中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新研究

論文題目：中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新研究學(xué)科（專業(yè)）：工商管理摘要完善的激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接、最有效的管理措施，使他們充滿激情、富有創(chuàng)新開拓精神，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)設(shè)計(jì)目標(biāo)的同時(shí)，不斷為企業(yè)創(chuàng)造新的財(cái)富增長(zhǎng)點(diǎn)，在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里獲勝。同時(shí)，完善的激勵(lì)機(jī)制可以提高企業(yè)員工的工作效率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，更高效、更快捷地提高公司的經(jīng)濟(jì)利益，吸引更多人才加入企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。在中小企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中由于自身實(shí)力比較薄弱，所以員工的激勵(lì)機(jī)制不夠完善，所以嚴(yán)重的阻礙著中小企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展，本文以A公司為例對(duì)于該課題進(jìn)行了相關(guān)的研究。本文首先對(duì)于該課題的研究背景和研究意義進(jìn)行分析，為本文的研究指明了研究的方向。在對(duì)于員工激勵(lì)機(jī)制相關(guān)的理論進(jìn)行分析，為本文的研究提供的理論基礎(chǔ)。在對(duì)于A公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀以及存在的問題進(jìn)行分析，最后提出了A公司激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新建議。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；人力資源；問題；建議論文類型：應(yīng)用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u19072第1章緒論 1214641.1研究背景 1322631.2研究意義 112252相關(guān)理論概述 363392.1激勵(lì)的內(nèi)涵及特征 3316222.2激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵 3288872.3激勵(lì)機(jī)制的功能及意義 428273A公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀以及存在的問題 654153.1公司簡(jiǎn)介 6222983.2A公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 6289543.2.1薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀 6167733.2.2考核激勵(lì)現(xiàn)狀 7315363.2.3培訓(xùn)激勵(lì)現(xiàn)狀 7314493.2.4晉升激勵(lì)現(xiàn)狀 8116633.3A公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題 864743.3.1薪酬整體水平低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理 8163093.3.2員工職業(yè)發(fā)展前景不明 9286863.3.3績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不明確 948433.3.4培訓(xùn)針對(duì)性弱，培訓(xùn)成效不佳 10293234A公司員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新建議 1138934.1提高薪酬整體水平，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)及占比 1125674.2加強(qiáng)雙向溝通，科學(xué)設(shè)計(jì)員工成長(zhǎng)計(jì)劃 11237584.3建立有效指標(biāo)體系，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)與方式 12147754.4做好需求分析，明確培訓(xùn)目的 121647致謝 143168參考文獻(xiàn) 1513046附件： 1624550網(wǎng)絡(luò)學(xué)院畢業(yè)論文獨(dú)創(chuàng)性聲明 1622828畢業(yè)論文知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)屬聲明 16第1章緒論1.1研究背景經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展，我國(guó)中小企業(yè)雖然取得了階段性成果，但是由于我國(guó)中小企業(yè)自身實(shí)力不佳，所以導(dǎo)致中小企業(yè)很難快速的發(fā)展。