大學(xué)管理學(xué)復(fù)習(xí)題

管理學(xué)復(fù)習(xí)題

判斷改錯(cuò)

L對(duì)中層管理人員來說，相對(duì)更重要的技能是技術(shù)

技能。（錯(cuò)。對(duì)中層管理人員來說，相對(duì)較重要

的技能是技術(shù)技能和概念技能。）

2.程序、政策和規(guī)章屬于計(jì)劃范疇。（對(duì)。）

3.第一次把管理作為一個(gè)科學(xué)領(lǐng)域研究的是科學(xué)管

理理論。（對(duì)。第一次把管理作為一個(gè)科學(xué)領(lǐng)域

研究的領(lǐng)域是科學(xué)管理理論。）

4.在赫茨伯格的雙因素理論中，工作條件屬于保健

因素，工作內(nèi)容屬于激勵(lì)因素。（錯(cuò)。雙因素理

論中的保健因素與工作的外部環(huán)境有關(guān)，激勵(lì)因

素則以工作為中心。）

5.在赫茨伯格的雙因素理論中，工作條件屬于保健

因素，工作內(nèi)容屬于激勵(lì)因素。（錯(cuò)。雙因素理論

中的保健因素與工作的外部環(huán)境有關(guān)，激勵(lì)因素

則以工作為中心。）

6.管理人員的溝通聯(lián)絡(luò)屬于決策方面角色的職能。

（錯(cuò)。管理人員的溝通聯(lián)絡(luò)屬于人際方面角色的

職能。）

7.使管理科學(xué)從重視對(duì)物的研究轉(zhuǎn)向重視對(duì)人的研

究的理論是馬斯洛的需求層次理論。（錯(cuò)。管理

科學(xué)從重視對(duì)物的研究轉(zhuǎn)向重視對(duì)人的研究是霍

桑試驗(yàn)。）

8.管理幅度過小，會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫；管理幅度多

大，造成管理人員工作過多，導(dǎo)致工作失控。

（對(duì)。）

9.領(lǐng)導(dǎo)工作涉及為各項(xiàng)職務(wù)配備合適人選，并通過

激勵(lì)調(diào)動(dòng)工作積極性。（對(duì)。）

10.企業(yè)中實(shí)行分權(quán)管理采取的組織結(jié)構(gòu)形式是矩

陣制組織結(jié)構(gòu)。（錯(cuò)。企業(yè)中實(shí)行分權(quán)管理采取

的組織結(jié)構(gòu)形式是分部制組織結(jié)構(gòu)。）

11.根據(jù)亨利?明茨伯格的研究，管理者扮演的決策

方面的角色包括組織發(fā)言人、糾紛調(diào)解者、資源

分配者和談判者。（錯(cuò)。根據(jù)亨利?明茨伯格的研

究，管理者扮演的決策方面的角色包括企業(yè)家、

干擾對(duì)付者、資源分配者和談判者）

12.組織的規(guī)章制度和道德規(guī)范屬于組織文化的顯

性內(nèi)容。（錯(cuò)。組織的規(guī)章制度和道德規(guī)范是組

織文化的表層的制度系統(tǒng)，是核心層和顯現(xiàn)層的

中間層。）

13.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以成果為目標(biāo)的管理。

（錯(cuò)。目標(biāo)管理是將企業(yè)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，確

定彼此的成果責(zé)任。）

14.程序、政策和規(guī)章不屬于計(jì)劃范疇。（錯(cuò)。程

序、政策和規(guī)章屬于計(jì)劃范疇。）

選擇填空

1.控制機(jī)制必須能及時(shí)性指出問題,并迅速向管理

人員匯報(bào)。

2.控制過程的一個(gè)重要組成部分是對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況

采取糾錯(cuò)行動(dòng)。

3.對(duì)他人的影響力稱之為領(lǐng)導(dǎo)。

4.專家權(quán)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識(shí)或特

殊技能。

5.韋伯的行政性組織，又可稱為合理化、法律化的

組織。

6.梅奧通過“霍桑試驗(yàn),”提出工人是社會(huì)人。

7.控制過程的第一個(gè)步驟是建立植隹。

8.菲德勒權(quán)變理論、途徑-目標(biāo)理論的共同點(diǎn)是情

景理論。

9.由領(lǐng)導(dǎo)確立組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)，以確保工作完成的

