企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第一講戰(zhàn)略管理概述1.戰(zhàn)略管理含義2.戰(zhàn)略管理過程3.戰(zhàn)略管理益處*1.戰(zhàn)略管理含義內(nèi)外匹配論外因論內(nèi)因論資源論能力論經(jīng)營循環(huán)論三問題、三假設(shè)和三出路論企業(yè)家論*匹配論巴納德：強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織與環(huán)境相適應(yīng)（匹配思想）安德魯斯：通過組織的實力與弱點及市場環(huán)境的機(jī)會與威脅的方式將戰(zhàn)略定義為公司能干什么與它可以做什么之間的一種配比，并將戰(zhàn)略劃分為四個要素：市場機(jī)會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責(zé)任。*外因論波特：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析及其定位理論企業(yè)戰(zhàn)略制定就必須考慮兩個方面的因素：一是企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)在所在行業(yè)中的競爭地位。戰(zhàn)略就是分析行業(yè)的五種競爭力量并制定影響這五種力量的措施*內(nèi)因論：資源與能力斯?fàn)柶澞峥?1957)：獨特能力(distinctivecompetence)安德魯斯、安索夫：公司使命或戰(zhàn)略建立在“獨特能力”基礎(chǔ)之上，它包括企業(yè)成長方式，有關(guān)企業(yè)實力與不足的平衡思考，以及明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)從而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品。*巴尼：同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源是異質(zhì)的，并且這些異質(zhì)資源在企業(yè)間是不完全流動的，因而異質(zhì)性能夠長久保持。Amit&Schoemaker:戰(zhàn)略資產(chǎn)Peteraf:組織租金和資產(chǎn)Hamel&Prahalad:核心能力理論核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力*企業(yè)資源異質(zhì)性企業(yè)資源不可流動性價值稀缺性不完全模仿性

—歷史依賴

—因果不明

—社會復(fù)雜性不完全替代性持續(xù)競爭優(yōu)勢JayBarney*資源可從企業(yè)外部獲得被企業(yè)擁有或控制可轉(zhuǎn)換技能基于組織處理的信息企業(yè)專長有形的無形的媒介工具戰(zhàn)略資產(chǎn)一系列不能市場化的資源和技能與戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)要素相對應(yīng)不確定性形成企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)決定了組織的租金不可交易互補性稀缺性專用性特有性產(chǎn)業(yè)競爭者客戶戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)要素產(chǎn)業(yè)特性不能市場化的資源和技能影響產(chǎn)業(yè)的獲利水平隨不確定性變化并受其制約替代品潛在進(jìn)入者供應(yīng)商環(huán)境因素例如：技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)*資源異質(zhì)性有價值性稀缺性市場勢力對競爭的事后限制不完全模仿有限替代不完全流動低交易性互補性互相專有性對競爭的事前限制法律管制專利源于核心資源的租金:尋求長期且持續(xù)的競爭優(yōu)勢Peteraf:CoreResourcesandSustainedRents*資源類型資產(chǎn)

具有法律背景的資產(chǎn)合同、許可權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密無法律背景的資產(chǎn)聲譽、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫Know-howEmployeeKnow-howSupplier\distributor~

組織文化

質(zhì)量意識、管理變化能力、服務(wù)意識勝任能力competence管制差異（法律保護(hù)）功能差異（技能與經(jīng)驗）位置差異（由于前期努）力文化差異（組織態(tài)度）能力差異類型可持續(xù)競爭優(yōu)勢*經(jīng)營循環(huán)論(臺灣吳思華)從企業(yè)經(jīng)營循環(huán)來看，戰(zhàn)略至少具有以下四個方面的內(nèi)涵：評估并界定企業(yè)的生存利基；建立并維持企業(yè)不敗的競爭優(yōu)勢；達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的系列重大活動；形成內(nèi)部資源分配過程的指導(dǎo)原則。*策略經(jīng)營活動生存利基資源投入競爭優(yōu)勢建立指導(dǎo)推動界定強(qiáng)化執(zhí)行形成吸引企業(yè)經(jīng)營循環(huán)*經(jīng)營范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的基本維度*經(jīng)營范疇的界定與調(diào)整：外在的產(chǎn)品市場活動組合地理位置業(yè)務(wù)規(guī)模核心資源的創(chuàng)造與積累：內(nèi)在的資產(chǎn)能力事業(yè)網(wǎng)絡(luò)的建構(gòu)與強(qiáng)化：實有若無體系成員網(wǎng)絡(luò)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)位置*三問題三假設(shè)三出路論(復(fù)旦項保華)戰(zhàn)略管理=方向正確

+運作高效

+心情舒暢*三問題：業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？*三假設(shè)：組織建立和運作的基礎(chǔ)性的假設(shè)條件外部環(huán)境：符合實際使命目標(biāo)：上下一致內(nèi)部實力：動態(tài)發(fā)展組織所處環(huán)境的假設(shè)組織根本目標(biāo)的假設(shè)組織自身優(yōu)勢的假設(shè)假設(shè)必須符合事實假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)組織內(nèi)部徹底貫徹和理解既定理論企業(yè)經(jīng)營理論必須不斷驗證和調(diào)整*三出路：特色：以獨特性贏得顧客——提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)滿足特殊顧客群需要以特殊途徑滿足顧客取舍：權(quán)衡利弊做出決策——有所為有所不為魚和熊掌難得兼為他人留有生機(jī)組合：多個環(huán)節(jié)配合默契——管理群體協(xié)同效應(yīng)市場網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)資源競合協(xié)同效應(yīng)*企業(yè)家論(我的思考)戰(zhàn)略是企業(yè)家夢想及其實現(xiàn)其夢想的過程。沒有企業(yè)家，就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略完成三大任務(wù)：發(fā)現(xiàn)（市場機(jī)會）精耕細(xì)作再發(fā)現(xiàn)（市場機(jī)會）這三大任務(wù)的完成，導(dǎo)致了企業(yè)的持續(xù)的生存和發(fā)展。*時間壟斷利潤發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會精耕細(xì)作再發(fā)現(xiàn)機(jī)會精耕細(xì)作再發(fā)現(xiàn)機(jī)會精耕細(xì)作持續(xù)不斷……*2.戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施：樹立年度目標(biāo)、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。戰(zhàn)略評價：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾偏措施。*戰(zhàn)略管理框架遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境研究核心能力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)選擇資源配置計劃業(yè)績度量與評價反饋：不斷學(xué)習(xí)，靈活調(diào)整12345*

