C03企業(yè)如何培育、提升核心競爭能力

課程編號：C03課程名稱：企業(yè)如何培育、提升核心競爭能力

預覽課程類型：tbcs自定義類別：戰(zhàn)略類講師：史東明

學時：9學分：提供商：時代光華上線時間：2003-01-12

課程意義

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課程對象

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課程目標

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課程提綱

|課程描述

在日益開放和日趨劇烈的市場競爭中，有的企業(yè)如曇花一現(xiàn)，悄然逝去；有的企業(yè)卻日益壯大，長盛不衰。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因固然很多，但最關鍵的還在于企業(yè)有無核心競爭力。

本課程深入總結(jié)世界五百強企業(yè)的成功經(jīng)驗，運用案例分析等教學方法，為希望培育、提升核心競爭力的企業(yè)提供了多種成功范例。第一講什么是核心能力第一節(jié)核心能力的作用核心能力的作用

中國企業(yè)的成長需要培育核心能力

隨著中國參加世界貿(mào)易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，中國企業(yè)面對的是和強大的跨國公司的競爭。從當前的情況來看，中國企業(yè)普遍比擬弱小，無論規(guī)模還是技術、管理上都和跨國公司存在著較大的差距。汽車產(chǎn)業(yè)和美國、日本的技術差距近10年，計算機芯片制造技術也相差10～15年，再從化工等企業(yè)的競爭狀況來看，與先進國家相比更是相距甚遠。制藥業(yè)，特別是西藥制藥業(yè)，我們現(xiàn)在幾乎沒有獨立開發(fā)能力。面對跨國公司大舉進入，許多企業(yè)管理上不去，技術上比擬落后，處于一種很不利的競爭地位。

面對競爭不少人提出各種各樣的對策，從當前的研究來看，企業(yè)要很快適應這種形勢，必須從培育和提升企業(yè)的核心競爭力著手。建立企業(yè)核心能力的目的，就是要打破落后的經(jīng)營機制，使企業(yè)提高國際競爭力，并維護長期競爭優(yōu)勢。只有重視和加速培育自己的核心能力，才能迅速成長壯大，提高市場競爭力。

第二節(jié)核心能力的涵義

核心能力的涵義

核心能力是具有摧毀力量的企業(yè)競爭力

企業(yè)的核心能力具有持久性、不可復制性和延展性，就像20世紀上半葉創(chuàng)造的原子彈一樣，在市場競爭中具有不可抗御的殺傷力。企業(yè)核心能力是美國人在20世紀90年代初正式提出來的，而實際運作是日本最為有效。日本為了趕上歐美國家的企業(yè)，十分注重企業(yè)核心能力的培育和提升，他們抓住了關鍵，首先贏得了成功。

【案例】20世紀七八十年代日本企業(yè)曾憑借它們的核心能力擊敗了稱霸世界的美國企業(yè)。最有名的企業(yè)如本田、豐田、佳能、NEC、夏普等公司。這些企業(yè)不僅搶占了美國在世界市場的份額，而且占領了美國外鄉(xiāng)的廣闊市場，使美國朝野為日本企業(yè)的強大競爭力而震驚，不得不慎重研究對付日本企業(yè)——他們從培養(yǎng)自己的核心能力入手，大膽削減企業(yè)經(jīng)營范圍，整頓企業(yè)組織，優(yōu)化核心技術，提高企業(yè)核心價值觀，經(jīng)過不懈地努力，終于在20世紀90年代重新奪回優(yōu)勢地位。核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力。它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源，有了這樣的能力，企業(yè)就可以從小到大，有力地搶占市場，最后贏得超額收益。核心能力的培育，就是要抓住企業(yè)競爭中最關鍵、最有實質(zhì)性的問題來施展自己的方法和機制，通過這種方法和機制，確實把自己的能力提升到一個前所未有的高度。核心能力是企業(yè)獨占的資產(chǎn)，這種資產(chǎn)可以給企業(yè)帶來比某一項技術創(chuàng)新或者某一項改革更大的收益，它是一個持久的競爭力。

第三節(jié)核心能力的特征

核心能力的特征

核心能力的特性及特征

核心能力具備三性：拓展性持久競爭性不可復制性總體來說就是企業(yè)擁有競爭力的知識性。在知識經(jīng)濟時代，競爭力主要表達為企業(yè)可經(jīng)營的知識含量，競爭力既要有知識，還要會經(jīng)營。市場接受程度，顧客認可程度，都是衡量企業(yè)是否具有核心競爭力的標準。有些企業(yè)不乏高新技術，但是不能夠讓顧客認可，這種價值不能符合顧客的需要，所以我們不能認為它具有了核心競爭力。企業(yè)核心技術不能夠等價于企業(yè)的核心能力。究竟什么是企業(yè)的核心競爭力？美國能力專家潘漢爾德和哈默把核心能力比作企業(yè)競爭優(yōu)勢之樹的根，由能力之根生長出核心產(chǎn)品，再由核心產(chǎn)品到各經(jīng)營單位生產(chǎn)出各種最終產(chǎn)品。多種經(jīng)營的企業(yè)就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是經(jīng)營單位，而樹葉、花、果實那么是最終產(chǎn)品。樹的根系那么提供了大樹所需的營養(yǎng)，大樹的穩(wěn)定性就是核心能力。

【案例】本田公司的核心能力主要在發(fā)動機傳動系統(tǒng)方面的核心技術專長，它不但生產(chǎn)出獨具競爭力的核心產(chǎn)品本田摩托車〔省油、易發(fā)動、易加速、噪音小、本錢低〕，而且擴展到小汽車、外用發(fā)動機、掃雪車、轎車、田間耕作機、割草機、四輪車、節(jié)能車等。索尼公司憑借其小型化核心能力，生產(chǎn)出各種各樣的家用電器、音像產(chǎn)品。美國聯(lián)邦捷運和麥當勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨具特色的效勞上。佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能力，使其成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、機等20多個領域。松下〔ＪＶＣ〕公司在錄像機行業(yè)建立起全球性領先地位，其核心能力那么是機電一體化技術、視頻顯示器技術、生物工程和微電子技術。夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位和液晶顯示技術，進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個領域。中國企業(yè)如果能夠抓住這個關鍵問題，那么就會使小企業(yè)變成大企業(yè)，提升企業(yè)的核心競爭力。中國的海爾可以說已經(jīng)具有了一定的國際競爭力，它就是通過培育企業(yè)核心能力，抓住關鍵問題而快速成長起來的。國內(nèi)外的優(yōu)秀案例，都是提升企業(yè)核心競爭力的最好范例。核心能力就像是一顆從樹根長到干，再長到開花和結(jié)果一樣的漸進過程，是一步一步向前推進的。

【自檢】企業(yè)的核心能力與企業(yè)的核心競爭力一樣嗎？為什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自檢】企業(yè)核心能力是否表現(xiàn)為一種核心技術專長？你是如何看待的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案①】企業(yè)核心能力和企業(yè)核心競爭力是兩個不同的表達方式，核心能力一般是理論學家們作研究用的。核心競爭力通常是對企業(yè)講的，核心能力最終要表現(xiàn)為一種競爭力，所以說企業(yè)核心能力就是企業(yè)核心競爭力。

【參考答案②】這個問題需要從兩方面來看待，如果企業(yè)核心技術專長是建立在企業(yè)核心能力根底之上的，企業(yè)核心技術專長就是企業(yè)核心競爭力或者是核心能力的表達；企業(yè)核心技術專長不等價于企業(yè)核心能力，因為技術專長是從某個技術的角度來考察這種能力的，而核心能力決不是包含某一種技術專長，它是包括很多方面的。

【本講總結(jié)】面對劇烈的市場競爭，如何培育和提高企業(yè)的核心能力是中國企業(yè)亟待解決的問題。通過本講介紹的國內(nèi)外成功案例，使你對提高企業(yè)的核心能力的重要性有更加深刻的認識，核心能力的培育好似是一顆樹從根長到干，再長到開花和結(jié)果一樣的漸進過程。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二講為什么要培育核心競爭力第一節(jié)提高企業(yè)市場競爭位勢提高企業(yè)市場競爭位勢

戰(zhàn)爭中，軍隊都喜歡搶占制高點，制高點就代表一種位勢，也就是地位形勢的簡稱。商戰(zhàn)中也是這樣，企業(yè)在市場競爭中也需要占領優(yōu)越的地位和提高自己的競爭優(yōu)勢，所以位勢對企業(yè)依然十分重要。

品牌代表了企業(yè)的位勢，有了好的品牌就有比擬高的地位，就有比擬高的競爭優(yōu)勢。

【案例】海爾是一個人所共知的名牌，它不僅是一個名牌產(chǎn)品，而且代表了一種競爭優(yōu)勢。海爾電冰箱銷售很好，海爾洗衣機、海爾空調(diào)器、海爾電視機之所以都能夠順利翻開市場，就是因為海爾品牌已經(jīng)占領了很好的位勢。這個位勢是一種無形資產(chǎn)，有了這樣的位勢，企業(yè)的銷售利潤就會倍增。

