戰(zhàn)略管理案例分析-hc公司戰(zhàn)略研究

戰(zhàn)略管理之案例分析——HC公司的戰(zhàn)略分析班級(jí)：工商11-3班姓名：張銘書學(xué)號(hào)：1106143222013-12-10目錄1.HC公司概述 32.HC公司面臨的生存困局及原因分析……………………3第一次危機(jī)——趙總離職……………………..3更大的挑戰(zhàn)——供水條例改革所引發(fā)的的二次創(chuàng)業(yè)危機(jī)………………….4企業(yè)內(nèi)局部析〔SWOT內(nèi)局部析〕……………………….4企業(yè)外部環(huán)境分析(PEST分析) …………..62.5困局產(chǎn)生分析…………………………63.HC公司應(yīng)該如何解決自身所面臨的危機(jī)………………73.1公司使命與愿景……………………..73.2行業(yè)分析——五力模型…………………………73.3外局部析之威脅分析〔Threat〕……………………..73.4解決措施………………..84.如何看待張總和韋濤對(duì)于HC公司組織變革方案的不同意見？如果你是公司的總經(jīng)理，你會(huì)同意誰的變革意見？………………95.從張總和韋濤的角度，思考當(dāng)與上下級(jí)意見不一致時(shí)的處理方法……95.1下級(jí)正確處理上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：如果我是韋濤，當(dāng)總經(jīng)理的意見與我不同時(shí)……95.2上級(jí)正確處理下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：如果我是張總，當(dāng)下屬意見與我不同時(shí)…………..96.結(jié)合此案例，探討中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該如何開展壯大直至永續(xù)經(jīng)營(yíng)…10HC公司的戰(zhàn)略分析【摘要】隨著社會(huì)的開展，科學(xué)技術(shù)日漸成熟，二次供水行業(yè)作為一新興行業(yè)開始初露鋒芒。政策的完善，為二次供水行業(yè)為企業(yè)帶來新的商機(jī)，同樣的也為早期企業(yè)帶來了威脅。案例中，HC公司作為一家二次供水企業(yè)，經(jīng)歷過行業(yè)最初的低谷，抓住過轉(zhuǎn)機(jī)取得了成功，也經(jīng)歷過內(nèi)部矛盾與行業(yè)危機(jī)。本文利用PEST、SWOT以及五力模型分析法，對(duì)HC公司案例進(jìn)行探討，并擴(kuò)展引申出對(duì)中國(guó)企業(yè)開展路徑與模式的思考，上升至中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該如何開展壯大直至永續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)，從中獲得啟示?！娟P(guān)鍵詞】SWOT分析PEST分析五力模型戰(zhàn)略管理HC公司概述HC公司成立于2001年12月，是一家由濱海市自來水集團(tuán)公司和濱海市KM置業(yè)共同投資組建的二次供水企業(yè)。早期，濱海市二次供水行業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求不高，進(jìn)入門檻很低，該行業(yè)完全市場(chǎng)化，從事該領(lǐng)域的公司普遍規(guī)模較小，主要競(jìng)爭(zhēng)方式是價(jià)格戰(zhàn)。HC公司和市場(chǎng)上的其它公司一樣，也經(jīng)歷了慘淡經(jīng)營(yíng)的低谷。轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2003年4月1日，濱海市建委公布的《濱海市二次供水管理方法》，使有著自來水公司背景的HC公司成長(zhǎng)壯大，到達(dá)了了行業(yè)的壟斷地位。2005年5月，HC重要領(lǐng)導(dǎo)人之一趙總離職，造成了人才的流失和競(jìng)爭(zhēng)的加劇；2006年5月，《濱海市城市供水用水條例》的公布使HC公司失去了行業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)。為度過危機(jī)并推動(dòng)HC公司往更高處邁進(jìn)，張總授權(quán)韋濤進(jìn)行公司改革，但是短期效果并不明顯。張總為盡快得到改革的成果，采用權(quán)利下放的措施以調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，雖短期來看成效顯著，但后續(xù)開展如何還無人知曉。