中小企業(yè)以人為本的人性化管理機(jī)制己成為大勢(shì)所趨，企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)不足、績(jī)效分配不公的問題一方面挫傷優(yōu)秀員工的積極性，影響工作效率，導(dǎo)致陷入“做得越多錯(cuò)得越多”的惡性循環(huán)思維;另一方面員工之間福利待遇未拉開應(yīng)有的差距，“吃大鍋飯”的平均主義現(xiàn)狀直接導(dǎo)致核心員工流失，尤其是發(fā)揮核心作用的技術(shù)員工的大量流失，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱化，不利于中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制的建立，不僅可以更好地從內(nèi)部激發(fā)員工尤其是技術(shù)類員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，更重要的在于為企業(yè)留住核心人才，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料發(fā)現(xiàn)，截至現(xiàn)階段，關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究主要集中在國(guó)有企業(yè)和部分政府公共職能部門，而專門針對(duì)中小企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制研究得較少。然而，有部分中小企業(yè)也借鑒和使用國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式。但基于中小企業(yè)和國(guó)有企業(yè)在制度建設(shè)、人員管理方式等方面的差異性存在，很多管理方式并不是能直接借用的，在激勵(lì)機(jī)制方面同樣如此。正是基于此，本文以A公司為例對(duì)于該課題進(jìn)行了相關(guān)的研究。1.2研究意義從理論意義來(lái)看，作為中小型企業(yè)，由于缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，人員流失嚴(yán)重，員工工作效率低下，領(lǐng)導(dǎo)層影響力薄弱，公司整體向心力不足，經(jīng)濟(jì)效益不佳。因此，如何結(jié)合公司實(shí)際制定適合的激勵(lì)機(jī)制并運(yùn)用好，是其所面臨的極其重要的問題。本研究在人力資源管理理論指導(dǎo)下，基于國(guó)內(nèi)外學(xué)者的激勵(lì)機(jī)制相關(guān)學(xué)術(shù)研究成果，通過(guò)對(duì)目標(biāo)公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀開展深入研究與分析，論述激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容與方法，分析公司人員高流動(dòng)率和低勞動(dòng)生產(chǎn)率背后的根本原因。結(jié)合對(duì)中小型企業(yè)在員工激勵(lì)方面的調(diào)研分析，調(diào)整和完善現(xiàn)階段的員工激勵(lì)機(jī)制方案，解決公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題，減少員工流失、提升員工的工作積極性，提高公司對(duì)員工的吸引力，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人員保障和核心競(jìng)爭(zhēng)力;從研究層面上來(lái)看，是在理論與實(shí)踐結(jié)合基礎(chǔ)上做出嘗試，希望能擴(kuò)充激勵(lì)機(jī)制案例的研究，具有相應(yīng)實(shí)際意義;從實(shí)踐意義來(lái)看，研究借鑒國(guó)內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合目標(biāo)公司有關(guān)實(shí)際情況，分析中小型企業(yè)員工現(xiàn)階段在人力資源管理中，激勵(lì)方面的不足與問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。研究這些問題，運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制不但能夠更好的幫助目標(biāo)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，減少員工流失、提升員工的滿意度和積極性，也能夠?yàn)橥愔行⌒推髽I(yè)提供一些激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新方面的參考和建議，具有一定的實(shí)踐意義。1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀馮璐（2018）研究了企業(yè)中科研人員的激勵(lì)因素，把31種激勵(lì)因素分成了四大類，即工作本身激勵(lì)因素、組織性激勵(lì)因素、保障性激勵(lì)因素和個(gè)人成長(zhǎng)激勵(lì)因素。張春雨（2018）選擇了多家來(lái)自IT企業(yè)的知識(shí)型員工277名，研究了其激勵(lì)因素與離職傾向的關(guān)系。提出薪酬福利、工作自主性、工作成就感、工作環(huán)境條件、工作興趣和個(gè)人發(fā)展是知識(shí)型員工最看重的激勵(lì)因素。因此從這些方面進(jìn)行優(yōu)化，方能降低IT企業(yè)知識(shí)型員工的離職率。徐莉（2018）主要分析了企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，認(rèn)為影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素主要體現(xiàn)在薪酬福利、工作環(huán)境、企業(yè)文化和個(gè)人成長(zhǎng)方面。鞏?。?018）以M水利水電公司技術(shù)人員為研究對(duì)象，分析了激勵(lì)機(jī)制存在的問題，比如薪酬激勵(lì)作用低、員工的工作環(huán)境較差、工作缺乏自主性、獎(jiǎng)懲不夠規(guī)范等，并找出了原因，以雙因素理論為基礎(chǔ)，對(duì)該公司的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化。主要從完善薪資、健全福利、工作排班優(yōu)化、考核管理及工作管理優(yōu)化、職業(yè)發(fā)展優(yōu)化、績(jī)效考評(píng)體系優(yōu)化等方面做了設(shè)計(jì)。