中國海洋大學(xué)管理學(xué)院866管理學(xué)A專業(yè)碩士歷年考研真題匯編

目錄

2008年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院861管理學(xué)考研真題

2007年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院857管理學(xué)考研真題及答案

2006年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院433管理學(xué)考研真題

2005年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院451管理學(xué)考研真題

2003年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院468企業(yè)管理考研真題（含部分答案）

2002年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院566管理綜合知識(shí)考研真題

2001年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院540企業(yè)管理學(xué)考研真題

2008年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院861

管理學(xué)考研真題

2007年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院857

管理學(xué)考研真題及答案

2006年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院433

管理學(xué)考研真題

2006年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院436綜合課（企業(yè)管理）考研真題

2005年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院451

管理學(xué)考研真題

2005年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院446綜合課（經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)）考研真題

2004年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院496管理學(xué)考研真題

2004

年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院459企業(yè)管理考研真題

2003年中國海洋大學(xué)管理學(xué)院468

企業(yè)管理考研真題（含部分答

案）

中國海洋大學(xué)

2003年招收攻讀碩士研究生入學(xué)考試試題

科目代碼：468科目名稱：企業(yè)管理

一、簡答題（每題5分，共30分）：

1．組織結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？

2．績效考評(píng)有哪些基本方法？

3．舉例說明如何評(píng)價(jià)一個(gè)品牌的“好”與“壞”？

4．如何分析企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況？

5．企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有哪些？

6．正確決策的基本要求是什么？

二、填圖題（每題5分，共10分）：

1．戰(zhàn)略控制方式選擇圖：

2.SWOT分析圖

機(jī)遇（Opportunity）

Ⅱ扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）Ⅰ增長型戰(zhàn)略（SO）

劣勢（Weakness）優(yōu)勢（Strength）

Ⅲ防御性戰(zhàn)略（WO）Ⅳ多經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）

威脅（Threat）

三、計(jì)算題（10分）：

某企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目投資，項(xiàng)目壽命為4年，第一年初的設(shè)備投資需

30000元，折舊按直線法計(jì)算，4年后殘值為2000元。第一年初還需墊支

凈資本8000元，此項(xiàng)投資可于第四年末如數(shù)變現(xiàn)收回。每年銷售收入為

100000元，付現(xiàn)固定成本為25000元，付現(xiàn)變動(dòng)成本為50000元，所得稅

率為40%，計(jì)算各年的現(xiàn)金流量。

四、論述題（每題15分，共60分）：

1．產(chǎn)品生命周期不同階段所應(yīng)采取的營銷策略是什么？

2．如何分析企業(yè)的盈利能力？

3．事業(yè)部結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？

4．主要獎(jiǎng)勵(lì)制度有哪些？其各自的原理和適用條件是什么？

五、案例題（每題20分，共40分）

1．案例一：海爾集團(tuán)自1984年至1991年只生產(chǎn)單一產(chǎn)品電冰箱：

1991年與青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，1991年至1995

年3年多時(shí)間里生產(chǎn)制冷家電產(chǎn)品；1995年5有，海爾集團(tuán)收購了青島紅

星電器股份有限公司，進(jìn)入了洗衣機(jī)行業(yè)；1997年8月，海爾集團(tuán)與萊

陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電

熨斗，海爾集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大到全部白色家電行業(yè)，時(shí)間是兩年。

1997年，海爾集團(tuán)與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩

電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；海爾集團(tuán)控股了青島第三制

藥廠，進(jìn)入了醫(yī)藥行業(yè)；1998年海爾集團(tuán)開始知識(shí)產(chǎn)業(yè)；隨后，又進(jìn)入

了金融、餐飲和旅游等行業(yè)，成功地實(shí)施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

根據(jù)以上案例，回答下列問題：

①在海爾集團(tuán)的發(fā)展中，主要采取了哪些戰(zhàn)略？對(duì)這些戰(zhàn)略作簡要

解釋。

②海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施有何特點(diǎn)？

2．案例二：J牌黃酒具有悠久的歷史，其滋補(bǔ)作用廣為人知。由于

在消費(fèi)者中的這種印象和產(chǎn)品濃重的口味，消費(fèi)