市場營銷渠道也是一種位勢，有了好的營銷渠道就能有效地推銷產(chǎn)品，但營銷渠道不是短時間就能開拓的，而是需要長時期的不斷拓展。通過培育核心能力和提高核心競爭力，營銷渠道才能構(gòu)成特定的位勢。

４.跨國公司的“壟斷優(yōu)勢〞現(xiàn)在跨國公司大舉進軍國際市場，首先是通過位勢來實現(xiàn)的。它的位勢包括以下幾個方面：壟斷優(yōu)勢?？鐕鹃_發(fā)的先進技術，市場上還沒有多少家企業(yè)可以與之抗衡，這樣它就可以獲得壟斷利潤。這個壟斷利潤來源于它的技術優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，所以它的價位定的高，獲得的利潤就多。區(qū)位優(yōu)勢?？鐕镜侥硣ネ顿Y首先注重該國的區(qū)位，包括：交通、人文景觀、社會環(huán)境、投資環(huán)境……這些位勢決定了跨國公司有獨到的競爭力。

【案例】改革開放初期跨國公司都愿意到中國沿海特別是上海、深圳這些地方投資，因為這里的投資環(huán)境好，水陸交通便利，對翻開中國市場、同別的跨國公司競爭有一種客觀的地域優(yōu)勢。所以區(qū)位優(yōu)勢是一種特殊的位勢，它可以使跨國公司節(jié)省本錢，創(chuàng)造低廉的產(chǎn)品價位優(yōu)勢，進而去占領國際市場。內(nèi)部一體化優(yōu)勢?？鐕径加性S多子公司，子公司和總部之間實行內(nèi)部一體化管理，各個子公司之間由總部統(tǒng)一定價、統(tǒng)一核算，這種內(nèi)部化優(yōu)勢也是一種特殊的位勢，別的企業(yè)很難到達?？鐕纠眠@種優(yōu)勢打擊新的進入者，逃稅避稅。國內(nèi)企業(yè)如何提高自己的競爭位勢是值得研究的。要提高競爭位勢，只模仿不行，關鍵是要打造企業(yè)核心能力，提升企業(yè)核心技術專長。

第二節(jié)使企業(yè)獲得超額的收益使企業(yè)獲得超額收益

企業(yè)不僅想獲得高于平均利潤的利潤，而且也想永遠占有這種超額收益。但是一般的企業(yè)沒有核心能力就不可能到達，超額收益與其說是一般競爭的結(jié)果，不如說是核心能力到達一定層次的客觀表現(xiàn)?？鐕镜膲艛嗬麧檶嶋H就是一種超額收益，在能力理論里這叫壟斷租金或超額租金，這一局部利潤就是通過新技術開發(fā)，新產(chǎn)品上市，降低本錢抬高價格獲得的。

1.實現(xiàn)“用戶看重的價值〞如何實現(xiàn)超額利潤？超額利潤不是以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的，而是要看市場上對產(chǎn)品的價格能否接受，顧客就是上帝。提高用戶所看重的價值，就是提高市場競爭位勢，提高企業(yè)的超額收益的一個重要途徑。

【案例】豐田汽車的口號是“有路必有豐田車〞。說明豐田的市場很大，但豐田競爭力的提高是提高用戶所看重的價值，比方省油、車況穩(wěn)定、價格低廉。這些價值讓用戶滿意，那么用戶就買你的產(chǎn)品。

企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)的能力上不去，資源也不夠，特別是知識積累達不到一個檔次，想獲得超額收益是辦不到的，企業(yè)的超額收益還得從核心能力出發(fā)尋找出路。

企業(yè)要想獲得高的利潤必須降低本錢，降低本錢有這樣幾種途徑值得借鑒：◆提高規(guī)模效應現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模都很小，像我國前幾年汽車行業(yè)有幾百家大大小小的汽車企業(yè)，還不如日本或者美國一家企業(yè)的銷售量。如何能夠降低本錢，任何企業(yè)都要遵從規(guī)模效益理論，即產(chǎn)品本錢是隨著產(chǎn)量增高和規(guī)模擴大而降低。就是說我們的規(guī)模效益是通過擴大企業(yè)規(guī)模和提高產(chǎn)品產(chǎn)量來降低產(chǎn)品本錢的?！敉ㄟ^技術創(chuàng)新改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)任何產(chǎn)品都是剛生產(chǎn)出來本錢很高，通過技術創(chuàng)新變得既簡單又省原材料，性能又好，這樣本錢就低了?！艏訌娖髽I(yè)管理國內(nèi)企業(yè)本錢高的關鍵問題就是管理上不去，倉庫管理，原材料采購，企業(yè)的生產(chǎn)管理等環(huán)節(jié)造成了企業(yè)的極大的浪費。企業(yè)本錢降不下來，企業(yè)的競爭力就上不去。所以在培育企業(yè)核心能力的過程中，必須通過加強管理，降低本錢來實現(xiàn)企業(yè)的目標?！魻I銷渠道營銷渠道也是降低本錢的很重要的方面，如果訂貨采購價格比擬低，本錢就會相應地降低?，F(xiàn)在一些企業(yè)為什么特別注重和批發(fā)商、銷售商、采購商搞好關系，原因就在于這樣可以降低本錢。

第三節(jié)維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢

維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢

維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢主要通過以下方式：核心能力難于仿制組織設計防止知識擴散的機制先進的價值觀◆核心能力難于仿制企業(yè)核心能力大小源于企業(yè)可經(jīng)營知識的多少。知識越豐富，越不容易被別人學到，越有利于競爭優(yōu)勢的長期穩(wěn)固。企業(yè)的競爭力是豐富知識含量的一種表現(xiàn)，進入知識經(jīng)濟時代，只有增加知識含量，企業(yè)核心競爭力才會長期穩(wěn)固?！艚M織設計企業(yè)組織形式在不斷的變化，一定的組織形式就代表一定的競爭能力，組織設計是提高企業(yè)核心能力的一個很重要的途徑?！舴乐怪R擴散的機制企業(yè)核心能力所以能夠維持長久的競爭優(yōu)勢，就是因為企業(yè)具備一種防止知識擴散的機制。企業(yè)內(nèi)部管理鎖定機密，可以通過申請技術專利的途徑進行保護?？鐕竟芾碇兄贫朔乐辜夹g擴散機制，叫技術模塊，把最核心的技術做在模塊里，使得其他用戶只會應用而不會學到，這也是核心能力能夠保存的一個方法?！粝冗M的價值觀長久的核心能力競爭優(yōu)勢，還得靠先進的企業(yè)價值觀來維系。因為先進的價值觀與企業(yè)文化有一種歷史性聯(lián)系，它是企業(yè)在特定環(huán)境條件下產(chǎn)生的文化，學一種技術容易，學一種企業(yè)文化是極難的。

【自檢】是不是由于企業(yè)核心能力的難以仿制性才維護了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢？為什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四節(jié)使企業(yè)適應環(huán)境的變化

使企業(yè)適應環(huán)境變化

有核心能力的企業(yè)，能夠很好地適應環(huán)境變化。

【案例】豐田是具有核心能力的世界知名企業(yè)，豐田汽車的競爭力是在困難中脫穎而出的。兩次石油危機把美國企業(yè)搞得狼狽不堪，汽車的銷路受到了很大影響，由于日本外鄉(xiāng)資源缺乏，豐田不得不從節(jié)省資源考慮，創(chuàng)造了即省油又本錢低的汽車。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業(yè)破產(chǎn)。1980年日本汽車占領美國21%的市場。豐田這個案例告訴我們，現(xiàn)代企業(yè)要提高自己的競爭力，必須適應環(huán)境。逆境能夠誕生出平時我們所掌握不了的特殊的能力。

【自檢】是不是有了核心能力就能適應市場環(huán)境變化？你對此如何理解？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案①】核心能力能穩(wěn)固和開展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)的競爭位勢，打造企業(yè)的品牌，增加企業(yè)知識含量，提高企業(yè)管理水平，參與國際聯(lián)盟，這些都是形成企業(yè)核心能力的有效途徑。

【參考答案②】這是毫無疑問的，只有提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)才能適應市場環(huán)境變化。反過來，環(huán)境也能促進核心能力的生成，逆境更能催生企業(yè)核心能力。

【本講總結(jié)】核心能力能穩(wěn)固和開展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)適應市場環(huán)境變化，保持長期穩(wěn)定的開展。提高企業(yè)的競爭位勢，打造企業(yè)的品牌，增加企業(yè)知識含量，提高企業(yè)管理水平，參與國際聯(lián)盟，這些都是形成企業(yè)核心能力的有效途徑。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講核心能力的結(jié)構(gòu)與維度第一節(jié)核心價值觀核心價值觀

