某市場需求至上管理規(guī)劃

需求至上戴爾認為，其實顧客們非常善于表達，如果愿意與他們建立直接關系，細心聆聽，一定受益匪淺。戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創(chuàng)時，在這種“直接連結〞上它們不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。認識你的顧客，了解你自己初期產品的設計幾乎完全沒有考慮到顧客，只是電腦研發(fā)者為創(chuàng)造而創(chuàng)造的結果。雖然開展出不少很好的軟硬件，但顧客花大錢買到產品，不見得符合他們的需求。這是種兩敗俱傷的局面。許多創(chuàng)造出來的東西沒人買，而顧客對科技的渴求又逼得他們不管喜不喜歡，只能在有限的固定產品中選擇，又因為價格昂貴而分擔極高的研發(fā)本錢。更糟的是，當時的電腦公司采取垂直整合，也就是說，每個公司自己制造硬軟件與操作系統(tǒng)，這更造成高定價的策略。此外，各家自行其事，演變成系統(tǒng)不相容，電腦系統(tǒng)間幾乎不可能進行信息交換。這種低效益的情況當然維護不了多久。規(guī)模經濟迫使電腦產業(yè)由垂直整合、封閉與獨占性的模式，轉型為以產業(yè)標準化為基準的模式。這也使得電腦業(yè)擺脫為創(chuàng)造而創(chuàng)造的高價新科技，開始把焦點放在建立一系列依科技等級而訂立不同價位的產品。戴爾公司是第一家依顧客的直接回饋來建立組織的個人電腦公司。以電腦工程師觀點為中心的公司認為：“我們來創(chuàng)造個什么東西，看看能不能在扎伊爾都可能有愿意購置的顧客。〞而戴爾公司的態(tài)度與他們截然不同：戴爾公司敏察顧客的意見與需求，以此來設計產品與效勞顧客。戴爾公司所秉持的這種新理念，讓戴爾公司能以低價位提供最好的科技。戴爾公司完全依照顧客訂貨的需求與時機來生產，所以可以說是完全消除了因為購置過量零件、庫存與賠錢拋售存貨等所造成的本錢。這也讓戴爾公司能加快組裝運送產品的速度。價格低廉，是戴爾公司能維持市場優(yōu)勢的主要原因。但要維持長期的良好業(yè)務關系，便得依靠高品質的產品與效勞。從垂直封閉的模式的時代一路走來，電腦業(yè)的改變，大半是出于不得不改。在競爭愈演愈烈的情況下，顧客當然不可能再忍受以前那些毫無效率的做法。今天全世界有３億部個人電腦，其中絕大多數(shù)使用相同的應用軟件；因為規(guī)模如此龐大，所以售價可降低到目前的程度。解除了互不相容所造成的障礙后，今天的消費者不但選擇多，對產品也更有某種程度的信心。消費者知道，買了個人電腦后，不但有多種應用軟件可供使用，以前受的訓練也可直接運用在新系統(tǒng)上。此外，消費者還能在眾多制造商提供的多項應用軟件中自由選擇。針對顧客需求來設計產品或效勞方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。戴爾公司認識到，要創(chuàng)造良好顧客體驗，不能全靠自己揣摩，還必須與顧客密切配合?？恐苯幽Ｊ街?，這不難做到。直接模式的第一要點是認識顧客；第二是了解他們的需求和好惡，以及最在意的價值；第三，了解你對他們業(yè)務效率的提升有什么幫助。每周３０萬人次的、網(wǎng)絡信息及面對面的接觸，讓戴爾公司曉得還有哪些地方需要努力。