群體多限于中老年，消費(fèi)時(shí)間多限于冬季。再加上不規(guī)范的作坊式

小廠假冒偽劣產(chǎn)品的干擾和替代消費(fèi)品的增多等，近年來，銷售數(shù)量明

顯下降，J牌黃酒生產(chǎn)企業(yè)，為扭轉(zhuǎn)這種局面，擴(kuò)大銷售，主要采取了

以下措施：

①嚴(yán)格質(zhì)量控制、管理、保證質(zhì)量；將產(chǎn)品在質(zhì)量上與恁式小廠的

產(chǎn)品區(qū)分開來；

②維持傳統(tǒng)工藝，強(qiáng)調(diào)、綠色；

③加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)保持的力度；

④完善包裝設(shè)計(jì)，形象創(chuàng)新。努力侯選高檔、時(shí)尚的形象；

⑤健全銷售渠道，調(diào)整銷售政策，調(diào)動(dòng)銷售人員、中間商的積極

性，提高鋪貨率。

這些措施的實(shí)施短期內(nèi)取得了較為明顯的效果，銷售額有較大的增

長。但是，最近這種增長勢頭明顯減弱。

根據(jù)以上案例，分析該企業(yè)銷售增長和減緩的原因，并提出營銷策

略的改進(jìn)措施。

參考答案：

中國海洋大學(xué)

2003年招收攻讀碩士研究生入學(xué)考試試題

科目代碼：468科目名稱：企業(yè)管理

一、簡答題（每題5分，共30分）：

1．組織結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？

答：組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、

聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式

的體制。由于組織內(nèi)外部環(huán)境的不同，組織結(jié)構(gòu)的類型也不盡相同。一

般來說，組織結(jié)構(gòu)的形式有以下幾種：直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)

構(gòu)、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部

制組織結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和多維立體組織結(jié)構(gòu)。具體如下：

（1）直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是

最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。①這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

主要有：a.每個(gè)主管人員對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；b.每個(gè)人只能向一

位直接上級(jí)報(bào)告；c.主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全

的職權(quán)。②其優(yōu)點(diǎn)是：a.結(jié)構(gòu)比較簡單；b.責(zé)任與職權(quán)明確；c.做出決

定可能比較容易和迅速。③其缺點(diǎn)是：a.在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)

務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個(gè)人來承擔(dān)，這是比較困難

的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時(shí)，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。b.

該種組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的

小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。

（2）職能型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)也稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。①

其特點(diǎn)是：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能

管理者。②其優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮

職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人

員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責(zé)。③其缺點(diǎn)是：

由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于

明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好地進(jìn)行配合，橫向聯(lián)系

差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的

適應(yīng)性差；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于

培養(yǎng)上層管理者。在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)

構(gòu)。

（3）直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)。①其特點(diǎn)是：按組織職能來劃分部

門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，并實(shí)行統(tǒng)一指揮；將管理機(jī)構(gòu)和人員分

為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實(shí)行

高度集權(quán)。②其優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員

作為參謀和助手，因而能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理；而每個(gè)部門都由直線

人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制

度的要求。③其缺點(diǎn)是：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；

部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間

不統(tǒng)一，比較容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織

內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈

敏。該組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型組織較適用，但對(duì)于規(guī)模大、決策時(shí)需要考

慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用。

（4）直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)。直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合

了直線參謀型和職能型的優(yōu)點(diǎn)，它是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充

分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部

門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。這種類型的組織結(jié)構(gòu)

形式在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的

經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力

可以大大提高管理的有效性。

（5）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國的斯隆在20年

代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來的，故被稱

為“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下

進(jìn)行分權(quán)管理。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個(gè)事業(yè)部。

該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部

負(fù)責(zé)。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。高層管理者只保留人事決

策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對(duì)事

業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一

領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。其優(yōu)點(diǎn)有：①適應(yīng)不穩(wěn)

定環(huán)境下的高度變化；②由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客

滿意；③跨職能的高度協(xié)調(diào)；④使各個(gè)分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和

顧客。⑤在產(chǎn)品較多的大公司效果最好；⑥決策分權(quán)。其缺點(diǎn)是：①

失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②導(dǎo)致了產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)；③

失去了深度競爭和技術(shù)專門化；⑤產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困

難。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大型的或跨國的企業(yè)公司。

（6）矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職

能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成一

個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參

加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小

組都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。這是在組織結(jié)

構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系

統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。①其優(yōu)點(diǎn)是：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系

與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。②其缺點(diǎn)