宋柏梅（2018）分析了該公司在打造績(jī)效文化和暢通學(xué)習(xí)與發(fā)展晉升通道方面好的做法，并提出了七個(gè)方面的改進(jìn)建議，即樹立全面激勵(lì)的理念、增加基層員工需求分析、兌現(xiàn)超額獎(jiǎng)勵(lì)、向關(guān)鍵崗位傾斜薪酬分配、確保員工與企業(yè)共享發(fā)展成果、創(chuàng)造出使員工滿意的工作環(huán)境、采取榜樣的力量激勵(lì)員工。1.3.2國(guó)外研究現(xiàn)狀FrederickTaylor早在19世紀(jì)末就運(yùn)用了獎(jiǎng)金的方式來(lái)激勵(lì)員工，當(dāng)員工實(shí)際工作產(chǎn)出量高于預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司就會(huì)給他們支付相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì)，隨后，獎(jiǎng)金便成為企業(yè)激勵(lì)員工的最普遍方式。Banker（2017）等研究指出：如果企業(yè)采取長(zhǎng)期激勵(lì)方式，管理層會(huì)更加關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這樣會(huì)更加重視對(duì)企業(yè)未來(lái)的投入，提高業(yè)績(jī)水平，因此得出如下結(jié)論：相比于短期激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制更有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)有效發(fā)展。Lee（2017）指出，針對(duì)員工采取短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式，企業(yè)才能更好地運(yùn)營(yíng)，同時(shí)，個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)于企業(yè)有著直接的促進(jìn)作用。1.4研究?jī)?nèi)容以及研究方法1.4.1主要研究?jī)?nèi)容本文的研究?jī)?nèi)容包含以下四部分：第一部分：對(duì)于本課題的研究背景和研究意義進(jìn)行分析，為本文的研究指明了研究的方向。第二部分：對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)的理論進(jìn)行分析，為本文的研究提供了研究理論基礎(chǔ)。第三部分：分析了A公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀以及存在的問題。第四部分：A公司員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新建議。1.4.2研究方法文獻(xiàn)綜述法通過(guò)在知網(wǎng)上進(jìn)行檢索關(guān)于本課題的相關(guān)文獻(xiàn)資料，并且對(duì)于這些文獻(xiàn)資料進(jìn)行總結(jié)和分析，為本文的研究提供了研究理論基礎(chǔ)。案例分析法本課題以A公司為研究對(duì)象對(duì)于該課題進(jìn)行了相關(guān)的研究分析。2相關(guān)理論概述2.1激勵(lì)的內(nèi)涵及特征“激勵(lì)”主要是指通過(guò)激發(fā)人們自身的內(nèi)在動(dòng)力，使得人們?cè)谛袨檫^(guò)程中表現(xiàn)得更加積極主動(dòng)。在現(xiàn)代人力資源管理中，企業(yè)通過(guò)文化激勵(lì)、精神激勵(lì)和經(jīng)濟(jì)激勵(lì)來(lái)增強(qiáng)員工集體認(rèn)同感，并認(rèn)為企業(yè)是他們?cè)敢鉃橹瞰I(xiàn)的集體，這樣會(huì)極大提升其工作效率和激情。其中，企業(yè)文化激勵(lì)是對(duì)員工們思想上進(jìn)行的激勵(lì)，通過(guò)企業(yè)文化激勵(lì)讓企業(yè)員工在思想精神上認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，做到思想統(tǒng)一，員工才能愿意積極主動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展做出努力，也能夠有效提高員工在工作中的凝聚力。精神激勵(lì)是指通過(guò)表?yè)P(yáng)等方式來(lái)認(rèn)可員工們的個(gè)人行為，引導(dǎo)他們了解企業(yè)對(duì)員工的要求。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)主要是指通過(guò)物質(zhì)、薪酬等方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)在目前來(lái)說(shuō)是企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的一種激勵(lì)方式。激勵(lì)具有以下幾種特征。①激勵(lì)效果的不確定性。激勵(lì)是以滿足員工個(gè)人心理需要為出發(fā)點(diǎn)，激勵(lì)的過(guò)程是員工心理活動(dòng)的過(guò)程，然而每個(gè)員工的心理活動(dòng)都不可能直觀地反饋給管理者，管理者很難判斷所實(shí)施的激勵(lì)是否有效;另一方面，激勵(lì)的效果也很難達(dá)到普遍性。②激勵(lì)對(duì)象的差異性。從激勵(lì)對(duì)象來(lái)看，由于員工差異很大，員工的需求也不同，因此管理者對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)的反饋也不同，所以企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同類型員工實(shí)施差異化的激勵(lì)策略，才能最大限度提高員工積極性，得到最佳的激勵(lì)效果。③激勵(lì)作用的有限性。從激勵(lì)的程度來(lái)看，激勵(lì)不能超過(guò)員工的身心承受能力，在適度的激勵(lì)能增加員工成就感與滿足感，同時(shí)提升工作能力與創(chuàng)新力，如果對(duì)員工采取過(guò)度激勵(lì)措施，可能會(huì)給員工帶來(lái)壓力，反而增加了員工的思想負(fù)擔(dān)，影響其工作效率，因此應(yīng)當(dāng)遵循激勵(lì)適度的原則。④激勵(lì)的時(shí)效性。