顧客不但幫戴爾公司找出成功的做法，幫它循序漸進，更幫助它在“奧林匹〞方案那類的的錯誤投資還未陷人太深時，及早脫身。能與造商有直接的對話，要比被迫向商家聯(lián)系更能提高顧客的滿意度。更重要的是，戴爾公司建立的關系不只是一次買賣交易而已，戴爾公司更注重持續(xù)的信息交流，在更了解顧客后，為他們提供更好的效勞。這是種雙向交流，戴爾公司對消費者，提供最新產品與產業(yè)走向的信息幫他們維持競爭力；消費者對戴爾公司，那么提供產品與效勞需求的正確信息，幫助他們更精確投資，以增加利潤。但不是所有的回饋都受到同等重視。有些公司把顧客意見當馬路新聞，不當作對市場走向判斷的參考。這種把回饋定性的做法，效果有限，因為他們間的是一種有預設立場的問題。問一個消費者是否喜歡他剛購置的電腦，就像問他覺得自己是否聰明，這種問法得不到客觀或有建設性的意見。這類的問題要在消費者第二次購置電腦后問，才能得到有意義的答案。他會不會再買你的電腦？會不會向朋友推薦你公司的產品？戴爾公司累積這類資料，來了解顧客滿意度的真正意義，并在日后的關系里，持續(xù)為顧客把脈。戴爾公司試著把這過程再往前推一步，開展出一系列衡量顧客體驗的測量法；它追蹤記錄訂貨與送貨過程和產品的可靠度，并從顧客角度來提供效勞與技術支援。如此評量所得的結果，不但有詳細數(shù)據(jù)，還能立刻反映顧客意見。戴爾公司的業(yè)務設計得非常有彈性，所以能立即依評量結果做回應。任何一種產業(yè)最大的挑戰(zhàn)，是要在顧客需求與本身供給之間找到平衡。顧客回饋還能幫助戴爾公司由整個市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者才很快就會采用。他們會問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼觯卡曔@是戴爾公司很好的學習時機。不同的顧客，提供意見的方式就不一樣，這是很正常的現(xiàn)象。對大型顧客，戴爾公司采取經常性面對面的晤談，還有派駐在顧客公司現(xiàn)場全職效勞的業(yè)小組；對小型顧客或一般費者，戴爾公司除了建立網(wǎng)絡上的調查與現(xiàn)場調查外，還主動用與顧客聯(lián)絡，征詢他們的意見。戴爾公司與眾不同的地方，是回應顧客意見的方式。一切要從原始資料開始。戴爾公司的銷售與技術支援部門，每天都收到成千上萬的、電子郵件、顧客意見卡、意見信和。當一位業(yè)務代表要花一整天與３０到４０位顧客對談時，他所得到的回饋便會非常集中而有代表性。比方說，如果這位業(yè)務代表在一天內接到許多詢問有關某產品的事宜，便知道要立刻向產品經理或小組主任報告。管理層人員也知道要立刻細心評估業(yè)務代表的推薦，立即思考如何做出最迅速有效的回應。因此，戴爾公司的銷售部門與技術支援組便成了顧客的擁護者。當一位產品經理想知道，即將推出的新產品應該具備哪些功能或特性，他可以找一大堆業(yè)務代表到會議室來，直接問他們，顧客要什么。如果有人在過去一個月內，常接到有關１６ＧＢ主機或２４英寸電腦屏幕的詢問，他就立刻向經理反映。同理，如果某位業(yè)務代表因為戴爾公司沒有某項產品或因為產品廣告內容不清而喪失一筆生意，他就可以去找產品經理：“我們得馬上把這問題搞定。〞經理人都明白這類回饋的價值，事實上，每個經理唯一的工作，就是為不同的顧客群體效勞。