是：穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。

（7）多維立體組織結(jié)構(gòu)。多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國道-科寧化

學(xué)工業(yè)公司于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜

合發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：①按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服

務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），使產(chǎn)品利潤中心。②按職能入市場研究、

生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的是職能利潤中心。③按地區(qū)劃分的管理

機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤中心。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)做

出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。因此，多

維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少

了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容

易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式最適用于跨國公司或規(guī)模巨大

的跨地區(qū)公司。

2．績效考評(píng)有哪些基本方法？

答：績效考評(píng)指組織定期對(duì)個(gè)人或群體的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考

察、評(píng)估和測度的一種正式制度?？冃Э荚u(píng)的原則有：（1）公開原

則；（2）客觀性原則；（3）重視反饋的原則；（4）可行性和實(shí)用性

原則；（5）避免“鞭打快?！钡脑瓌t；（6）以工作為重點(diǎn)的考評(píng)原則；

（7）重視時(shí)效性原則。績效考評(píng)的步驟：（1）搜集資料。（2）設(shè)計(jì)

考評(píng)的指標(biāo)體系。（3）業(yè)績的綜合評(píng)價(jià)。組織所采取的傳統(tǒng)績效考評(píng)

方法主要有：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評(píng)估

法、排列評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法等。現(xiàn)代績效評(píng)估更多

采用目標(biāo)管理法。

其基本方法如下：

（1）書面描述法（Writtenessays）：是最簡單的績效評(píng)估方法。不

需要采取某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓(xùn)就能完成。一種好與

差的評(píng)價(jià)，可能不僅取決于員工的實(shí)際績效水平，也與評(píng)估者的寫作技

能有很大關(guān)系。

（2）關(guān)鍵事件法（Criticalincidents）：評(píng)估者是將注意力集中在那

些區(qū)分有效的和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面。不但講到具體的行

為，而且不籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)一個(gè)人的個(gè)性。為某一個(gè)人記下一長串關(guān)鍵事

件，就可以提供豐富的例子，員工指明他或她有哪些期望的或不期望的

行為。

（3）評(píng)分表法（Graphicratingscales）：列出一系列績效因素，如

工作的數(shù)量與質(zhì)量，職務(wù)知識(shí)，協(xié)作與出勤，以及忠誠、誠實(shí)與創(chuàng)造精

神等。評(píng)估者逐一對(duì)表中的每一項(xiàng)給出評(píng)分，便于作定量分析和比較。

（4）行為定位評(píng)分法（Behaviorallyanchoredratingscales，

BARS）：綜合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要要素，考評(píng)者按某一序

數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)打分。其側(cè)重于具體可衡量的工作行為。它將職務(wù)

的關(guān)鍵要素分解為若干績效因素，然后為每一績效因素確定有效果或無

效果行為的一些具體示例。其結(jié)果可以形成諸如“預(yù)測”、“計(jì)劃”、“實(shí)

施”、“解決眼前問題”、“貫徹執(zhí)行命令”以及“處理緊急情況”等的行為描

述。

（5）目標(biāo)管理法：管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶

來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指

標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為

評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

（6）多人比較法（Multi-personcomparisons）將一個(gè)員工的工作績

效與一個(gè)或多個(gè)其他人做比較，是一種相對(duì)的衡量方法。該類方法最常

用的三種形式是：分組排序法，個(gè)體排序法，配對(duì)比較法。

3．舉例說明如何評(píng)價(jià)一個(gè)品牌的“好”與“壞”？

答：品牌指商品的商業(yè)名稱，是由企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的，具有顯著特點(diǎn)的，

用以識(shí)別賣主的產(chǎn)品的某一名詞、術(shù)語、標(biāo)記、符號(hào)、設(shè)計(jì)或它們的組

合，其基本功能是把不同企業(yè)之間的同類產(chǎn)品區(qū)別開來，使競爭者之間

的產(chǎn)品不致發(fā)生混淆。

舉例略。

4．如何分析企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況？

答：企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況主要用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)來衡

量。根據(jù)資產(chǎn)的流動(dòng)性，一般將資產(chǎn)分為流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，因此，

衡量指標(biāo)就有流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

（1）流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是銷售收入與流動(dòng)資產(chǎn)平均余額的比率，流動(dòng)

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率表明在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的次數(shù)，它反映了