企業(yè)核心能力是由多種能力復合而成的。圖3-1

企業(yè)核心能力的結(jié)構(gòu)與維度示意圖

核心價值觀

企業(yè)核心價值觀也叫第一維度，它包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為標準、企業(yè)價值標準等等。IBM公司前總裁沃森說過：“就企業(yè)相關業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠比技術資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造創(chuàng)造及隨機決策重要得多。〞

【案例】豐田公司和松下公司，他們都有企業(yè)特定的經(jīng)營理念和價值觀體系，他們?yōu)榱俗駨南M者所看重的價值，本著企業(yè)和顧客雙方都受益的原那么，不斷地改進自己的工作。損害別的企業(yè)利益，損害消費者利益，搞假冒偽劣，這樣的價值觀是沒方法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企業(yè)的經(jīng)營理念，要塑造特有的企業(yè)文化，培育企業(yè)特定的價值目標。價值觀分為大價值觀和小價值觀，大價值觀是解決企業(yè)員工的態(tài)度問題；小價值觀是解決企業(yè)核心技術專長的定位培育問題?！舸髢r值觀就是用戶第一，或者像海爾提出的產(chǎn)業(yè)報國、追求卓越，都是大價值觀。大價值觀強調(diào)信任和尊重，這主要表達在對員工和顧客的信任和尊重。美國著名管理學家蓋洛夫認為：企業(yè)的成功來自于顧客的忠誠度、員工的滿意度，還有它的品牌?！粜r值觀一般指企業(yè)的行為標準，也就是著眼何種技術選擇問題。

【案例】柯達公司的核心技術專長是均勻分布的鹵化銀乳液，為了提升自己的核心能力，保持自己的競爭優(yōu)勢，在這個核心技術專長上不斷地投入，不斷地優(yōu)化升級。為了吸引最好的化學人才，企業(yè)執(zhí)行了膠片設計優(yōu)先于設備設計的提升、獎勵原那么。第二節(jié)組織與管理

組織與管理

組織與管理是第二維度，組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，反之那么會制約企業(yè)的核心能力。組織和管理既是核心價值觀的執(zhí)行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運作環(huán)節(jié)?！魪慕M織上來看現(xiàn)代企業(yè)里組織結(jié)構(gòu)不斷變化，從原來的直線職能制開展成事業(yè)部制，現(xiàn)在ＩＴ產(chǎn)業(yè)里這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)靈活性不強，又開展成為扁平式、聚正式的組織結(jié)構(gòu)，這樣便于上下溝通，便于核心價值觀的實現(xiàn)?！魪墓芾砩蟻砜唇M織結(jié)構(gòu)設置得好，管理起來方法就簡便，效果就明顯?！魪墓芾矸绞絹砜垂芾砗唵未直?，缺乏民主精神，都會影響企業(yè)核心能力的打造。要想提高企業(yè)核心競爭力，管理方式要適應當前的形勢，要適應企業(yè)自身的條件，要適應企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要靈活多樣，因地制宜，因企業(yè)制宜，因人制宜。

第三節(jié)知識與技能

知識與技能

1．知識構(gòu)成核心能力的知識至少有三種：圖3-2

知識的三種類型現(xiàn)代企業(yè)是一個知識性的組織，對于企業(yè)來說，要創(chuàng)新就得不斷地豐富知識，企業(yè)的知識和技能對打造企業(yè)的核心能力是至關重要的。企業(yè)要擁有某一項技術專長，就需要不斷的學習消化吸收新知識，產(chǎn)生企業(yè)特定的知識體系。如知識結(jié)構(gòu)圖所示，公司獨有知識、行業(yè)知識、科學知識三者的重疊局部就叫做企業(yè)專業(yè)知識。

【案例】比方本田公司，搞發(fā)動機研究，既有自己特定的經(jīng)驗和掌握知識渠道，又可通過吸收公共的和其他企業(yè)的知識來豐富企業(yè)本身的知識。每個企業(yè)的知識體系是不一樣的，技術能力高、核心能力強的企業(yè)，它吸收的公共知識也更多，也就是它的知識含量更大。

2．技能中國企業(yè)現(xiàn)在面臨一個很大的挑戰(zhàn)，就是缺乏有一定熟練技能的技術工人。沒有一流的技術工人，即使有了好的創(chuàng)意，有了好的技術，還是無法加工出產(chǎn)品?，F(xiàn)在中國的一些大企業(yè)，聘請高技工、高級人才，就是這個原因。一流的技術加上一流的技能，才能生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，才會有一流的競爭力。所以說技術和知識都不能少。

第四節(jié)軟件與硬件

軟件與硬件

軟硬件又稱物理系統(tǒng)，它不但有助于核心技術專長開發(fā)，而且是核心能力的表現(xiàn)。中國有句俗話：“工欲善其事，必先利其器。〞就是要完成一個工作，做出好的產(chǎn)品，必須擁有先進的設備。比方現(xiàn)代萬能數(shù)控機床就比手工機床的加工精度要高。信息時代軟件開發(fā)對于提高競爭力有很大幫助。比方一些營銷企業(yè)，記錄用戶的資料，通過對資料進行分析就可以知道用戶群體的具體信息，通過電腦數(shù)據(jù)庫處理以后，再進行市場定位就會一目了然。軟件硬件同樣是企業(yè)核心競爭力培育的一個法寶。

【自檢】核心價值觀是核心能力的核心嗎？為什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自檢】核心能力結(jié)構(gòu)是否每個企業(yè)都是一樣的？為什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案①】企業(yè)核心價值觀是企業(yè)核心能力的核心，但不能等同于企業(yè)核心能力，因為企業(yè)核心能力除包括企業(yè)核心價值觀外，還有企業(yè)組織與管理、知識與技能、軟件與硬件等三個組成局部。

【參考答案②】每個企業(yè)的核心能力，其四個維度一個也不能少，只不過每個維度里的知識體系的知識含量不一樣。

【本講總結(jié)】企業(yè)核心能力的形成是一個復雜的過程，它是多種知識交融的結(jié)果。核心能力由核心價值觀、組織與管理、知識與技能、軟件與硬件四個局部組成，每一個局部因所處的層位不同而顯示出不同的能力特性和能量。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四講企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于技術創(chuàng)新

第一節(jié)技術創(chuàng)新的源泉和作用技術創(chuàng)新產(chǎn)生的源泉

企業(yè)的核心技術專長是在企業(yè)技術創(chuàng)新中實現(xiàn)的。技術創(chuàng)新不是單純?yōu)榱四稠椉夹g的突破，其源泉來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了更加有效地占領市場。技術創(chuàng)新可能是你不經(jīng)意的思維產(chǎn)物。有時候刻意去搞技術創(chuàng)新不一定有成果，偶爾在不經(jīng)意的條件下會產(chǎn)生某種奇特的想法。

【案例】柯達公司的技術創(chuàng)新一直延續(xù)到今天，它始終重視企業(yè)核心技術專長的培育，公司把柯達膠卷的一局部免費贈送給科研人員，這么一種小小的獎勵對未來的技術創(chuàng)新產(chǎn)生了不可估量的影響。有一次一個技術創(chuàng)新人員出去度假，照相過程中不小心落水，整個膠卷都濕了不能使用，通過這件事激發(fā)了他著手解決膠卷遇水還能繼續(xù)使用的問題，于是防水膠卷就這樣誕生了。有時候創(chuàng)新產(chǎn)生于企業(yè)遇到困難之時，有時候創(chuàng)新產(chǎn)生于市場結(jié)構(gòu)變化之中，……創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，它和企業(yè)未來的成長速度息息相關。盡管我們說企業(yè)核心能力不等于技術專長，但是最終反映在制造企業(yè)產(chǎn)品的高質(zhì)量還得依靠創(chuàng)新。

第二節(jié)企業(yè)的技術創(chuàng)新企業(yè)技術創(chuàng)新

大經(jīng)濟學家熊彼特說過：“創(chuàng)新就是生產(chǎn)函數(shù)的變動。〞作為一個現(xiàn)代企業(yè)，首要的工作就應該建立一個研究部門。企業(yè)自主創(chuàng)新頻率越大，成果越多，競爭力越強，企業(yè)整體經(jīng)濟效益也會相應地提高。

【案例】第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟如同一片廢墟。日本利用美國提供的援助貸款加上日本企業(yè)積累的資金，購置了歐美國家一萬億美元的技術專利，這些專利技術幫助日本奠定了良好的技術根底，后來日本由簡單的仿造進入不斷的創(chuàng)新，使日本贏得了經(jīng)濟繁榮?？鐕就度胱畲蟮木褪羌夹g創(chuàng)新，每年拿出企業(yè)銷售利潤的1%去搞技術創(chuàng)新，其創(chuàng)新動力明顯缺乏，3%勉強維持，只有到達5%，企業(yè)的技術創(chuàng)新才有競爭力。