從激勵(lì)效應(yīng)的持續(xù)性來(lái)看，激勵(lì)可以在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)員工產(chǎn)生效果，如果超過(guò)這段時(shí)間，激勵(lì)的效果會(huì)慢慢減弱，直至消失。因此，管理者應(yīng)注意激勵(lì)的連貫性和長(zhǎng)效性，同時(shí)應(yīng)注意更新激勵(lì)策略，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展與員工需求。2.2激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵激勵(lì)機(jī)制最早出現(xiàn)在拉丁文中，隨后其他國(guó)家的學(xué)者也結(jié)合各自國(guó)家的特點(diǎn)和需求進(jìn)行過(guò)定義。在我國(guó)，激勵(lì)機(jī)制的正式研究始于1985年以后。徐國(guó)華(2016)把激勵(lì)機(jī)制定義為組織為了滿足自身的發(fā)展和員工的發(fā)展雙重需要，通過(guò)運(yùn)用各種手段激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，讓他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力;朱志州(2017)把激勵(lì)機(jī)制定義為誘導(dǎo)的實(shí)施，指出既是對(duì)員工行為的約束，也是通過(guò)利益對(duì)員工行為的歸化。激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)主體采取一定的激勵(lì)手段，使之固定化和規(guī)范化，與激勵(lì)客體相互作用與制約的結(jié)構(gòu)、方式、組織關(guān)系。在企業(yè)管理中，對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制指的是一整套激勵(lì)系統(tǒng)，用來(lái)激發(fā)和督促員工最大限度提升工作效能的動(dòng)態(tài)管理體系，從而更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展。按照周期性長(zhǎng)短激勵(lì)機(jī)制可以分為長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和短期激勵(lì)機(jī)制;按照激勵(lì)來(lái)源可以分為外部激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，外部激勵(lì)主要是消費(fèi)者、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)，內(nèi)部激勵(lì)則是企業(yè)對(duì)于員工的激勵(lì);按照激勵(lì)物的性質(zhì)可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，如薪酬激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)、津補(bǔ)貼激勵(lì)等屬于物質(zhì)激勵(lì)的范疇，工作激勵(lì)、文化激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等則屬于精神激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的要素主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:①誘導(dǎo)因素誘導(dǎo)因素即調(diào)動(dòng)員工積極性的資源，對(duì)誘導(dǎo)因素的提取必須建立在充分的調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上。②明確的行為導(dǎo)向組織及其成員所期望的努力方向、行為方式及價(jià)值觀可能不同時(shí)指向組織目標(biāo)，但是必須培養(yǎng)主導(dǎo)價(jià)值觀。③行為控制幅度行為控制幅度是指激勵(lì)機(jī)制在強(qiáng)度方面控制的規(guī)則，通過(guò)幅度控制，可以將個(gè)人激勵(lì)調(diào)整在一定范圍內(nèi)，防止激勵(lì)效率的下降或出現(xiàn)偏激行為。④行為時(shí)空制度這是指激勵(lì)機(jī)制必須建立在一定的空間和時(shí)間范圍內(nèi)，有效防止員工的短期行為和投機(jī)行為，從而使激勵(lì)機(jī)制可持續(xù)性和健康發(fā)展。⑤行為規(guī)范制度在組織達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，員工的工作態(tài)度、行為規(guī)范以及人生觀、價(jià)值觀要達(dá)成同化，不僅僅是激勵(lì)，還要進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化，規(guī)范行為和認(rèn)識(shí)能力，同化是一種不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，使企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展的狀態(tài)。3A公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀以及存在的問題3.1公司簡(jiǎn)介根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，選取的西安某小型進(jìn)出口貿(mào)易公司（以下簡(jiǎn)稱A公司），自2016年成立至今，從業(yè)人員共計(jì)34人，2016年-2018年平均營(yíng)業(yè)收入約300萬(wàn)元，符合界定的要求。A公司是銷售進(jìn)口食品、進(jìn)口日化用品等進(jìn)口產(chǎn)品的綜合供應(yīng)商，運(yùn)營(yíng)自有零食店品牌并向重慶地區(qū)商家提供供貨服務(wù)。