公司層次(corporate)

業(yè)務(wù)層次(business)

職能層次(function)戰(zhàn)略層次*戰(zhàn)略層次間的邏輯業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)識別業(yè)務(wù)精耕細(xì)作職能激增業(yè)務(wù)擴(kuò)張重新尋找自我*3.戰(zhàn)略管理的益處(1)通過采用更為系統(tǒng)、更為合乎邏輯和理性的戰(zhàn)略選擇方法制定更好的戰(zhàn)略；(2)戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。溝通。(3)戰(zhàn)略制定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和員工了解企業(yè)并加強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感。(4)財務(wù)收益與非財務(wù)收益。*討論觀看錄像《開放與合作·競爭策略》討論：以公司和親身感受為例，說說戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義討論戰(zhàn)略建立的基礎(chǔ)*27第二講新時代新思維1、時代特征與管理思想

2、新時代的基本特征

3、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

4、戰(zhàn)略管理理論的新范式

5、啟示281、時代特征與管理思想管理思想是時代的產(chǎn)物。時代特征：信息的流動方式人和物的流動方式生產(chǎn)方式國際政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系29亞當(dāng)·斯密《國富論》(1776)查里·巴貝奇《論機(jī)器和制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)》(1832)工廠代替作坊勞動分工能夠提高生產(chǎn)率電報、電話、信件、單據(jù)；鐵路、馬車、輪船；蒸汽機(jī)、機(jī)械殖民地統(tǒng)治(英國成為日不落帝國)工業(yè)化初期18世紀(jì)至19世紀(jì)末代表人物和著作主要管理思想時代特征時代時間30泰羅《科學(xué)管理理論》(1911)法約爾《工業(yè)管理與一般管理》(1916)梅奧《工業(yè)文明中人的問題》(1933)麥格雷戈《企業(yè)的人性面》(1960)統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)等科學(xué)管理一般行政管理行為管理定量管理電話、電報、信件、單據(jù)；汽車、鐵路、輪船、飛機(jī)；電氣化、機(jī)械化、流水線生產(chǎn)殖民地紛紛獨立，殖民體系瓦解(經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn))工業(yè)化中期20世紀(jì)初至20世紀(jì)50年代代表人物和著作主要管理思想時代特征時代時間31無限責(zé)任甲乙各1萬100萬1萬50萬25－25－50萬5萬－45萬－22.5

21.544萬有限責(zé)任32哈羅德·孔茨《管理叢林》(1965)系統(tǒng)管理學(xué)會《經(jīng)營系統(tǒng)》(1975)弗雷德·菲德勒的權(quán)變理論大田耐一《豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)》(1978)威廉·大內(nèi)《Z理論》(1980)過程管理系統(tǒng)管理權(quán)變管理精益生產(chǎn)全面質(zhì)量管理大規(guī)模定制計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、傳真、電話、電視；飛機(jī)、高速公路、高速鐵路、輪船；電子化、自動化冷戰(zhàn)(資本主義與社會主義兩大陣營對峙)工業(yè)化后期20世紀(jì)60年代至20世紀(jì)80年代代表人物和著作主要管理思想時代特征時代時間33邁克爾·哈默《公司再造》(1994)威廉·戴維陶，麥克·馬隆《虛擬企業(yè)》(1992)普瑞斯，戈德曼，內(nèi)格爾《敏捷競爭者與虛擬組織》(1995)彼得·圣吉《第五項修煉》(1994)公司再造ERP虛擬組織核心能力理論學(xué)習(xí)型組織光纜及國際互聯(lián)網(wǎng)；高速大型飛機(jī)、高速公路、高速鐵路；世界級制造系統(tǒng)蘇聯(lián)解體、冷戰(zhàn)結(jié)束，知識經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化后工業(yè)化時期20世紀(jì)90年代后代表人物和著作主要管理思想時代特征時代時間34真空電子管計算機(jī)晶體管計算機(jī)集成電路計算機(jī)大規(guī)模集成電路計算機(jī)并行網(wǎng)絡(luò)單元計算機(jī)第一代第二代第三代第四代第五代馮·紐曼瓶頸所有權(quán)嚴(yán)格的等級體系矩陣組織計算機(jī)接口知識網(wǎng)絡(luò)化第一代第二代第三代第四代第五代斯密/泰勒/法約爾瓶頸圖2.4管理發(fā)展的歷程35前四代管理的基本原則是：勞動的分工和再分工自身利益依據(jù)精細(xì)劃分的工作付酬管理的分工和再分工所有權(quán)與管理權(quán)分離腦力和體力分離每個人應(yīng)該只有一個上司自動化運動36第五代管理的基本原則是：對等的知識聯(lián)網(wǎng)集成的過程對話式工作人類的時間與計時建立虛擬企業(yè)和動態(tài)團(tuán)隊372、新時代的基本特征新經(jīng)濟(jì)四種時代特征之間的關(guān)系信息化知識化人本化全球化383、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展一、1960年代及其以前

1960年代前，企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域沒有明確提出“戰(zhàn)略”一詞，商學(xué)院課程中稱之為“企業(yè)經(jīng)營政策”，并隱含地把“經(jīng)營政策”認(rèn)為是職能整合。

1960年代，企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域正式提出“戰(zhàn)略”一詞，并明確地界定了戰(zhàn)略含義及其管理過程。