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的速度。它反映的是全部流動(dòng)資產(chǎn)的利用效率。流動(dòng)資產(chǎn)

周轉(zhuǎn)天數(shù)是流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)一次所需要平均時(shí)間的長短。其計(jì)算公式為：

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均總額

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)＝365/流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)或天數(shù)，均表示流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。流動(dòng)資

產(chǎn)在一定時(shí)期的周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，亦即每周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù)越少，周轉(zhuǎn)

速度越快，流動(dòng)資產(chǎn)的營運(yùn)能力就越好，反之，周轉(zhuǎn)速度則慢，流動(dòng)資

產(chǎn)的營運(yùn)能力就越差。

（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也稱固定資產(chǎn)利用率，是企業(yè)銷售收入與固

定資產(chǎn)平均凈值的比率。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)一次所需要

的平均時(shí)間。其計(jì)算公式為：

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/固定資產(chǎn)平均凈值

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)＝365/固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

這兩項(xiàng)指標(biāo)主要用于分析對(duì)廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)的利用效率，該

比率越高，即固定周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，說明固定資產(chǎn)的利用率越高，管理水

平越好。如果固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與同行業(yè)平均水平相比偏低，說明企業(yè)的

生產(chǎn)效率較低，可能會(huì)影響企業(yè)的獲利能力。

（3）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也稱總資產(chǎn)利用率，是企業(yè)銷售收入與資產(chǎn)平

均總額的比率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)是企業(yè)所有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)一次所需要的平均

時(shí)間。其計(jì)算公式為：

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入/資產(chǎn)總額

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)＝365/總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)可用來分析企業(yè)全部資產(chǎn)的使用效

率。如果總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率較低，即資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)越長，說明企業(yè)利用其

資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營的效率較差，會(huì)影響企業(yè)的獲利能力，企業(yè)應(yīng)該采取措施

提高銷售收入或處置資產(chǎn)，以提高總資產(chǎn)利用率。

在分析企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況時(shí)，應(yīng)結(jié)合資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)規(guī)模等情況

進(jìn)行分析，并且將計(jì)算出來得數(shù)值與行業(yè)平均數(shù)值，企業(yè)歷史數(shù)值或競

爭對(duì)手的數(shù)值相比較才具有意義。

5．企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有哪些？

答：基本競爭戰(zhàn)略指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭

性戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略包含三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集

中戰(zhàn)略。

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)

手的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本。其核心就是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本

控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，

成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在下列情況下適用：①在行業(yè)中，價(jià)格競爭是一種主

要的競爭因素。②行業(yè)所提供的是一種易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差

異小，不同的品牌對(duì)顧客不會(huì)產(chǎn)生較大的影響。③絕大多數(shù)顧客都以相

同的方式使用這種產(chǎn)品，且需求量較大，并有議價(jià)談判、降低產(chǎn)品價(jià)格

的某種實(shí)力。

（2）差異化戰(zhàn)略指通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特

殊需求，從而形成一種獨(dú)特的優(yōu)勢。

實(shí)施差異化戰(zhàn)略要具備下列條件：①行業(yè)內(nèi)有多種可使產(chǎn)品或服務(wù)

有差異化的方式或方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價(jià)值。②顧客對(duì)產(chǎn)品的

需求與使用經(jīng)常變化。③只有少數(shù)競爭對(duì)手會(huì)采取于本企業(yè)類似的差異

化行動(dòng)，企業(yè)能較迅速的實(shí)施差異化戰(zhàn)略并且競爭對(duì)手在進(jìn)行模仿時(shí)要

付出高昂的代價(jià)。

（3）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，指企業(yè)把其經(jīng)營活動(dòng)集中于某

一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。

重點(diǎn)集中戰(zhàn)略實(shí)施的條件：①購買者群體之間在需求上存在顯著差

異，或習(xí)慣于以不同的方式使用產(chǎn)品。②這一特殊的顧客群或地區(qū)市場

并不是主要競爭者取得成功的關(guān)鍵因素，因此，沒有其他競爭對(duì)手采取

類似的戰(zhàn)略。③目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度

等方面都具有相對(duì)的吸引力。④企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的、較寬

的市場面。⑤行業(yè)內(nèi)部存在許多不同的細(xì)分市場，因而允許實(shí)施重點(diǎn)集

中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇誘人的細(xì)分市場，以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

