天津大學(xué)-管理經(jīng)濟(jì)學(xué)-11第十一章 短期經(jīng)營決策

ManagerialEconomics

主講人：湯偉鋼適合對(duì)象：管理類碩士研究生Gwt@天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第十一章短期經(jīng)營決策11.1貢獻(xiàn)分析法11.2盈虧平衡分析法11.3

資本利潤(rùn)率分析法ManagerialEconomics管理經(jīng)濟(jì)學(xué)本章目錄第十一章

短期經(jīng)營決策

11.1貢獻(xiàn)分析法(增量分析法)一、貢獻(xiàn)的含義：是一項(xiàng)決策能夠?yàn)槠髽I(yè)增加的利潤(rùn)。貢獻(xiàn)(增量利潤(rùn))=增量收入-增量成本短期內(nèi)：貢獻(xiàn)=收入-變動(dòng)成本總額單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)=P-AVC，停止?fàn)I業(yè)點(diǎn)P=AVC

二、貢獻(xiàn)分析法:對(duì)貢獻(xiàn)計(jì)算比較判斷某方案是否可接受貢獻(xiàn)>0，可接受，多方案取貢獻(xiàn)最大者，用于短期決策。三、應(yīng)用-不接訂貨:價(jià)格<AVC,無剩余生產(chǎn)能力,新訂貨影響銷售-自制還是外購:根據(jù)增量收入和增量成本判斷。-何種新產(chǎn)品:剩余生產(chǎn)能力可增加新產(chǎn)品,選貢獻(xiàn)大的。-虧損產(chǎn)品要不要停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)。-有限資源怎樣最優(yōu)利用。ManagerialEconomics案例：是否接受訂貨大陸儀器公司生產(chǎn)計(jì)算器，有一家大型百貨商店愿意按每臺(tái)8元的價(jià)格向它購買20000臺(tái)X1—9型計(jì)算器。大陸公司現(xiàn)在每年生產(chǎn)X1—9型160000臺(tái)，如果這種型號(hào)的計(jì)算器再多生產(chǎn)20000臺(tái)，就要減少生產(chǎn)更先進(jìn)的X2—7型計(jì)算器5000臺(tái)。這兩個(gè)型號(hào)有關(guān)的成本、價(jià)格數(shù)據(jù)下表。大陸儀器公司很想接受百貨商店的訂貨，但又不太愿意按8元單價(jià)出售（因?yàn)樵谡Ｇ闆r下X1—9型計(jì)算器的批發(fā)價(jià)是12元）?？墒前儇浬痰陥?jiān)持只能按8元單價(jià)購買。大陸儀器公司要不要接受訂貨ManagerialEconomics

X1—9型X2—7型

材料費(fèi)直接人工變動(dòng)間接費(fèi)用固定間接費(fèi)用利潤(rùn)1.652.321.035.002.001.873.021.116.002.40

批發(fā)價(jià)格12.0014.00ManagerialEconomics解：如果接受20000臺(tái)X—9型的訂貨：貢獻(xiàn)=20000×[8-（1.65+2.32+1.03]-5000×[14.40-(1.87+3.02+1.11)]=18000（元）有貢獻(xiàn)應(yīng)應(yīng)接受這筆訂貨，因?yàn)樗転槠髽I(yè)增加利潤(rùn)18000元，盡管其訂貨價(jià)格低于批發(fā)價(jià)。ManagerialEconomics計(jì)算:是否接受訂貨例：企業(yè)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本2元，總固定成本10000元，原價(jià)3元，現(xiàn)有人按2.5元價(jià)格訂貨5000件，如不接受訂貨，企業(yè)無活可干，企業(yè)是否應(yīng)接受此訂貨？解：接受訂貨，總利潤(rùn)為利潤(rùn)=2.5×5000-（2×5000+10000）=-7500（元）貢獻(xiàn)=（2.5-2）×5000=2500（元）ManagerialEconomics計(jì)算:是否接受工程某安裝公司投標(biāo)承包一條生產(chǎn)線，工程預(yù)算如下：

投標(biāo)準(zhǔn)備費(fèi)用200000固定成本（不中標(biāo)也要支出的費(fèi)用）200000變動(dòng)成本（中標(biāo)后需增加的支出）500000