39公司使命或戰(zhàn)略建立在“獨特能力(distinctivecompetence)”基礎(chǔ)之上，其包括企業(yè)成長方式，有關(guān)企業(yè)實力與不足的平衡思考，以及明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)從而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品（Selznick,1957;Chandler,1962;Anthony,1965;Andrews,1965;Ansoff,1965)。1960年代最具影響的是設(shè)計-計劃學(xué)派(designing-planning)。40二、1970年代戰(zhàn)略概念廣泛地運用于企業(yè)實踐和理論研究中大量的專業(yè)于戰(zhàn)略管理的企業(yè)咨詢公司產(chǎn)生眾多致力于戰(zhàn)略管理的專業(yè)團(tuán)體迅速涌現(xiàn)專業(yè)于戰(zhàn)略管理的雜志出現(xiàn)戰(zhàn)略管理在1970年代的發(fā)展，主要由于三種力量：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜性和不確定性。戰(zhàn)略管理的專業(yè)咨詢公司的發(fā)展。多元化的企業(yè)盛行和成熟，尤其是大型跨國公司的迅速發(fā)展。多元化發(fā)展的企業(yè)，其高層管理人員愈加需要處理企業(yè)內(nèi)不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展、競爭、資源配置等綜合性問題的知識、工具和方法。411970年代，戰(zhàn)略管理的研究方法也迅速發(fā)展

1970年代前，研究的方法主要是臨床案例分析1970年代，人們試圖理解和檢驗企業(yè)戰(zhàn)略與其績效間的關(guān)系，在這項工作中，有三種方法：其一中心在哈佛哈學(xué)院，由Scott及其學(xué)生遵循錢德勒的方法來探討多元化戰(zhàn)略與績效的關(guān)系其二中心在Purdue大學(xué)，由Schendel和Cooper及其學(xué)生，進(jìn)行釀造業(yè)的戰(zhàn)略與績效關(guān)系的實證研究其三中心在哈佛經(jīng)濟(jì)系，由Caves及其學(xué)生遵循并修正Mason/Bain傳統(tǒng)模型來研究產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與績效的關(guān)系，開創(chuàng)了“strategicgroup”研究，這一研究是波特理論的基礎(chǔ)42三、1980年代經(jīng)濟(jì)學(xué)思考越來越進(jìn)入了其研究的中心

1970s的許多發(fā)現(xiàn)和成果沒有給出滿意的理論解釋波特在戰(zhàn)略管理和產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)間架起一橋梁基于芝加哥理論的資源的戰(zhàn)略理論交易成本理論用于多元化、一體化等戰(zhàn)略分析委托代理理論用于規(guī)模、管理者報酬等問題研究博弈論被運用于產(chǎn)業(yè)組織分析中隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程發(fā)展，從1970年代開始，許多學(xué)者開始研究跨國企業(yè)(如何指揮和協(xié)調(diào)如此巨大的資源和如此龐雜的活動)

43四、1990年代1990年代戰(zhàn)略理論研究趨勢是把企業(yè)看作一個整體，由整體來研究競爭。Prahalad&Hamel的核心能力理論Collins&Porras的愿景型企業(yè)Senge的五項修煉1990年普拉哈拉得和哈梅爾在《哈佛商業(yè)評論》五六月卷上發(fā)表論文“公司的核心能力(Thecorecompetenceofthecorporation)”，一下子把眾多學(xué)者、實踐家的目光吸引過去。

441990年代，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加劇，競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化，競爭中的合作越來越重要。

戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)網(wǎng)絡(luò)型組織(networkorganization)超競爭理論(hypercompetition)這些理論的顯著特征是：超越規(guī)模經(jīng)濟(jì)性與范圍經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)競爭建立在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上。同時，從1996年后，人們開始重視研究高層領(lǐng)導(dǎo)者(TopManagementTeam,TMT)對戰(zhàn)略管理的影響。并由此形成Attention-basedview。454、戰(zhàn)略管理理論的新范式哈梅爾和普拉哈拉得認(rèn)為，新戰(zhàn)略范式應(yīng)該是創(chuàng)造未來，重構(gòu)新的競爭空間明茨伯格等“把戰(zhàn)略視為一個過程”，“戰(zhàn)略制定既是判斷設(shè)計過程，也是構(gòu)想創(chuàng)新過程，還是不斷學(xué)習(xí)的過程；它既要透徹分析，又要大膽變革；既包含個人的認(rèn)知過程又包含社會性相互作用，既有合作又有沖突?！?6戰(zhàn)略構(gòu)架戰(zhàn)略計劃以預(yù)見為戰(zhàn)略以定位為戰(zhàn)略以忘記為戰(zhàn)略以學(xué)習(xí)為戰(zhàn)略在發(fā)現(xiàn)未來方面競爭商機(jī)份額競爭市場份額產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型改革組織機(jī)構(gòu)重建發(fā)展戰(zhàn)略改造程序在競爭性挑戰(zhàn)方面又能既能47最大限度地縮短獲得全球領(lǐng)先地位時間最大限制地縮短進(jìn)入市場時間最大限度地增加新市場知識的學(xué)習(xí)率最大限制地增加新產(chǎn)品的命中率作為聯(lián)合體參與競爭作為單個實體參與競爭為核心能力領(lǐng)先地位而競爭為產(chǎn)品領(lǐng)先地位而競爭為塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而競爭在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競爭領(lǐng)先到達(dá)未來方面以資源積累與資源利用為戰(zhàn)略以資源分配為戰(zhàn)略以拓展為戰(zhàn)略以配合為戰(zhàn)略動員起來面向未來方面又能既能48495、啟示戰(zhàn)略管理，在我國管理學(xué)理論界和企業(yè)實踐中引起重視主要從1980年后半葉開始的。戰(zhàn)略管理在學(xué)術(shù)界和實踐界得到了廣泛的重視(1)市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和發(fā)展(2)工商管理碩士教育的迅速發(fā)展(3)尤其是，黨的十五屆四中全會明確指出，“重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究”和“加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究”505152新中國成立后，我國企業(yè)管理主要經(jīng)歷了二大階段