作為重慶地區(qū)經(jīng)銷商，主要供應(yīng)合作企業(yè)是在上海、山東、江蘇等地的優(yōu)質(zhì)合法進(jìn)口商，在保證產(chǎn)品質(zhì)量與合法性的前提下向自有零食店品牌“咔嗞進(jìn)口”及重慶區(qū)域客戶進(jìn)行長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng)。主要KA賣場(chǎng)包括：遠(yuǎn)東百貨、沃爾瑪、永輝超市、CBT進(jìn)口商品直銷中心、洋展購(gòu)、盛匯購(gòu)等；主要便利系統(tǒng)包括：711便利店、LAWSON便利店、若家便利店、可購(gòu)便利店。3.2A公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀3.2.1薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀A(yù)公司員工薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定工資+浮動(dòng)工資組成，其中固定工資占比80%浮動(dòng)工資占比20%。固定工資由工齡工資和崗位工資組成，是根據(jù)入司時(shí)間及崗位進(jìn)行核定的。其明細(xì)如下：表3-1A公司薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目核定標(biāo)準(zhǔn)薪資標(biāo)準(zhǔn)工齡工資根據(jù)入司時(shí)間進(jìn)行核定，對(duì)應(yīng)入司月份，每增加1年之后的次月開始享受。100元/年崗位工資各部門間有所不同，但同部門內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)一樣。供銷部，1500元/月技術(shù)部，1500元/月財(cái)務(wù)部，1300元/月綜合部，1200元/月崗位工資設(shè)置按部門進(jìn)行劃分，業(yè)務(wù)部門(供銷部和技術(shù)部)相對(duì)較高，能夠更好的激勵(lì)業(yè)務(wù)部門的工作積極性，體現(xiàn)公司對(duì)業(yè)務(wù)部門的重視。工齡工資按100元/年進(jìn)行遞增，肯定老員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，有利于提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度?？紤]到貨幣通脹等社會(huì)大環(huán)境因素，A公司每年為員工進(jìn)行基本薪資調(diào)增，浮動(dòng)比例為5%，員工每年月工資能固定增長(zhǎng)100元一150元，在一定程度上緩解了通貨膨脹等壓力。浮動(dòng)工資是對(duì)員工固定工資的一種補(bǔ)充，能夠更好的起到激勵(lì)作用。A公司浮動(dòng)工資目前分為補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)這兩類，補(bǔ)貼如每月的加班補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼，獎(jiǎng)金如全勤獎(jiǎng)、月考核獎(jiǎng)、一次性臨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)和針對(duì)年度業(yè)績(jī)較突出者的崗位貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。具體項(xiàng)目及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)如下:表3-2A公司浮動(dòng)工資項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)工資類別浮動(dòng)工資項(xiàng)目發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貼類加班補(bǔ)貼100元/月交通補(bǔ)貼100元/月通訊補(bǔ)貼100元/月獎(jiǎng)金類全勤獎(jiǎng)200元/月月考核獎(jiǎng)業(yè)績(jī)的20%一次性臨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)由領(lǐng)導(dǎo)層決定年終獎(jiǎng)1-3個(gè)月基本薪資突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)1000元一2000元/年從A公司的薪酬體系來(lái)看，公司薪酬考慮了固定工資和浮動(dòng)工資相結(jié)合的方式，在一定的程度上有利于提高員工的積極性。同時(shí)，在浮動(dòng)工資部分，考慮了全勤獎(jiǎng)、考核獎(jiǎng)、臨時(shí)性獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)金類型，有利于從不同的方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。3.2.2考核激勵(lì)現(xiàn)狀目前，A公司實(shí)施的績(jī)效考核主要有員工考核和團(tuán)隊(duì)考核兩種形式，考核方式包括日?？己恕⒃露瓤己?、年度考核。其中，日?？己嗽诳己说倪^(guò)程中主要與考勤掛鉤，公司設(shè)計(jì)了較細(xì)致的量化標(biāo)準(zhǔn)，將遲到、早退、請(qǐng)假等行為與公司的全勤獎(jiǎng)掛鉤，分為合格、不合格兩個(gè)檔次，具體如下表3-2所示。表3-3A公司出勤績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)考核檔次考核條件考核標(biāo)準(zhǔn)合格出勤率100%200元/月不合格出現(xiàn)遲到、早退、缺席-此外，A公司還設(shè)立了月度考核，以團(tuán)隊(duì)考核的形式進(jìn)行。其方式是以業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)對(duì)公司整體團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，業(yè)務(wù)部門(供銷部和生產(chǎn)部)業(yè)績(jī)?nèi)竟蚕?