北京交通大學考研真題北京交通大學2003年管理學理論與實踐知識資料知識資料知識資料田佳110未完114完成（呂珍珍05612藍色）完成

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁北京交通大學2003年碩士研究生入學考試試題考試科目：管理學理論與實踐一、判斷題（準確者打√，錯誤者打×；每題1分，共20分）1．鑒于管理工作的復雜性，所以說，迄今為止管理依然是一門不確切的科學。（）2．就管理的職能來講，高層管理者更應側重于領導職能，基層管理者更應側重于組織和控制職能。（）3．中國古代孔子提出的義利觀，其基本價值取向在市場經濟條件下，仍有一定的實際參考價值。（）4．為了提高等級鏈中信息傳遞的速度和質量，法約爾提出了“跳板原則”，但這一原則與統(tǒng)一指揮原則有矛盾。（）5．巴納德認為，管理人員的權威不是來自上級的授予，而是來自下級的認可。（）6．群體決策與個人決策相比有許多優(yōu)點，所以在組織活動中均應采用群體決策方式。（）7．目標管理就是上級制定一系列目標，然后強制下級按上級的要求去達成目標。（）8．計劃和決策有著密切的聯(lián)系，普通認為，決策是計劃的前提和根據(jù)，計劃是決策的延伸和詳細化。（）9．社會上的許多非正式組織，大多具有負面作用，應該對他們的活動嚴加控制，以免造成不良后果。（）10．先進的信息技術在組織中的廣泛作用，既有可能使得組織的管理越發(fā)集權化，也有可能使得組織的管理越發(fā)分權化。（）11．按產品設計的組織可以形成某種產品或一系列產品的利潤中央。（）12．馬斯洛提出，人有五種基本需要，當較高層次的需要受到挫折時，可能會產生需求倒退的現(xiàn)象。（）13．挑戰(zhàn)性工作屬于雙因素理論中的保健因素。（）14．普通情況下，成就需求高的人能做一個好經理。（）15．經濟人的假說認為，人天生懶惰，因此對員工的管理應采取物質刺激加鄭重管理的方式。（）16．領導者只要擁有職權，就會對下屬有鼓勵力和鼓勵力。（）17．任務導向型領導力圖通過協(xié)助下屬來建立有效工作群體。（）18．分權式的領導總比獨裁式的領導更有效。（）19．按照費德勒的領導權變理論，在中間狀態(tài)環(huán)境中任務導向型方式較有效。（）20．組織中的層次多了，更利于上下級間的交流。（）二、單項挑選題（每題1分，共40分）1．管理的裁體是（）。A．管理者B．技術C．組織D．工作2．某公司以前主要生產塑料制品，經營情況不理想。后來注重到，影視作品及電視廣告中浮上的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、色彩的百葉窗，取得了不錯的經營業(yè)績。該公司的這一調節(jié)是對下列哪種環(huán)境要素所作出的何種反應？（）A．對技術環(huán)境的利用與引導B．對經濟環(huán)境的利用與引導C．對社會文化環(huán)境的適應D．對經濟環(huán)境的適應3．管理的二重性是指（）A．科學性和藝術性B．天然屬性和社會屬性C．自主性和贏利性D．風險性和靈便性4．泰勒對管理理論的最大貢獻是（）A．創(chuàng)建了管理理論B．使美國的工廠生產效率大幅度升高C．舉行了動作研究D．提出了科學管理是勞資雙方的一次思想革命5．在下列各項中，哪一項不是人際關系理論的重要觀點？（）A．工人是社會人B．重視非正式群體的存在及其作用C．生產效率取決于員工態(tài)度與組織中的人際關系D．必須高度重視對員工的培訓，使他們成為第一流的工人6．在現(xiàn)代管理理論中，決策理論學派的代表人物是（）A．韋伯B．孔茨C．巴納德D．西蒙7．歷史上，福特汽車公司在向市場投放經濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大能力收集了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的?？僧敵躅櫩唾徺I汽車從量入為出轉為憑興趣購買這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕捉到的時候，為時已晚——福特已經將這種型號汽車投放市場而遭到了慘重失敗。這個實例說明了什么？（）①對市場需求的變化，只要使用適當?shù)慕y(tǒng)計主意，本來是能夠預測到趨勢中的各種改變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計分析人員反應不靈巧而遭致了失敗。②福特公司的失敗主要是因為其市場研究人員過于倚重可量化的數(shù)字，由此妨礙了他們去覺察現(xiàn)實中浮上的變化。③依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經驗決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經驗決策主意。④就一項重大決策的質量而言，信息收擴散的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實例就有力地說明了這一點。8．樣龍公司是一家以生產經營床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產的床單和枕巾從60年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領導的問題主要是：公司主要產品的市場需求發(fā)生了重大變化：公司在產品開辟、發(fā)明、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴重的匯聚交流障礙；對主要競爭者的行為缺乏有效的反應。據(jù)此，公司高層管理部門當前首先應該采取的措施為：（）A．重新明確公司業(yè)務定位B．舉行組織機構調節(jié)C．加強公司產品開辟能力D．加強人力資源管理9．越是組織的上層主管人員，所做出的決策越傾向于（）。A．戰(zhàn)略的、常規(guī)的、絕對的B．戰(zhàn)術的、異常規(guī)的、風險的C．戰(zhàn)略的、異常規(guī)的、風險的D．戰(zhàn)備的、異常規(guī)的、絕對的10．某公司原先是一家設備發(fā)明企業(yè)，后為減少企業(yè)經營風險，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷售部職員均來自企業(yè)內部，毫無銷售經驗，在發(fā)展初期銷售業(yè)績很差。后來，公司對銷售部職員舉行了正規(guī)的培訓，并改進銷售部的裝點風險，才逐漸扭轉了銷售業(yè)績的不景氣情況，開始盈利。從中可以得出以下哪個結論？（）A．公司的銷售計劃做得不好B．一項戰(zhàn)略的勝利要依賴準確的戰(zhàn)術支持C．不能盲目舉行多樣化經營D．銷售和生產是企業(yè)經營不可缺少的兩部分11．計劃工作中強調抓關鍵問題、抓住要矛盾的原理是（）A．限定因素原理B．許諾原理C．靈便性原理D．改變航道原理12．下列陳述，哪一項不屬于政策？（）A．只要有可能，我們應從內部提升員工B．應一直使顧客感到愜意C．原則上只聘用受過大學教誨的工程師D．倉庫重地，嚴禁抽煙13．通過目標對管理者舉行管理，即目標管理，要求目標具有（）A．突破性B．可考核性C．統(tǒng)一性D．專業(yè)性14．目標管理是一種（）的管理主意。A．以人為中央B．以領導為中央C．以工作為中央D．綜合的以工作為中央和以人為中央15．下述關于計劃工作的認識中，哪種觀點是準確的？（）A．從事計劃職能要求有豐盛的學識和經驗，它是高層主管所必須承擔的使命B．計劃職能是參謀部門的使命C．計劃職能是直線部門的特有工作內容D．計劃職能是各級、各部門管理人員的一個共同職能16．普通說來，目標任務要（）執(zhí)行者的能力水平。A．高于B．略高于C．低于D．略低于17．大地公司經過慎重論證和專家咨詢，確立了當前的組織結構設計計劃。倘若有以下情況發(fā)生，你認為哪一種會對其組織結構形式構成最嚴重的威脅？（）A．大地公司總部的搬遷B．大地公司董事會成員的調節(jié)C．競爭者的策略調節(jié)D．國家當業(yè)政策重大調節(jié)導致公司競爭戰(zhàn)略的根本性改變18．下列哪項說明組織結構中職位的工作名稱、主要職能、職責以及相應的職權？（）A．組織系統(tǒng)圖B．職位說明書C．組織手冊D．上下級關系圖19．當一個強烈地“認同”某一個組織時，則表示：（）A．組織的目標和價值取向已被組織所采納B．個人對組織有了清晰的認識C．個人的目標和價值取向已被組織所采納D．組織對個人有了清晰的認識20．一家當品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按（）因素來劃分部門。A．職能B．產品C．地區(qū)D．矩陣結構21．下列哪項可以讓組織各級主管人員全面了解囫圇組織的不同工作內容，從而得到各種不同的經驗，為其今后在較高層次上任職打下基礎？（）A．理論培訓B．提升C．職務輪換D．輔導22．關于非正式組織的如下說法中，哪一種是不準確的？（）A．非正式組織既可對正式組織目標的實現(xiàn)起到積極作用，也可產生消極影響B(tài)．非正式組織的積極作用在于可以提供員工在正式組織中很難得到的心理需要滿意C．非正式組織對正式組織目標的實現(xiàn)有不利的影響，應該取締D．非正式組織的消極作用的一個方面在于非正式組織的壓力偶爾會造成組織創(chuàng)新的惰性23．你擁有并經營著一項小的桌面排版與復印業(yè)務，雇傭了25個員工。健康費用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會使員工協(xié)助（）。