HC公司面臨的生存困局及原因分析第一次危機(jī)——趙總離職HC公司成立之初，股東張總和趙總分別帶著兩套人馬在從事不同的工作：張總負(fù)責(zé)管網(wǎng)局部，技術(shù)含量很低，幾乎無競(jìng)爭(zhēng)壓力，利潤(rùn)卻很高；而趙總負(fù)責(zé)的泵房產(chǎn)業(yè)那么恰好相反。由于開展初期HC的效益并不是很好、經(jīng)營(yíng)過程中兩位股東常常不能統(tǒng)一意見，經(jīng)協(xié)商，趙總將自己的股份全部轉(zhuǎn)給了張總，自己那么為張總管理企業(yè)，擔(dān)任HC的總經(jīng)理。對(duì)于趙總來說，從合作者變成打工者，可能屬于躲避風(fēng)險(xiǎn)的無奈之舉。一旦時(shí)機(jī)成熟，可能不會(huì)甘心一直為別人打工。終于在2005年的5月，趙總經(jīng)理突然離職成立了新的二次供水企業(yè)，帶走了一批公司原來的市場(chǎng)、技術(shù)人員；同時(shí)，原有市場(chǎng)資源被悉數(shù)帶走。此時(shí)的HC公司人力資源流失，商業(yè)秘密、技術(shù)訣竅與人才流失一同失去，公司出現(xiàn)了強(qiáng)有力的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，面臨著生死存亡。更大的挑戰(zhàn)——供水條例改革所引發(fā)的的二次創(chuàng)業(yè)危機(jī)2006年5月25日，濱海市公布的新法規(guī)《濱海市城市供水用水條例》第二十五條規(guī)定：“建設(shè)二次供水設(shè)施的單位在辦理建設(shè)工程臨時(shí)用水時(shí)，應(yīng)當(dāng)與供水企業(yè)就二次供水設(shè)計(jì)方案進(jìn)行協(xié)商。供水企業(yè)不得指定設(shè)計(jì)、施工單位?！边@一條款使HC公司的自來水集團(tuán)的行政壟斷地位受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)，對(duì)于這個(gè)已有五年歷史的主營(yíng)業(yè)務(wù)為二次供水的企業(yè)來說，不但失去了行業(yè)壟斷地位、開始面臨競(jìng)爭(zhēng)者們的虎視眈眈，也可能將要進(jìn)行艱苦的二次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)內(nèi)局部析優(yōu)勢(shì)〔Strength〕·背景可靠：HC公司有供水企業(yè)背景，很多企業(yè)在權(quán)衡利弊之后選擇了HC。到2006年底，其二次供水的市場(chǎng)占有率約達(dá)濱海市內(nèi)六區(qū)的80%以上，前期公司到達(dá)行業(yè)壟斷。·技術(shù)過關(guān)：至2006年底，公司完成了450多項(xiàng)二次供水施工工程，合格率100%；另外，還完成了3個(gè)純潔水工程及1處藥廠用水提純工程?！べY金充足：2006年，HC資產(chǎn)總額為10521萬元，營(yíng)業(yè)收入為4220萬元?！T工有相對(duì)優(yōu)秀的教育背景：截止2006年6月,HC公司員工總數(shù)62人,其中70%員工具有大專以上學(xué)歷,8人具有中高級(jí)以上技術(shù)職稱。負(fù)責(zé)工程與技術(shù)的李副總經(jīng)理為濱海市二次供水技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物。·自身擁有技術(shù)創(chuàng)新成果：HC公司五年來開發(fā)了十一項(xiàng)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品,申請(qǐng)了九項(xiàng)技術(shù)專利,參與了兩種地方標(biāo)準(zhǔn)的編寫?！づc政府合作：HC公司參與制定了濱海市供水條例(濱海市人民政府63號(hào)令),填補(bǔ)了濱海二次供水政策標(biāo)準(zhǔn)方面的空白。劣勢(shì)〔Weakness〕·趙總的離開導(dǎo)致人才流失，許多商業(yè)秘密、技術(shù)訣竅隨著人才的流失喪失了?！?nèi)部管理結(jié)構(gòu)不完整，作為工程公司的HC，居然沒有自己的品質(zhì)管理部門，這將導(dǎo)致工程失去最重要的監(jiān)督，也導(dǎo)致了隨后工程質(zhì)量事故的頻繁發(fā)生?！?nèi)局部工不明確，公司機(jī)制不暢、職責(zé)不明：有時(shí)候同一個(gè)房地產(chǎn)工程既有管網(wǎng)，又有泵房時(shí)，公司就會(huì)派出兩套體系，兩套人馬，兩個(gè)工程經(jīng)理與開發(fā)方進(jìn)行聯(lián)系和建設(shè)，這經(jīng)常引起對(duì)方的疑惑和不解；往往公司的主要領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而基層員工卻樂得清閑；局部領(lǐng)導(dǎo)安插自己的親屬進(jìn)入企業(yè)，使人際關(guān)系復(fù)雜?！