第一階段：單純生產(chǎn)型管理。第二階段：經(jīng)營性管理。(1)1978年至1986年，以擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和利改稅為主要內(nèi)容；(2)1987年至1991年，以推行承包經(jīng)營責(zé)任制和租賃經(jīng)營責(zé)任制，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要內(nèi)容，同時也進(jìn)行了股份制改革；(3)1992年至今，以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內(nèi)容。53現(xiàn)在，企業(yè)管理正處在重要發(fā)展階段，從注重職能管理的經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅馗髀毮苷系膽?zhàn)略型管理。正如同1970年代由于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和市場等的深刻變化，迫使發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)特別是跨國公司迫切需要制訂經(jīng)營戰(zhàn)略，實行戰(zhàn)略管理一樣，隨著改革的不斷深入、加入WTO、國內(nèi)和國際市場一體化，我國企業(yè)必須制訂經(jīng)營戰(zhàn)略，實行戰(zhàn)略管理。我國企業(yè)“戰(zhàn)略經(jīng)營時代”到來了。54當(dāng)前，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐界應(yīng)該：

(1)結(jié)合中華文化精髓，領(lǐng)悟西方戰(zhàn)略管理思想，如戰(zhàn)略意圖、核心能力、共同愿景、系統(tǒng)思考等，提升企業(yè)家素養(yǎng)。

(2)學(xué)習(xí)西方戰(zhàn)略分析的定量性方法，提高分析能力，如SWOT分析、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、增長-份額矩陣分析等方法，以及設(shè)計和計劃學(xué)派給出的戰(zhàn)略制定的框架。

(3)與高校結(jié)合，一方面培養(yǎng)懂西方管理理論的管理人才，另一方面將理論運用于實踐，研究和解決問題。

(4)發(fā)展專業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢公司。55我國戰(zhàn)略管理理論研究處于引進(jìn)和傳播西方理論和方法的階段，并開始運用西方理論研究中國問題，但基本沒有創(chuàng)新?，F(xiàn)階段應(yīng)重點促進(jìn)三項工作：

(1)系統(tǒng)地翻譯出版西方戰(zhàn)略管理理論研究的經(jīng)典著作和經(jīng)典論文。

(2)運用西方的理論，結(jié)合中國實際研究問題。

(3)成立全國性的戰(zhàn)略管理學(xué)會，并創(chuàng)辦專業(yè)性的戰(zhàn)略管理雜志(應(yīng)該有兩本：一本致力于學(xué)術(shù)研究，另一本專業(yè)于實踐)。56第三講《孫子兵法》與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營1.《孫子兵法》的思想體系2.《孫子兵法》的戰(zhàn)略思想體系3.兵法在戰(zhàn)略經(jīng)營中的應(yīng)用571.《孫子兵法》的思想體系利危先知先勝為勝勝58利危：起危利，落于勝?！氨?，國之大事，死生之地，存亡之道”(《計》)“軍爭為利，軍爭為?！保ā盾姞帯罚爸钦咧畱]，必雜于利害”（《九變》）“非利不動，非得不用，非危不戰(zhàn)。合于利而動，不合于利而止”（《火攻》）“凡用兵法之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧；則內(nèi)外之費，賓客之用，膠膝之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣”，“故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”(《作戰(zhàn)》)59先知：內(nèi)容：“經(jīng)之以五，校之以計，而索其情”(《計》)“道、天、地、將、法”“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負(fù)矣。”手段：相敵（《行軍》）策之、作之、形之、角之（《虛實》）用間（《用間》）60相敵策之作之形之角之用間手段先知天地道將法天地彼己知利危識長短趨利避害揚長避短內(nèi)容目的《孫子兵法》的先知思想61先勝：知勝：“故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也?！?《謀攻》)先勝：“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知而不可為?！?《形》)6263主體：明君賢將動力：修道保法手段：造形治氣前提：戰(zhàn)道曰勝創(chuàng)勢造形治氣強(qiáng)弱形名同欲勇怯力量和結(jié)構(gòu)優(yōu)勢勝目的勝敵而益強(qiáng)二、《孫子兵法》的戰(zhàn)略思想體系64為勝：致人而不致于人：凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞。故善戰(zhàn)者致人而不致于人。利害制權(quán)：能使敵人自至者，利之也。能使敵人不得至者，害之也。故敵佚能勞之，飽能饑之，安能動之。出其所不趨，趨其所不意。故能為敵之司命。進(jìn)而不可御者，沖其虛也。退而不可追者，速而不可及也。故我欲戰(zhàn)，敵雖高壘深溝，不得不與我戰(zhàn)者，攻其所必救也。我不欲戰(zhàn)，雖畫地而守之，敵不得與我戰(zhàn)者，乖其所之也。65兵形之至，至于無形：故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾敵寡。能以眾擊寡，則吾之所與戰(zhàn)者約矣。吾所與戰(zhàn)之地不可知，不可知則敵所備者多，敵所備者多，則吾所與戰(zhàn)者寡矣。故備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右側(cè)左寡，無所不備則無所不寡。寡者，備人者也。眾者，使人備己者也。故知戰(zhàn)之地，知戰(zhàn)之日，則可千里而會戰(zhàn)。不知戰(zhàn)地，不知戰(zhàn)日，則左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而況遠(yuǎn)者數(shù)十里，近者數(shù)里乎？以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝哉？故曰：勝可為也，敵雖眾，可使無斗。66先為不可勝勝可知而不可為致人而不致于人勝可為兵者詭道兵貴神速以迂為直因糧于敵……先知－知勝貴勝－全勝先勝為勝孫子為勝之術(shù)的內(nèi)在關(guān)系67造形治氣利器創(chuàng)勢致勝能力形氣器資源最后勝利勝敵而益強(qiáng)683.兵法在戰(zhàn)略經(jīng)營中的應(yīng)用兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的相異之處贏得或創(chuàng)造顧客打垮或征服敵人正當(dāng)競爭是建設(shè)性的，不正當(dāng)競爭是破壞性的破壞性5.抗?fàn)幗Y(jié)果必須遵守游戲規(guī)則從不遵守規(guī)則、條約和諾言4.行為方式市場競爭武力較量3.表現(xiàn)形式非敵人(間接性)敵人(直接性)2.雙方關(guān)系為了獲取商業(yè)利益為了獲取政治經(jīng)濟(jì)利益1.活動目的商戰(zhàn)兵戰(zhàn)69①都是對抗性競爭②都是為了爭奪某種利益③都是有目的、有計劃、有組織的活動④都是雙方經(jīng)濟(jì)、科技、管理、后勤等整體實力的較量⑤抗?fàn)庍^程都要耗費大量資源、成本很高⑥雙方指揮官或總經(jīng)理的智謀精神，士兵或員工的素質(zhì)、士氣具有決定性的作用兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的共同之處70法道將天地適應(yīng)和利用大環(huán)境能力軍隊的戰(zhàn)斗力。天時地利人和，三者最終體現(xiàn)在道法之中。熟悉和掌握戰(zhàn)場的能力知天知地、知彼知己、修道保法的能力天地人，人居其中。“君”和“將”為軍隊之要。71法道器將天地顧客顧客顧客企業(yè)競爭力修道保法利器人是最活躍、最重要的資源，將是最重要的人。天是政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)、自然等環(huán)境地是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，包括競爭對手和合作者。企業(yè)唯一的目的是創(chuàng)造顧客72法道器基于戰(zhàn)略過程的應(yīng)用將天地顧客顧客顧客法道器顧客顧客顧客將天地知彼知己戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略構(gòu)架戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實施勝不斷學(xué)習(xí)、靈活調(diào)整(因地制宜、因敵制勝)廟算先為不可勝，不制于人度→量→數(shù)→稱→勝適應(yīng)、利用和創(chuàng)造環(huán)境73基于核心能力的應(yīng)用人財人的結(jié)構(gòu)財?shù)慕Y(jié)構(gòu)強(qiáng)弱(資源)形名(結(jié)構(gòu))形:資源及其結(jié)構(gòu)企業(yè)文化獎懲制度同欲勇怯氣:士氣器:技術(shù)和知識技術(shù)知識基礎(chǔ)設(shè)施(含設(shè)備)造形治氣利器能力核心能力創(chuàng)勢:持續(xù)動態(tài)競爭優(yōu)勢勝:利潤和成長檢驗條件1:知天知地檢驗條件2:知彼知己檢驗條件3:顧客價值企業(yè)成長74核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張核心能力企業(yè)外擴(kuò)張加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化相關(guān)多元化混合多元化收縮剝離清算出售核心產(chǎn)品虛擬運作戰(zhàn)略聯(lián)盟75戰(zhàn)略管理框架遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境研究核心能力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)選擇資源配置計劃業(yè)績度量與評價反饋：不斷學(xué)習(xí)，靈活調(diào)整12345第四講企業(yè)遠(yuǎn)景和使命1、遠(yuǎn)景和使命陳述的含義