A．自尊的需要B．自我實現(xiàn)的需要C．安全的需要D．交往的需要24．鼓勵因素與保健因素之間的區(qū)別在于（）。A．保健因素能帶來工作愜意，鼓勵因素與工作不愜意相關。B．保健因素存在時會引發(fā)自我實現(xiàn)，而鼓勵是源于報酬與津貼的獲得而產生的。C．鼓勵因素最協(xié)助外部工作環(huán)境中的消極因素，保健因素與個人境遇和身體健康相關。D．鼓勵因素與工作本身的內容相關，保健因素與工作環(huán)境或工作外部因素的特征相關。25．有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調“有福分享，有難同當”，并把這種思路貫通于企業(yè)的管理工作中。當企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產品銷售情況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時光后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福分享”，而不肯意有難同當。在有難時甚至還有員工離開公司，或將聯(lián)系到的業(yè)務轉給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認為這是為什么？（）A．這位老板在搞平均主義B．這位老板把鼓勵因素轉化成了保健因素C．員工們的橫向攀比D．這位老板對員工鼓勵缺乏系統(tǒng)計劃26．在股份制企業(yè)中，鼓勵員工持股的做法，更多地體現(xiàn)了什么因素對職工發(fā)揮作用？（）A．福利因素B．保健因素C．鼓勵因素D．約束因素27．一位企業(yè)領導者破例獎勵了幾位為企業(yè)做出了極大貢獻的職工，獎金超過了規(guī)定的最高限額，對此，有關各方有不同的反應。以下對這件事的認識中你認為準確是（）A．不管獎金數(shù)額是否合理，超越制度規(guī)定是不應該的B．只要不是個人裝腰包，獎勵可以遵循大數(shù)原則C．領導者的目的是為引起“轟動效應”，即使違抗制度也在所不惜D．倘若獎勵是平等的，這種處理符合運用權力的例外處理原則28．某科研單位為了攻克一個技術難題，向全體人員許諾，攻克難題者可獲得20萬元獎金，但信息發(fā)布三個月后仍沒有人接標。按照期待理論，這里最可能的緣故是（）。A．20萬元獎金數(shù)量太少B．員工認為攻克難關的可能性很小C．物質利益對知識分子不起主要作用D．員工不相信20萬元獎金可以兌現(xiàn)29．在一次管理知識和技能培訓班上，就如何調動企業(yè)員工積極性的問題展開研究時，學員們眾說紛壇，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，倘若四種主張都能切切實實做好，你認為（）應成為首選的主張。A．成立員工之家，開展文體活動，增強凝結力B．從協(xié)助員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責任感，從而努力做好本職工作C．表揚先進員工，樹立學習榜樣D．批評后進員工，促使其增強工作責任心30．田力是某大型企業(yè)集團的總裁助理，年富力強，有助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團銷售總公司的總經理，從而由一個參謀性人員變成了自立部門的負責人。下面是田力最近參加的幾項活動，你認為這其中哪一項幾乎與他的領導職能無關？（）A．向下屬傳達他對銷售工作目標的認識B．與某用戶談判以期達成一項持久銷售協(xié)議C．召集各地分公司經理研究和協(xié)調銷售協(xié)議D．召集公司有關部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關31．領導者采取何種領導風格，應該視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬既不肯也不能負擔工作責任，學識和經驗較少時，領導對于這種下屬應采取（）領導方式。A．命令型B．說服型C．參加型D．授權型32．某企業(yè)的領導者，精通生產工作，與職工關系也很融洽，但經營業(yè)績向來不理想，這最可能是在于他缺乏（）A．技術技能B．人際技能C．概念技能D．鼓勵技能33．屬于領導者個人的權力的是（）A．強制權B．獎勵權C．專長權D．法定權34．清晨8點30分，公司常務副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給守衛(wèi)部，通知他們去處理這項要求；9點15分，老杜接到成品庫房電話，被告訴房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況……囫圇上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙，按照管理方格理論，你認為老杜最臨近哪種類型的領導者？（）A．1—1型B．5—5型C．9—1型D．1—9型35．人際交流中會受到各種“噪音干擾”的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來自于（）A．交流的全過程B．信息傳遞過程C．信息解碼過程D．信息編碼過程36．在一次公司經理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長激烈批評人力資源部劉經理說，二分廠需要學工業(yè)儀表的本科生或大專業(yè)，而公司卻進了那么多搞化工設備、建造材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究和MBA，人力資源部究竟在做什么？劉經理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有根據(jù)的。張廠長回答，二分廠不發(fā)展，你那個發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對此現(xiàn)象，你認為最恰當?shù)脑u論是（）A．張廠長不對，他不能用局部利益取代整體利益B．劉經理不對，他不應脫離二分廠的情況另搞一套人才引進政策C．公司總經理不對，他應制止在經理聯(lián)席會議上浮上這種爭執(zhí)D．公司內部管理交流系統(tǒng)存在問題，應盡快加以解決37．比較鏈式與全通道式兩種信息交流網(wǎng)絡的各自特點，可以得出以下結論（）A．鏈式網(wǎng)絡采取一對一的信息傳遞方式，傳遞過程中不易浮上信息失真情況B．全通道式網(wǎng)絡因為采取全面展開的信息傳遞方式，具有較高的管理效率C．全通道式網(wǎng)絡比鏈式更能激發(fā)勇氣，增強組織的合作精神D．鏈式網(wǎng)絡比全通道式網(wǎng)絡更能激發(fā)勇氣，增強組織的合作精神38．統(tǒng)計分析表明，“關鍵的事總是少數(shù)，普通的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應重視（）。A．突出重點，強調例外B．靈便、及時和適度C．客觀、確切和詳細D．協(xié)調計劃和組織工作39．控制作為一種管理職能，它的實現(xiàn)必須具備的基本前提是（）A．計劃目標和職責明確的完美的組織機構B．具有良好的外部環(huán)境C．對實際成績舉行測量和評價D．必須舉行組織變革40．控制工作的第一個步驟是（）A．分析問題B．擬定標準C．糾正偏差D．總結經驗三、問答題（每題12分，共60分）1．科學決策的過程是什么？為什么說決策要遵循愜意原則而非最優(yōu)原則？2．組織設計的基本原則是什么？矩陣制組織結構有什么優(yōu)點和不足？3．什么是鼓勵？簡述內容型和過程型鼓勵理論的區(qū)別以及各自的代表性理論有哪些？4．何為控制？按控制的過程（實施時光），控制可分為哪三種類型？各自的優(yōu)點和不足是什么？5．按照明茨伯格的觀點，一個管理者在信息傳遞和決策制定方面所承擔的角色包括哪些？大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔的重要角色方面有什么不同？為什么？四、案例題（共30分）案例一：（單項挑選題，每小題3分，共15分）一位民營企業(yè)家的困窘1983年，江南某省的一個邊陲小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設備折資1.75萬元，古月自行籌資13.5萬元興辦的第一故鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式出生了。15年的今天，該廠已經發(fā)展成為一個擁有16億資產、下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團公司。然而，深謀遠慮的古月并非盲目積極之人，他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的蛻變階段，許多問題操作起來不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大，經過幾天的苦思冥想后，他請來了新近才提升公司高級人事顧問的Y教授。從古月自身的角度，他請來Y教授，主要是為了解決三大難題。一是集權分權問題，古月覺得自己太累了，天天簽審公司上下報賬的財務票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均天天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，在這樣干下去絕對不可。