只要出現(xiàn)一項需求，業(yè)務小組便立刻召開跨功能的會議，以求及時回應。每個業(yè)務部門都有產品經理，時時刻刻聆聽業(yè)務需求，務求與市場現(xiàn)狀同步。有時，他們還會和銷售人員一起接聽顧客來電，或是親自陪同業(yè)務小組造訪顧客。如此，他們便能最精確衡量各項產品的顧客的喜惡，并立即做最適當?shù)幕貞?。借著直接式業(yè)務模式與網(wǎng)紹的結合，戴爾公司與顧客建立的關系發(fā)揮更大效益。大型企業(yè)顧客利用“頂級網(wǎng)頁〞，可以與戴爾公司的技術支援與問題診斷資料庫直接連網(wǎng)。當然，這也包括他們可以用無紙張訂單的方式訂貨。通過網(wǎng)絡，戴爾公司提供內部發(fā)的種種技術支援工具，顧客要求的任何效勞，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。同時，由于這些網(wǎng)頁是依照顧客需求而設計的，所以顧客自已公司所設的詢問站所需要的任何信息，也都能立即取得。這同時為顧客和戴爾公司省錢，彼此的關系也更穩(wěn)固。比方說，顧客可以直接與產品制造部門連網(wǎng)，了解他們訂貨的進度如何。通過“頂級網(wǎng)頁〞，他們也能和隔夜快遞連網(wǎng)，確實知道產品是不是已經寄送出來了。以網(wǎng)絡為根底的個人化科技，讓戴爾公司對個別用戶的習慣與需求非常了解，因此對小型企業(yè)的一般消費者，戴爾公司也能提供類似上述的各項效勞。因為已有完整的顧客檔案資料庫，顧客一上網(wǎng)，便能馬上得到符合他需求的信息。舉例來說，如果顧客想買多媒體系統(tǒng)，戴爾公司可以依照他在注冊時填寫的資料，提供最適合的信息。如果顧客買了一臺ＩＮＳＰＩＲＯＮ的筆記本電腦，六個月后有個軟件的新版研發(fā)完成，戴爾公司立刻通知他，把下載新版軟件的網(wǎng)址給他，方便其馬上安裝。最近，戴爾公司在公司的網(wǎng)站上增加種自我診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。由于公司網(wǎng)絡上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由求援轉為在網(wǎng)上求助。戴爾公司以網(wǎng)絡為基準的溝通方式，當然沒有完全取代與顧客面對面的真人接觸。事實上，網(wǎng)絡效勞的作用，是讓技術人員有更多的時間與精神，針對較復雜的問題提供一對一的效勞。戴爾公司一直尋求能消除摩擦與阻力的方法，特別是在技術支援方面。為達成目標，戴爾公司有常態(tài)性的討論會，保持與顧客間信息的自由交流。戴爾公司在全世界的分公司，包括在愛爾蘭的利麥立克〔ＬＩＭＥＲＩＣＫ〕、馬來西亞的檳榔嶼〔ＰＥＮＡＮＧ〕、中國的廈門、巴西的阿爾瓦拉多〔ＡＬＶＯＲＡＤＡ〕和美國得克薩斯州的圓石城ＲＯＵＮＤＲＯＣＫ〕等各地，都特別設有簡報中心，依需要為顧客做技術簡報。每個分公司每天有兩至三的簡報，公司內外也常有一對一的會談。戴爾公司的“白金領導會議〞是完全互動的：顧客參與議程的訂定，資深科技人員介紹未來幾年產品，并咨詢顧客的意見，還針對銷售、效勞與工程等進行分組討論以及其他與戴爾公司沒有直接商務關系議題的自由討論。比方說，他們會問：“你們如何過渡到ＷＩＮＤＯＷＳ２０００？你們如何處理筆記本電腦的市場力量？〞等問題。