6．正確決策的基本要求是什么？

答：決策是按組織目標(biāo)的要求，在組織內(nèi)外條件的約束下，對(duì)多個(gè)

可行的行為方案進(jìn)行比較選擇并執(zhí)行選擇結(jié)果的管理活動(dòng)。為了保證決

策的正確和合理，決策過程的每個(gè)階段都有一定的基本要求：

（1）把握住問題的要害。決策過程的第一階段，首先要求找出關(guān)鍵

性問題和認(rèn)準(zhǔn)問題的要害。要找出為什么要針對(duì)這個(gè)問題而不是針對(duì)其

他問題做出決策的理由。關(guān)鍵問題抓不準(zhǔn)或者問題的要害抓不準(zhǔn)，就解

決不了問題，所作的各種決策就不可能是合理的，有效的。

（2）明確決策的目標(biāo)。在決策過程的第一階段，除了要找出關(guān)鍵的

問題以外，還需要明確決策的目標(biāo)。實(shí)踐證明，失敗的決策，往往是由

于決策目標(biāo)不正確或不明確。猶豫不決，通常也是由于目標(biāo)模糊或設(shè)立

得不合理。

（3）至少要有兩個(gè)以上得可行方案。決策過程的第二階段強(qiáng)調(diào)要找

到幾個(gè)可能的行動(dòng)方案。每個(gè)可行方案都要具有下列條件：能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)

期目標(biāo)；各種影響因素都能定性與定量的分析；不可控的因素也大體能

估計(jì)出其發(fā)生的概率。

（4）對(duì)決策方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。必須對(duì)每個(gè)可行方案進(jìn)行綜合的分

析和評(píng)價(jià)，即進(jìn)行可行性研究?？尚行匝芯渴菦Q策的重要環(huán)節(jié)，決策方

案不但必須在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上可行，而且應(yīng)當(dāng)考慮社會(huì)、政治、文化等

方面的因素，還要是決策結(jié)果的負(fù)作用減小到可以允許的范圍內(nèi)。

（5）敢冒風(fēng)險(xiǎn)。決策者要有膽識(shí)，要有勇氣，敢于承擔(dān)責(zé)任。同

時(shí)，敢于冒險(xiǎn)不等于蠻干，決策者也要清楚的估計(jì)到各項(xiàng)決策方案的風(fēng)

險(xiǎn)程度，估計(jì)到最壞的可能性并擬定出相應(yīng)的對(duì)策，使風(fēng)險(xiǎn)損失不致引

起災(zāi)難性的不可挽回的后果。

（6）把決策過程看作是一種學(xué)習(xí)的過程。在做出最初的抉擇之后，

還需要不斷得對(duì)實(shí)行的情況進(jìn)行檢查，注意對(duì)那些新出現(xiàn)的未曾預(yù)料到

的情況進(jìn)行分析和判斷，及時(shí)補(bǔ)充新的決策。

二、填圖題（5每題分，共10分）：

1．戰(zhàn)略控制方式選擇圖：

2.SWOT分析圖

三、計(jì)算題（10分）：

某企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目投資，項(xiàng)目壽命為4年，第一年初的設(shè)備投資需