當Y教誨聽說公司采購員差旅費報銷也要古月親手簽字時，不禁驚訝的問道：其他副總和部門負責人怎么不分擾，不分權怎么能經營這種大型企業(yè)？古月解釋說：我也懂得要分權，而且堅定奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落，我只得集權。工作不到兩年，實在不可，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，天天上午8:00～10:00就成了審批資金報告的專門時光。我知道這不是持久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。怎么辦，究竟人家外國是怎么分權的，請專家們協(xié)助籌劃。二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都擴散在古月身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”古月誠實地說“過去我拍板下去，涉及的資金少的惟獨幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張不害怕呢？我表面故作輕巧，其實心里壓力太大了。這不，才40歲，頭發(fā)幾乎全白了。三是控制問題。在深入的交談中，古月向Y教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對的權威，甚至耀武揚威、隨心所欲，其實我覺得要控制這家公司是越來越艱難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包、拜個年什么的，就會得到員工誠摯努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心理似乎在默默地發(fā)生變化，過去最密切的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在對付我。我給他們就是怪怪的，提不起勁來。現(xiàn)在公司上下公款消費和大手大腳等奢侈現(xiàn)象也開始蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步出現(xiàn)，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能會再次發(fā)生類似的事情。我覺得我的公司卓有成效在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力，我對前景感到害怕……。按照案例所提供的情況，請回答下列問題：1．古總經理分權后，造成兩起攜款外逃事件的主要緣故是（）A．攜款外逃人員受到了他人的唆使B．古總經理過于相信他人C．攜款外逃人員對古總經理不滿而舉行的報復D．沒有建立起有效的監(jiān)督機制和控制機制2．“許多問題操作起來不如以前那么得心應手”，主要是因為：（）A．古總經理的社交活動太多，以至于沒有充沛的時光和精力來考慮企業(yè)的事情B．古總經理的年齡偏大，精力下降C．古總經理自身的素質已不能徹低符合企業(yè)經營和發(fā)展的需要D．以上情況都有可能3．古總經理認為賦予高層經理豐厚的物質待遇，就能調動他們的工作積極性，表明了古總經理將高層經理視為：（）A．經濟人B．社會人C．自我實現(xiàn)人D．復雜人4．古總經理賦予高層經理的高年薪和專車等屬于：（）A．鼓勵因素B．保健因素C．既是鼓勵因素，也是保健因素D．既不是鼓勵因素，也不是保健因素5．從上述案例中，我們不能得出以下哪個啟示？（）A．管理要學會用人，用人要講求科學B．企業(yè)的發(fā)展要靠管理，企業(yè)發(fā)展壯大的過程，其實質是企業(yè)家個人素質的提高和企業(yè)管理層整體水平的提高。C．民營企業(yè)也開始面臨所有權和經營權分離的問題D．民營企業(yè)管理人員的素質大都不能適應企業(yè)發(fā)展的需要案例二：（分析題，共15分）宏基公司的人員管理在臺灣，有一個響徹全球的聞名品牌，它就是宏基電腦（Acer）?！秮喼奚虡I(yè)周刊》發(fā)表亞洲企業(yè)評價報告，評選宏基為最受推崇的亞洲籍高科技公司，超載索尼、東芝和松下。Acer集團目前是臺灣第一大資訊公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時也是全球第三大PC發(fā)明廠商。1999年，宏基的營業(yè)額達到8.5億美元，利潤是75億臺幣，2000年，宏基集團的目標是年收入100億美元。宏基的發(fā)展與其創(chuàng)業(yè)者施振榮所倡導和實施的企業(yè)文化與管理方式有重大關系。為了讓員工將個人利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，將眼前利益與長遠利益結合在一起，宏基在創(chuàng)立的第三年就推進員工入股制度。施振榮認為，要讓員工有信心入股，財務透明化是第一前提。于是公司設計了一套制度，包括每季公布財務報表，以凈值作為買回離職員工股票的價格等等，因此在宏基電腦股票上市之前，內部就已經有平等的交易市場。其實，宏基從創(chuàng)業(yè)第一天開始，財務就是藏匿的。因為公司當初惟獨11人，會計賬本放在桌上，誰都看得見，但重要的是，公司向來認為理所應該有權了解公司財務情況，財務藏匿的做法，剛開始確實為管理帶來一些困擾。例如，有一位業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)公司代理發(fā)展系統(tǒng)的毛利較高，就把業(yè)務拓展艱難的責任，歸咎于價格太高，事實上，這種產品毛利高是因為售后服務成本較高。然而，公司并沒有從此把會計賬本藏起來，而是去和員工交流清晰。除了財務透明化之外。公司領導也想到，大多數(shù)同仁沒有充足的錢入股，怎么辦？那就由公司來貼錢吧！早期，因為有股東撤股，公司就買下這部分股份，推進員工入股的時候，打八折賣給公司，公司再打折賣給員工，差價由公司吸收。就這樣，宏基的員工入股制度跨出了第一步。在施振榮的理念里，“人性本善”是最重要的核心價值，他相信，當同仁被尊重、被授權的時候，就會將潛力發(fā)揮出來。這一點，他還真不是光說不練。施振榮對同仁一向客氣，并盡可能向下授權。開會時，施振榮通常不會先發(fā)言，而是先讓同仁充足表達意見以后，才提出他的看法。偶爾，他和同仁的主意并不相同，但倘若同仁堅持按照自己的計劃，他會尊重同仁，讓他們去試。同仁會異常珍惜這樣的機會，分外努力去印證自己的看法，同仁自立自主的責任感也因此從中培養(yǎng)起來。異常是新進同仁，總有些顧慮，放不開。但當主管愿意主動授權他們之后，膽子一大，能力就施展出來了。固然，也并不是每個人、每一回都喜歡施振榮的授權風格，有些人就是喜歡主管幫他們出主意。偶爾候，同仁之間意見相左，而施振榮向來不肯在自己還未全盤了解之前就下決心，便會讓同仁自行協(xié)調，因此有些人抱怨他不夠決斷。但他的主意是，事事幫同仁做決策，同仁會養(yǎng)成依賴的習慣，做錯了就把責任往上推，做對了也不知所以，經驗無法堆積，成長也相對有限。因為宏基的授權管理，同仁對公司的決策介入很深，所以難免會浮上不同的意見，施振榮很能包容同仁提出不同的意見，當少數(shù)有異議的同仁被其他人“圍剿”時，他還會勸大家?！肮灸苡胁煌穆曇羰羌檬隆！庇腥司蛻蚍Q他是“刻意容忍異己”。也因為這個風氣的養(yǎng)成，施振榮在面向同仁的挑戰(zhàn)時，就必須以交流、說服來代替命令，他只好又開始“腦力運動”，想出好的表達方式往返應同仁。這產生了兩個結果：第一，他的表達能力與日俱增，可以將自己的主意推廣成同仁的共識；第二，想出讓公司更長進的策略。最典型的例子，就是1989年宏基將組織改成凝聚式多利潤中央。在此之前，總部對各投資事業(yè)的股權比例都相當高，因此關系企業(yè)的收益也都是統(tǒng)籌分配。但是，因為關系企業(yè)的表現(xiàn)互有高低，于是獲利情況較好的明基就堅持要分家，不吃大鍋飯。這個主張浮上后，有些事業(yè)的負責人很不以為然，因為每一家公司都是有起有落，為什么賺錢少的時候不提分家，賺多了就要分家？站在公司領導人的角色，施振榮是可以采取強制否決的做法，但是他覺得伙伴會這樣想，其實也是人之常情。而且，讓表現(xiàn)好的公司和表現(xiàn)不好的公司齊頭分享利潤，也不平等，所以就發(fā)展出各事業(yè)單位自立核算利潤的構架。這個做法，最初是為了解決利潤分配的爭執(zhí)，后來卻因此促進了各事業(yè)的經營績效，并且奠定了宏基主從架構的基礎。按照宏基人事部門的調查，宏基同仁的民主意識異常高，不喜歡干涉別人，也不喜歡被管。開會時，就有主管嚷著：“我們要跳脫施振榮的框框”。但“人性本善”的管理模式也是有代價的。并購而來的公司并未經如此企業(yè)文化的熏陶，授權太快的結果，就產生失控。早在1984年宏基創(chuàng)業(yè)投資成立時，就已經有這個問題。當初，施振榮的主意很單純，他覺得無數(shù)有才華卻不善表達的衰老人任職大公司，天天看老板的臉色，一不小心還會被冷凍起來，實在很可惜。公司很幸運地把事業(yè)做起來，應該協(xié)助這些衰老人創(chuàng)業(yè)，結果宏基的兩個投資案都失敗了。因為彼此沒有經過持久共事，對方不見得可以體味和采納公司輔助的方式。后來，宏基電腦股票上市之后，公司資金比較充裕，便在歐美又并購了幾家公司，還是授權給當?shù)氐呢撠熑私洜I。