，保障部門(綜合辦公室和財(cái)務(wù)部)則根據(jù)業(yè)務(wù)部門的談單情況、簽約數(shù)量、客戶滿意度等獲得等額的績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)。只要當(dāng)月業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，所有員工都將獲得同樣的考核激勵(lì)。這種考核形式在公司內(nèi)部營(yíng)造和諧穩(wěn)定、凝聚力強(qiáng)的公司氛圍，使所有的員工都能夠圍繞共同目標(biāo)努力，有利于在各部門之間形成合力。3.2.3培訓(xùn)激勵(lì)現(xiàn)狀公司領(lǐng)導(dǎo)在日常相處和常規(guī)工作中融入對(duì)員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，主管也會(huì)對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行針對(duì)性的專業(yè)指導(dǎo)，員工之間相互學(xué)習(xí)，互幫互助，有一個(gè)較為穩(wěn)定、較為良好的學(xué)習(xí)氛圍。在培訓(xùn)投入上，公司當(dāng)前的培訓(xùn)成本投入較少，主要原因是公司尚處快速發(fā)展時(shí)期，適當(dāng)減少支出成本，為公司現(xiàn)階段的發(fā)展騰出更多資金。強(qiáng)調(diào)員工在職學(xué)習(xí)，這對(duì)員工自身的學(xué)習(xí)能力也提出了更高要求，且強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部之間的學(xué)習(xí)，使員工能夠通過(guò)彼此之間的學(xué)習(xí)獲得成長(zhǎng)。在一定程度上，公司目前的培訓(xùn)方式有利于加強(qiáng)員工之間的溝通，密切員工之間的聯(lián)系，也能夠使領(lǐng)導(dǎo)所掌握的技術(shù)、知識(shí)以及老員工的經(jīng)驗(yàn)為其他成員掌握。表3-4A公司培訓(xùn)清況(2016年-2018年)培訓(xùn)形式培訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)成本新進(jìn)員工培訓(xùn)每年2次8000元在崗培訓(xùn)平均每月1-3次15000元外出培訓(xùn)經(jīng)理層每人1-2次/年40000元總計(jì)63000元從公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方式和內(nèi)容設(shè)置來(lái)看，新員工培訓(xùn)有助于員工能夠更快地適應(yīng)環(huán)境，在職培訓(xùn)則能夠提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，外出培訓(xùn)則有助于獲取現(xiàn)成的管理經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)。公司領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到培訓(xùn)的重要性，希望能夠借此提高員工的素質(zhì)，滿足公司發(fā)展的需要。3.2.4晉升激勵(lì)現(xiàn)狀A(yù)公司人員規(guī)模小，機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單，隨著公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，為員工提供的晉升機(jī)會(huì)相對(duì)更多。2019年的晉升，公司預(yù)計(jì)有更多員工會(huì)受到晉升激勵(lì)，晉升占比同步增加，激勵(lì)作用將更凸顯。A公司考慮了員工的職業(yè)發(fā)展，與公司設(shè)立的職級(jí)發(fā)展通道相配合，也為員工設(shè)立了個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這有利于提升員工的歸屬感，也能夠使員工對(duì)于自身的發(fā)展方向有更清晰地認(rèn)識(shí)。晉升激勵(lì)能刺激公司員工，讓他們看到晉升的希望，并以此轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力，對(duì)公司這種“努努力”“跳一跳”“伸手就能夠到”的激勵(lì)，能持續(xù)保持工作的熱情和沖勁兒。表3-5A公司歷年晉升結(jié)構(gòu)情況表A公司晉升情況晉升人數(shù)專員主管見習(xí)經(jīng)理資深經(jīng)理2016年222017年532--2018年941313.3A公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題3.3.1薪酬整體水平低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理從A公司的薪酬來(lái)看，公司整體薪酬水平低，結(jié)構(gòu)比例不合理。從A公司的薪酬構(gòu)成來(lái)看，員工的工資主要包括固定工資和浮動(dòng)工資，在比例設(shè)置上，偏重固定工資，占比高達(dá)80%，浮動(dòng)工資僅占比20%。從固定和浮動(dòng)工資的比例來(lái)看，浮動(dòng)工資的占比比較低，無(wú)法促進(jìn)員工的工作主動(dòng)性和積極性，其激勵(lì)效果受到一定的影響。從A公司所處階段來(lái)看，公司更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)拓展，固定工資比較高不利于激發(fā)員工的業(yè)務(wù)拓展積極性，不適合A公司當(dāng)下發(fā)展需要，這也造成公司陷入業(yè)績(jī)上升難的困境。A公司員工目前平均工資水平為5.2萬(wàn)元/年，而重慶市2016年社平工資達(dá)到67,386元/年，2017年達(dá)到73,272元/年，相比之下，A公司員工整體工資水平?jīng)]有優(yōu)勢(shì)，員工在工作的過(guò)程中會(huì)注意到自身絕對(duì)薪酬收入與行業(yè)其他企業(yè)相對(duì)薪酬的對(duì)比，不利于提高員工的穩(wěn)定性和積極性。