總成本900000利潤(rùn)（33%）300000報(bào)價(jià)1200000但投標(biāo)后，發(fā)包方堅(jiān)持只愿出60萬元，該公司目前能力有富裕，問接不接受承包這項(xiàng)工程？ManagerialEconomics案例:自制還是外購？公司需要一種零件，過去一直依靠外購，購入單價(jià)500元，現(xiàn)該廠車間有剩余生產(chǎn)能力，經(jīng)測(cè)算，自制每個(gè)零件單位成本直接材料180元直接人工120元變動(dòng)制造費(fèi)用120元固定制造費(fèi)用130元單位成本550元同時(shí)，自制還需增加專用機(jī)器一臺(tái)固定成本16000元，問(1)若產(chǎn)量100件，自制還是外購？(2)何產(chǎn)量自制？何產(chǎn)量外購？ManagerialEconomics計(jì)算:自制還是外購（接）解（1）自制成本=500×100=50000外購成本=420×100+16000=58000所以，采用外購方案。

（2）兩個(gè)方案的成本公式如下：外購成本=固定成本+變動(dòng)成本=500Q

自制成本=16000+(180+120+120)Q

求成本平衡點(diǎn)：外購成本=自制成本

Q=200個(gè)當(dāng)需要量>200個(gè)，采用自制方案當(dāng)需要量<200個(gè)，采用外購方案ManagerialEconomics計(jì)算:自制還是外購作業(yè)某制造公司每年需一種零件20000個(gè)，若自制，成本費(fèi)如表。若外購，每件10元，可節(jié)省固定間接費(fèi)20000元，閑置設(shè)備可出租，租金35000元。判定自制還是外購？

單位成本(元)原材料費(fèi)直接人工費(fèi)變動(dòng)間接費(fèi)固定間接費(fèi)2324合計(jì)11ManagerialEconomics計(jì)算:是否內(nèi)部收購某木材公司下屬三分公司,分公司間自負(fù)盈虧。其中批發(fā)分公司要進(jìn)一套家俱，制造分公司報(bào)價(jià)5000元，其生產(chǎn)這套家具的變動(dòng)成本4000元，其中75%為木料費(fèi)，購自內(nèi)部鋸木分公司。而鋸木公司生產(chǎn)這批木料所付變動(dòng)成本占售價(jià)60%。若向家具商A購，要價(jià)4500元，且A商要委托制造分公司油漆，油漆價(jià)800元，其中變動(dòng)成本占70%。若向家具商B購買，B要價(jià)4000元。批發(fā)分公司提出向B購買，總公司經(jīng)理應(yīng)如何裁決？注:總公司按凈購買成本最低原則，總公司凈購買成本等于其支出，即付出的價(jià)格減下屬各公司因購買而引起的貢獻(xiàn)收入。ManagerialEconomics計(jì)算:內(nèi)外購買效益分析分公司R需要某種零件1200個(gè)，它可以從外部市場(chǎng)上公司Y購買，也可以從內(nèi)部分公司S購買。如向公司Y購買，單價(jià)為9元/件。分公司S的生產(chǎn)能力為1600件，其中1000件可在外部市場(chǎng)上出售，單價(jià)為10元/件。變動(dòng)成本為4元/件，如今分公司R提出三個(gè)購買方案：①全部從Y購買；②全部從S購買；③分別從Y和S各購進(jìn)600個(gè)。如果你是公司總經(jīng)理，批準(zhǔn)哪個(gè)方案？為什么？注:考慮凈購買成本時(shí)要注意S公司生產(chǎn)能力和市場(chǎng)銷售量的限制.ManagerialEconomics計(jì)算:是否深加工某工具廠生產(chǎn)一種精密量具，出廠后還要賣給其他廠商進(jìn)一步加工再售。該廠該產(chǎn)品年銷售5000單位，售價(jià)250元，若該廠深加工后直銷用戶，售價(jià)300元。雖不需要進(jìn)一步投資，但需要增加成本支出如下：直接人工費(fèi)20元/件變動(dòng)間接費(fèi)5元/件變動(dòng)銷售費(fèi)2元/件固定銷售費(fèi)20000元/年判定該工具廠是否進(jìn)行深加工？注:固定銷售費(fèi)依題是新增加支出,為增量成本的一部分

