。富迪公司員工激勵研究商務(wù)管理（544308270188）馬梁菊摘要：隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要作用，而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文從富迪公司的現(xiàn)有激勵機制出發(fā)，為企業(yè)更好地建立起適應(yīng)企業(yè)特色，時代特點和員工需求的激勵體制，提出相關(guān)的措施和對策，正確認(rèn)識激勵機制，使得企業(yè)在當(dāng)前競爭激烈的市場可以更好地發(fā)展。關(guān)鍵詞：富迪公司，激勵，激勵機制1研究背景1.1研究背景員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題，在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨。科學(xué)技術(shù)水平的高低已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭?！蹦敲雌髽I(yè)需要什么樣的人才呢？美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性?！倍{(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能，世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的，成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中總結(jié)出這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊地團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧,能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力，去創(chuàng)造，去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性和創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。1.2研究意義目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵機制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競爭力。對于如何完善和加強企業(yè)的激勵機制的建設(shè)問題，對于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動人才的積極性的問題，我們結(jié)合管理實踐和相關(guān)理論，提出一些對解決此問題有實質(zhì)性幫助的建議。2文獻綜述2.1激勵的相關(guān)理論2.1.1激勵的概念企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶蚛o"工作環(huán)境"工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助\o"信息溝通"信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動，這一定義包括以下幾方面的內(nèi)容：(1）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需求和內(nèi)在性需求。(2）科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。(3）激勵貫穿于\o"企業(yè)員工"企業(yè)員工工作的全過程，包括對\o"員工"員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說：如何激勵員工：鍥而不舍。(4）\o"信息溝通"信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對\o"激勵制度"激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的\o"信息溝通"信息溝通。\o"企業(yè)組織"企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。（5）激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。2.1.2激勵的內(nèi)容(1)基本原則1）目標(biāo)結(jié)合原則在激勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。3）引導(dǎo)性原則外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。4）合理性原則激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?）明確性原則激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。6）時效性原則要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。7）正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。8）按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。（2）激勵的類型不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。1）物質(zhì)激勵與精神激勵雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。2）正激勵與負(fù)激勵所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負(fù)激勵起負(fù)強化的作用，是對行為的否定。3)內(nèi)激勵與外激勵所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。（3）激勵的內(nèi)容理論激勵理論的基本思路，是針對人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決于能力，還取決于受激勵的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f（能力×激勵）。因此，行為科學(xué)中的激勵理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。1）馬斯洛的需求層次理論著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。當(dāng)一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位，從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。2）雙因素理論激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克.格郝茲伯格提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生更大的激勵。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。3）期望理論美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價就是說，推動人們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團隊的目標(biāo)達到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。2.1.3激勵的作用對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。（2）開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。（3）留住優(yōu)秀人才德魯克認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效，直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。（4）造就良性的競爭環(huán)境科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動