組織咨詢手冊剖析

組織咨詢手冊剖析工作手冊A組織：基本框架概述新進顧問培訓教程本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅動因素3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅動變革仍是“被忽視的藝術”在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響”進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應用的實例1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅動因素核心框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領導遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設定方向形成結構自下而上的進行動力因素績效管理溝通遠景與領導組織的基礎設施解決問題的流程人力發(fā)展“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領導層驅動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境作為內(nèi)驅力通過簡化結構與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡化結構與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結構與關鍵管理流程相似關鍵人員工作檢查盡量減少安排關鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關注績效與激勵—成功的建立財富的長期計劃被認為很關鍵管理流程確保領導者時刻注意下面2-3層中作出關鍵貢獻的人員CEO領導一年一度的員工評審—最好的人/團隊在最關鍵/急需的工作中“人員素質”是最重要的“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權關注績效的、自上而下驅動的組織績效驅動的、授權的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導向的的、“entitled”的組織以行動為驅動力的、承諾與授權的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路7-S框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景麥當勞贏利的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景遠景：成為世界領先的連鎖餐館貫串業(yè)務所有方面的質量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當勞形象推廣質量服務清潔價格便利高質量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值改進組織績效戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領導人重新定位后貫串所有人的重大變革對比分析關鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商

因素舊行為新行為時間運用把主要時間花在日常例行任務上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓/指導、評估/試驗定價、人員設置和貨架擺設上工作目標確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施關鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責的基本的計算與寫作技能原有的技能，再加上……-對影響利潤的因素有直覺-領導質量標桿任務完成情況財務績效原有的標準加上格外重視……-顧客服務-存貨管理-店貌時間運用比例的對比分析關鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理

100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓練平衡存貨根據(jù)信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設計產(chǎn)品、服務、價格、及促銷尋找新業(yè)務評估業(yè)務與顧客服務績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓時間對顧客服務、存貨管理等作面對面的培訓與激勵鼓勵SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務通過文員支持，減少工作任務目前的建議的麥當勞的組織設計杠桿贏的模式關鍵工作設計的杠桿組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學的學位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度結構的選擇戰(zhàn)略指導希望的行為結構的選擇1、整個組織的更高的一致性集權小的控制跨度，眾多的層級職能型結構2、快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結構業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結構；很寬的控制跨度變革板需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領域的領導團隊受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應商、工會變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動認同的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅信，但遠離一線現(xiàn)實LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個計劃”）復雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當?shù)模簻蕚渎爮膩碜陨厦娴那逦拿睿繌?，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺一般（Fair)次強

次弱適當：多數(shù)是訓練有數(shù)的“任務大師”令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務的績效測評自上而下的“顧客服務計劃”的歷史較少支持由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運系統(tǒng)“可以做啊”風格（不承認弱點）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務量）流失率提高：對全面服務來說工時太少了變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動承諾的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關注現(xiàn)實的壓力2、創(chuàng)造進步的共同責任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織GE“WORKOUT!”2、自下而上的績效改進Townmeetings:2-5天的互動式授課“品牌名”[Brandname]質量流程營運：一個單位一個單位的重新設計1、自上而下地設定方向/形成文化任何業(yè)務不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實踐研討班3、核心流程再設計識別跨職能事務的項目小組制作流程圖[Processmapping]三個維度的平衡是關鍵要求激動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結構流程維度過度依賴造成的潛在風險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠專注被管理層忽視或低估喪失了跨職能的機會過分復雜超出了現(xiàn)有的技能與能力5種業(yè)績變革途徑縱覽ABCDE描述結構化的流程驅動的問題解決（服從）分權的機會驅動的創(chuàng)新價值驅動的適應性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅動的建造/改進轉型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎典型目標壓縮成本40%（強迫的）推進到每個團隊；較典型的，如對質量、成本的高要求持續(xù)改進更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢動力因素需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠景與領導組織的基礎設施雄心勃勃的、可測量的目標加強反饋結果贏的模式贏的領導團隊執(zhí)行者驅動基于事實人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結構角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexlesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexlesCoreprocessredesignExleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexlesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexlesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠景與領導組織的基礎設施輸入-客戶計劃[Accountplans]-訓練有數(shù)的人輸出-價格-份額獲得關注—總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡公告牌加強客戶團隊全球客戶管理客戶計劃以客戶為導向的“邊學邊做”計劃6個有可靠的杰出領導人的多國技能團隊有領導地進行試點以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領導技能總裁作為資助人[sponsor]助理顧問在“組織”項目中擔當?shù)慕?jīng)理角色團隊角色的傳統(tǒng)觀點EM（EngagementManager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Cliente