30000元，折舊按直線法計(jì)算，4年后殘值為2000元。第一年初還需墊支

凈資本8000元，此項(xiàng)投資可于第四年末如數(shù)變現(xiàn)收回。每年銷售收入為

100000元，付現(xiàn)固定成本為25000元，付現(xiàn)變動(dòng)成本為50000元，所得稅

率為40%，計(jì)算各年的現(xiàn)金流量。

解：每年的折舊額：（30000－2000）/4＝7000（元）

各年的營業(yè)利潤＝銷售收入－付現(xiàn)固定成本－付現(xiàn)變動(dòng)成本－非付

現(xiàn)固定成本

＝100000－25000－50000－7000＝18000（元）

所得稅費(fèi)用＝18000×40％＝7200（元）

第一年的現(xiàn)金流量＝營業(yè)利潤－所得稅＋非付現(xiàn)固定成本－投資支

出－凈營運(yùn)資金支出

＝18000－7200＋7000－30000－8000＝－20200（元）

第二年的現(xiàn)金流量＝營業(yè)利潤－所得稅＋非付現(xiàn)固定成本

＝18000－7200＋7000＝17800（元）

第三年的現(xiàn)金流量與第二年的現(xiàn)金流量相同。

第四年的現(xiàn)金流量＝營業(yè)利潤－所得稅＋非付現(xiàn)固定成本＋收回的

凈營運(yùn)資金＋收回的固定資產(chǎn)殘值＝18000－7200＋7000＋8000＋2000

＝27800（元）

四、論述題（每題15分，共60分）：

1．產(chǎn)品生命周期不同階段所應(yīng)采取的營銷策略是什么？

答：產(chǎn)品生命周期，是指市場上新老產(chǎn)品的新陳代謝的過程。典型

的產(chǎn)品生命周期一般可分為四個(gè)階段：介紹期（或引入期）、成長期、

成熟期和衰退期。企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的營銷

策略：

（1）介紹期產(chǎn)品的市場特點(diǎn)是：產(chǎn)品銷量少，促銷費(fèi)用高，制造成

本高，銷售利潤常常很低甚至為負(fù)值。在這一階段，促銷費(fèi)用很高，支

付費(fèi)用的目的是要建立完善的銷售渠道。促銷活動(dòng)的主要目的是介紹產(chǎn)

品，吸引消費(fèi)者試用。

介紹期產(chǎn)品的營銷策略通常以價(jià)格和促銷活動(dòng)作為主要手段，重點(diǎn)

是要突出一個(gè)“快”字?？梢杂幸韵?種組合方式，如下圖：

①快速撇油策略。這種策略采用高價(jià)格、高促銷費(fèi)用，以求迅速擴(kuò)

大銷售量，取得較高的市場占有率。

②緩慢撇油策略。以高價(jià)格、低促銷費(fèi)用的形式進(jìn)行經(jīng)營，以求得

到更多的利潤。

③快速滲透策略。實(shí)行低價(jià)格、高促銷費(fèi)用的策略，迅速打入市

場，取得盡可能高的市場占有率。

④緩慢滲透策略。這種策略是以低價(jià)格、低促銷費(fèi)用來推出新產(chǎn)

品。

（2）成長期產(chǎn)品市場的特點(diǎn)是：消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，消費(fèi)習(xí)

慣業(yè)已形成，銷售量迅速增長。進(jìn)入成長期以后。老顧客重復(fù)購買，并

且?guī)砹诵碌念櫩?，銷售量激增，企業(yè)利潤迅速增長，在這一階段利潤

達(dá)到最大。

針對(duì)成長期的特點(diǎn)，企業(yè)為維持其市場增長率，使獲取最大利潤的

時(shí)間得以延長，市場策略的重點(diǎn)因改突出一個(gè)“好”字?？梢圆扇〉木唧w

策略包括：

①產(chǎn)品策略（product）。改善產(chǎn)品品質(zhì)。如增加新的功能，改變

產(chǎn)品款式等。對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，可以提高產(chǎn)品的競爭能力，滿足顧客更

廣泛的需求，吸引更多的顧客。

②價(jià)格策略（price）。結(jié)合生產(chǎn)成本和市場價(jià)各的變動(dòng)趨勢，分析

競爭者的價(jià)格策略，保持原價(jià)或在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，采取降價(jià)策略，以激發(fā)

那些對(duì)價(jià)格比較敏感的消費(fèi)者產(chǎn)生購買動(dòng)機(jī)和采取購買行動(dòng)。

③渠道策略（place）。增設(shè)銷售機(jī)構(gòu)或銷售網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)一步向市場

滲透，尋找新的細(xì)分市場。通過市場細(xì)分，找到新的尚未滿足的細(xì)分市

場，根據(jù)其需要組織生產(chǎn)，迅速進(jìn)入這一新的市場，促進(jìn)市場份額的再

度提高。

④促銷策略（promotion）。促銷的重點(diǎn)從介紹產(chǎn)品轉(zhuǎn)向樹立企業(yè)

和產(chǎn)品的形象，樹立產(chǎn)品名牌，維系老顧客，吸引新顧客，使產(chǎn)品形象

深入顧客心中。

（3）成熟期主要有以下特點(diǎn)：產(chǎn)品為絕大多數(shù)消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)與購