領(lǐng)導(dǎo)行為是指導(dǎo)型

10.通過描述最難與之共事的人來測定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的

方法是LPC。

11.相信一切結(jié)果都是通過自身努力和行為所產(chǎn)生

的，稱之為內(nèi)因控制。

12.組織行為學(xué)派注重研究的是群體行為，包括其

文化、行為方式等。

13.在組織行為發(fā)生過程中就進(jìn)行管理的控制方式

稱為同步控制。

14.前饋控制強(qiáng)調(diào)防止錯(cuò)誤的發(fā)生。

15.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人物，認(rèn)為決策是

管理者的主要任務(wù)。

16.權(quán)變管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)管理者的實(shí)際工作取決于所

處的環(huán)境條件，應(yīng)根據(jù)不同情境采取行動(dòng)。

17.管理人員應(yīng)集中于某些關(guān)鍵控制點(diǎn)來檢查績

效，以節(jié)省費(fèi)用并確保整個(gè)運(yùn)作過程符合計(jì)劃要

求。

18.控制機(jī)制必須能及時(shí)性指出問題,并迅速向管

理人員匯報(bào)。

19.控制過程的一個(gè)重要組成部分是對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情

況采取糾錯(cuò)行動(dòng)。

名字解釋

1.工時(shí)研究：泰羅認(rèn)為要訂出有科學(xué)依據(jù)的工人的

“合理的日工作量”，必須進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究。

基本方法略。累計(jì)完成這些基本動(dòng)作時(shí)間加上必

要休息時(shí)間和其他延誤時(shí)間，可以得到完成這些

操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，并據(jù)此制定工人的合理日工作

量，即所謂工作定額原理。

2.名義小組法：一種集體決策的方法，對(duì)問題的性

質(zhì)不完全了解意見分歧嚴(yán)重時(shí)采用，小組的成員

互不通氣、討論和協(xié)商，每人獨(dú)立寫下自己的備

選方案和意見，根據(jù)投票選出方案。小組是名義

上的?？捎行У募ぐl(fā)個(gè)人創(chuàng)造力和想象力。

3.矩陣組織：組織面臨較高環(huán)境部確定性時(shí)；打破

統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，多重指揮線；縱橫兩套管

理系統(tǒng)組成的，縱向職能結(jié)構(gòu)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，

具平衡對(duì)等性。

4.目標(biāo)管理：德魯克提出，基本思想把任務(wù)轉(zhuǎn)化為

目標(biāo)，通過目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)管理并指揮，保證企業(yè)總目

標(biāo)實(shí)現(xiàn)；一種程序；目標(biāo)系統(tǒng)和任務(wù)分解。具有

層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性和可接受

性、挑戰(zhàn)性和信息反饋性等性質(zhì)。

5.管理幅度：也稱組織幅度，指組織中由上級(jí)主管

能夠直接有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量，一定幅

度的下屬數(shù)量能減少上級(jí)直接從事的業(yè)務(wù)量，但

會(huì)增加上級(jí)協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作量，同時(shí)

增加了組織層級(jí)。

6.非正式組織：一起工作時(shí)產(chǎn)生的，由三、四個(gè)或

十幾個(gè)常常有共同的興趣并交換彼此的看法成員

組成的社會(huì)群體。非正式組織的存在會(huì)對(duì)正式組

織的活動(dòng)產(chǎn)生正面或者負(fù)面的影響又可能會(huì)演化

成組織變革的一種反對(duì)勢力。

7.滿意決策：要使決策最優(yōu)，必須有全部信息、正

確的信息處理和正確的預(yù)測結(jié)果，但現(xiàn)實(shí)中往往

不能滿足，因此，決策中遵循的是滿意原則，而

不是最優(yōu)原則，遵循“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原

則。

8.管理方格：關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格論，充

分體現(xiàn)員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向緯度，首先把管理人

員按績效導(dǎo)向行為和維護(hù)導(dǎo)向行為進(jìn)行評(píng)估給出

等級(jí)分值，以此為基礎(chǔ)把分值標(biāo)注在兩個(gè)緯度坐

標(biāo)界面上并分別劃出9個(gè)等級(jí)，形成81種不同領(lǐng)

導(dǎo)類型。如鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸之道型等。

9.授權(quán)：組織為共享內(nèi)部權(quán)力，增加員工的工作努

力把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，之后下級(jí)可在其

職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處置問題，同時(shí)負(fù)有

完成任務(wù)報(bào)告上級(jí)的責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮和監(jiān)