像聯(lián)合利華〔ＵＮＩＬＥＶＥＲ〕與北方電訊〔ＮＯＲＴＥＬ〕這兩家公司，即使件質完全不同，但因為在使用個人電腦上有共同的問題，所以還是有可以互相學習的地方。除了銷售與技術人員外，戴爾公司也常派那些一直忙于研發(fā)產品的人員去參加這類會議。所有資深高層管理人員也必須參加，在會議中聽取顧客狀況的第一手資料；戴爾公司人員和顧客與會的比例是一比一。每次會議，戴爾一定至少參加三天的會程。雖然向來在處理業(yè)務時，他就堅持要常與顧客進行一對一的會談，但這種把多位顧客聚集于一堂的會議，其意義與效用特別重大。由于與會顧客都盡心準備許多周全的意見，所以每次“白金領導會議〞一開始，戴爾公司都會先回憶上次會議的結果與改良情況。所以會議也都采取持續(xù)記錄的方式。舉例來說，許多年前，負責臺式電腦的工程人員認為，顧客要的是最高性能的電腦，而且速度愈快愈好。但參加“白金領導會議〞的顧客說：“沒錯，功能強確實很重要，可我們是航空業(yè)〔或銀行業(yè)〕，電腦快三分慢兩分對我們沒什么大差異。我們要的是穩(wěn)定性高的電腦，不要那種每年都得更新的產品。〞為回應他們的需求，戴爾公司設計制造了可以便用多年的電腦，可以跨越“世代〞。這種領導階層會議背后的概念很簡單，可是每次會議的成果，像是制造筆記本電腦使用的壽命較長的電池，或在廠為顧客安裝軟件等，不但為顧客省下數(shù)百萬美元的成木，也為戴爾公司創(chuàng)造了數(shù)直億美元的利潤。基地“白金領導會議〞的成功，戴爾公司開始專為各大學院校的信息部門主任舉辦類似的會議，也針對其他群體的顧客群舉辦不少研討會。戴爾公司幫助顧客處理他們在轉型期間沒有考慮到的狀況，他們那么幫助戴爾公司了解沒有發(fā)覺的問題，在這過程中，雙方關系不斷加深，顧客們在有問題時也知道有誰可以依靠。細分化不但使戴爾公司更接近顧客，也使它更了解他們的需求與操作環(huán)境，獲得更重大的策略上的認識。分得愈細，焦點愈清楚，愈能針對每個細分市場提供不同的產品、效勞與技術支援。比方說，大公司對產品的持續(xù)性比擬感興趣，愿意少一點速度與功能，但多一些電腦平臺的穩(wěn)定性。同時，由于公司里有這么多人使用電腦，他們希望多多少少能加以控制。銀行、航空公司和律師事務所，重視的是電腦網(wǎng)絡的穩(wěn)定與持續(xù)。在另一方面，一般消費者關心的東西就很不一樣。由于一個消費者大多只有一部電腦，所以持續(xù)性通常不在優(yōu)先考慮的范圍內。對一般消費者而言，重要的是速度要最快、功能要最強、周邊設備要最酷，像最新的繪圖卡或ＤＶＤ電腦光碟機，或上網(wǎng)最快的連線。不同的顧客對效勞與技術支援的要求也大不同。大公司雖然需要的技術支援工程少，卻都是很復雜而且附加價值高的技術支援。比方說，ＮＡＳＤＡＱ股票交易最大的問題，在于每百萬分之幾秒就得提供最新股票行情，還得要美國東西兩岸一致，不容許任何技術上的困難。所以，戴爾公司在ＮＡＳＤＡＱ現(xiàn)場有專門技術人員駐守。那種溝通，大不同于一般個別消費者的溝通。一般消費者需要很多的技術支援，而戴爾公司的技術人員要能用最簡單易懂的方式為他們說明。效勞與技術支援的需求也因產品而異。臺式電腦、筆記本電腦與工作站的問題一般是在白天出現(xiàn)，效勞器那么因為不能在白天大多數(shù)人使用時關機，通常是在夜晚安裝，而效勞器的問題當然也通常在半夜發(fā)生。