◆市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境研究市場上哪種產(chǎn)品最受歡送，哪種技術最有開展前景，還要檢查自身能力能到達什么目標。企業(yè)要培育核心專長，就要從立足于市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境?！羝髽I(yè)的人才技術創(chuàng)新需要人才，跨國公司對于人才的需求力度是很大的，例如西門子公司，技術創(chuàng)新人才到達４.8萬人，占到了全體員工的13%以上。

不要一味抄襲模仿別人，要培養(yǎng)自己的創(chuàng)新價值觀和創(chuàng)新能力，不要簡單拿別人的就用，這樣既違反知識產(chǎn)權法，又對企業(yè)的培養(yǎng)不利。國企和外企合資引進國外先進技術、先進設備，甚至包括人才，能幫助我們縮短開展過程。但相應的副效應就是削弱了企業(yè)技術創(chuàng)新能力，因為企業(yè)單純迷信國外的技術、國外的管理方式，就會無視企業(yè)自主創(chuàng)新能力，所以企業(yè)要從培養(yǎng)核心競爭力入手，要把技術創(chuàng)新觀念和創(chuàng)新意識有效地組合起來。技術創(chuàng)新是一個大的工程，它絕不是單純的技術開發(fā)，而是涉及到很重要的價值觀，甚至采取的技術、技術創(chuàng)新設想，都與價值觀思維、企業(yè)文化緊密聯(lián)系。中國不乏許多技術創(chuàng)新方案，科研院所也好，大學也好，研究出來的方案都不錯。方案已經(jīng)解決了，最難的問題就是如何將技術轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。所以我們國家未來的創(chuàng)新體系包括的范圍不光是科研部門，還應包括金融部門在內(nèi)的許多相關產(chǎn)業(yè)部門。

圖４-1

企業(yè)核心能力的產(chǎn)生

如圖，文化和價值觀位于核心能力的四大創(chuàng)新機制的中央，與四大創(chuàng)新機制產(chǎn)生雙向聯(lián)系和影響。四大創(chuàng)新機制之間也是互相影響的。

◆技術復合將兩種或兩種以上的技術綜合在一個系統(tǒng)里，它不影響原有的個別技術特性——技術復合。如2000年夏天北京有一種將奶油和冰淇淋結(jié)合在一塊的產(chǎn)品上市，大受歡送?！艏夹g融合將兩種或兩種以上的新技術綜合在一起而創(chuàng)造出另一項嶄新的技術，原先的技術將失去其特性——技術融合?！艄δ苄越M合核心能力不局限于技術領域，而是綜合了銷售等方面的功能，從而發(fā)揮出整體能力優(yōu)勢——功能性組合。

第三節(jié)技術創(chuàng)新與創(chuàng)新資產(chǎn)的聯(lián)系技術創(chuàng)新與創(chuàng)新資產(chǎn)緊密聯(lián)系

就是我們說的公共知識，科學知識。

工藝創(chuàng)新時有價值的資產(chǎn)，我們稱之為工藝創(chuàng)新資產(chǎn)。

【案例】傳統(tǒng)的熱軋技術，一小時拔9米鋼管，拔出來質(zhì)量也不是很高。而創(chuàng)新的冷拔工藝，一小時可以拔90米鋼管，而且鋼管光潔度高、性能好。

把最新科研成果應用到產(chǎn)品后的有價值的資產(chǎn)。

一流的包裝三流的技術比一流的產(chǎn)品三流的包裝賺錢，這就說明技術創(chuàng)新中還要從美學角度上提高產(chǎn)品成果的美學效果，也就提高技術創(chuàng)新的美學資產(chǎn)的價值。

【自檢】技術創(chuàng)新的關鍵是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自檢】技術專長和技術創(chuàng)新的區(qū)別在哪里？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案①】技術創(chuàng)新的關鍵是人才。

【參考答案②】技術專長不等于創(chuàng)新，因為技術專長本身不能夠代表成果。

【本講總結(jié)】只有創(chuàng)新，才能使企業(yè)具有與眾不同的市場競爭力。技術創(chuàng)新是企業(yè)能力的最直接表達，它是一個艱難、復雜的過程，也是提升企業(yè)能力的過程。技術創(chuàng)新不僅是企業(yè)能力的源泉，而且是企業(yè)的生命線，停止了創(chuàng)新，企業(yè)就會失去其生命力。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第五講企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于組織創(chuàng)新第一節(jié)組織模式對企業(yè)的影響組織模式對企業(yè)的效率和核心競爭力的影響

不同的組織模式使企業(yè)的效率不同，核心競爭力也不同。第一次工業(yè)革命之前，英國占有企業(yè)組織模式的領導地位，英國取得工業(yè)競爭優(yōu)勢的主要原因就是憑借它的扁平化組織管理，還有人才機制。當時的人才主要表達為熟練的技術工人，另一方面企業(yè)領導者和根本工人之間沒有太多的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了扁平組織管理；由于未能適應技術進步需要而改變組織形式即利用大批量規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢，被美國的管理職能化企業(yè)組織變革所取代；后來，日本把現(xiàn)代化事業(yè)部組織引入企業(yè)，強調(diào)組織的靈活性和在組織所有層次上的技術創(chuàng)新，大大的提高了企業(yè)在工業(yè)化時代的市場競爭力，美國的領先地位讓位于日本。所以企業(yè)管理方式與組織形式密不可分，而企業(yè)的效率又和企業(yè)的組織形式密切相關，效率不同，競爭力就會不同。因此，組織形式必須隨形勢、任務、環(huán)境的變化而相應變革。

【案例】在技術創(chuàng)新領域里，日本的NEC在創(chuàng)造技術專長時進行了重大的組織轉(zhuǎn)型，它不僅成立了專攻技術的技術研究所，而且和企業(yè)的生產(chǎn)組織有效的結(jié)合起來，1965年成立了開發(fā)研究組、技術研究領導小組和技術研究所，后來三個局部相結(jié)合把NEC的技術創(chuàng)新市場和企業(yè)尖端技術緊密聯(lián)系起來了。這三個組織之間是互相滲透，互相促進的。技術研究所負責解決超前問題，技術攻關小組解決現(xiàn)實問題，市場有一些新的技術提出來就通過技術開發(fā)部，市場和市場互動，也和企業(yè)的研究所，研究部門相結(jié)合。所以一個是超前的，一個是現(xiàn)實的，一個是和市場密切相關的，這三個功能組合大大的提高了企業(yè)技術開發(fā)的效率?，F(xiàn)代企業(yè)技術開發(fā)最喜歡矩陣職能式的組織形式，根據(jù)開發(fā)的需要來決定組織形式，橫向縱向分別是職能管理和技術部門，兩個部門構(gòu)成矩陣，需要解決哪個問題，就用哪個組織，這種形式效率高，活力大，所以組織形式與企業(yè)核心能力培育緊密相關。

【自檢】企業(yè)組織是不是企業(yè)效率的關鍵因素？為什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二節(jié)再造組織形式的優(yōu)勢再造組織形式的優(yōu)勢

再造組織形式有利于降低本錢，縮短生產(chǎn)周期。美國進行了產(chǎn)業(yè)流程再造的革命，有力地改變了企業(yè)的組織形式，大大地降低了企業(yè)的組織管理本錢和生產(chǎn)本錢，也縮短了生產(chǎn)周期。

【案例】福特和克萊斯勒這兩大有名的汽車企業(yè)，就是通過流程再造，縮短了不必要的流程，減少了不必要的組織，加強了組織環(huán)節(jié)，縮短了企業(yè)的供求鏈，企業(yè)競爭力反而提高了，企業(yè)的本錢大大下降。組織創(chuàng)新的三個方面：

1.建立扁平式組織，加快信息傳遞建立扁平式組織關鍵作用在于加強信息傳遞。以前矩陣職能式是從高層總裁，一直到部門，再到車間、班組，信息傳遞時間長不利于互相溝通，企業(yè)的效率就會降低?，F(xiàn)在扁平式管理，經(jīng)理和員工之間實現(xiàn)了互動，效率就容易提高。企業(yè)員工有什么好的主張、建議，直接可以到達經(jīng)理那兒，扁平式管理是信息時代的特定要求，和工業(yè)革命時代的要求是不一樣的。

2.以人為中心——分權化——過程組織扁平式組織特別強調(diào)以人為本，以人為中心，企業(yè)員工在經(jīng)理的心目中就是財富，這就要求企業(yè)要調(diào)動企業(yè)員工的積極性，關心企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維，要激發(fā)企業(yè)員工的自主創(chuàng)新能力，和積極苦干的精神?？恐贫葋硎`工人，久而久之，工人的積極性就會受到壓制?，F(xiàn)在管理的幅度變寬，中間不必要的層次也砍掉了，最高層次和最低層次越來越靠近。由于工程的不同過程組織可以使成員不停地輪流，不停地轉(zhuǎn)移興趣，不停地通過學習別人的長處豐富自己的知識。所以現(xiàn)在企業(yè)搞一些技術創(chuàng)新，也需要企業(yè)通過各種聯(lián)盟，增加一種互動和一種過程組織感。