督權(quán)。

10.程序化決策：西蒙根據(jù)問題性質(zhì)把決策分為程

序化和非程序化決策，程序化決策涉及的是例行

問題，即重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題；非程序

決策涉及例外問題，即偶然發(fā)生的、新穎的、性

質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。

11.正式組織：一起工作時(shí)產(chǎn)生的，由三、四個(gè)或

十幾個(gè)常常有共同的興趣并交換彼此的看法成員

組成的社會(huì)群體。非正式組織的存在會(huì)對(duì)正式組

織的活動(dòng)產(chǎn)生正面或者負(fù)面的影響又可能會(huì)演化

成組織變革的一種反對(duì)勢力。

12.程序化決策：西蒙根據(jù)問題性質(zhì)把決策分為程序

化和非程序化決策，程序化決策涉及的是例行問

題，即重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題；非程序決策

涉及例外問題，即偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)

構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。

觀點(diǎn)點(diǎn)評(píng)

1.領(lǐng)導(dǎo)者在于謀事，管理者在于成事。

要點(diǎn)：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別與關(guān)系。管理者與

經(jīng)營者可能重合或分離。都是在組織內(nèi)部通過影

響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者是行使

管理職權(quán)的人；而領(lǐng)導(dǎo)者在組織活動(dòng)中起指揮、

協(xié)調(diào)和激勵(lì)的作用，頭腦冷靜、高瞻遠(yuǎn)矚和運(yùn)籌

帷幄并在具有合法的有報(bào)酬和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)

上擁有個(gè)人影響權(quán)專長權(quán)和模范作用。

2.決策是管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過

程。

要點(diǎn)：決策的主體是管理者，可能是單個(gè)的也可

能是多個(gè)組成的集體或小組；決策的本質(zhì)是過

程，這個(gè)過程由七個(gè)步驟組成；決策的目的是為

了解決問題或者利用機(jī)會(huì)。

3.公司不是一個(gè)僅對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，同時(shí)要

對(duì)產(chǎn)生和支持它的社會(huì)負(fù)責(zé)。

要點(diǎn)：古典觀認(rèn)為企業(yè)的主要責(zé)任是最大限度的

滿足股東的利益，而當(dāng)管理者自行決定將公司資

源用于社會(huì)目的時(shí)，就會(huì)削弱市場機(jī)制的作用；

持社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的人認(rèn)為時(shí)代變化了，社會(huì)對(duì)企業(yè)

的期望也發(fā)生了變化。古典觀的主要缺陷在時(shí)間

框架。管理者應(yīng)關(guān)注的是長期財(cái)務(wù)收益的最大

化，因此必須承擔(dān)必要的社會(huì)義務(wù)和相應(yīng)的成

本，維護(hù)并增進(jìn)社會(huì)利益。

簡述

1.菲德勒權(quán)變理論與目標(biāo)一途徑理論的聯(lián)系與區(qū)

別。

要點(diǎn)：都認(rèn)為不存在普遍使用的領(lǐng)導(dǎo)方式，受到

客觀環(huán)境的影響。菲德勒的權(quán)變理論認(rèn)為各種領(lǐng)

導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，環(huán)境是多種內(nèi)

部和外部因素綜合作用體，具體化為職位權(quán)利、

任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系。后者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者工作是

幫下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要支持和指

導(dǎo)，有效領(lǐng)導(dǎo)者能明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式

來幫助下屬，使相關(guān)工作容易進(jìn)行。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)

者是靈活的，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表

現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

2.領(lǐng)導(dǎo)是指“激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)

組織目標(biāo)作貢獻(xiàn)?！?/p>

要點(diǎn)：三要素：必須有部下或者追隨者；擁有影

響追隨者的能力或力量，包括組織賦予的權(quán)利和

個(gè)人影響力；目的是通過影響下屬達(dá)到組織目

標(biāo)。因此需要有指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三方面的作

用。

3.管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。

要點(diǎn)：把管理視為藝術(shù)，強(qiáng)調(diào)了人的因素在管理

中的重要性；同時(shí)管理又要完成活動(dòng)，講究效率

以最低投入換取既定的產(chǎn)出，如何配置內(nèi)部外部

資源，因此又是一門科學(xué)。管理的定義略。

4.雙因素理論的內(nèi)容及其對(duì)企業(yè)管理的啟示。

要點(diǎn)：保健一激勵(lì)理論。它研究組織中個(gè)人和工

作的關(guān)系，將影響人們行為的因素分為兩類：保

健因素和激勵(lì)因素。保健因素是與人們不滿情緒

有關(guān)的因素，不能起到激勵(lì)作用只能維持現(xiàn)狀。

激勵(lì)因素是能使人們產(chǎn)生滿意情緒的因素，處理

的好可以起到激勵(lì)的作用。這種理論說明要調(diào)動(dòng)