の葱抻喗y(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)：采購方的選擇往往是一種視人際關(guān)系而定的方式，根本沒有科學(xué)有效的采購模式。·獎(jiǎng)懲措施缺失：做的好的得不到鼓勵(lì)，犯錯(cuò)的得不到相應(yīng)懲罰，這導(dǎo)致了員工懈怠、積極性降低。·收入分配等敏感問題上很難具備靈活的機(jī)制：作為國(guó)有控股企業(yè)，隨著公司盈利水平的提高，員工對(duì)于收入的不滿也在加劇?！と狈γ鞔_的目標(biāo)和動(dòng)力：集團(tuán)的壟斷地位，使公司不用考慮市場(chǎng)這個(gè)大問題，大家習(xí)慣了被動(dòng)地接受任務(wù)、完成任務(wù)，沒有主觀能動(dòng)性去思考工作?！み^度授權(quán)。·主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，未來的戰(zhàn)略方向尚不清晰。組織結(jié)構(gòu)演變至2006年，HC公司設(shè)立了財(cái)務(wù)部、方案統(tǒng)計(jì)部、技術(shù)部、采購部、管道工程部、環(huán)境工程部、勞動(dòng)人事部(兼辦公室)等七個(gè)部門〔圖1〕。圖1HC公司2006年組織結(jié)構(gòu)圖隨著環(huán)境的變化，舊的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)新的開展需求，HC公司重新設(shè)計(jì)了公司的組織結(jié)構(gòu)〔圖2〕，增加了品質(zhì)管理部來對(duì)工程質(zhì)量強(qiáng)化管理,將裁判員與運(yùn)發(fā)動(dòng)別離。圖2HC公司第一次改革組織結(jié)構(gòu)圖后期，由張總的主導(dǎo)第二次改革，在公司內(nèi)部實(shí)行工程部負(fù)責(zé)制的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。取消現(xiàn)有技術(shù)部、工程部、前期部、維修部的編制,設(shè)立三個(gè)工程部。每個(gè)工程部設(shè)工程經(jīng)理一名,工程部人員由工程經(jīng)理負(fù)責(zé)組合〔圖3〕。圖3HC公司第二次改革組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)外部環(huán)境分析(PEST分析)政治與法律環(huán)境2003年4月1日濱海市建委公布的《濱海市二次供水管理方法》規(guī)定，供水企業(yè)在開發(fā)企業(yè)申請(qǐng)臨時(shí)用水時(shí)就要對(duì)二次供水進(jìn)行管理,包括審核、檢測(cè)、驗(yàn)收等權(quán)力。這一規(guī)定使得HC公司借助自來水公司的“金招牌”取得了行業(yè)壟斷地位，獲得了豐厚利潤(rùn)。2006年5月，《濱海市城市供水用水條例》第二十五條規(guī)定：“建設(shè)二次供水設(shè)施的單位在辦理建設(shè)工程臨時(shí)用水時(shí)，應(yīng)當(dāng)與供水企業(yè)就二次供水設(shè)計(jì)方案進(jìn)行協(xié)商。供水企業(yè)不得指定設(shè)計(jì)、施工單位?！边@一條款使HC公司失去了行業(yè)壟斷地位，面臨著競(jìng)爭(zhēng)者們的威脅。經(jīng)濟(jì)環(huán)境2005年濱海市房地產(chǎn)快速開展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)情況持續(xù)大好，然而城市建設(shè)頂峰過后，房地產(chǎn)行業(yè)將會(huì)進(jìn)入低谷，二次供水工程行業(yè)未來開展的上升空間有限。社會(huì)文化環(huán)境HC公司有來自自來水集團(tuán)的支持，并且HC公司是濱海市二次供水行業(yè)的領(lǐng)軍性公司，用戶認(rèn)可度高。二次供水的平安性和可靠性一直都受到市民的廣泛關(guān)注。技術(shù)環(huán)境供水技術(shù)越來越高,設(shè)備使用年限幾乎與建筑同齡,減少了維修、改造等市場(chǎng)時(shí)機(jī)；由于技術(shù)含量要求不高，更多的企業(yè)可能進(jìn)入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈來愈劇烈，破除行業(yè)壟斷后，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)主要表現(xiàn)為價(jià)格競(jìng)。