技術創(chuàng)新還需要團隊建設。美國管理大師德魯克提出三種團隊形式：◆網(wǎng)球雙打型這種團隊是小型的，每一個成員必須是自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點?！糇闱蜿犘兔總€隊員有一個固定的位置，但整個隊伍是整體移動的〔除了守門員〕，同時，隊員們又保持各自的相對位置?！舭羟蜿犘突蛘邩逢犘兔總€成員都有固定的位置。特別是棒球型團隊最適合于技術創(chuàng)新團隊。

【案例】豐田采用了足球隊型的開發(fā)組織，花了15年時間才完成組織改造，之后，汽車開發(fā)周期由5年減少為18個月。日本的組織小巧玲瓏，靈活多樣，講求效率，企業(yè)的成員也特別團結(jié)，國門之外日本企業(yè)配合非常緊，特別在技術情報的搜集方面，日本的企業(yè)人人都是骨干，大家都替企業(yè)著想。進入21世紀，我們的企業(yè)要想取得核心能力必須反省組織上的問題。

【案例】我國企業(yè)核心競爭力最強的企業(yè)海爾，十五六年之前，它從僅有４7人的街道集體企業(yè)，開展到如今的海爾模式，它首先成立了以技術骨干為中心的中央研究院，另外還成立了10個研究所和11個技術研究單位，現(xiàn)在海爾每年創(chuàng)新成果到達2４8個，如果沒有龐大的組織，沒有靈活的形式，產(chǎn)生這么多的成果是不可能的。海爾集團在企業(yè)組織創(chuàng)新上還把市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部。它的組織形式促進了企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)生產(chǎn)尖端產(chǎn)品的能力。

【自檢】我國企業(yè)如何實現(xiàn)組織創(chuàng)新？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案①】現(xiàn)代企業(yè)效率和組織密切相關，組織功能發(fā)揮徹底與否，與它的組織形式有直接的聯(lián)系，所以說我們企業(yè)的效率最終要表達為新的組織結(jié)構(gòu)形式。

【參考答案②】通過改革、改組、改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)。

【本講總結(jié)】一定的組織形式會對企業(yè)能力和企業(yè)運行效率產(chǎn)生決定性的影響，組織創(chuàng)新是增強企業(yè)核心能力的關鍵環(huán)節(jié)，沒有它甚至連技術創(chuàng)新和價值創(chuàng)新都不能很好的實現(xiàn)。組織創(chuàng)新不但是提高企業(yè)效率的關鍵，而且也是提高企業(yè)核心能力的根底。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第六講企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于價值創(chuàng)新

第一節(jié)價值創(chuàng)新的根本涵義價值創(chuàng)新的根本涵義

價值創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個新理念，它不是單純提高產(chǎn)品的技術競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客，贏得企業(yè)的成功?，F(xiàn)代企業(yè)管理市場競爭手段不斷變化，技術固然是一個十分重要的途徑，但是向價值領域里擴展是當今的趨勢。

第二節(jié)康柏公司的三次價值創(chuàng)新

康柏計算機公司的三次價值創(chuàng)新

【案例】美國康柏計算機公司經(jīng)過3次價值創(chuàng)新，使自己的價值曲線與同行業(yè)競爭對手的價值曲線始終保持一定的差距，通過擴大差距的方法尋找到了自己的利益增長空間，而且提高了自己的核心能力，使銷售額和利潤額將近翻了3番?？蛋鼐烤故侨绾伪３炙念I先地位，如何競爭價值創(chuàng)新的呢？公司的價值創(chuàng)新需要充分利用三個平臺：◆產(chǎn)品平臺。指物理意義上的產(chǎn)品。◆效勞平臺。包括維修、顧客效勞、質(zhì)量保證、對分銷商和零售商培訓的各種支持?！艚回浧脚_。就是后勤和交貨給顧客的渠道。這三個平臺，實際上表達了價值觀，沒有價值觀就沒有一定的競爭能力，也表現(xiàn)不出特有的競爭品牌。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時代要有新的競爭思維，主動提高自己的價值曲線就能盈利。企業(yè)競爭非常有利的途徑就是正確看待市場價值，以自己為中心永遠找不到應有的價值表達，如果能以顧客為上帝，以市場為中心，價值曲線隨時就能發(fā)現(xiàn)，也許企業(yè)技術實力并不很強，但仍可以競爭取勝。圖6-1

康柏如何保持效勞器行業(yè)的領先地位示意圖

【案例】康柏公司1989年生產(chǎn)了第一臺效勞器——系統(tǒng)增強型〔ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ〕，它可運行6種網(wǎng)絡操作系統(tǒng)，但它很快發(fā)現(xiàn)大多數(shù)用戶只使用效勞器小局部功能?？蛋毓镜牡谝淮渭夹g創(chuàng)新——康柏在1992年生產(chǎn)出一種非常簡單的效勞器ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，最適合于運行ＮｅｔＷａｒｅ文件處理和打印。價格只有ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ的1/3?？蛋刂饕ㄟ^減少一般應用的兼容性而大大降低了生產(chǎn)本錢，實現(xiàn)了這一價值的創(chuàng)新?？蛋卦诟偁幹杏辛艘环N新的思維——“不要重復技術創(chuàng)新〞，因為技術創(chuàng)新也得投入大量人力、物力、財力。所以經(jīng)過第一次創(chuàng)新成功后，就把創(chuàng)新引為價值創(chuàng)新。第一次是產(chǎn)品平臺創(chuàng)新，第二次是效勞平臺創(chuàng)新，這是其他廠商所沒有想到的。

【案例】康柏公司的第二次技術創(chuàng)新——當競爭對手試圖模仿ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，行業(yè)價值曲線開始趨同時，康柏進行又一次基于效勞平臺的價值創(chuàng)新。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，效勞器不是一個孤立的產(chǎn)品，而是顧客需求鏈中的一局部。顧客90%的費用被用在其他方面，只有10%用于效勞器。于是，康柏調(diào)整了自己的資源，開發(fā)出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000，這是一種綜合了兩種改進版軟件的效勞器。第一種軟件可以對效勞器硬件和網(wǎng)絡信息進行設置，更加適合用戶的操作系統(tǒng)和應用程序，這樣便節(jié)省了用戶對硬件設置時間，使安裝過程準確無誤，效勞器能可靠運行。第二種軟件可以在零部件損壞之前就找到問題，如發(fā)現(xiàn)過熱的電路板、有故障的磁盤驅(qū)動器等。從而幫助用戶管理網(wǎng)絡系統(tǒng)。通過基于效勞平臺的創(chuàng)新。創(chuàng)造了更加優(yōu)越的價值曲線，擴大了它的市場份額?？蛋氐膬r值創(chuàng)新，第一次是產(chǎn)品創(chuàng)新，現(xiàn)在可以說改進產(chǎn)品只是把它的功能少一點，價格降一點，使用于某種顧客群體，這個一般企業(yè)都想得到。第二次價值創(chuàng)新是效勞平臺價值創(chuàng)新。第二次效勞平臺的創(chuàng)新，把康柏的價值曲線提升到一個新的高度。這個高度在康柏的兩次價值創(chuàng)新里是最關鍵的一步。

【案例】康柏公司的第三次技術創(chuàng)新——為了縮短從訂貨到送貨之間的時間，康柏發(fā)動了發(fā)送平臺的價值創(chuàng)新。它們精心篩選新的發(fā)送途徑，使自己的產(chǎn)品能根據(jù)客戶的特殊需要進行生產(chǎn)，并在訂貨４8小時送到貨。這次價值創(chuàng)新，康柏大大減少了存貨本錢，增強了客戶的信譽度?？蛋赝ㄟ^這一次的價值創(chuàng)新到達了兩個目的，一個是降低了自己存貨本錢，另一個是使顧客的使用價值得到了很好的實現(xiàn)。三次價值曲線的改變，擺脫了ＩＢＭ當時對它的圍追堵截。市場競爭如同戰(zhàn)爭一樣，當實力暫時上不去的時候，就應尋求其他取勝的方法。