2、遠(yuǎn)景陳述

3、使命陳述1.遠(yuǎn)景和使命陳述的含義遠(yuǎn)景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？任何優(yōu)秀的企業(yè)家都有夢想，這個夢想就是對未來的憧憬、以及如何實現(xiàn)這一憧憬。遠(yuǎn)景是對未來的憧憬，使命則表達(dá)了如何實現(xiàn)這一憧憬。78遠(yuǎn)景和使命陳述是確定經(jīng)營重點、制定戰(zhàn)略、資源分配、工作設(shè)計的基礎(chǔ)，它是設(shè)計管理工作崗位和設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)的起點。優(yōu)秀的企業(yè)家會用激動人心的語言表達(dá)出企業(yè)未來的樣子。它描述著，當(dāng)我們實現(xiàn)了我們的目標(biāo)，我們將是什么樣子。同時，優(yōu)秀的企業(yè)家會用超越產(chǎn)品層次的語言來界定企業(yè)應(yīng)該干什么，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么。79一個完整的遠(yuǎn)景陳述應(yīng)該包括：企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念；10-30年的遠(yuǎn)大的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；對目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。價值觀和經(jīng)營理念超越單個領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。一個完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、宗旨及采用的基本技術(shù)。一項使命陳述：對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。812、遠(yuǎn)景陳述雇員和管理者共同為公司制訂和修改遠(yuǎn)景目標(biāo)反映了他們對自己未來的憧憬。共同的遠(yuǎn)景可以使人們精神從單調(diào)的日常操作中得到升華，使人們不停地受到激勵。82CoreIdeology●CoreValues●CorePurposeEnvisionedFuture●10-to-30-yearBHAG●VividDescriptionArticulatingaVision83(1)核心意識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領(lǐng)導(dǎo)人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.84核心價值觀CoreValues核心價值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心價值觀不需要外在的正當(dāng)化，它們對組織內(nèi)部具有內(nèi)在的價值和意義。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.85核心價值觀是企業(yè)本質(zhì)的主義CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社會責(zé)任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學(xué)的創(chuàng)新誠實和正直利潤，為有益于人類而工作的利潤Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.86PhilipMorris選擇自由的權(quán)力漂亮地?fù)魯κ止膭顐€人創(chuàng)新基于品德與業(yè)績的機(jī)會，任何人無特權(quán)努力工作和持續(xù)地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.87索尼公司

提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.88迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創(chuàng)新，夢想和想象對一致性和細(xì)節(jié)狂熱地關(guān)注保護(hù)和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.89核心目的CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標(biāo)或經(jīng)營策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機(jī)。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，它要抓住組織的靈魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.90核心目的是組織存在的理由默克公司

保護(hù)和提升人類生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

體驗為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy913M

創(chuàng)新地解決不可解決的問題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard為人類進(jìn)步和福利作技術(shù)貢獻(xiàn)tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:

給婦女無限機(jī)會togiveunlimitedopportunitytowomen92麥肯錫咨詢公司幫助領(lǐng)先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購買富人所購買的同樣?xùn)|西的機(jī)會togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople93(2)想象的未來(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未來包含時間和不能實現(xiàn)的：夢想、希望和抱負(fù)。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.94遠(yuǎn)景層次的目標(biāo)：10-30年目標(biāo)Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標(biāo)Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團(tuán)隊精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.95四種制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成為1250億美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽車民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)96(3)擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達(dá)斯。CrushAdidas(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)97(4)角色定位法成為運動產(chǎn)業(yè)的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成為美國西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)98生動的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，即實現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把遠(yuǎn)景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.99你必須把遠(yuǎn)景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫，圖畫描述著當(dāng)我們實現(xiàn)我們的目標(biāo)時，我們將是什么樣子。Youmusttranslatethevisionfromwordstopictureswithvividdescriptionofwhatitwillbeliketoachieveyourgoal.1003、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業(yè)運行提供了良好的基礎(chǔ)。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。(1)使命陳述的九要素:(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰？(2)產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？(3)市場(markets)：公司在哪些地域競爭？(4)技術(shù)(technology)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關(guān)切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知(self-concept)：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對雇員的關(guān)心(concernforemployees)：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？103(2）顧客理念平等+信賴+互惠顧客永遠(yuǎn)正確顧客完全滿意顧客是上帝“人所欲，己所為”+“己所欲，施于人”只有回頭客才是真顧客只有能夠向他人引薦本企業(yè)產(chǎn)品的顧客才是真顧客顧客忠誠度是企業(yè)生存之本，僅僅有滿意度是不夠的，滿意并不一定選購(3)使命陳述的制定過程一種廣泛采用的方法：首先，選擇幾篇有關(guān)使命陳述的文章，將其交給所有管理者作為背景材料閱讀；其次，要求每個人獨自為企業(yè)準(zhǔn)備一份使命陳述；第三，一個專門機(jī)構(gòu)或由高層管理者組成的委員會，將這些陳述組合成一篇使命陳述草案，將其分發(fā)給所有管理者，要求大家提出增刪和修改意見。最后，召開會議正式修訂任務(wù)使命。文件完成時，需要決定如何將陳述傳播。(4)使命陳述的特性(a)使命陳述是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細(xì)節(jié)的陳述。一個好的使命陳述陳述應(yīng)有助于產(chǎn)生和考慮多種可行的目標(biāo)和戰(zhàn)略，應(yīng)避免不適當(dāng)?shù)匾种乒芾聿块T的創(chuàng)造力；使命陳述需要足夠地籠統(tǒng)，以便有效地調(diào)和企業(yè)的不利益相關(guān)者間的矛盾，或迎合他們的不同需求。(b)調(diào)解分歧企業(yè)戰(zhàn)略制定者之間在企業(yè)目的和任務(wù)方面存在很多分歧。經(jīng)常的情況是，大家不愿將分歧提出來，而是在企業(yè)遇到困難時才想起制定使命陳述。在等到企業(yè)出了問題時才制定使命陳述，這是不負(fù)責(zé)任的管理態(tài)度。德魯克認(rèn)為，最有必要嚴(yán)肅考慮“我們的業(yè)務(wù)是什么”的時刻，是在企業(yè)成功之時。(c)用戶導(dǎo)向一個好的使命陳述體現(xiàn)了對用戶的正確預(yù)期。理想的使命陳述還應(yīng)認(rèn)定本企業(yè)產(chǎn)品對用戶的功效。不要給我東西：不要給我衣服，我要的是迷人的外表；不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松；不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。(d)社會政策宣言社會政策會直接影響企業(yè)的用戶、產(chǎn)品、服務(wù)、市場、技術(shù)、盈利、自我認(rèn)知及公眾形象。企業(yè)制定使命陳述時時必然要涉及到社會責(zé)任問題。企業(yè)不僅要考慮股東利益，而且要考慮對用戶、環(huán)保、少數(shù)民族、社區(qū)及其他集團(tuán)所負(fù)的責(zé)任?！按蠖鄶?shù)研究表明，在公司的社會參與與經(jīng)營業(yè)績之間有著正的相關(guān)關(guān)系”。從而最有意義的結(jié)論是，“……沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責(zé)任行動會顯著損害其長期經(jīng)營業(yè)績”。(5)撰寫使命陳述提高撰寫使命陳述能力的最好途徑或許就是研究實際的公司使命陳述。不能太寬太籠統(tǒng)，要窄到能說明特別興趣領(lǐng)域，為企業(yè)“做與不做什么”提供決策邊界；具有一定的可操作性，能夠作為指引企業(yè)前進(jìn)的里程碑，成為企業(yè)一切行動的指南；反映企業(yè)核心經(jīng)營理念并與遠(yuǎn)景陳述相匹配；兼顧企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)與實力可能，一般來說，在措辭上以提高一檔抽象水平為宜，并注意多元化發(fā)展企業(yè)可能有較寬泛的使命。110(6)評價使命陳述對特定組織來說，不存在一種最好的陳述，因此在評價使命陳述時要有很好的判斷能力。評價主要從措辭、要素上來看。使命陳述評價矩陣對雇員的關(guān)心對公眾形象的關(guān)切自我認(rèn)知宗旨技術(shù)對生存、增長和盈利的關(guān)切市場產(chǎn)品或服務(wù)用戶公司(7)使命陳述的意義一項對《財富》500家企業(yè)中績優(yōu)公司和績劣公司的使命陳述研究表明：績偉公司比績劣公司有更為全面、綜合的使命陳述。作為戰(zhàn)略管理的工具，使命陳述的主要價值來自于它對企業(yè)最終目標(biāo)的具體化：“它向管理者指明了超越個人、局部和暫時需求的整體和持久的發(fā)展方向。它促使不同層級、不同代的人們建立共同的期望感。它兼顧和統(tǒng)一了不同時期、不同個人及不同利益集團(tuán)的價值觀。使公司的價值觀得以具體化，從而使其得到社會公眾的認(rèn)同。最后它還肯定并強(qiáng)調(diào)了公司將努力采取負(fù)責(zé)任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和盈利的基本要求?！本闹贫ㄊ姑愂龅哪康模罕ＷC整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性；為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)；建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境；通過集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動；有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作組織結(jié)構(gòu)，包括向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)；使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制。115討論觀看錄像：“張瑞敏的海爾夢”（08:54開始，共29分鐘）討論：企業(yè)遠(yuǎn)景與使命在現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營中的作用。116戰(zhàn)略管理框架遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境研究核心能力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)選擇資源配置計劃業(yè)績度量與評價反饋：不斷學(xué)習(xí)，靈活調(diào)整12345117天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標(biāo)市場