ManagerialEconomics案例:開發(fā)那種新產(chǎn)品的決策分析公司原設(shè)計(jì)能力100000機(jī)器小時(shí)，實(shí)際開工率僅70%,現(xiàn)準(zhǔn)備將剩余生產(chǎn)能力開發(fā)新產(chǎn)品A或B，開發(fā)何種產(chǎn)品摘要新產(chǎn)品A新產(chǎn)品B每件定額機(jī)器小時(shí)銷售單價(jià)單位變動(dòng)成本固定成本總額60605040585125000ManagerialEconomics摘要新產(chǎn)品A新產(chǎn)品B剩余生產(chǎn)能力100000（1-70%）=30000每件定額6040最大產(chǎn)量500750銷售單價(jià)單位變動(dòng)成本60505851單位貢獻(xiàn)毛益107貢獻(xiàn)毛益總額50005250貢獻(xiàn)毛益分析計(jì)算表ManagerialEconomics案例:新產(chǎn)品選擇某企業(yè)原只生產(chǎn)產(chǎn)品A，若每月固定成本50000元不增,允許將新產(chǎn)品B,C之一投產(chǎn)。問應(yīng)增加哪一新產(chǎn)品？項(xiàng)目

A產(chǎn)品

B產(chǎn)品

C產(chǎn)品產(chǎn)銷數(shù)量(件/月)200001000050000單價(jià)(元)5103單位變動(dòng)成本(元)25.42ManagerialEconomics解法一：產(chǎn)品B應(yīng)負(fù)擔(dān)的固定成本=B的銷售收入÷A和B的總銷售額×總固定成本=（10×10000）÷（5×20000＋10×10000）×50000=25000元產(chǎn)品C應(yīng)負(fù)擔(dān)的固定成本=C的銷售收入÷A和C的總銷售額×總固定成本=（3×50000）÷（5×20000＋3×50000）×50000=30000元產(chǎn)品B的利潤(rùn)=10×10000－5.4×10000－25000=21000元產(chǎn)品C的利潤(rùn)=3×50000－2×50000－30000=20000元

故應(yīng)該增加產(chǎn)品B的生產(chǎn)。解法二：產(chǎn)品B的貢獻(xiàn)=（10－5.4)×10000=46000元產(chǎn)品C的貢獻(xiàn)=（3－2)×50000=50000元產(chǎn)品C可多得利潤(rùn)4000元，故應(yīng)該增加產(chǎn)品C的生產(chǎn)。解法三：產(chǎn)品A和B的總利潤(rùn)=（5×20000＋10×10000）－（2×20000＋5.4×10000）－50000=56000元產(chǎn)品A和C的總利潤(rùn)=（5×20000＋3×50000）－（2×20000＋2×50000）－50000=60000元

增加產(chǎn)品C可多得利潤(rùn)4000元！解法一錯(cuò)誤！費(fèi)力不討好？案例：選擇廠址A公司開發(fā)新產(chǎn)品,準(zhǔn)備建廠投產(chǎn),有2個(gè)可能廠址,成本函數(shù)分別為TC1=16+6q12；TC2=240+2q22問:若產(chǎn)量為32,應(yīng)如何安排生產(chǎn)?若產(chǎn)量為6,又如何安排？解:MC1=12q1；MC2=4q2；令MC1=MC2，