困局產(chǎn)生分析第一次人才流失的危機(jī)，內(nèi)部環(huán)境影較大。根據(jù)SWOT理論中的企業(yè)內(nèi)局部析〔S/W〕來看：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不完善、分工不明、收入分配不合理、和獎(jiǎng)懲不明是造成該困境的重要因素。這導(dǎo)致了很多員工缺乏積極性，缺少留下來的動(dòng)力，寧愿跟著趙總?cè)バ碌墓敬蚱?。第二次困局，外部環(huán)境的影響較大。其中，政治與法律環(huán)境中，新政策的出臺(tái)使公司失去了壟斷者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；技術(shù)環(huán)境，雖然HC公司的早期技術(shù)水平較其他公司更高，但隨著技術(shù)的開展，人才輩出，很多新興的二次供水企業(yè)開展起來，他們可通過引進(jìn)人才來保證技術(shù)上的過關(guān)，從而形成競(jìng)爭(zhēng)力。HC公司應(yīng)該如何解決自身所面臨的危機(jī)？公司使命與愿景使命：為中國(guó)提供科學(xué)、優(yōu)質(zhì)的水的深度處理解決之道。愿景：成立一個(gè)擁有多元核心業(yè)務(wù)、水務(wù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；成為中國(guó)水質(zhì)深度處理相關(guān)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先者；為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提供效勞和解決方案，是客戶值得信賴的技術(shù)提供商。行業(yè)分析——五力模型潛在的參加者行業(yè)本身進(jìn)入門檻很低，加上新的條例公布，使得HC公司失去了壟斷地位，因此很有可能出現(xiàn)新的參加者。雖然目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力不是很強(qiáng)，但由于這兩年的高速開展，已經(jīng)引起了自來水集團(tuán)內(nèi)部其他部門的注意，集團(tuán)內(nèi)部也有可能成立相關(guān)業(yè)務(wù)部門成為HC的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外，HC公司內(nèi)部人員可能離職單干，同HC公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。替代品威脅由于高樓無法使用直供水，因此二次供水目前暫無替代品。然而隨著技術(shù)的開展，在將來有可能被新興技術(shù)替代。購置者討價(jià)還價(jià)能力由于壟斷壁壘的消失，大量競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)，導(dǎo)致購置者討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)。供給者討價(jià)還價(jià)能力由于改革之后的HC公司對(duì)材料采購實(shí)行招投標(biāo)制度，對(duì)供貨商提出出四點(diǎn)要求:質(zhì)量、效勞、付款方式、價(jià)格,在前三項(xiàng)可以滿足公司要求的情況下,最低價(jià)中標(biāo)。因此，供給者的討價(jià)還價(jià)能力較低?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡2005年5月，趙總經(jīng)理突然離職,公司的市場(chǎng)人員、技術(shù)人員大批離職追隨趙總成立了新的二次供水企業(yè),公司原有市場(chǎng)資源被悉數(shù)帶走。HC作為唯一的主營(yíng)二次供水的施工企業(yè),憑借其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的差異化定位來獲得大量的工程。因此市場(chǎng)份額并沒有太多下降。外局部析之威脅分析〔Treatness〕·HC公司在濱海的市場(chǎng)占有率已經(jīng)到達(dá)80％以上，進(jìn)一步增加市場(chǎng)份額的難度加大，邊際收益會(huì)降低?！ね卣雇獾囟喂┧袌?chǎng)，以目前的整個(gè)行業(yè)存在的地區(qū)性保護(hù)來看，難度很大。