但是有些公司內部管理浮上問題，負責人不但不采納臺灣派駐當?shù)馗刹康母纳埔庖?，還將多位資深同仁排擠出去，財務制度不健全，負責人還再三為不稱職的財務主管辯護，這些都和宏基文化徹低背道而馳。后來情況再三浮上，公司也不得不派人去整頓，才使局面得以改善。多年來，施振榮向來把培養(yǎng)人才當作最重要的事，如今也有了成績。他的許多部下現(xiàn)在個個都已經具有獨當一面的大將之風。施振榮常說，他很以宏基的第二代接班人為榮。其實，不管是接班、授權、員工入股，還是建立人性本善的文化，都反映了施振榮的個性——看重人性的價值，而看淡錢財與權利。他曾經說過，“只要看這個世界上那么多財大勢大的人，行為亂七八糟，道德不如普通百姓，就會覺得僅僅追求財勢真的沒什么價值。”請分析下面的問題，宏基公司倡導怎樣的管理理念？詳細有哪些特點？參考答案北京交通大學2003年碩士研究生入學考試試題考試科目：管理學理論與實踐一、判斷題（準確者打√，錯誤者打×；每題1分，共20分）1．鑒于管理工作的復雜性，所以說，迄今為止管理依然是一門不確切的科學。（√）2．就管理的職能來講，高層管理者更應側重于領導職能，基層管理者更應側重于組織和控制職能。（√）3．中國古代孔子提出的義利觀，其基本價值取向在市場經濟條件下，仍有一定的實際參考價值。（√）4．為了提高等級鏈中信息傳遞的速度和質量，法約爾提出了“跳板原則”，但這一原則與統(tǒng)一指揮原則有矛盾。（×）5．巴納德認為，管理人員的權威不是來自上級的授予，而是來自下級的認可。（√）6．群體決策與個人決策相比有許多優(yōu)點，所以在組織活動中均應采用群體決策方式。（×）7．目標管理就是上級制定一系列目標，然后強制下級按上級的要求去達成目標。（×）8．計劃和決策有著密切的聯(lián)系，普通認為，決策是計劃的前提和根據(jù)，計劃是決策的延伸和詳細化。（√）9．社會上的許多非正式組織，大多具有負面作用，應該對他們的活動嚴加控制，以免造成不良后果。（×）10．先進的信息技術在組織中的廣泛作用，既有可能使得組織的管理越發(fā)集權化，也有可能使得組織的管理越發(fā)分權化。（√）11．按產品設計的組織可以形成某種產品或一系列產品的利潤中央。（√）12．馬斯洛提出，人有五種基本需要，當較高層次的需要受到挫折時，可能會產生需求倒退的現(xiàn)象。（×）13．挑戰(zhàn)性工作屬于雙因素理論中的保健因素。（×）14．普通情況下，成就需求高的人能做一個好經理。（×）15．經濟人的假說認為，人天生懶惰，因此對員工的管理應采取物質刺激加鄭重管理的方式。（√）16．領導者只要擁有職權，就會對下屬有鼓勵力和鼓勵力。（×）17．任務導向型領導力圖通過協(xié)助下屬來建立有效工作群體。（×）18．分權式的領導總比獨裁式的領導更有效。（×）19．按照費德勒的領導權變理論，在中間狀態(tài)環(huán)境中任務導向型方式較有效。（×）20．組織中的層次多了，更利于上下級間的交流。（×）二、單項挑選題（每題1分，共40分）1．管理的裁體是（）。A．管理者B．技術C．組織D．工作2．某公司以前主要生產塑料制品，經營情況不理想。后來注重到，影視作品及電視廣告中浮上的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、色彩的百葉窗，取得了不錯的經營業(yè)績。該公司的這一調節(jié)是對下列哪種環(huán)境要素所作出的何種反應？（）A．對技術環(huán)境的利用與引導B．對經濟環(huán)境的利用與引導C．對社會文化環(huán)境的適應D．對經濟環(huán)境的適應3．管理的二重性是指（）A．科學性和藝術性B．天然屬性和社會屬性C．自主性和贏利性D．風險性和靈便性4．泰勒對管理理論的最大貢獻是（）A．創(chuàng)建了管理理論B．使美國的工廠生產效率大幅度升高C．舉行了動作研究D．提出了科學管理是勞資雙方的一次思想革命5．在下列各項中，哪一項不是人際關系理論的重要觀點？（）A．工人是社會人B．重視非正式群體的存在及其作用C．生產效率取決于員工態(tài)度與組織中的人際關系D．必須高度重視對員工的培訓，使他們成為第一流的工人6．在現(xiàn)代管理理論中，決策理論學派的代表人物是（）A．韋伯B．孔茨C．巴納德D．西蒙7．歷史上，福特汽車公司在向市場投放經濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大能力收集了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的。可當初顧客購買汽車從量入為出轉為憑興趣購買這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕捉到的時候，為時已晚——福特已經將這種型號汽車投放市場而遭到了慘重失敗。這個實例說明了什么？（）A.對市場需求的變化，只要使用適當?shù)慕y(tǒng)計主意，本來是能夠預測到趨勢中的各種改變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計分析人員反應不靈巧而遭致了失敗。B.福特公司的失敗主要是因為其市場研究人員過于倚重可量化的數(shù)字，由此妨礙了他們去覺察現(xiàn)實中浮上的變化。C.依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經驗決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經驗決策主意。D.就一項重大決策的質量而言，信息收擴散的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實例就有力地說明了這一點。8．樣龍公司是一家以生產經營床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產的床單和枕巾從60年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領導的問題主要是：公司主要產品的市場需求發(fā)生了重大變化：公司在產品開辟、發(fā)明、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴重的匯聚交流障礙；對主要競爭者的行為缺乏有效的反應。據(jù)此，公司高層管理部門當前首先應該采取的措施為：（）A．重新明確公司業(yè)務定位B．舉行組織機構調節(jié)C．加強公司產品開辟能力D．加強人力資源管理9．越是組織的上層主管人員，所做出的決策越傾向于（）。A．戰(zhàn)略的、常規(guī)的、絕對的B．戰(zhàn)術的、異常規(guī)的、風險的C．戰(zhàn)略的、異常規(guī)的、風險的D．戰(zhàn)備的、異常規(guī)的、絕對的10．某公司原先是一家設備發(fā)明企業(yè)，后為減少企業(yè)經營風險，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷售部職員均來自企業(yè)內部，毫無銷售經驗，在發(fā)展初期銷售業(yè)績很差。后來，公司對銷售部職員舉行了正規(guī)的培訓，并改進銷售部的裝點風險，才逐漸扭轉了銷售業(yè)績的不景氣情況，開始盈利。從中可以得出以下哪個結論？（）A．公司的銷售計劃做得不好B．一項戰(zhàn)略的勝利要依賴準確的戰(zhàn)術支持C．不能盲目舉行多樣化經營D．銷售和生產是企業(yè)經營不可缺少的兩部分11．計劃工作中強調抓關鍵問題、抓住要矛盾的原理是（）A．限定因素原理B．許諾原理C．靈便性原理D．改變航道原理12．下列陳述，哪一項不屬于政策？（）A．只要有可能，我們應從內部提升員工B．應一直使顧客感到愜意C．原則上只聘用受過大學教誨的工程師D．倉庫重地，嚴禁抽煙13．通過目標對管理者舉行管理，即目標管理，要求目標具有（）A．突破性B．可考核性C．統(tǒng)一性D．專業(yè)性14．目標管理是一種（）的管理主意。A．以人為中央B．以領導為中央C．以工作為中央D．綜合的以工作為中央和以人為中央15．下述關于計劃工作的認識中，哪種觀點是準確的？（）A．從事計劃職能要求有豐盛的學識和經驗，它是高層主管所必須承擔的使命B．計劃職能是參謀部門的使命C．計劃職能是直線部門的特有工作內容D．計劃職能是各級、各部門管理人員的一個共同職能16．普通說來，目標任務要（）執(zhí)行者的能力水平。A．高于B．略高于C．低于D．略低于17．大地公司經過慎重論證和專家咨詢，確立了當前的組織結構設計計劃。倘若有以下情況發(fā)生，你認為哪一種會對其組織結構形式構成最嚴重的威脅？（）A．大地公司總部的搬遷B．大地公司董事會成員的調節(jié)C．競爭者的策略調節(jié)D．國家當業(yè)政策重大調節(jié)導致公司競爭戰(zhàn)略的根本性改變18．下列哪項說明組織結構中職位的工作名稱、主要職能、職責以及相應的職權？（）A．組織系統(tǒng)圖B．職位說明書C．組織手冊D．上下級關系圖19．當一個強烈地“認同”某一個組織時，則表示：（）A．組織的目標和價值取向已被組織所采納B．個人對組織有了清晰的認識C．個人的目標和價值取向已被組織所采納D．組織對個人有了清晰的認識20．一家當品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按（）因素來劃分部門。A．職能B．產品C．地區(qū)D．矩陣結構21．下列哪項可以讓組織各級主管人員全面了解囫圇組織的不同工作內容，從而得到各種不同的經驗，為其今后在較高層次上任職打下基礎？（）A．