維持員工積極性，首先要注意保健因素防止不滿

情緒產(chǎn)生；更重要的要利用激勵(lì)因素激發(fā)員工工

作熱情，增加員工滿意感而努力工作。

5.評(píng)價(jià)群體決策的效果。

要點(diǎn)：針對(duì)個(gè)人決策而言，指多個(gè)人一起做出的

決策。相對(duì)于個(gè)人決策，能更大范圍匯總信息、

擬定更多備選方案、得到更多的認(rèn)同、更好溝

通、做出更好的決策等；但可能產(chǎn)生花費(fèi)較多的

時(shí)間，產(chǎn)生從眾現(xiàn)象、責(zé)任不明等問題。

6.影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？

要點(diǎn)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。

7.“人性假設(shè)”對(duì)組織激勵(lì)設(shè)計(jì)的意義。

要點(diǎn)：管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)建立在性善論和性

惡論的假設(shè)基礎(chǔ)上，并根據(jù)這些假設(shè)塑造激勵(lì)下

屬的行為方式，持性善論的管理者會(huì)側(cè)重與內(nèi)部

激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)工作積極性對(duì)工作的熱情，參與

決策為員工提供有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作等；持

性惡論者則主要會(huì)側(cè)重于外部激勵(lì)，如根據(jù)工作

表現(xiàn)和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等。

8.你認(rèn)為溝通對(duì)于一個(gè)組織而言有何重要作用。

要點(diǎn)：溝通是可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)

以上人群中的傳遞或交換的過程，可以激勵(lì)影響

人的行為。它對(duì)管理的重要意義是：協(xié)調(diào)個(gè)體、

各要素使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑；溝通是領(lǐng)

導(dǎo)激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑；溝通是

企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。企業(yè)客觀

的社會(huì)存在使得企業(yè)必須和外部環(huán)境進(jìn)行有效溝

通。有效溝通可以減低組織的管理成本，進(jìn)而降

低組織之間的交易成本。

9.以人員控制為例，說明有效控制應(yīng)具有的一般特

征。

要點(diǎn)：應(yīng)具有的一般特征包括：適時(shí)控制，對(duì)偏差

及時(shí)采取措施加以糾正，避免擴(kuò)散；適度控制，控

制的范圍、程度和頻度要恰到好處，防止控制過多

或不足，處理好全面和重點(diǎn)控制的關(guān)系，花費(fèi)的控

制成本能得到相應(yīng)的控制收益；客觀控制，主要通

過對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況和變化的客觀了解和評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上

進(jìn)行；彈性控制，在遇到突法無力抗拒的變化時(shí)，

仍能發(fā)揮作用維持運(yùn)營，具有靈活性或彈性。

10.機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的區(qū)別。

要點(diǎn)：古典原則的科層化設(shè)計(jì)的層級(jí)組織，是一

種機(jī)械式組織，強(qiáng)調(diào)高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職

位、職權(quán)、工作程序規(guī)章制度等，組織任務(wù)明確

具體容易貫徹執(zhí)行，框架結(jié)構(gòu)呈寶塔狀；有機(jī)組

織稱柔性組織，沒有過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作

和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)整性較強(qiáng)

的組織，成員按組織設(shè)定的總目標(biāo)來執(zhí)行命令，

完成任務(wù)，員工技術(shù)和知識(shí)層次要求比較高，一

般有相當(dāng)?shù)膶I(yè)素養(yǎng)需要溝通交流。集權(quán)程度比

較低，組織更像一個(gè)集體性的團(tuán)隊(duì)。

11.權(quán)變學(xué)派的管理思想要點(diǎn)及對(duì)管理實(shí)踐的啟

發(fā)。

要點(diǎn)：核心是力圖研究組織的個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)部和各

子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，及組織和其所處的環(huán)境

之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)