3.3.2員工職業(yè)發(fā)展前景不明在實(shí)地走訪調(diào)研的過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)，A公司對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展考慮的不夠，對(duì)于員工的晉升制度等方面宣傳不夠，導(dǎo)致員工不知道晉升的梯度、不知道晉升的空間，甚至不知道晉升通路，只知道公司“老板”。這方面問題的出現(xiàn)，主要是因?yàn)楣镜穆毤?jí)晉升宣傳不夠，沒有明確晉升與業(yè)績(jī)的相關(guān)性，員工對(duì)于晉升標(biāo)準(zhǔn)也沒有明確的認(rèn)識(shí)，使得員工在晉升方面略顯迷茫，加之前文所述的任人唯親、一言堂、能上不能下等情況的存在，有可能造成一些優(yōu)秀員工得不到晉升，打消了員工的積極性，人員流失率高，隊(duì)伍極其不穩(wěn)定，這也是大多數(shù)中小型企業(yè)的通病，在創(chuàng)業(yè)初期表現(xiàn)得更為明顯。研究發(fā)現(xiàn)，影響員工穩(wěn)定性占主導(dǎo)地位的因素是職業(yè)發(fā)展前景，同時(shí)部分員工雖然具有高學(xué)歷，但是與普通業(yè)務(wù)人員的崗位差距并不明顯，即自我實(shí)現(xiàn)需求得不到滿足。在種情況下，員工的職業(yè)發(fā)展前景不清晰，容易迷茫，因而會(huì)對(duì)員工的忠誠(chéng)度產(chǎn)生影響。3.3.3績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不明確從A公司的績(jī)效考核體系來(lái)看，公司的績(jī)效考核包括了個(gè)人的出勤考核、團(tuán)隊(duì)月度考核和年度個(gè)人考核三部分構(gòu)成，己經(jīng)初步構(gòu)建了績(jī)效考核體系。不過(guò)，A公司的績(jī)效考核體系的科學(xué)性仍然有待提高，存在獎(jiǎng)勵(lì)制度不明確、團(tuán)隊(duì)考核搭便車、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。首先，A公司的臨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)制度不明確。公司的臨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)完全憑員工日常表現(xiàn)和某些特殊事件的感知由領(lǐng)導(dǎo)直接定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致臨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)完全由領(lǐng)導(dǎo)決定其發(fā)放日期、發(fā)放額度、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，沒有明確的制度進(jìn)行規(guī)定，不利于發(fā)揮其激勵(lì)作用。其次，月度考核是團(tuán)隊(duì)考核，沒有與個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行掛鉤，吃大鍋飯，容易導(dǎo)致員工“搭便車”現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時(shí)，月度考核的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)主要與業(yè)務(wù)部門有關(guān)，對(duì)業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)有很大的壓力，但其獎(jiǎng)金并未有明顯的區(qū)別，容易挫傷員工的工作積極性。再次，年終獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)發(fā)放缺乏明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。公司的年終獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)沒有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主要依靠個(gè)人總結(jié)和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，這種方式無(wú)法真正體現(xiàn)績(jī)效考核中公開、公正原則，容易導(dǎo)致“一支筆”定生死、“自己人”高分多薪等現(xiàn)象。這種問題的產(chǎn)生主要與中小型企業(yè)可能存在的“家長(zhǎng)制管理原則”(所謂“家長(zhǎng)制管理原則”，即在工作中與領(lǐng)導(dǎo)有了觀點(diǎn)或建議上分歧，領(lǐng)導(dǎo)可能不會(huì)仔細(xì)思考或采納員工的想法建議，而是會(huì)覺得員工“不聽話”，以“偽開明”掩飾“家長(zhǎng)制”，以此評(píng)判員工忠誠(chéng)度和喜愛度)有關(guān)。3.3.4培訓(xùn)針對(duì)性弱，培訓(xùn)成效不佳A公司雖然目前開展了員工培訓(xùn)，培訓(xùn)方式也力爭(zhēng)多樣化，但在培訓(xùn)靠站的過(guò)程中，仍然存在培訓(xùn)針對(duì)性不夠的問題。比如，在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，沒有充分考慮公司實(shí)際，也沒有對(duì)工作流程中的問題進(jìn)行分析，沒有及時(shí)了解到參訓(xùn)人員的實(shí)際需求，導(dǎo)致培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)不合理，也缺乏面向具體問題的針對(duì)性培訓(xùn)。在這種情況下，員工對(duì)培訓(xùn)的目標(biāo)和目的知之甚少，沒有意識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于自身的重要性，無(wú)法提升員工參與度，員工往往認(rèn)為培訓(xùn)就是走過(guò)場(chǎng)，是冠冕堂皇躲避工作的最佳借口，是耽誤自己工作的麻煩。在這種情況下，培訓(xùn)成效就更無(wú)從談起了。