則12q1=4q2；或q2=3q1；

但32=Q=q1+q2；所以q1=8；q2=24

同樣,令MC1=MC2，則q1=1.5；q2=4.5；TC=16+6(1.5)2+240+2(4.5)2

若只讓一個(gè)廠生產(chǎn)，成本分別為TC1=16+6(6)2=232；TC=240+2(6)2=312

故讓第一個(gè)廠單獨(dú)生產(chǎn)最優(yōu)ManagerialEconomics案例：企業(yè)虧損為何仍要經(jīng)營？問題1:泛美航空公司于1927年成立，開始業(yè)績(jī)不錯(cuò)；但到了1981年開始虧損；1991年宣告破產(chǎn)；1992年方關(guān)閉。問題2:不獨(dú)有偶，SOHU的CEO張朝陽說：SOHU至今仍虧損；但仍然要經(jīng)營下去。問題3:為什么企業(yè)出現(xiàn)虧損，仍然經(jīng)營了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間？ManagerialEconomics案例:虧損是否經(jīng)營？例:公司生產(chǎn)A,B,C三產(chǎn)品，年終算出三產(chǎn)品利潤(rùn),如下：摘要A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售量銷售單價(jià)單位變動(dòng)成本1000件20元/件9元500件60元/件46元400件25元/件15元固定成本總額18000元（按產(chǎn)品銷售額比例分?jǐn)偅╀N售收入總額變動(dòng)成本總額2000090003000023000100006000貢獻(xiàn)毛益總額固定成本總額1100060007000900040003000凈利5000-20001000ManagerialEconomics案例:虧損是否經(jīng)營？（接)問（1）是否停產(chǎn)B產(chǎn)品？解：如果B產(chǎn)品停產(chǎn)，則產(chǎn)品名稱A產(chǎn)品C產(chǎn)品合計(jì)銷售收入總額變動(dòng)成本總額2000090001000060003000015000貢獻(xiàn)毛益總額固定成本總額1100012000400060001500018000凈利-1000-2000-3000B產(chǎn)品有貢獻(xiàn)毛益，可以負(fù)擔(dān)固定成本。只要產(chǎn)品提供的貢獻(xiàn)毛益>0，該產(chǎn)品不應(yīng)停產(chǎn)。ManagerialEconomics案例:虧損是否經(jīng)營？（接)（2）若把B產(chǎn)品的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)產(chǎn)D產(chǎn)品，產(chǎn)品D每月銷售收入50000元，每月變動(dòng)成本40000元，問是否轉(zhuǎn)產(chǎn)？（3）如果B產(chǎn)品停產(chǎn)后，可以把部分管理人員和工人調(diào)往他處，使固定成本下降3000元，設(shè)備可以出租，租金收入5000元,問產(chǎn)品B是否停產(chǎn)？ManagerialEconomics計(jì)算:虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，情況如表收入成本表單位：萬元

ABC合計(jì)銷售收入變動(dòng)成本固定成本10070201501003025022050500390100利潤(rùn)1020-2010①C產(chǎn)品是否停產(chǎn)？②若另有D產(chǎn)品月銷售收入達(dá)200萬元,月變動(dòng)成本150萬元，是否放棄C而轉(zhuǎn)產(chǎn)D？③若C停產(chǎn)，月固定成本可下降8萬元，閑置設(shè)備出租月收入租金25萬元，是否停產(chǎn)？ManagerialEconomics作業(yè):合理配置資源某紡織公司生產(chǎn)A、B、C三種型號(hào)紗，共用原料每月3000公斤，生產(chǎn)情況與需求如表，原料如何配置？

ABC單位產(chǎn)量原料消耗（公斤）42.52單位原料費(fèi)（元）單位人工費(fèi)（元）單位變動(dòng)間接費(fèi)（元）單位固定間接費(fèi)（元）3.200.250.150.152.000.300.200.201.600.400.250.25價(jià)格4.603.202.85利潤(rùn)0.850.500.35市場(chǎng)需求量（公斤）500700800ManagerialEconomics作業(yè):合理利用能力某公司使用一臺(tái)機(jī)器可生產(chǎn)甲產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)乙產(chǎn)品，固定成本總額為20000元。如該機(jī)器的最大生產(chǎn)能力為10000定額工時(shí)，生產(chǎn)甲產(chǎn)品每件需100定額工時(shí)，生產(chǎn)乙產(chǎn)品每件需40工時(shí)，甲產(chǎn)品最大銷售量為80件，乙產(chǎn)品最大銷售量為150件。這兩種產(chǎn)品的銷售單價(jià)和成本數(shù)據(jù)如表。判定兩種產(chǎn)品各應(yīng)生產(chǎn)多少？

甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品銷售單價(jià)單位變動(dòng)成本20012012080固定成本總額20000ManagerialEconomics11.2盈虧平衡點(diǎn)分析（量本利分析法）一、盈虧平衡點(diǎn)分析：研究量本利關(guān)系可定盈虧分界點(diǎn),定企業(yè)安全邊際.定保本利潤(rùn)和銷量，定最佳價(jià)格水平,選用生產(chǎn)技術(shù)，分析各因素影響二、主要公式盈虧平衡量QE=FC/(P-AVC)目標(biāo)利潤(rùn)量Qπ=(FC+π)/(P-AVC)TRTC0QFCTCTREManagerialEconomics11.2盈虧平衡點(diǎn)分析