第三節(jié)聯(lián)邦捷運公司的價值創(chuàng)新聯(lián)邦快遞公司的價值創(chuàng)新

【案例】按照美國正常的航空效勞，一般都是白天運輸寄送包裹，史密斯總裁上臺以后大膽的開拓了夜間郵遞效勞，然后又在工作程序里增加了條形碼，通過互聯(lián)網(wǎng)，給用戶提供方便。雖然為用戶提供聯(lián)機效勞，增加了硬件、軟件、打印機、網(wǎng)絡接口設備，花了幾百萬美元，但是后來得到的收益遠遠超過了它。通過20世紀80年代初期的條形碼改進和中期的互聯(lián)網(wǎng)效勞，把聯(lián)邦的競爭水平提高到了更高的檔次?，F(xiàn)在美國效勞領域，特別是航空運輸里，聯(lián)邦是首屈一指，世界上沒有誰可以與之競爭?，F(xiàn)在擁有1４萬職工，在全球212個國家里，每天運送300多萬件包裹，每年創(chuàng)造的銷售營業(yè)額到達了115億美元。通過這兩個事例，可以看到價值創(chuàng)新對企業(yè)競爭力提高是十分重要的途徑。

【自檢】價值創(chuàng)新是不是企業(yè)提高自己效勞價值以占領更多的市場？為什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】從外表上看價值創(chuàng)新是企業(yè)為了提高效勞質(zhì)量，改進效勞水平，得到更多的用戶，其實不然。它要利用三個平臺來提升企業(yè)的價值曲線。價值創(chuàng)新和一般的改進效勞，改進產(chǎn)品質(zhì)量固然有聯(lián)系，但不能等同，一定要站在競爭的高度上來理解價值曲線的意義。

【本講總結(jié)】價值創(chuàng)新是公司競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產(chǎn)品的技術競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多價值來爭取顧客，贏得成功。通過價值創(chuàng)新業(yè)也是提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第七講核心競爭力產(chǎn)生于管理和制度創(chuàng)新

第一節(jié)管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新

管理思想開展有比擬長的歷史，真正科學的管理思想是從泰羅科學管理開始的。從管理思想的開展來看，管理行為方式一天天趨近于以人為本。管理思想的進步表達了一種時代的進步，管理的效率也在一步步的提高。以前是工廠作坊式的管理，到泰羅的科學管理是采取優(yōu)化的方法，把工人的操作進行分解，讓工人按照標準的操作規(guī)程和標準的時間進行操作，這樣提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。以人為本的理論越來越重視被管理者的心理問題。以人為本的管理更加適合于現(xiàn)代管理，因為它可以充分調(diào)動人的主觀能動性。

現(xiàn)代化的大公司、大企業(yè)在管理方式上創(chuàng)新的力度是很大的。

【案例】日本豐田公司創(chuàng)造了ＪＩＴ，就是實時制管理，這是一種管理方式的創(chuàng)新，它的內(nèi)容是平行推進式生產(chǎn)?？蛻籼崆皡⑴c產(chǎn)品的設計，原材料、零部件不僅能夠隨用隨到，而且擴充量大大的降低，產(chǎn)品的批量可以減少到95%?，F(xiàn)在一些企業(yè)效率不高，往往是由于各個環(huán)節(jié)上造成拖延、浪費，實時制管理對企業(yè)是一個極大的進步。

進入ＩＴ時代管理手段更先進了，通過計算機數(shù)據(jù)化管理能夠分析管理中的問題。特別在一些營銷部門，如果通過計算機對客戶資料進行分析，就會對客戶市場進行準確定位。所以管理手段的創(chuàng)新對于提高管理績效也是很明顯的。

不同企業(yè)有不同的管理模式。

【案例】海爾的管理模式主要表達在它的ＯＥＣ管理模式上。這個模式是全方位的，對每天、每人、每事進行全程控制。在質(zhì)量管理過程中，按照ＯＥＣ管理方式，必須做到日事日畢、日清日高。就是今天的工作今天必須完成，今天完成的事情在質(zhì)量上要有提高。ＯＥＣ管理還有一個重要的內(nèi)容就是事事都有人管，并且有人檢查管理的質(zhì)量，以保證每個環(huán)節(jié)不出過失。ＯＥＣ的最高目標是實現(xiàn)自主管理，增強每個職工的責任感，提升企業(yè)的凝聚力，這就是以人為本的管理思想。管理模式表達了一個企業(yè)的核心能力狀況，有了先進的模式，才會有先進的效率。企業(yè)管理創(chuàng)新，對企業(yè)績效的提高起到至關重要的作用。企業(yè)的管理創(chuàng)新不是簡單、籠統(tǒng)的管理，它是通過管理思想、管理方式、管理手段、管理模式的創(chuàng)新來實現(xiàn)根本管理的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代管理也在不斷的創(chuàng)新它的方式、方法、概念、理念，管理創(chuàng)新和企業(yè)競爭力的提高是同步的。

【自檢】管理創(chuàng)新對企業(yè)核心能力的主要影響是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二節(jié)制度創(chuàng)新

制度創(chuàng)新

制度關系企業(yè)的經(jīng)營機制；關系到每個員工的積極性，創(chuàng)造性；關系到技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

【案例】企業(yè)的領導制度，過去實行是黨委負責制，黨委對生產(chǎn)情況不是非常了解?，F(xiàn)在變成廠長負責制就大大進步了。因為現(xiàn)代企業(yè)對科學技術要求都很高，如果沒有專家來控制，光靠黨委的思想教育是不行的。制度對國有企業(yè)是非常重要的，我們的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度最根本的形式就是現(xiàn)在的公司制既有董事會，也有監(jiān)事會，也有經(jīng)理層，要實現(xiàn)三權制衡。我國已經(jīng)改革了20多年，到現(xiàn)在為止真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的國有企業(yè)還不很多，不少企業(yè)是翻牌公司，掛的是現(xiàn)代企業(yè)制度牌子，實際上與傳統(tǒng)制度差不多?，F(xiàn)在企業(yè)制度不能有效地建立起來，個人的積極性就難以提高。

【案例】上海新滬鋼鐵廠是一家有88年歷史的國家一級企業(yè)，但是這個企業(yè)在1997年居然走到破產(chǎn)的邊緣，被兼并了。199４年上海不少不景氣的中小企業(yè)都進行了上市、改制，而這家鋼鐵廠因為是屬國有制的國家一級企業(yè)，給了上市指標也不敢要，最后失掉了開展機遇。由于體制的束縛，工廠生產(chǎn)一天天萎縮，最后連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都競爭不過了。這個企業(yè)為什么會失??？就是制度的問題。國有企業(yè)的制度束縛了企業(yè)家的行為?，F(xiàn)在的三權分開，三權制衡，就有了一種約束，董事會有所有權，職業(yè)經(jīng)理人有經(jīng)營權，職業(yè)經(jīng)理人可以根據(jù)自己的專業(yè)知識來管理企業(yè)，可以大膽地按照現(xiàn)代化企業(yè)運作規(guī)程去辦事。監(jiān)事會要監(jiān)督董事會和職業(yè)經(jīng)理人，這表達了一種民主監(jiān)督機制，既能防止失誤又能真正發(fā)揮人的積極性。除企業(yè)制度外，還包括其他方面的制度，比方企業(yè)的人才制度、創(chuàng)新制度。要想提高企業(yè)的核心競爭力，就得把企業(yè)制度建設好。

【案例】美國查帕拉爾鋼鐵公司，只有1000員工，但是競爭力是世界上第一流的，它就是通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度提升企業(yè)的核心競爭力的。企業(yè)每小時產(chǎn)一噸鋼材只需1.5人，而美國全國的平均水平是53人，日本是5.6人，德國是5.7人。企業(yè)經(jīng)營有了現(xiàn)代企業(yè)制度，人的積極性高了，每個職工都有公司的股票，職工對這個企業(yè)更是愛廠如家。軋鋼車間發(fā)生技術問題，能處理就自己處理，處理不了的就向相應的部門求援，工人自發(fā)關心企業(yè)。工人不僅在工廠努力干活，在外面遇到客戶需要也能主動為工廠訂貨、銷售。所以說制度變了，整個積極性、管理狀況都會相應的變化。制度創(chuàng)新對于每個企業(yè)都不可無視的重要方面，關心技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、價值創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的同時，要把制度創(chuàng)新作為企業(yè)的一項根本任務。通過制度來改變企業(yè)的面貌，實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新。

【自檢】我國企業(yè)制度創(chuàng)新的難點在哪里？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案①】管理對企業(yè)競爭力提高起到了系統(tǒng)培育的作用，如果只搞技術創(chuàng)新，不搞管理創(chuàng)新，技術創(chuàng)新就會處于一種事無巨細的狀態(tài)。有了管理就會有條有理，一個企業(yè)是由各個部門組成的，必須進行協(xié)調(diào)。管理創(chuàng)新是企業(yè)核心能力提升的關鍵方面，如果沒有管理，企業(yè)的效率不可能提高。

【參考答案②】難點主要表現(xiàn)在產(chǎn)權問題。

【本講總結(jié)】通過管理創(chuàng)新能夠進一步提高企業(yè)的管理效率，提高企業(yè)的效率和效益，提高企業(yè)的核心競爭力。制度關系企業(yè)的經(jīng)營機制；關系到每個員工的積極性，創(chuàng)造性；關系到技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第八講核心競爭力與建立學習型組織第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)競爭是知識競爭現(xiàn)代企業(yè)競爭是知識競爭