地彼己顧客外部環(huán)境和內(nèi)部實力研究深諳顧客118第五講企業(yè)外部環(huán)境研究1.宏觀環(huán)境分析2.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析1191.宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟(jì)因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術(shù)因素120政治因素政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。121ArthurDLittle公司用五種指標(biāo)預(yù)測其他國家的政治局勢：社會發(fā)展技術(shù)進(jìn)步自然資源儲量國內(nèi)局勢的穩(wěn)定程度政治制度類型Little公司發(fā)現(xiàn)，任何一個國家，如果其上述某一領(lǐng)域的發(fā)展過多地超過其他領(lǐng)域的發(fā)展，便會出現(xiàn)政治上的不安定。122重要的政治法律變量執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟(jì)體制政府的管制稅法的改變各種政治行動委員會專利數(shù)量專程法的修改環(huán)境保護(hù)法產(chǎn)業(yè)政策投資政策國防開支水平政府補貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國關(guān)系地區(qū)關(guān)系對政府進(jìn)行抗議活動的數(shù)量、嚴(yán)重性及地點民眾參與政治行為123經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。124重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府預(yù)算赤字消費模式失業(yè)趨勢勞動生產(chǎn)率水平匯率證券市場狀況外國經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)出口因素不同地區(qū)和消費群體間的收入差別價格波動貨幣與財政政策125社會文化因素社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行；價值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。126關(guān)鍵的社會文化因素婦女生育率特殊利益集團(tuán)數(shù)量結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進(jìn)移出率社會保障計劃人口預(yù)期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對政府的信任度對政府的態(tài)度對工作的態(tài)度購買習(xí)慣對道德的關(guān)切儲蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對退休的態(tài)度對質(zhì)量的態(tài)度對閑暇的態(tài)度對服務(wù)的態(tài)度對老外的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約社會活動項目社會責(zé)任對職業(yè)的態(tài)度對權(quán)威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況127技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時了解：⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點；⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額；⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；⑷專利及其保護(hù)情況，等等。128評價技術(shù)環(huán)境時需要回答的關(guān)鍵問題：1、公司擁有的主要技術(shù)是什么？2、公司在業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)中采用了何種技術(shù)？3、這些技術(shù)對各種業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)的重要性程度如何？4、外購的零件及原材料中包含了哪些技術(shù)？5、上述外部技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的？為什么？6、企業(yè)是否能持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？7、這些技術(shù)曾經(jīng)發(fā)生過何種變革？是哪些公司開創(chuàng)了這些變革？8、這些技術(shù)在未來可能會發(fā)生何種變化？9、公司在以往對于關(guān)鍵技術(shù)曾進(jìn)行了哪些投資？10、公司在技術(shù)上的主要競爭者以往和計劃的投資內(nèi)容和投資方式如何？11、公司及其競爭者在產(chǎn)品的研制與設(shè)計、工藝、生產(chǎn)及服務(wù)等方面各進(jìn)行了哪些投資？12912、人們對公司技術(shù)水平的主觀排序如何？13、公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是什么？14、公司的產(chǎn)品包含了哪些零部件？15、這些零部件、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本及價值增值結(jié)構(gòu)是什么？16、以往企業(yè)的財務(wù)及戰(zhàn)略實施績效如何？17、這些績效對于現(xiàn)金增值和盈利、投資需求、業(yè)務(wù)增長、企業(yè)市場地位及份額的影響如何？18、公司現(xiàn)有技術(shù)可以有哪些應(yīng)用？19、公司實施了哪些應(yīng)用？沒有實施哪些應(yīng)用？為什么？20、在這些技術(shù)應(yīng)用方面的投資會在多大程度上擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品市場、增加企業(yè)盈利、增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢？這里應(yīng)適當(dāng)考慮的因素包括：用戶需求及其變化，當(dāng)前與正在出現(xiàn)中的細(xì)分市場，各細(xì)分市場的增長速度，企業(yè)的競爭地位及主要競爭者可能會采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。21、公司的技術(shù)對各種應(yīng)用的重要程度如何？22、對這些應(yīng)用至關(guān)重要的其他技術(shù)有哪些？13023、在各種應(yīng)用中，不同的技術(shù)有哪些區(qū)別？24、在各種應(yīng)用中相互競爭的技術(shù)有哪些？決定各種技術(shù)各自替代優(yōu)勢的因素是什么？25、這些技術(shù)目前正在發(fā)生的和將要發(fā)生的變化有哪些？26、公司應(yīng)當(dāng)考慮實施哪些技術(shù)應(yīng)用？27、公司進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先順序是什么？28、公司為實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要哪些技術(shù)資源？29、公司技術(shù)投資的水平及增長速度應(yīng)為如何？30、哪些技術(shù)投資應(yīng)當(dāng)予以削減或取消？31、為實現(xiàn)企業(yè)目前經(jīng)營目標(biāo)需要增加哪些新技術(shù)？32、公司的技術(shù)及業(yè)務(wù)組合對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響如何？1312.行業(yè)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對競爭。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.產(chǎn)業(yè)中競爭強(qiáng)度既不是偶然的也不是壞運。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.產(chǎn)業(yè)中競爭植根于其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.132一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤潛力。Notallindustrieshavethesamepotential.133產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability評價產(chǎn)業(yè)吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬?。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability識別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure134產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷135替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應(yīng)商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進(jìn)入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)136入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力以及入侵者對報復(fù)的估計。137影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②產(chǎn)品差別化。③轉(zhuǎn)移成本。④資本需求。⑤在位優(yōu)勢。⑥政府政策。影響行業(yè)報復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。138影響入侵者對報復(fù)估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)入侵者對自身能力的估計行業(yè)進(jìn)入扼制價格：行業(yè)進(jìn)入扼制價格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報復(fù)的風(fēng)險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進(jìn)入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進(jìn)入扼制價格，則入侵者預(yù)計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。139影響入侵者對報復(fù)估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)入侵者對自身能力的估計行業(yè)進(jìn)入扼制價格：行業(yè)進(jìn)入扼制價格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報復(fù)的風(fēng)險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進(jìn)入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進(jìn)入扼制價格，則入侵者預(yù)計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。140分析替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價格改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。141買方研究買方的討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大?。竣郛a(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？142供應(yīng)商研究供應(yīng)商的討價還價能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？143現(xiàn)有競爭者研究1.大量且力量均等的競爭者；2.低的產(chǎn)業(yè)增長速度；3.高固定或庫存成本；4.產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；5.生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；6.形形色色的競爭對手；7.高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；8.高退出成本。144退出障礙：①耐用且專有的資產(chǎn)；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產(chǎn)處理機(jī)制。145戰(zhàn)略管理框架遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境研究核心能力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)選擇資源配置計劃業(yè)績度量與評價反饋：不斷學(xué)習(xí)，靈活調(diào)整12345146天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標(biāo)市場