理論培訓B．提升C．職務輪換D．輔導22．關于非正式組織的如下說法中，哪一種是不準確的？（）A．非正式組織既可對正式組織目標的實現(xiàn)起到積極作用，也可產生消極影響B(tài)．非正式組織的積極作用在于可以提供員工在正式組織中很難得到的心理需要滿意C．非正式組織對正式組織目標的實現(xiàn)有不利的影響，應該取締D．非正式組織的消極作用的一個方面在于非正式組織的壓力偶爾會造成組織創(chuàng)新的惰性23．你擁有并經營著一項小的桌面排版與復印業(yè)務，雇傭了25個員工。健康費用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會使員工協(xié)助（）。A．自尊的需要B．自我實現(xiàn)的需要C．安全的需要D．交往的需要24．鼓勵因素與保健因素之間的區(qū)別在于（）。A．保健因素能帶來工作愜意，鼓勵因素與工作不愜意相關。B．保健因素存在時會引發(fā)自我實現(xiàn)，而鼓勵是源于報酬與津貼的獲得而產生的。C．鼓勵因素最協(xié)助外部工作環(huán)境中的消極因素，保健因素與個人境遇和身體健康相關。D．鼓勵因素與工作本身的內容相關，保健因素與工作環(huán)境或工作外部因素的特征相關。25．有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調“有福分享，有難同當”，并把這種思路貫通于企業(yè)的管理工作中。當企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產品銷售情況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時光后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福分享”，而不肯意有難同當。在有難時甚至還有員工離開公司，或將聯(lián)系到的業(yè)務轉給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認為這是為什么？（）A．這位老板在搞平均主義B．這位老板把鼓勵因素轉化成了保健因素C．員工們的橫向攀比D．這位老板對員工鼓勵缺乏系統(tǒng)計劃26．在股份制企業(yè)中，鼓勵員工持股的做法，更多地體現(xiàn)了什么因素對職工發(fā)揮作用？（）A．福利因素B．保健因素C．鼓勵因素D．約束因素27．一位企業(yè)領導者破例獎勵了幾位為企業(yè)做出了極大貢獻的職工，獎金超過了規(guī)定的最高限額，對此，有關各方有不同的反應。以下對這件事的認識中你認為準確是（）A．不管獎金數(shù)額是否合理，超越制度規(guī)定是不應該的B．只要不是個人裝腰包，獎勵可以遵循大數(shù)原則C．領導者的目的是為引起“轟動效應”，即使違抗制度也在所不惜D．倘若獎勵是平等的，這種處理符合運用權力的例外處理原則28．某科研單位為了攻克一個技術難題，向全體人員許諾，攻克難題者可獲得20萬元獎金，但信息發(fā)布三個月后仍沒有人接標。按照期待理論，這里最可能的緣故是（）。A．20萬元獎金數(shù)量太少B．員工認為攻克難關的可能性很小C．物質利益對知識分子不起主要作用D．員工不相信20萬元獎金可以兌現(xiàn)29．在一次管理知識和技能培訓班上，就如何調動企業(yè)員工積極性的問題展開研究時，學員們眾說紛壇，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，倘若四種主張都能切切實實做好，你認為（）應成為首選的主張。A．成立員工之家，開展文體活動，增強凝結力B．從協(xié)助員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責任感，從而努力做好本職工作C．表揚先進員工，樹立學習榜樣D．批評后進員工，促使其增強工作責任心30．田力是某大型企業(yè)集團的總裁助理，年富力強，在助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團銷售總公司的總經理，從而由一個參謀性人員變成了自立部門的負責人。下面是田力最近參加的幾項活動，你認為這其中哪一項幾乎與他的領導職能無關？（）A．向下屬傳達他對銷售工作目標的認識B．與某用戶談判以期達成一項持久銷售協(xié)議C．召集各地分公司經理研究和協(xié)調銷售協(xié)議D．召集公司有關部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關31．領導者采取何種領導風格，應該視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬既不肯也不能負擔工作責任，學識和經驗較少時，領導對于這種下屬應采?。ǎ╊I導方式。A．命令型B．說服型C．參加型D．授權型32．某企業(yè)的領導者，精通生產工作，與職工關系也很融洽，但經營業(yè)績向來不理想，這最可能是在于他缺乏（）A．技術技能B．人際技能C．概念技能D．鼓勵技能33．屬于領導者個人的權力的是（）A．強制權B．獎勵權C．專長權D．法定權34．清晨8點30分，公司常務副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給守衛(wèi)部，通知他們去處理這項要求；9點15分，老杜接到成品庫房電話，被告訴房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況……囫圇上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙，按照管理方格理論，你認為老杜最臨近哪種類型的領導者？（）A．1—1型B．5—5型C．9—1型D．1—9型35．人際交流中會受到各種“噪音干擾”的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來自于（）A．交流的全過程B．信息傳遞過程C．信息解碼過程D．信息編碼過程36．在一次公司經理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長激烈批評人力資源部劉經理說，二分廠需要學工業(yè)儀表的本科生或大專業(yè)，而公司卻進了那么多搞化工設備、建造材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究和MBA，人力資源部究竟在做什么？劉經理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有根據(jù)的。張廠長回答，二分廠不發(fā)展，你那個發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對此現(xiàn)象，你認為最恰當?shù)脑u論是（）A．張廠長不對，他不能用局部利益取代整體利益B．劉經理不對，他不應脫離二分廠的情況另搞一套人才引進政策C．公司總經理不對，他應制止在經理聯(lián)席會議上浮上這種爭執(zhí)D．公司內部管理交流系統(tǒng)存在問題，應盡快加以解決37．比較鏈式與全通道式兩種信息交流網(wǎng)絡的各自特點，可以得出以下結論（）A．鏈式網(wǎng)絡采取一對一的信息傳遞方式，傳遞過程中不易浮上信息失真情況B．全通道式網(wǎng)絡因為采取全面展開的信息傳遞方式，具有較高的管理效率C．全通道式網(wǎng)絡比鏈式更能激發(fā)勇氣，增強組織的合作精神D．鏈式網(wǎng)絡比全通道式網(wǎng)絡更能激發(fā)勇氣，增強組織的合作精神38．統(tǒng)計分析表明，“關鍵的事總是少數(shù)，普通的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應重視（）。A．突出重點，強調例外B．靈便、及時和適度C．客觀、確切和詳細D．協(xié)調計劃和組織工作39．控制作為一種管理職能，它的實現(xiàn)必須具備的基本前提是（）A．計劃目標和職責明確的完美的組織機構B．具有良好的外部環(huán)境C．對實際成績舉行測量和評價D．必須舉行組織變革40．控制工作的第一個步驟是（）A．分析問題B．擬定標準C．糾正偏差D．總結經驗