·HC公司由于隸屬“濱海自來水集團(tuán)”，擁有行業(yè)壟斷的優(yōu)勢(shì)，而該優(yōu)勢(shì)也是HC目前的主要競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，該行業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)的持續(xù)目前受到了很大影響，而且這種優(yōu)勢(shì)很大程度上取決與集團(tuán)對(duì)HC公司的照顧上，一旦集團(tuán)出現(xiàn)人事上的重大變化，這種優(yōu)勢(shì)也會(huì)蕩然無存，在這一天到來之前HC必須盡快建立起自己新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能真正開展壯大?！ぁ岸喂┧弊鳛楣こ填愋袠I(yè)，行業(yè)波動(dòng)性較大，難以為公司提供穩(wěn)定、持續(xù)的現(xiàn)金流。隨著二次供水工程行業(yè)利潤(rùn)逐漸削薄，行業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)的喪失，HC新的生存點(diǎn)、立足尚待思考?！じ?jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，與HC進(jìn)行投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。解決措施結(jié)合使命與愿景方向努力，根據(jù)上文進(jìn)行的內(nèi)、外局部析以及行業(yè)分析，企業(yè)可有所針對(duì)地、從內(nèi)而外地采取相應(yīng)措施。人力規(guī)劃——優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源經(jīng)理，建立人力資源部門，設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的組織結(jié)構(gòu)、建立高效的績(jī)效考核體系，詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)等各項(xiàng)人事管理制度。建立“財(cái)務(wù)預(yù)算管理”機(jī)制，年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定的同時(shí)應(yīng)匹配“年度財(cái)務(wù)預(yù)算”。財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)細(xì)化分解到月，財(cái)務(wù)部門應(yīng)每月、每季度為公司提供業(yè)績(jī)分析報(bào)告，包括：預(yù)算完成情況，預(yù)算與實(shí)際差異的分析，市場(chǎng)同行業(yè)數(shù)據(jù)分析等等，為公司業(yè)務(wù)決策提供數(shù)據(jù)支持。合理授權(quán)。被授權(quán)的對(duì)象不僅應(yīng)該有積極熱情的態(tài)度，敢于付出，敢于承當(dāng)責(zé)任，同時(shí)具備真才實(shí)學(xué)。不然就可能導(dǎo)致馬謖失守街亭的悲劇，對(duì)于幾任總、副經(jīng)理的放任自流才導(dǎo)致了今天的HC組織能力弱，管理水平低，缺乏高素質(zhì)、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。且尚未建立起一套高效的企業(yè)管理制度、鼓勵(lì)機(jī)制以及相匹配的企業(yè)文化?！辟Y源配置——完善內(nèi)部制度增加品質(zhì)管理部來對(duì)工程質(zhì)量強(qiáng)化管對(duì)材料采購實(shí)行招投標(biāo)制度，對(duì)供貨商提在前三項(xiàng)可以滿足公司要求的情況下，最低價(jià)中標(biāo)。修訂統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)：制定一套科學(xué)有效的采購模式。獎(jiǎng)懲措施：為企業(yè)做出奉獻(xiàn)的員工得到鼓勵(lì)，犯錯(cuò)的會(huì)有相應(yīng)懲罰，增強(qiáng)員工積極性和危機(jī)感。開掘新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——技術(shù)創(chuàng)新及拓寬業(yè)務(wù)面將二次供水作為短期內(nèi)的主業(yè)，拓寬業(yè)務(wù)范圍，大力開展“管道直飲水”、“功能水”等其他業(yè)務(wù)，加強(qiáng)設(shè)備的技術(shù)研發(fā)工作，形成“工程＋水費(fèi)＋設(shè)備”三足鼎立的盈利模式。并通過科學(xué)管理和科技創(chuàng)新，使企業(yè)素質(zhì)全面上升，得到廣闊用戶的信任和肯定。利用在濱海積累的資金、技術(shù)、人才等優(yōu)勢(shì)，研發(fā)高質(zhì)量低價(jià)格的新技術(shù)，保證自身技術(shù)領(lǐng)先的同時(shí)，弱化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。