三、圖解盈虧平衡分析金額產(chǎn)量固定成本銷售收入總成本變動(dòng)成本虧損盈利盈虧分界點(diǎn)產(chǎn)量ManagerialEconomicsTRTCTFCQBE盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)用盈虧平衡分析制定決策TC2TFC1TC1TR23、提高價(jià)格。1、降低固定成本；2、降低單位變動(dòng)成本；ManagerialEconomics其他變形:收入與產(chǎn)量線性關(guān)系，成本與產(chǎn)量非線性關(guān)系

ManagerialEconomics其他變形:收入與成本都是產(chǎn)量的非線性函數(shù)

ManagerialEconomics11.2盈虧平衡分析法

四、盈虧平衡點(diǎn)代數(shù)法利潤(rùn)л=總收入PQ-(變動(dòng)成本TVC+固定成本TFC)=(P-V)Q-F盈虧分界點(diǎn)的產(chǎn)量:Q=F/(P-V)=F/C實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)л的產(chǎn)量:Q=(F+л)/(P-V)計(jì)算:某企業(yè)產(chǎn)品每件單價(jià)10元，單位可變成本6元，固定成本12000元，計(jì)算該企業(yè)產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)，如果目標(biāo)利潤(rùn)為6000元，銷量應(yīng)該是多少?ManagerialEconomics計(jì)算某產(chǎn)品價(jià)4元,用三種技術(shù)方案生產(chǎn)。A方案固定成本20000元，單位變動(dòng)成本2元。B方案固定成本45000元，單位變動(dòng)成本1.0元。C方案固定成本70000元，單位變動(dòng)成本0.5元。問:(1)若預(yù)計(jì)銷售量為12000件，應(yīng)選擇哪個(gè)方案？(2)三種方案各適合什么產(chǎn)量范圍？解:(1)當(dāng)產(chǎn)量為12000件時(shí)，A方案總成本=20000+2×12000=44000元（最優(yōu))B方案總成本=45000+1.0×12000=57000元C方案總成本=70000+0.5×12000=76000元ManagerialEconomics計(jì)算（接）解（2）總成本函數(shù):A方案總成本：CA=20000+2QB方案總成本:CB=45000+1.0QC方案總成本：CC=70000+0.5Q

令：CA=CB，得Q=25000件CB=CC，得Q=50000件

CA=CC，得Q=33333.3件CQ（萬件）2.53.35CACBCCManagerialEconomics11.2盈虧平衡分析法

五、安全邊際安全邊際:實(shí)際或預(yù)計(jì)銷售量超過保本點(diǎn)銷售量的差額1.安全邊際量=實(shí)際或預(yù)計(jì)銷售量-保本銷售量2.安全邊際額=實(shí)際銷售額-保本銷售額3.安全邊際率=安全邊際量(額)/實(shí)際(預(yù)計(jì))銷售量(額)安全邊際率10%以下11%—20%21%-30%31%-40%41%以上安全程度危險(xiǎn)值得關(guān)注比較安全安全很安全ManagerialEconomics計(jì)算1某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本60000元，平均變動(dòng)成本每件1.8元，產(chǎn)品價(jià)格每件3元。求（1）該產(chǎn)品銷售多少件才能保本？（2）該企業(yè)要想獲60000元利潤(rùn),至少要銷售多少件產(chǎn)品？（3）該企業(yè)目前銷售量為80000件，安全邊際是多少？解：F=60000，C=3-1.8=1.2

（1）保本點(diǎn)Q=60000/1.2=50000（件）（2）利潤(rùn)=60000元

Q=（60000+60000）/1.2=100000（件）（3）安全邊際=80000-50000=30000（件）安全邊際率=30000/50000=60%ManagerialEconomics計(jì)算2某汽車公司經(jīng)辦到風(fēng)景點(diǎn)A地的旅游，往返10天，由公司提供交通、住宿和伙食。往返一次所需成本數(shù)據(jù)如表固定成本