參考答案1.C2.C3.B4.D5.D6.D7.B8.B9.C10.B11.A12.B13.B14.D15.D16.B17.D18.B19.A20.C21.C22.C23.C24.D25.B26.D27.D28.B29.B30.B31.A32.C33.34.35.36.37.38.39.40.三、問答題（每題12分，共60分）1．科學決策的過程是什么？為什么說決策要遵循愜意原則而非最優(yōu)原則？答：決策指為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的挑選或調節(jié)過程（1）科學決策的過程①識別機會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，從而決策過程的第一步是識別機會或診斷問題。管理者通常密切擔心與其責任范圍有關的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織信息內的信息。管理者只要堅持獲取高質量的信息并仔細地解釋它，就會提高作出準確決策的可能性。②識別目標。目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。所想要結果的數(shù)量和質量都要明確下來，因為目標的這兩個方面都總算指導決策者挑選合適的行動路線。③擬訂備選計劃。一旦機會或問題被準確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種計劃。這一步驟需要發(fā)明力和想象力，在提出備選計劃時，管理者必須把其試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡可能多的計劃。④評估備選計劃。決策過程的第四步是決定所擬訂的各種計劃的價值或恰當性，即決定最優(yōu)的計劃。在評估過程中，要使用預定的決策標準（如所想要的質量）以及每種計劃的預期成本、收益、不決定性和風險。最后對各種計劃舉行排序。⑤做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后挑選。管理者要想作出一個好的決定，必須仔細考察所有事實、決定是否可以獲取充足的信息并總算挑選最好計劃。⑥挑選實施戰(zhàn)略。計劃的實施是決策過程中至關重要的一步。在計劃選定以后，管理者就要制訂實施計劃的詳細措施和步驟。⑦監(jiān)督和評估。一個計劃可能涉及較長的時光，在這段時光，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步預計上，因此，管理者要不斷對計劃舉行修改和完美，以適應變化了的形勢。同時，延續(xù)性活動因涉及到多階段控制而需要定期的分析。（2）決策要遵循愜意原則決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則。對于決策這來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須：①容易獲得與決策有關的所有信息；②真切了解所有信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的計劃；③確切預期到每個計劃在未來的執(zhí)行結果。但是在現(xiàn)實中，上述這些條件往往不能得到滿意。緣故包括：①組織內外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這些情況的信息。②對于收集到的有限的信息，決策者的利用能力是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的計劃。③任何計劃都要在未來實施，而人們對未來的認識不全面的，對未來的影響是有限的，從而決策時所預測的未來情況可能與實際的未來情況有出入?，F(xiàn)實中的上述情況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能作出相對愜意的決策。2．組織設計的基本原則是什么？矩陣制組織結構有什么優(yōu)點和不足？答：組織設計指按照組織目標及工作的需要來決定各個部門及其成員的職責范圍，決定組織結構。（1）組織設計的原則。組織所處的環(huán)境，采用的技術、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務和部門及其互相關系也不同，但任何組織在舉行機構和結構的設計時，都需遵守一些共同的原則。①因事設職與因人設職相結合的原則。組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內容都落實到詳細的崗位和部門，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因而，組織設計時，邏輯性的要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，而非相反。②穩(wěn)定性與適應性相結合的原則。組織結構及其形式要求相對的穩(wěn)定性，但又必須隨組織內外部條件的變化，按照長遠目標做出相應的調節(jié)。任何組織都是一個展開的社會子系統(tǒng)，在其活動中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的互相聯(lián)系和互相影響，并延續(xù)采納外來的“投入”而改變?yōu)椤爱a出”。普通來說，組織要舉行實現(xiàn)目標的有效的活動，就要求必須維持一種相對平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定則效率也將會越高。③分工協(xié)調原則。組織結構的設計和組織形式的挑選越是能反映目標所必須的各項任務和工作的分工，以及彼此間的協(xié)調，委派得職務越是能相宜于擔任這一職務的人的能力與動機，其組織機構和形式就越是有效的。組織結構中的管理層次的分工、部門的分工及職權的分工，各種分工之間的協(xié)調就是分工協(xié)調原理的詳細體現(xiàn)。④管理寬度原則。因為管理寬度的大小影響和決定著組織的管理層次，以及主管人員的數(shù)量等一些重要的組織問題，所以每個主管人員應按照自身管理寬度的因素慎重的挑選。⑤集權與分權相結合的原則。高層主管必須將與下屬所承擔的職責相應的職權授予他們，使下屬有職、有責、有權，這樣就可以使下屬充足發(fā)揮他們的聰明才干，調動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負擔，以擴散精力抓事件。⑥精干高效原則。在順從由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充足發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織的目標。⑦均衡性原則。同一級機構、人員之間在工作量、職責、職權等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少?？鄻凡痪⒚﹂e不等很容易影響工作效率和人員的積極性。⑧目標統(tǒng)一性原則。組織結構的設計和組織形式的挑選必須有利于組織目標的實現(xiàn)。任何一個組織，都是由它的特定的目標決定的，組織中的每一部分應該都與既定的目標有關系，否則它就沒有存在的意義。這一原理要求在組織結構設計中要以事為中央，因事設機構、職務，做到人與事高度配合。⑨權責一致原則。職權和職責必須相等，在舉行組織結構設計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限。職責與職權必須協(xié)調一致，要履行一定的職責，就應該有相應的職權，這就是權責一致原理的要求。⑩統(tǒng)一指揮原則。組織的各級機構以及個人必須順從一個上級的命令和指揮，惟獨這樣，才干保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領導和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。（2）矩陣制組織結構的優(yōu)點和不足矩陣結構是把按照職能組合業(yè)務活動，以及按照產品（或工程項目、計劃項目）組合業(yè)務活動的主意結合起來運用的一種組織設計，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門（或項目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結合，形成矩陣的組織結構形式。①矩陣結構的主要優(yōu)點有：a.有利于加強各職能部門之間的配合配合。通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來，便于交流信息、交換意見；同時，有關的職能人員參加了項目小組以后，承擔著共同的任務和目標，整體觀念得到J加強，這些顯然能夠促進職能之間的配合。b.有利于順利完成計劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可按照完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調方面的優(yōu)越性，有利于該項目任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈便機動的按照新任務，需要什么樣的人員，就調集什么樣的人員。所以，這種組織結構能提高中層和基層管理的靈便性及工作效率，從而增強囫圇企業(yè)的適應性。c.因為矩陣結構內部都有兩個層次的協(xié)調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理擴散精力制定戰(zhàn)略目標、決策和計劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。d.有利于職能部門與產品部門互相制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。因為市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得勝利的關鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質量、成本等因素，而產品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應的職權，通過交流和協(xié)調，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。②矩陣結構的主要缺點有：a.組織的穩(wěn)定性較差。按產品或項目成立的組織，其成員常常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自個職能部門，任務完成后仍要回去，容易產生暫時觀點。