類型，強(qiáng)調(diào)組織要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針

對(duì)不同具體條件尋求最合適的管理模式、方案和

方法。這樣組織所處的環(huán)境就決定著何種管理觀

念和技術(shù)更適合組織。

綜合

1.某企業(yè)生產(chǎn)銷售A產(chǎn)品，生產(chǎn)A產(chǎn)品的總固定

成本為90000元，單位變動(dòng)成本為每件40元，產(chǎn)

品價(jià)格為每件100元，

問：假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為2000件，該方案是

否可??？計(jì)算該方案的安全邊際率。

解：要點(diǎn)：90,000+40X=l00X

X=l,500方案可取

安全邊際：2000-1500=50

安全邊際率：50/2000=0.025

2.為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，備有兩個(gè)方案：一個(gè)是建設(shè)

大廠；一個(gè)是建設(shè)小廠。兩種方案的使用期都是

10年。大工廠需投資300萬元，小工廠需投資

120萬元。據(jù)市場預(yù)測，兩個(gè)方案的每年損益以及

自然狀態(tài)的概率列表如下，問哪種方案最好？

自然狀態(tài)概率大工廠小工廠

銷路好0.710040

銷路差0.3-2010

要點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)型決策方法，決策樹。

方案1：新建大廠，投資300萬，銷路好時(shí)獲利

100萬，差-20萬；

期望收益：[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340

方案2：建小廠，投資120萬，銷路好時(shí)獲利40

萬，差時(shí)10萬

期望收益：[0.7*40+0.3*10]*10-120=190

選擇第一種方案。

3.當(dāng)一家大公司連續(xù)幾年虧損，董事會(huì)幾乎每年要

撤換公司的首席執(zhí)行官，這樣做對(duì)公司的文化和

環(huán)境可能產(chǎn)生什么影響？為什么？你認(rèn)為董事會(huì)

合適的做法是什么？

要點(diǎn)：組織文化要具有相對(duì)穩(wěn)定性，不因?yàn)榻M織

結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)人更迭的變化而變化，但

同時(shí)會(huì)受到社會(huì)進(jìn)步、環(huán)境變遷、組織變革、領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格的影響發(fā)展。頻繁的更迭會(huì)破壞組織的相

對(duì)穩(wěn)定性，從而導(dǎo)致不健康的文化和組織不良的

發(fā)展，是非常不利的。

4.飛利浦公司創(chuàng)建于1981年，是世界上最大的電

氣企業(yè)之一。其產(chǎn)品系列相當(dāng)廣泛。到1990年，

飛利浦公司已經(jīng)在全世界60多個(gè)國家擁有700余

家分支機(jī)構(gòu)，25萬多名員工。在業(yè)務(wù)全球化發(fā)展

較快的同時(shí)，公司的虧損達(dá)13億美元。問題出在

哪呢？多年以來，飛利浦公司的所有重要的新產(chǎn)

品決策都是由荷蘭的公司總部做出。在那里，

3000名高層管理者管理著2500名中層管理者，后

者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全世界的產(chǎn)品開發(fā)工作。由他們做出

決策傳達(dá)給公司的700余家分支機(jī)構(gòu)。再由其做

出所在地區(qū)的相關(guān)決策。隨著外部競爭環(huán)境的變

化，公司的組織結(jié)構(gòu)制約了其對(duì)這一變化的適應(yīng)

和協(xié)調(diào)，管理高層認(rèn)識(shí)到必須改變公司的組織結(jié)

構(gòu)，以對(duì)環(huán)境的變化做出更好的反應(yīng)。

(1)你認(rèn)為公司原有的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類型？

(2)這兩種組織結(jié)構(gòu)的不同特點(diǎn)。

要點(diǎn)：改變前是職能型組織結(jié)構(gòu)。改變后成為事業(yè)部型的組

織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型，

分權(quán)程度更高。分權(quán)的不同。因?yàn)橹匾獩Q策大都由較高的管

理層次做出，原有的組織分權(quán)程度較低。當(dāng)組織面臨的環(huán)境

復(fù)雜多變時(shí)，決策的即使性、有效性都會(huì)受到影響，因而需

要進(jìn)行分權(quán)。分部型結(jié)構(gòu)有獨(dú)立的市場、利益和自主權(quán)，分

權(quán)程度比較高，可以使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事

務(wù)，專注戰(zhàn)略決策；事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營充分自主，可