學習的速度和能力決定勝利

知識經(jīng)濟時代誰學習的速度快，學習能力高，誰就可能競爭領先。知識經(jīng)濟時代，知識表達為一種價值，表達為一種經(jīng)濟的源泉，我們過去把生產(chǎn)要素歸為三要素，四要素，現(xiàn)在這些都不夠了，還要參加知識這個要素。知識不是憑空產(chǎn)生的，它一定是通過學習才能得到的，誰的學習能力高，誰獲得的知識就多，誰的知識多誰的競爭力就高，誰就能夠搶占競爭的制高點。微軟也好，英特爾也好，他們走在了當代世界經(jīng)濟的最前面，就是因為這些公司擁有了最先進的知識，現(xiàn)在先進的產(chǎn)業(yè)必然是知識含量很高的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)白領工人占到了80%—90%，這都表達了知識含量。入世以后，中國面對的最大挑戰(zhàn)就是如何提高農(nóng)業(yè)的競爭力，農(nóng)業(yè)提高競爭力也離不開知識，靠科學管理、科學耕作來提高農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)水平，這樣才能提高效率?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭實際上就是知識的競爭，這就必須轉(zhuǎn)變觀念，把企業(yè)變成一個學習型組織。美國管理學家彼得·圣吉的第五項修煉里給人最大的啟示就是要加快企業(yè)的學習，要把企業(yè)變成學習型組織。如何轉(zhuǎn)變?nèi)说男闹悄Ｊ?，這些都是針對當前國際市場的競爭和企業(yè)競爭提出的一個戰(zhàn)略性的命題。

在未來只有那些使員工全身心投入和不斷學習的組織，才可能在競爭中取勝?！说谩なゼ?/p>

荷蘭著名殼牌公司，它的前總裁愛爾德土司說：“先于競爭對手掌握新知識、新技術，可能是唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。〞要取得真正持久的競爭優(yōu)勢，就得比別人更快地掌握新知識，掌握新技術。

先于競爭對手掌握新知識，新技術，可能是唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！獝蹱柕峦了?/p>

第二節(jié)建立學習型組織的重要性學習型組織的重要性——群居的鳥學習的最快

小

故

事美國一位生物科學家到英國考察，發(fā)現(xiàn)英國莊園里生活著山雀和知更鳥兩種鳥。山雀野生的比擬多，而知更鳥長的很漂亮，但很稀少。19世紀末，在花園里飛來飛去的這兩種鳥都掌握了一種技術，因為英國的送奶工把奶送到每戶的門口，因為奶瓶都是敞口的，外表積有一層厚厚的奶油，這兩種鳥都學會了吃奶油。到了20世紀50年代，奶工發(fā)現(xiàn)奶瓶經(jīng)常被搞的亂七八糟，也不衛(wèi)生，就把瓶口用漆封起來。山雀的數(shù)目很多，有的山雀發(fā)現(xiàn)把漆封敲開窟窿還能夠吃到奶油，就開展到100多萬只山雀都學會了把漆封啄開去吃奶油，而美麗的知更鳥到現(xiàn)在為止還不會……

通過這個小故事說明了建立起學習型組織的重要性。學習型組織和單個人重視學習是兩個效果，單個人學習就算你再聰明再有智慧也是有限的?，F(xiàn)在建立學習型組織就可以通過學習型組織里面那些反響快的、聰明的人可以帶動一大片，這就是企業(yè)變成學習組織的偉大力量。一個企業(yè)中大家來自不同地方，有著不同的知識結(jié)構(gòu)，而且根底不同，通過互相交流學習的效果是最好的。

第三節(jié)知識經(jīng)濟中學習的重要性學習的重要性——煮青蛙的故事

小

故

事有人做過這樣一個實驗，先把青蛙丟在滾燙的水里，青蛙由于水溫的刺激會馬上試著蹦出來。第二次把青蛙放在涼水中再加溫，如果不去驚動它，它那么呆著不動。然后，如果再慢慢加溫，當溫度從21度升到27度，青蛙仍顯得假設無其事。當溫度繼續(xù)升高時，悲劇發(fā)生了：青蛙變得越來越虛弱，它已經(jīng)沒有跳動的力氣了，最后直到活活地被煮熟……

這個小故事說明人能夠應付劇烈的環(huán)境變化，越是舒舒服服的環(huán)境越容易使人喪失競爭力。企業(yè)面臨的環(huán)境總在不斷的變化，要及時地提醒自己，不學習就會永遠喪失感知環(huán)境的能力，就像青蛙一樣舒舒服服的把自己葬送了。青蛙的故事在美國就有實際教訓。

【案例】20世紀80年代，美國被它的學生——日本超過，日本的超越不是一下子成功的，因為美國人就像青蛙一樣，一步一步麻痹大意了。日本企業(yè)是20世紀50年代才開始從戰(zhàn)后的廢墟上，一步步逐漸成長的，到了60年代開始就有了一定的規(guī)模，日本企業(yè)開始打入美國市場。1962年日本汽車在美國市場上的占有率還不到４%，對此美國的廠商根本不在乎。到了197４年初，占有率就到達了10%，這時有些企業(yè)還不以為然，就像那青蛙，原來水溫只有5度后來到了10度還沒感覺。197４年最后上升到15%，美國大局部企業(yè)還熟視無睹。80年代初期，日本汽車在美國外鄉(xiāng)市場上占領份額已經(jīng)占到了21%，這時企業(yè)才如夢方醒，就像青蛙一樣水溫到了20多度，想動彈也不行了。1989年日本汽車占領了30%的美國汽車市場，美國的競爭力已經(jīng)徹底垮下去了，就像青蛙只能等著慢慢被煮熟……

人類也好，企業(yè)也好，都不能放松警惕性。美國在六七十年代放松了警惕，使日本這個競爭對手一天天長大，所以說這時美國就像這只青蛙，麻痹大意在環(huán)境緩慢的變化過程中吃了大虧。美國在競爭中的失敗歸根到底是放松了學習，任何一個國家不學習就要落后，何況企業(yè)呢？要想有競爭力就得好好的學習，對于企業(yè)來說要進入一種科學化、標準化的學習。

第四節(jié)建立學習型組織的方法建立學習型組織的方法——豐田經(jīng)驗

要想建立學習型組織，必須有一套特定的方法。

【案例】豐田公司的學習型組織是利用跨部門設計的，創(chuàng)造團隊相互交叉作業(yè)，把本部門的經(jīng)驗和另一個部門的經(jīng)驗互相交流，通過這樣的交叉學習、交叉作業(yè)，豐田公司使它的零部件品種減少了20%。并且節(jié)省15%的時間。他們能夠更可靠地進行組織運行，使運行更有利，更靈巧?，F(xiàn)在一個大的跨國公司，組織部門之間幾乎就是一個學習單位。

【案例】杰克·韋爾奇所管理的通用公司連續(xù)兩年位居世界500強第一，僅僅17年間，通用電器的市值由原來的120億美元增加到2800億美元。通用電器公司初期行政管理人員很多，韋爾奇上臺后進行大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整，把企業(yè)變成一個學習型組織。幾年工夫內(nèi)裁員11萬，夢想建立一個無界限的大公司，打破企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的相隔離，外部企業(yè)與企業(yè)的價值鏈環(huán)節(jié)相脫節(jié)的狀態(tài)，建立一個開放式的學習型的組織。韋爾奇是一個改革家、戰(zhàn)略家、具有前瞻性眼光的企業(yè)家，他不僅有創(chuàng)新精神，更有很好的學習精神，通用電器確實成為一個很超前的學習型組織。

【案例】日本企業(yè)可以說始終沒有放松學習，日本企業(yè)通過學習型組織使企業(yè)變成一個強悍的學習團隊。每次召開國際學術、技術交流會，日本企業(yè)總是第一個到場，搶占第一排座位，他們還將錄像、錄音帶回去進行分解。日本人的學習精神導致了競爭力不斷的上漲。學習型組織不是一個空泛的概念，它有特定的組織模式，要進行互動式學習，要轉(zhuǎn)變心智模式，要建立愿景，要全身心投入，要激發(fā)創(chuàng)新思維，這樣才能把學習組織搞好。要進行互動式學習要轉(zhuǎn)變心智模式要建立愿景要全身心投入要激發(fā)創(chuàng)新思維學習型組織有它特定的含義和要求，只有嚴格按組織的要求去精心組織、精心完善，學習型組織才能起到應有的效果。

【自檢】學習型組織是否跟企業(yè)組織職工學習是否一樣？為什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】不能等同。學習型組織是全方位的，不能把組織員工讀讀報、看看書看作是學習型組織的內(nèi)容，學習型組織的學習的內(nèi)容包括技術、管理等等方面。