此外，中小型企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容往往過(guò)于單一，更多的培訓(xùn)是針對(duì)業(yè)務(wù)開展，很少選派員工參加其他培訓(xùn)來(lái)提升綜合能力。甚至，在業(yè)務(wù)比較繁忙的情況下，針對(duì)新員工的專項(xiàng)培訓(xùn)都沒有充分開展，企業(yè)高層管理者認(rèn)為員工招進(jìn)來(lái)就是要盡快創(chuàng)造價(jià)值，為公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。新員工都是靠“老帶新”進(jìn)行產(chǎn)品和銷售技巧培訓(xùn)，而關(guān)于企業(yè)文化、員工凝聚力及其他規(guī)章制度方面培訓(xùn)幾乎沒有涉及，強(qiáng)調(diào)在工作過(guò)程中自學(xué)，不少員工缺乏歸屬感，有被“趕鴨子上架”的感覺，這也是人員在崗時(shí)間短，流動(dòng)性大的一個(gè)原因。4A公司員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新建議4.1提高薪酬整體水平，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)及占比中小型企業(yè)對(duì)員工工作積極性、主觀能動(dòng)性的需求高于中大型企業(yè)，其員工的工作能力和業(yè)績(jī)水平直接決定了公司的經(jīng)營(yíng)收入和持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)A公司以固定工資為薪酬主要構(gòu)成導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的不合理，且工資水平低于平均水平的薪酬激勵(lì)困境，結(jié)合中小型企業(yè)靈活性強(qiáng)的特點(diǎn)，建議在提高工資整體水平的基礎(chǔ)上，固定工資按現(xiàn)行最低工資標(biāo)準(zhǔn)為初設(shè)值，降低各分類項(xiàng)目的比值，提高浮動(dòng)工資在薪酬結(jié)構(gòu)中的占比。A公司現(xiàn)有薪酬體系固定工資所占比例80%太高，做多做少，做壞做好，對(duì)于員工總體收入夠不成較大的影響，因此，只有提高績(jī)效工資在薪酬體系中的占比才能驅(qū)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性。針對(duì)公司性質(zhì)和現(xiàn)狀，建議將浮動(dòng)工資占比進(jìn)行調(diào)整為50%-70%(依據(jù)部門、職級(jí)不同可以有所差別)。另外，隨著職務(wù)的升高，責(zé)任和權(quán)力也就越大，對(duì)于企業(yè)的影響也就越大，和企業(yè)利益關(guān)聯(lián)度也就越大，隨著職務(wù)級(jí)別的提高，可同時(shí)加大績(jī)效工資的占比，最高可為80%。同時(shí)，考慮到通貨膨脹等社會(huì)大環(huán)境影響下，參考圖5.1反映的社會(huì)平均工資增幅率等因素，建議將每年薪資調(diào)整方式由固定增加5%改為浮動(dòng)比例，調(diào)整的幅度應(yīng)結(jié)合當(dāng)期公司業(yè)績(jī)情況和同行業(yè)中小型企業(yè)薪酬水平及社平工資綜合考慮確定。特別是對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果較好的員工每年調(diào)薪的幅度應(yīng)略高于結(jié)果為一般的員工，這將有利于提高員工的積極性和忠誠(chéng)度。4.2加強(qiáng)雙向溝通，科學(xué)設(shè)計(jì)員工成長(zhǎng)計(jì)劃當(dāng)前，95后陸續(xù)邁入社會(huì)，成長(zhǎng)條件相對(duì)優(yōu)越的他們?cè)诠ぷ魃细粗匕l(fā)展前景，特別是在新興中小型企業(yè)，95后員工占比更高。同時(shí)，初入企業(yè)的員工的職業(yè)生涯規(guī)劃一般是較為盲目的，在經(jīng)過(guò)一段工作時(shí)間后，又陷入迷茫階段，此時(shí)正確的引導(dǎo)員工客觀的評(píng)價(jià)自我顯得尤為重要。A公司應(yīng)加強(qiáng)與員工關(guān)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的雙向溝通，根據(jù)發(fā)展需要和員工個(gè)人實(shí)際的發(fā)展愿望，科學(xué)的制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，給員工指明奮斗的方向一方面讓員工了解自己在崗位上的瓶頸在哪里，如何突破瓶頸，另一方面讓員工知道本崗位未來(lái)發(fā)展方向，會(huì)達(dá)到什么樣的成就，是否與員工內(nèi)心期望值相符，同時(shí)把公司的相關(guān)晉升制度進(jìn)行了宣傳與普及，還讓公司了解員工個(gè)人實(shí)際的發(fā)展愿望，盡量調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工和公司一起成長(zhǎng)。建議可以通過(guò)如下三種方式來(lái)為員工提供職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)：一是通過(guò)專業(yè)測(cè)試，了解員工的性格特點(diǎn)和內(nèi)心真實(shí)的想法；二是邀請(qǐng)相關(guān)的行業(yè)專家為員工提供專業(yè)的咨詢服務(wù)；三是由成功人士現(xiàn)身說(shuō)法，最終使員工接受合理化建議，并獲得了符合自身實(shí)情的科學(xué)合理的職業(yè)計(jì)劃。在具體實(shí)施的過(guò)程中，對(duì)于綜合素質(zhì)高、積極要求進(jìn)步的員工，可以給予輪崗鍛煉。通過(guò)輪崗使員工更加了解橫向合作的工作流程，加強(qiáng)了各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，同時(shí)能夠挖掘員工的潛在能力，讓員工找到最適合自己發(fā)展的崗位，使員工更加對(duì)明確的未來(lái)的職