還可以在條件允許的情況下，向外市拓展業(yè)務(wù)。如何看待張總和韋濤對(duì)于HC公司組織變革方案的不同意見？如果你是公司的總經(jīng)理，你會(huì)同意誰的變革意見？韋濤認(rèn)為，新的改革的措施實(shí)行的時(shí)間還比擬短，很多措施的合理性還有待時(shí)間的檢驗(yàn)，HC這兩年已經(jīng)經(jīng)歷了兩次大的變動(dòng)，從穩(wěn)定上說，不太適宜再次進(jìn)行大的改變。面對(duì)行業(yè)市場(chǎng)化的局面，假設(shè)將權(quán)力下放，各個(gè)部門成熟的結(jié)果有可能造就一個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而張總認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)必須重新調(diào)整，要把大量的權(quán)力下放到基層，要讓最明白的人最有權(quán)。把能下放的工作都下放，能下放的效益也要下放，讓每個(gè)員工都為自己工作。結(jié)合內(nèi)外局部析以及行業(yè)分析來看，我更贊同韋濤的意見。其一，從內(nèi)部來看。新的變革完善了組織架構(gòu)和內(nèi)部機(jī)制，確保員工能夠更井然有序地工作，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期開展大有所益。其二，從外部競(jìng)爭(zhēng)威脅來看。目前主要的競(jìng)爭(zhēng)者為新興二次供水企業(yè)，韋濤力求技術(shù)與管理方面的正規(guī)化，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。其三，從變革本身來說。改革的措施的成效并不是一朝一夕能夠看到的，同樣的，員工適應(yīng)一個(gè)新的規(guī)章制度也需要一定時(shí)間。張總的變革方案雖然短期上有著很好的鼓勵(lì)作用，但他畢竟沒有系統(tǒng)地學(xué)過管理學(xué)知識(shí)，在組織戰(zhàn)略管理方面不夠?qū)I(yè)。面臨市場(chǎng)化的局面，如果將權(quán)力下放，各個(gè)部門成熟的結(jié)果也就有可能造就一個(gè)個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，于長(zhǎng)期來看是不利于企業(yè)開展的。從張總和韋濤的角度，思考當(dāng)與上下級(jí)意見不一致時(shí)的處理方法人際關(guān)系是一個(gè)重要而復(fù)雜的社會(huì)問題，更是領(lǐng)導(dǎo)者在其領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中必須掌握和運(yùn)用好的一門重要藝術(shù)。在意見出現(xiàn)分歧時(shí)，怎樣良好地處理上下級(jí)的關(guān)系很重要，作為下級(jí)，不能過于強(qiáng)勢(shì)，應(yīng)在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能接受的范圍內(nèi)提出自己的見解；作為上級(jí)，不能太獨(dú)斷，應(yīng)虛心聽取下級(jí)的意見，權(quán)衡利弊，做出最終決策。下級(jí)正確處理上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：如果我是韋濤，當(dāng)總經(jīng)理的意見與我不同時(shí)在任何社會(huì)組織系統(tǒng)中，每個(gè)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都面臨著如何處理好與其上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的問題。首先要明確上下級(jí)兩者的關(guān)系，下級(jí)是上級(jí)的被領(lǐng)者和執(zhí)行者，應(yīng)事先遵循三個(gè)“有利于”：有利于上級(jí)贏得下級(jí)的擁戴，下級(jí)取得上級(jí)的信賴；有利于創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自己〔下級(jí)〕的理想抱負(fù)；有利于上下級(jí)的和諧團(tuán)結(jié)，保持正常的工作心態(tài)。而第二條——?jiǎng)?chuàng)造良好工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自己的理想抱負(fù)，正是案例中的韋濤所要追求的。