b.雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量的時光舉行交流，致使頻繁的碰頭和解決矛盾的會議過多。c.機構相對臃腫，用人較多。3．什么是鼓勵？簡述內容型和過程型鼓勵理論的區(qū)別以及各自的代表性理論有哪些？答:（一）鼓勵的含義所謂鼓勵，是指為了特定的目的而去影響人們的內在需求或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。其含義的要點是：（1）任何鼓勵行為都具有其目的性，這個目的的可能是一個結果，也可能是一個過程，但必須是一個現(xiàn)實的、明確的目的。（2）鼓勵通過人們的需要或動機來強化、引導或改變人們的行為。人們的行為來自動機，而動機源于需要，鼓勵活動正是對人的需要或動機施加影響，從而強化、引導或改變人們的行為。因此，從本質上說，鼓勵所產生的人們的行為是其主動、自覺的，而不是被動的、強迫的行為。（3）鼓勵是一個持續(xù)反復的過程。鼓勵是一個由多種復雜的內在、外在因素交織起來持續(xù)作用和影響的復雜過程，而不是一個互動式的即時過程。（二）內容型和過程型鼓勵理論的區(qū)別及各自的代表性理論內容型和過程型鼓勵理論研究的側重點不同。（1）鼓勵的內容理論鼓勵的內容理論，是按照對人性的理解，著重突出鼓勵對象的未滿意的需要類型。鼓勵的內容型理論有兩種思路，一種是從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要舉行分類，通過提供一種未滿意的需要的框架，尋求管理對象的鼓勵效率，稱之為需要層次論；另一種是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要詳細化為員工切實協(xié)助的問題，稱之為雙因素理論。這兩種鼓勵理論形成于20世紀50年代，后期還有與強調需要相關的后天需要理論。①馬斯洛的需求層次論馬斯洛認為人類的需要可分為5個層級：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要。五種需要之間存在遞進邏輯（五種需求之間不是并列的），人的需要有個體差異性（人的行為由主導需求來決定的）。需求層次論的貢獻是：a.它提供了一個比較科學的理論框架，成為鼓勵理論的基礎。b.它指出了每一種需要的詳細內容。c.它將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。其缺陷是：a.對需求層次的分析容易、機械。b.它的前提－－人都是自私的，不是一種科學的假設。c.把人的基本需要歸結為5個層次，也不盡完美。②雙因素理論赫茲伯格認為，人類有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是自立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。這兩類需要就是：鼓勵因素和保健因素。a.保健因素：是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產生，處理得好可預防和消除這種不滿。但它不能起鼓勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。b.鼓勵因素：能夠促使人們產生工作愜意感的因素叫做鼓勵因素，鼓勵因素主要包括以下內容：工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快；工作上的成就感；因為良好的工作成績而得到的獎勵；對未來發(fā)展的期待。職務上的責任感。雙因素理論的貢獻是：他告訴一個事實。采取了某種鼓勵機制的措施以后并不一定就能帶來愜意；滿意各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的；要調動人的積極性，不僅要注重物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來調動人的積極性。③后天需要論麥克萊蘭（David?McClelland）的后天需要理論認為：人除了生理需要外，還有三種需要：a.權力需要：影響、控制別人的愿望。b.社交需要：互相交往、獲得友誼。c.成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。其理論認為，不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。一個組織擁有高成就需要的人越多，勝利的希翼越大?？赏ㄟ^教誨、培養(yǎng)造就高成就需要的人。（2）鼓勵的過程理論鼓勵的過程理論試圖說明員工面向鼓勵措施，如何挑選行為方式去滿意他們的需要，以及決定其行為方式的挑選是否勝利。過程理論有兩種基本類型：平等理論和期待理論。①平等理論平等理論是美國的亞當斯（J·S·Adams）于20世紀60年代提出來的，也稱為社會比較理論。a.平等理論的基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅協(xié)助自己所得報酬的絕對量，而且協(xié)助自己所得報酬的相對量。因此，他要舉行種種比較來決定自己所得報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。①當該比率大于別人的比率時，個人可能會滿意一會，但一段時光后，因為滿意于僥幸的心理，工作又恢復原樣。②當該比率小于別人的比率時，極易導致職工對組織或管理人員的不滿。③當該比率等于別人的比率時，職工感到組織的平等，會得到強有力的鼓勵。b.平等理論對我們的啟示：影響鼓勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。所以鼓勵時應力求平等，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不平等感。與此同時在鼓勵過程中應注重對被鼓勵者平等心理的疏導，引導其樹立準確的平等觀。②期待理論期待理論由美國心理學家弗魯姆于1964年提出。a.期待理論內容：期待理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被鼓勵起來去作某些事情以達到這個目標。即M=V×E其中：M－－激發(fā)能力，V－－目標效價，E－－期待值b.期待理論對我們的啟示：期待理論說明，鼓勵實質上是挑選過程，促使人們去作某些事的心理將依賴于效價和期待值兩個因素。這個公式實際上提出了在舉行鼓勵時要處理好三方面的關系：第一，設置目標應符合下列各點：①必須將組織目標納入其中或將組織上所希翼浮上的行為列為目標導向行動，使成員只能在完成組織目標后才干達到個人目標。②目標的設置必須是受鼓勵者所迫切需要的。③目標的設置要適當，目標太大望洋興嘆，目標太小鼓勵不夠。④設置目標最好讓大家參加研究。第二，管理者在設置目標的同時，還應提供一定的保證條件，也就是說要提高目標實現(xiàn)的可能性。4．何為控制？按控制的過程（實施時光），控制可分為哪三種類型？各自的優(yōu)點和不足是什么？答：所謂控制，就是監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃舉行并糾正各種重要念頭的過程。從這個概念中我們可以清晰地看到如下三點：①控制有很強目的性，即控制是為了保證組織中的各項活動按計劃舉行；②控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的；③控制是一個過程。在實踐中幾乎所有的管理者都必須完成控制的職能，因為要保證組織的活動按照計劃舉行，控制是必不可少的。按控制的過程（實施時光）不同，可以將控制劃分為三類：前饋控制、同期控制、反饋控制。（1）前饋控制前饋控制，又稱為預先控制，是在企業(yè)生產經營活動開始之前舉行的控制?？刂频膬热莅z查資源的準備慶奎和預測其利用效果的兩個方面。前饋控制的優(yōu)點是：①因為在工作開始之前舉行，避免了事后控制對已經鑄成的差錯的無能為力的弊端；②在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件舉行控制，不是針對詳細人員，因而不易造成對立面的矛盾，易于被職工接收并付諸實施。前饋控制的不足是：需要及時和確切的信息，并要求管理人員充足了解前饋控制因素與計劃工作的關系，在實際工作中，這往往是很難做到的。（2）同期控制同期控制是與工作過程同步舉行的，目的是改進本次工作活動的質量，而非下一次活動。同期控制較多地被用于生產經營現(xiàn)場的控制，執(zhí)行者主要為基層管理者。盡管同期控制有一套可遵循的標準，但它更主要依賴于管理者個人的素質和能力，包括是否具有現(xiàn)場應變能力，是否具有敏銳的看見力，是否具有及時發(fā)現(xiàn)偏差與疾馳糾正偏差的能力，對容易勞動工標準化程度較高的工作更相宜采用同期控制，而對高級的發(fā)明性勞動而言，因為即時的工作成績是無形的，不易為管理者看見認識，所以更相宜舉行反饋控制與前饋控制，但其工作的主意是可以即時監(jiān)控的，管理者應具備豐盛的經驗去分析其工作主意是否準確，以免走錯道路，導致更嚴重后果。同期控制的優(yōu)點是：在工作過程中，一旦發(fā)生偏差，就趕緊予以糾正。保證本次活動盡可能地少發(fā)生偏差，改進本次而非下一次活動的質量。同期控制的不足是：①同期控制的效率受管理者的時光、精力、業(yè)務水平等的制約，不可能都采取同期控制。②同期控制的應用范圍較窄。