因此，戴爾公司提供一天２４小時、全年無休息的效勞。最終極的細分化，是專一整合效勞。這種類型的效勞戴爾公司提供給少數(shù)幾個全球性的大企業(yè)顧客。戴爾公司在每一個這類顧客的公司都派駐業(yè)務小組，專心針對那家公司的特殊需求提供效勞，所有產品與效勞的整體策略也適應這些需求而設計。像波音、福特、ＡＴＴ和北方電訊等公司，戴爾公司待他們一如對待一個個國家，以波音公司為例，戴爾公司派駐的業(yè)務小組有超過３０位專業(yè)技術人員，提供所有相關電腦效勞，包括電腦安裝與軟件規(guī)劃。軟件規(guī)劃的意思是說，依照每個成員的工作性質裝設特殊軟件。比方說，工程人員與財務人員需要的軟件是不一樣的。對于周邊設備我們剛采取融合的方式，把打印機及其他設備軟件與電腦結合，提供現(xiàn)場整合，并負責所有與個人電腦相關產品的效勞保證與零部件提供。此外，戴爾公司還會重復使用過量或過期作廢的設備，以求到達資產回收的目的。基木上，任何他們必須自己處理或聘請別人處理的事，戴爾公司都一手包辦。戴爾公司的直接模式，在與供給商的關系上顯得更有意義。戴爾公司與供給商建立合作關系時，雙方對于品質的期望有很明確的共識。戴爾公司會向他們解釋何謂直接模式，而這對他們又有什么好處。戴爾公司向他們解釋，我們所創(chuàng)造出的商業(yè)運作模式，可以極有效地把他們的零件技術、產品或效勞，推到一個快速成長的龐大市場上。供給商還可從其他層面獲得這種直接模式的好處。由于是直接與顧客接觸，因此戴爾公司能快速把顧客反響提供給供給商，這是他們無法從其他電腦公司得到的額外好處。戴爾公司的顧客幾乎會立即告訴它，什么功能對他們有用，什么無用，供給商便可迅速調整，視情況而做適當?shù)母纳?，甚至調整原料的輸入。比方說，戴爾公司從日常進出貨觀察到，顧客的采購方向是否從１７英寸顯示屏轉移以１９英寸；他們是不是已舍棄陰極射線管而選擇平面液晶顯示器。也可以看出，這樣的改變到底是只發(fā)生在特定的顧客群，還是代表整個市場都改變了。戴爾公司根據(jù)評估，可以讓廠商明白市場的走向，而廠商可借此針對顧客需求，迅速調整產品的組成；如此一來，他們可以改善自己庫存的效率和周轉速度，戴爾公司也受惠。供給商認為，這種及時的回饋，對于他們是無價之寶。依照傳統(tǒng)作業(yè)方式，假設不先處理完囤積在產銷渠道中３０到５０天的庫存品，就沒方法如此快速掌握市場的脈動。戴爾公司把新產品推到市場上的直接模式，速度既快，也讓其供給商能以新的科技，在市場規(guī)模和市場穿透力上更快地占有一席之地。比方說，戴爾公司剛與索尼公司合作，由他們提供所有筆記本電腦的鋰電池時，這個果斷的策略，不只讓戴爾公司重回筆記本電腦的市場，也讓索尼獲得戰(zhàn)略性的勝利。索尼的能源科技工程師在東京和戴爾接觸時，只知道可把鋰電池結合在一或兩個的電池組中，但對于筆記本電腦所需要的十個電池組合毫無概念，而戴爾公司那么具備這項知識。通過戴爾公司，他們得以進人一個龐大的新市場。戴爾公司總是鼓勵及早利用相關科技，例如鋰電池。以英特爾最近推出的４０項新微處理器為例，戴爾公司以同樣的方式，在同一天推出大量備有這４０種處理器的產品。就某個程序而言，戴爾公司的表現(xiàn)鼓勵了整個電腦業(yè)走向更有效率的境界。戴爾公司也要求所有合作廠商，在供給零部件技術時要有效率，不斷改良品質；戴爾公司的要求，讓廠商能一起成長，變得更具競爭力。