折舊職工工資（包括司機(jī)）其他往返一次全部固定成本120024004004000變動(dòng)成本

每個(gè)旅客的住宿伙食費(fèi)每個(gè)旅客的全部變動(dòng)成本每個(gè)旅客的全部變動(dòng)成本47525500ManagerialEconomics問：1）如果向每個(gè)旅客收費(fèi)600元，至少有多少旅客才能保本？如果收費(fèi)700元，至少有多少旅客才能保本？2）如果收費(fèi)600元，預(yù)期旅額數(shù)量為50人；如果收費(fèi)700元，預(yù)期旅額數(shù)量為40人。收費(fèi)600元和700元時(shí)的安全邊際和安全邊際率各為多少？3）如果公司往返一次的目標(biāo)利潤(rùn)為1000元，定價(jià)600元，至少要有多少旅客才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)利潤(rùn)？如定價(jià)700元，至少要有多少旅客？4）如收費(fèi)600元/人，汽車往返一次的利潤(rùn)是多少？如果收費(fèi)700元/人，往返一次的利潤(rùn)是多少？ManagerialEconomics計(jì)算2(接)解：1）如定價(jià)600元:Q=F/(P-V)=4000/（600-500）=40(人)即保本旅客數(shù)40人定價(jià)700元:Q=4000/(700-500)=20(人)即保本旅客數(shù)20人。2）定價(jià)600元:安全邊際=預(yù)期銷售量-保本銷售量=50-40=10(人)安全邊際率=安全邊際/預(yù)期銷售量=10/50=20%定價(jià)700元:安全邊際=40-20=20(人)，安全邊際率=20/40=50%定價(jià)700元時(shí)的安全邊際率大于定價(jià)600元時(shí)的安全邊際率，說明在企業(yè)經(jīng)營中，定價(jià)700元比定價(jià)600元更安全ManagerialEconomics計(jì)算2（接2）3）定價(jià)600元:Q=(F+π)/(P-V)Q=(4000+1000)/(600-500)=50(人)即保目標(biāo)利潤(rùn)旅客50人。定價(jià)700元:Q=(4000+1000)/(700-500)=25(人)即保目標(biāo)利潤(rùn)的旅客數(shù)為25人。4）定價(jià)600元:π=600×50-500×50-4000=1000（元）如定價(jià)700元:π=700×40-500×40-4000=4000（元）定價(jià)700元比定價(jià)600元利潤(rùn)多，故價(jià)格定為700元/人。如定價(jià)700元：安全邊際=40-20=20（人）定價(jià)700元時(shí)安全邊際率>定價(jià)600元時(shí)安全邊際率，說明在企業(yè)經(jīng)營中，定價(jià)700元比定價(jià)600元更為安全。ManagerialEconomics計(jì)算2（接3）11.2盈虧平衡分析法

六、經(jīng)營杠桿1.經(jīng)營杠桿DOL:銷量增加一定比率后利潤(rùn)增加的比率,即利潤(rùn)相對(duì)于產(chǎn)量Q彈性。DOL=(Δπ/π)/(ΔQ/Q)利潤(rùn)π=Q*(P-AVC)-FC，Δπ=ΔQ*(P-VC)DOL=資本越密集則固定成本越高,經(jīng)營杠桿越高2.應(yīng)用:(1)固定成本較高時(shí),企業(yè)應(yīng)該努力增加銷量(2)固定成本較高時(shí),一旦發(fā)生虧損，虧損會(huì)較大.(3)若可變成本較高，雖然盈虧平衡點(diǎn)降低，但越過平衡點(diǎn)后,利潤(rùn)增速也降低.ManagerialEconomics11.2盈虧平衡分析法

七、應(yīng)用:確定價(jià)格策略當(dāng)市場(chǎng)需求量下降,要保住目標(biāo)利潤(rùn)，應(yīng)如何調(diào)整價(jià)格當(dāng)需求由Q?降到Q?時(shí),要保證目標(biāo)利潤(rùn)π,需使價(jià)上調(diào)至使收入線由R?轉(zhuǎn)到R?Q?=(F+π)/(P?-V)P?=(F+π)/Q?+VP?=(F+π)/Q?+V上調(diào)量:△P=P?-P?ManagerialEconomics11.2盈虧平衡分析法