【本講總結(jié)】知識經(jīng)濟時代誰學習的速度快，學習能力高，誰就可以處于競爭領先地位。把企業(yè)建立成學習型組織絕非時髦的口號，它與培育企業(yè)核心能力不無關系，建立學習型組織，便于明確目標和加強管理。建立學習型組織也能增強企業(yè)的憂患意識和銳意進取的精神。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第九講企業(yè)核心競爭力的培育方法〔一〕

第一節(jié)制訂核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性制定企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃

古人有一句俗語，“但凡預那么立，不預那么廢。〞這說明制定方案的重要性。干什么事情如果提前把方案做好，有效地分配時間、分配資源，就能夠到達預期的目的；如果沒有方案，憑著感覺走，將來就可能出現(xiàn)一些不可預測的問題。制定規(guī)劃的目的就是要對自己的前景有所展望，還要針對出現(xiàn)的問題不斷地修正方案，只有制定好方案，在實際操作中才能有序和有效。企業(yè)的經(jīng)營效果和企業(yè)的工作程序緊密聯(lián)系，工作程序是否能執(zhí)行好，關鍵在于制定好方案。美國著名的管理專家德魯克先生指出：企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被無視，企業(yè)要想提升自己的核心競爭力，必須建立核心競爭力戰(zhàn)略目標。

【案例】就像中國實行的三步走戰(zhàn)略，2000年底已經(jīng)完成第一步走，生活到達小康水平?？梢哉f三步走戰(zhàn)略預測和規(guī)劃做得很認真、也很準確，第一步目標如期實現(xiàn)了。制定企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標，要結(jié)合企業(yè)自身實際，制定切實可行的方案。

第二節(jié)如何制訂企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃

表9-1

企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃新的核心能力10年后企業(yè)要到達的目標〔1〕形成哪些核心專長？〔2〕占領哪些現(xiàn)有市場？〔3〕為了擴大現(xiàn)有市場，還需要開展哪些核心能力？〔４〕怎樣提升這些能力？未來的商機〔1〕未來市場前景與時機是什么？〔2〕為了參與未來的市場競爭，需要開展哪些核心競爭能力？〔3〕開展這些能力的措施是什么現(xiàn)有的核心能力目標：填補空白〔1〕企業(yè)現(xiàn)有核心能力是什么？〔2〕企業(yè)的現(xiàn)有市場時機是什么？〔3〕如何利用現(xiàn)有能力到達提高企業(yè)市場競爭地位的目的？現(xiàn)有市場空白〔1〕這種市場空白是什么？〔2〕企業(yè)現(xiàn)有核心能力能占領哪些空白？〔3〕通過調(diào)整、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新效勞？

現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場上表中，上下局部分別是現(xiàn)有的核心能力和新的核心能力；左右局部分別是現(xiàn)有市場和新的市場。新的市場也叫做未來市場，新的能力也叫做未來能力。

現(xiàn)有市場上的現(xiàn)有核心能力的目標是填補空白。這一局部主要考察企業(yè)目前的狀況。

【自檢】根據(jù)企業(yè)自身情況填寫下表：企業(yè)目前狀況說明填寫企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是什么？考察現(xiàn)在你的企業(yè)里有沒有核心能力，如果有，是什么？

企業(yè)的現(xiàn)有市場時機是什么？市場時機可以有千萬種，要找出對于企業(yè)自身的市場時機。

如何利用現(xiàn)有能力到達提高企業(yè)市場競爭地位的目的？現(xiàn)有能力也許不是核心能力，也許企業(yè)的市場營銷能力好一點或者資源開發(fā)能力不錯，雖然沒有形成自己的核心技術專長，沒有構(gòu)成未來能夠搶占市場很大份額這種核心競爭力，但應該充分利用現(xiàn)有能力提高自身的市場競爭力。

充分認識市場時機會帶來機遇。法國哲學家巴斯特說過：機遇只垂青那些有所準備的人。把握市場時機和認識市場時機有很大學問。

【案例】美國數(shù)字設備公司為了制定21世紀的戰(zhàn)略規(guī)劃，把所有的分公司的老總都聚集起來，進行了五次大會討論，這個戰(zhàn)略規(guī)劃搞了整整三年，動用了1500人次的聰明才智，而且方案確定之后最后讓總公司的所有員工參與討論。

現(xiàn)有的核心能力和新的市場的聯(lián)系主要考察現(xiàn)有的市場空白。要考察市場還有哪些東西企業(yè)還沒有認識到，在這里市場是主要關心的對象。

【自檢】根據(jù)企業(yè)自身情況填寫下表：企業(yè)目前狀況說

明填

寫市場空白究竟是什么？有了新市場，要想方法填補市場空白。

企業(yè)現(xiàn)有核心能力能填補哪些空白？填補市場空白要量力而行，根據(jù)條件出發(fā)，立足于眼前對企業(yè)現(xiàn)有能力和對未來新市場充分認識，就會迎來機遇。

通過調(diào)整、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新效勞？考察現(xiàn)有能力如何適應新的市場。一個企業(yè)絕不是單一的能力，要利用現(xiàn)有的技術、實際狀況、設備狀況、人員狀況進行重組?？疾炷軌蛲卣沟男庐a(chǎn)品、新效勞。

現(xiàn)有市場和新的核心能力相對應的就是企業(yè)10年后要到達的目標。這里提出了這樣一個鋒利的問題：10年中企業(yè)應該形成哪些核心專長、開展哪些核心能力才能穩(wěn)固擴大現(xiàn)有市場？怎樣提高企業(yè)的核心能力？這里需要增補那些能力與企業(yè)的目前市場地位都沒有關系，它只是對未來趨勢的預測和分析，對企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢肯定是有好處的。

新的市場和新的核心能力對應的就是未來的商機。這是對未來趨勢的預測和分析，對企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢一定是有好處的。未來市場的前景和時機究竟是什么？以未來的能力應對未來的市場，究竟未來的市場會出現(xiàn)哪些問題？預測的難度很大。為了參與未來的市場競爭，需要開展哪些核心能力？開展這些能力的根底措施又是什么？預測未來的時候絕對不是一個方案，要拿出多個方案，因為未來不確定的因素很多，所以需要方案以應對各種形勢變化。

【自檢】制定戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵在哪里？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】了解市場，預見未來。

第三節(jié)組建專業(yè)人才團隊

組建專業(yè)人才團隊

要搞好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不是某一個孤立個人能力能夠?qū)崿F(xiàn)的，最重要的工作是要組織起一個精明強干的人才團隊。這個團隊要有合作能力，有明確的目標，其成員都是企業(yè)選拔出來的技術專家，以及精英管理人才。他們都具有較高的智力，具有較高的情商，還有逆境商數(shù)〔境商數(shù)表示忍耐力，遠大抱負和信仰〕。逆境商數(shù)高的人，往往能夠把挑戰(zhàn)變成機遇。這個人才團隊要具備良好的心理素質(zhì)，應對困難的方法多，這樣，才能更好地把握企業(yè)未來，才能真正地化機遇為挑戰(zhàn)，使企業(yè)擺脫困境。

【本講總結(jié)】培育企業(yè)的核心競爭能力首先應當確立未來的奮斗目標，然后分解目標和落實措施，制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。當企業(yè)培育核心能力的總體目標確定之后，必須組建強有力的專業(yè)人才團隊。進行高效率的技術攻關活動，以盡快形成某種核心專長。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第十講企業(yè)核心競爭力的培育方法〔二〕

第一節(jié)如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩大類，一類是產(chǎn)品聯(lián)盟，另一類是知識聯(lián)盟。

產(chǎn)品聯(lián)盟是以共享資源和市場，降低本錢分擔風險為目標，在經(jīng)營過程中主要利用外部規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)資源共享，提高利用效率，以減少企業(yè)開發(fā)研究的沉默本錢和降低轉(zhuǎn)置本錢。

名

詞解

釋外部規(guī)模經(jīng)濟就是生產(chǎn)某種產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有資源情況下達不到規(guī)模經(jīng)濟的，通過企業(yè)間進行戰(zhàn)略合作，就可以到達規(guī)模經(jīng)濟，特別是可以減少沉默本錢。沉默本錢就是一些技術開發(fā)，投入了很多卻不見效果，沒有收獲。轉(zhuǎn)置本錢就是轉(zhuǎn)換本錢，企業(yè)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)方向的時候這些本錢有好處。

【案例】我國的合資企業(yè)就是產(chǎn)品聯(lián)盟經(jīng)營，合資企業(yè)實際是外國出技術、出資本、出設備，利用中國的人力和市場組成的聯(lián)盟。這個產(chǎn)品聯(lián)盟的實質(zhì)是單向的知識流動，跨國公司屬于知識流動的提供方。產(chǎn)品聯(lián)盟就是