對生產工作容易舉行同期控制，而對那些問題難以分辨、成績難以衡量的工作，如科研、管理工作等，幾乎無法舉行現(xiàn)場控制。③同期控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，容易傷害被控制者的工作積極性和主動性。（3）反饋控制反饋控制又稱事后控制、成績控制，指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用情況及其結果舉行總結。主要包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容。這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結果，將其與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經發(fā)生或即將浮上的偏差，分析其緣故和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。反饋控制的優(yōu)點是：①反饋控制為管理者提供了關于計劃的效果畢竟如何的真切信息。倘若反饋顯示標準與現(xiàn)實之間惟獨很小的偏差，說明計劃的目標是達到了；倘若偏差很大，管理者就應該利用這一信息是新計劃指定得更有效。②反饋控制可以增強員工的積極性。因為人們希翼獲得評價他們績效的信息，而反饋正巧提供了這樣的信息。反饋控制的主要不足在于：只能事后發(fā)揮作用。任何供以反饋分析的結果都是既定的、不能改變的結果，惟一的作用是為以后類似的工作提供警戒與參考。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯，這必然對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。5．按照明茨伯格的觀點，一個管理者在信息傳遞和決策制定方面所承擔的角色包括哪些？大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔的重要角色方面有什么不同？為什么？答：聞名管理學家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)經過持久研究認為，管理者飾演著十種不同的但又高度相關的角色。這十種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。（1）信息傳遞方面的角色。信息角色是指所有的管理者在某種程度上，都要從外部的組織或機構等采納和傳遞信息，而且他們還要從組織內部某些方面采納和傳遞信息。管理者的信息角色在明茨伯格那兒被劃分為三種：①監(jiān)聽者角色，即從不同渠道用各種主意采納信息，了解信息，控制信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，監(jiān)聽者角色是組織內部和外部信息的神經中樞。監(jiān)聽者角色的特征活動是閱讀期刊和報告，保持私人接觸。②傳揚者角色，即把組織的信息、自己所收集加工的信息等向組織成員加以宣布、傳遞，以便組織成員分享信息，便于更好工作。傳揚者角色的特征活動是舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息。③發(fā)言人的角色，即管理者偶爾必須代表組織向外界公布態(tài)度、決定、報表、報告、舉行演講等，這可能是組織運作的需要，偶爾則可能是外界壓力的結果。發(fā)言者角色的特征活動是舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息。（2）決策制定方面的角色。明茨伯格將決策制定分解為四個方面的工作，形成了決策方面的四種角色。①企業(yè)家角色。理論上說企業(yè)家可指高級的職業(yè)管理者，如總經理、總裁等。但此處企業(yè)家的含義是指具有一種捕捉發(fā)展機會能力，舉行戰(zhàn)略決策，并承擔責任的管理者。任何一個管理者倘若他在其領域或詳細工作中必須這么做時，他就表現(xiàn)為企業(yè)家的角色，反之則不是。企業(yè)家角色的特征活動是制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開辟新項目。②混亂的駕馭者，即處理組織內混亂事件并通常能獲得勝利的管理者。處理混亂天然需要決斷能力，而這是管理者所需的須要能力?；靵y的駕馭者角色的特征活動是制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期。③資源的分配者，對組織的有限資源按照組織目標分解的內容舉行分解，實際上就是組織資源配置的一個方面，而且固然是決策的內容之一。資源的分配者角色的特征活動是高度調度、咨詢、授權，從事涉及預算的各種活動和安頓下級的工作。④談判者，即當管理者在為了組織的利益與其他組織約定合作和成交的條件時，他們就在飾演談判者的角色。談判者角色的特征活動是參加工會舉行的合同談判。（3）大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔的重要角色方面的不同及緣故普通來說，人們把任何自立所有和經營的、追求利潤的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)（Smallbusiness）。一項比較研究表明，管理者角色的重要性在大小兩類企業(yè)中顯著不同。如下圖所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時光處理外部事務，如接待消費者，會晤銀行家安頓融資，尋求新的生意機會，以及促進變革。相反，大企業(yè)的管理者主要協(xié)助的是企業(yè)的內部事務。如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等。按照此項研究，企業(yè)家角色尋求生意機會和計劃變革的活動對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復一日的活動。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結構化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不太可能是一種仔細協(xié)調的過程，組織結構的設計也不那么復雜，控制則更多地依賴直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依賴復雜的計算機化的監(jiān)視系統(tǒng)。總之，正如人們在組織的不同層次上所看見到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及詳細做法和花費的時光不同。四、案例題（共30分）案例一：（單項挑選題，每小題3分，共15分）一位民營企業(yè)家的困窘1983年，江南某省的一個邊陲小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設備折資1.75萬元，古月自行籌資13.5萬元興辦的第一故鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式出生了。15年的今天，該廠已經發(fā)展成為一個擁有16億資產、下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團公司。然而，深謀遠慮的古月并非盲目積極之人，他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的蛻變階段，許多問題操作起來不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大，經過幾天的苦思冥想后，他請來了新近才提升公司高級人事顧問的Y教授。從古月自身的角度，他請來Y教授，主要是為了解決三大難題。一是集權分權問題，古月覺得自己太累了，天天簽審公司上下報賬的財務票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均天天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，在這樣干下去絕對不可。當Y教誨聽說公司采購員差旅費報銷也要古月親手簽字時，不禁驚訝的問道：其他副總和部門負責人怎么不分擾，不分權怎么能經營這種大型企業(yè)？古月解釋說：我也懂得要分權，而且堅定奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落，我只得集權。工作不到兩年，實在不可，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，天天上午8:00～10:00就成了審批資金報告的專門時光。我知道這不是持久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。怎么辦，究竟人家外國是怎么分權的，請專家們協(xié)助籌劃。二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都擴散在古月身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚的”古月誠實地說“過去我拍板下去，涉及的資金少的惟獨幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。