地彼己顧客外部環(huán)境和內(nèi)部實力研究深諳顧客第六講企業(yè)內(nèi)部實力研究1、競爭對手研究

2、自己研究1.競爭對手研究(1)如何識別競爭對手其他企業(yè)如何定義其市場范圍的？其他企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與本企業(yè)所提供的價值相似性如何？其他企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)是如何行動的？Howdootherfirmsdefinethescopeoftheirmarket?Howsimilararethebenefitsthecustomersderivefromtheproductsandservicesthatotherfirmsoffer?Howcommittedareotherfirmstotheindustry?(2)識別潛在的競爭對手雖不本產(chǎn)業(yè)但可特別便宜地克服進(jìn)入壁壘者；在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營具有明顯的協(xié)同效應(yīng)者；進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)競爭是其公司戰(zhàn)略的自然延伸者；前向一體化的供方或后向一體化的買方。Firmsnotintheindustrybutwhocouldovercomeentrybarriersparticularlycheaply;firmsforwhomthereisobvioussynergyfrombeingintheindustry;firmsforwhomcompetingintheindustryisanobviousextensionofthecorporatestrategy;customersorsupplierswhomayintegratebackwardorforward.(3)識別對手的常見錯誤過分重視現(xiàn)有的和已知的對手而給潛在的入侵者不充分的注意；過分重視大對手而忽視小者；忽視國際競爭者；假設(shè)其他公司繼續(xù)采取與過去一樣的行動；Overemphasizingcurrentandknowncompetitorswhilegivinginadequateattentiontopotentialentrants.Overemphasizinglargecompetitorswhileignoringsmallones.Overlookingpotentialinternationalcompetitors.Assumingthatcompanieswillcontinuetobehavethesameasinthepast.誤讀可能反映對手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的信號；過分重視對手的財務(wù)資源、市場地位等；假設(shè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)面臨同樣的威脅和機(jī)會；相信戰(zhàn)略的目的是漂亮地競爭而非滿足顧客需要。Misreadingsignalsthatmayindicateashiftofthefocusofthecompetitor.Overemphasizingcompetitorsfinancialresources,marketposition,etc..Assumingthatallfirmsintheindustryaresubjectedtothesameconstraintsorareopenforthesameopportunities.Believingthatthepurposeofstrategyistooutsmartthecompetition,thantosatisfycustomerneeds.(4)競爭對手分析框架組合分析和競爭對手目標(biāo)對手的母公司用何標(biāo)準(zhǔn)劃分其經(jīng)營單位？每個經(jīng)營單位是如何被劃分的？什么經(jīng)營被看作是金牛單位？哪些經(jīng)營單位被看作是收獲或剝離單位？哪些單位作為公司抵銷震蕩的穩(wěn)定源？

Whatcriteriaareusedtoclassifybusinessesatthecompetitor’sparentifaclassificationschemeisinuse?Howiseachbusinessclassified?WhatBusinessesarebeingcountedontobecashcows?WhichBusinessesarecandidatesforharvestordivestmentgiventheirpositionintheportfolio?WhatBusinessesarethehabitualsourcesofstabilitytooffsetfluctuationselsewhereintheportfolio?哪些單位代表保護(hù)主要業(yè)務(wù)的防火墻？哪些業(yè)務(wù)被看作是明星單位？哪些業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)組合中具有杠桿作用？WhichBusinessesrepresentdefensivemovestoprotectothermajorbusinesses?WhichBusinessesarethemostpromisingareastheparentcompanyhasinwhichtoinvestresourcesandbuildmarketposition?WhichBusinesseshavealotof“l(fā)everage”intheportfolio?Thesebusinessesareoneswhereperformancechangeswillhaveasignificantimpactontheperformanceoftheparentoverallintermsofstability,earnings,cashflow,salesgrowth,orcosts.Suchbusinesseswillbeprotectedvigorously.假設(shè)“假設(shè)”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識、管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景，以及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。比如，典型的例子是PhlipMorris公司1970年(一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路”)收購Miller公司(一家啤酒公司)，從煙草行業(yè)進(jìn)入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經(jīng)營經(jīng)驗——市場細(xì)分策略——帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維：啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費者就得到了滿足。它推出了一種7盎司一瓶的“小馬力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低熱量啤酒和“Lowenbrau”的高檔啤酒，獲得了巨大成功?，F(xiàn)有戰(zhàn)略與能力參見價值鏈分析和核心能力分析2、自己分析(1)價值鏈分析根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的各種價值活動分為兩類，基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)。按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動