如果我是韋濤，當(dāng)我與張總意見不同時(shí)，我會(huì)這樣做處理下級(jí)與上級(jí)的關(guān)系：首先，要去了解張總的的思想性格特點(diǎn)，適應(yīng)張總的工作習(xí)慣。每個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，都有各自的性格特點(diǎn)、工作習(xí)慣和處理問題的方法，本案例中張總是創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)的個(gè)性，處事方面往往更加大膽、富有創(chuàng)意，但是在管理知識(shí)方面的欠缺可能會(huì)導(dǎo)致決策失誤。韋濤應(yīng)做到對(duì)此心中有數(shù)，在提出意見時(shí)，就應(yīng)在盡量向張總的想法靠攏的前提下，提出自己的意見；其次，要做到落落大方，不卑不亢——在陳述自我方案可行性的時(shí)候，要信心適度，既不能毫無原那么地全篇按照張總的想法去改，也不能過于固執(zhí)，完全堅(jiān)持己見。在本案例中，我認(rèn)為韋濤退半步是比擬可取的選擇：可以雙管齊下，在繼續(xù)實(shí)行韋濤的決策同時(shí)，建議張總減少權(quán)力下放的人數(shù)，并且慢慢收回權(quán)力，讓員工在獲得一定鼓勵(lì)的同時(shí)，漸漸習(xí)慣新的政策。上級(jí)正確處理下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：如果我是張總，當(dāng)下屬意見與我不同時(shí)作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，偉人處事也有三個(gè)“有利于”：有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性，取得下級(jí)的擁護(hù)與支持；有利于團(tuán)結(jié)凝聚下屬的合力，實(shí)現(xiàn)共同的奮奮斗目；有利于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能，加快事業(yè)的開展。而案例中的張總采取的新戰(zhàn)略，短期內(nèi)有效地調(diào)動(dòng)了基層下屬的積極性，卻與直接下屬——韋濤意見相左。案例中，張總最終摒棄了韋濤的戰(zhàn)略方式，過于武斷的決策會(huì)損害韋濤的自尊心，不利于調(diào)動(dòng)韋濤的積極性。如果我是張總，我會(huì)在不違背自己原那么的前提下，與下屬做好溝通，對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略作適當(dāng)?shù)母牧?。首先，張總?duì)于管理方面知識(shí)的欠缺導(dǎo)致了不能夠完全理解韋濤的戰(zhàn)略措施，應(yīng)虛心聽取韋濤的意見，了解各項(xiàng)戰(zhàn)略內(nèi)容所針對(duì)的方面，如果是正確的，應(yīng)該維持，如果認(rèn)為沒有必要，應(yīng)讓管理層的 其它領(lǐng)導(dǎo)者共同決定；其次，大膽授權(quán)，用韋濤之所長(zhǎng)，而自己作為監(jiān)察催促的一方，對(duì)于執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)某些偏差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正彌補(bǔ)。結(jié)合此案例，擴(kuò)展探討中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該如何開展壯大直至永續(xù)經(jīng)營(yíng)。隨著科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)一體化迅猛浪潮，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)愈來愈劇烈，每天有新的公司開張同時(shí)也有經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)倒閉，企業(yè)的生死盛衰成為一道風(fēng)景線。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志刊登的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)大約有62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能存活50年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命缺乏40年，一般的跨國(guó)企業(yè)平均壽命10-12年。而我國(guó)企業(yè)的壽命更短，平均為7-8年，小企