當顧客向戴爾公司表達某種需求時，如果戴爾公司認為這暗示著更大的市場或未來趨勢的指標，便會要求供給商把需求轉換戴爾公司的直接模式，在與供給商的關系上顯得更有意義。戴爾公司與供給商建立合作關系時，雙方對于品質的期望有很明確的共識。戴爾公司會向他們解釋何謂直接模式，而這對他們又有什么好處。戴爾公司向他們解釋，我們所創(chuàng)造出的商業(yè)運作模式，可以極有效地把他們的零件技術、產品或效勞，推到一個快速成長的龐大市場上。供給商還可從其他層面獲得這種直接模式的好處。由于是直接與顧客接觸，因此戴爾公司能快速把顧客反響提供給供給商，這是他們無法從其他電腦公司得到的額外好處。戴爾公司的顧客幾乎會立即告訴它，什么功能對他們有用，什么無用，供給商便可迅速調整，視情況而做適當?shù)母纳?，甚至調整原料的輸入。比方說，戴爾公司從日常進出貨觀察到，顧客的采購方向是否從１７英寸顯示屏轉移以１９英寸；他們是不是已舍棄陰極射線管而選擇平面液晶顯示器。也可以看出，這樣的改變到底是只發(fā)生在特定的顧客群，還是代表整個市場都改變了。戴爾公司根據(jù)評估，可以成創(chuàng)造。戴爾公司會針對這項零部件技術下一張數(shù)量非常大的訂單，讓公司所采用的新技術能具備足夠影響力，成為業(yè)界的標準，降低所有使用者所負擔的本錢。比方說，以往有項高速存儲器，稱為“同上動態(tài)隨機讀取存儲器〞〔ＳＤＲＡＭ〕，專門用于功能超強的工作站。正當戴爾公司推出具有更強力的處理器，功能表現(xiàn)更強的ＤＩＭＥＮＳＩＯＮ臺式電腦時，顧客反響說，傳統(tǒng)的存儲器無法充分利用這種新功能表現(xiàn)的等級，在執(zhí)行多媒體應用程序時更是如此。于是戴爾公司找來存儲器和處理器的供給商，共同會商。提供存儲器的供給商修改了設計，以便能配合更強力的處理器。而現(xiàn)在，ＳＤＲＡＭ已成為臺式電腦的根本標準。推動產業(yè)標準，而不是投資于開發(fā)新的專門科技來解決顧客的需求問題，不但對戴爾公司和供給商非常有用，也讓整個市場更有效率。假設戴爾公司和另一家競爭廠商都向同一家供給商購置磁盤驅動器，而這項零部件是基于產業(yè)標準進行生產，各個制造商都收到大量的需求，讓供給商有更大的彈性。戴爾公司也可從中受惠，不必因為供給商必須專為戴爾公司提供此項零部件而付給他們專門的費用；顧客也可以在本錢和相容性方面，享有更多好處。因著與供給商的關系，整體結合的利益大過個別奮斗；結合互補的優(yōu)點，也能造成更大的效益和生產力。戴爾公司認為，最難應付的顧客就是最好的顧客，因為最難纏的顧客會讓它學到最多。所以，戴爾公司對供給商而言也傾向于扮演刁蠻顧客，戴爾公司不斷提出挑戰(zhàn)，要他們屢創(chuàng)品質、效率、物流、優(yōu)質的新高，這有助于改良他們的程序，帶動成功。戴爾公司運用許多工具來查核供給商的表現(xiàn)，其中一項為哪一項“供給商記分卡〞。戴爾公司在卡片上明確訂出標準：清楚說出在每１００萬件中能容忍多少比例的瑕疵品；規(guī)劃出在市場表現(xiàn)、在生產線上、運送表現(xiàn)及和他們做生意的容易度上，希望看到的成果。實際上，這份供給商記分卡，就是戴爾公司針對供給商要求所進行的全面評估。戴爾公司把這份記分卡拿來與它的度量標準對照，以追蹤各供給商的進度，同時也可以對提供同類商品的其他廠商進行比擬評估。戴爾公司同時