八、應(yīng)用:確定質(zhì)量策略當(dāng)需求對(duì)價(jià)格反應(yīng)敏感時(shí),為保證需求下降時(shí)的原目標(biāo)利潤(rùn),可調(diào)質(zhì)量指標(biāo),去除多余功能,降低成本(變動(dòng)成本)降變動(dòng)成本,C?轉(zhuǎn)到C?，在需求由Q?降到Q?時(shí)仍獲目標(biāo)利潤(rùn)率π,降低后的成本V?由下式計(jì)算（原變動(dòng)成本V?）Q?=(F+π)/(P-V?)V?=P-(F+π)/Q?△V=V?-V?ManagerialEconomics11.2盈虧平衡分析法

九、應(yīng)用:價(jià)格質(zhì)量聯(lián)合調(diào)整策略若需求量對(duì)價(jià)和質(zhì)量反應(yīng)都敏感，可價(jià)格、質(zhì)量聯(lián)調(diào)，即可在需求量下降下仍然實(shí)現(xiàn)原目標(biāo)利潤(rùn)。價(jià)格與成本調(diào)整計(jì)算Q?=(F+π)/(P?-V?)給出P?，可算出V?：V?=P?-(F+π)/Q?給出V?，可算出P?：P?=(F+π)/Q?+V?ManagerialEconomics討論：交響樂團(tuán)的出票難題交響樂團(tuán)每月在周六演出兩場(chǎng)，每場(chǎng)演出一個(gè)新曲目．演出成本如下：固定間接費(fèi)用：1500（元）排練費(fèi)用：4500演出費(fèi)用：2000

變動(dòng)費(fèi)用（如門票、節(jié)目單、服務(wù)費(fèi)用）：每個(gè)座位1（元）目前每場(chǎng)票價(jià)10元；座位1100個(gè)；若全部售出，總收入11000，總成本=1500+4500+2000+1100=9100，每場(chǎng)演出利潤(rùn)=1900但是，通常只能售出900張門票，演出收入=9000；成本=8900；每場(chǎng)演出利潤(rùn)=100；每張票成本=8900/900=9．89問題：交響樂團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)理如何提高樂團(tuán)的利潤(rùn)？ManagerialEconomics增加樂團(tuán)利潤(rùn)的方案方案1在開演前一個(gè)半小時(shí)向?qū)W生出售優(yōu)惠票，票價(jià)4元。估計(jì)能多售200張票方案2在周日日?qǐng)鲋貜?fù)周六的演出，票價(jià)6元。估計(jì)能售出700張票，扣除由于觀看日?qǐng)鲅莩龆辉儆^看周六演出的150個(gè)觀眾，實(shí)際多售出550張票方案3在其他2個(gè)周六增開新的音樂會(huì)，票價(jià)10元。估計(jì)能售出800張票，其中包含了100個(gè)放棄觀看原來周六演出的觀眾，實(shí)際多售出700張票ManagerialEconomics方案比較學(xué)生優(yōu)惠I周日日?qǐng)鯥I新音樂會(huì)III單價(jià)4610×數(shù)量200700800=收入80042008000-放棄的其他收入（0）（1500）（1000）收入增加80027007000*追加的排練費(fèi)用004500追加的演出費(fèi)用020002000追加變動(dòng)成本200550700增量成本小計(jì)20025507200凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)600**150（200）ManagerialEconomics11.2盈虧平衡分析法

十、多產(chǎn)品盈虧平衡分析

企業(yè)有產(chǎn)品A和B,若單獨(dú)算,達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為QAO和QBO,ＱAO=Ｆ/(ＰA—ＶA)；ＱBO=Ｆ/(ＰB—ＶB)若兩產(chǎn)品同產(chǎn),企業(yè)保本點(diǎn)應(yīng)是兩產(chǎn)品各補(bǔ)償固定成本F的一部分,只需ＱA和ＱB即可保本,兩種產(chǎn)品組合的盈虧平衡點(diǎn)的凸組合公式是:αＱAO+βＱBOα+β=1α,β≧0,α=ＱA/ＱAO，β＝ＱB/ＱBO一旦一種產(chǎn)品產(chǎn)量ＱA給定(必保),可得α,β及另一種產(chǎn)品產(chǎn)量ＱBManagerialEconomics多種產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的組合公式：

α?Q?+α?Q?+…+αnQnα?+α?+…+αn=1例：某公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品A和B，固定成本為100萬元，A產(chǎn)品價(jià)格PA=100