買，銷售增長緩慢處于相對(duì)穩(wěn)定，并逐步出現(xiàn)下降趨勢；企業(yè)利潤增長

緩慢并逐步下降；競爭十分激烈；商品銷售價(jià)格降低；分銷渠道密集。

對(duì)于處于成熟期的產(chǎn)品銷營重點(diǎn)要突出一個(gè)“改”字。具體可以采取

以下策略：

①市場改良。從廣度和深度上拓展市場。這種策略不是要改變產(chǎn)品

本身，而是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途或改變推銷方式等，以使產(chǎn)品銷售量得以

擴(kuò)大。

②產(chǎn)品改良。提高產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行產(chǎn)品多功能開發(fā)等。種策略是以

產(chǎn)品自身的改變來滿足顧客的不同需要，吸引有不同需求的顧客。整體

產(chǎn)品概念的任何一個(gè)層次的改良都可視為產(chǎn)品再推出。

③營銷組合改良。改進(jìn)營銷組和策略，即通過對(duì)產(chǎn)品、定價(jià)、渠

道、促銷四個(gè)市場營銷組合因素加以綜合改革，刺激銷售量的回升。比

如提高產(chǎn)品質(zhì)量、改變產(chǎn)品性能、增加產(chǎn)品花色品種的同時(shí)，通過特

價(jià)、早期購買折扣、補(bǔ)貼運(yùn)費(fèi)、延期付款等方法來降價(jià)讓利；擴(kuò)大分銷

渠道，廣設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，調(diào)整廣告媒體組合，變換廣告時(shí)間和頻率，增加

人員推銷，大搞公共關(guān)系等“多管”齊下，搞市場滲透、擴(kuò)大影響，爭取

更多的顧客。

（4）衰退期的主要特點(diǎn)是：產(chǎn)品逐漸呈現(xiàn)出老化趨勢，陷于被市場

淘汰的境地，產(chǎn)品銷售和利潤急劇下降，企業(yè)生產(chǎn)能力過剩日益突出，

市場上以價(jià)格競爭作為主要手段，努力降低售價(jià)，回收資金，一些企業(yè)

紛紛推出市場，轉(zhuǎn)入研制開發(fā)新產(chǎn)品，一些企業(yè)的新產(chǎn)品已經(jīng)上市。

在這一階段，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，棄舊圖新，及時(shí)

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此這一階段企業(yè)的策略應(yīng)重點(diǎn)抓好一

個(gè)“轉(zhuǎn)”字。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃地“撤”，有預(yù)見地“轉(zhuǎn)”，有目標(biāo)地“改”，這

是指定營銷策略的關(guān)鍵。此時(shí)的營銷組合策略包括：

①產(chǎn)品（product）?？s減產(chǎn)品生產(chǎn)量，逐步有計(jì)劃地撤出市場，

淘汰老產(chǎn)品；根據(jù)新的目標(biāo)市場需要，組織新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，力爭占

領(lǐng)新市場。

②價(jià)格（price）。適當(dāng)降低售價(jià)，但不宜不顧一切地降價(jià)，力爭取

得邊際利潤；老產(chǎn)品進(jìn)入新的目標(biāo)市場和新產(chǎn)品投入市場時(shí)，可以根據(jù)

具體情況定價(jià)。

③渠道（place）。減少銷售網(wǎng)點(diǎn)；加強(qiáng)與新目標(biāo)市場的中間商的

聯(lián)系，以開拓新市場。

④促銷（promotion）。在即將退出的市場中，不宜大做廣告宣

傳，設(shè)法開拓市場，占領(lǐng)新的市場。

2．如何分析企業(yè)的盈利能力？

答：盈利能力是指企業(yè)賺取利潤的能力。盈利是企業(yè)的重要經(jīng)營目

標(biāo)，是企業(yè)生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，不僅關(guān)系到企業(yè)所有者的利益，而

且關(guān)系到企業(yè)償還債務(wù)的能力。因此，企業(yè)的債權(quán)人、所有者以及管理

者都十分關(guān)心企業(yè)的盈利能力。評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力的財(cái)務(wù)比率主要有：

總資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、銷售利潤率等，對(duì)于股份制企業(yè)，

還應(yīng)分析每股收益、每股股利、普通股權(quán)益報(bào)酬率、市盈率等。

（一）總資產(chǎn)報(bào)酬率

總資產(chǎn)報(bào)酬率也稱資產(chǎn)收益率或投資報(bào)酬率，是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)

的凈利潤與資產(chǎn)總額的比率。其計(jì)算公式為：

資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤/資產(chǎn)平均總額

總資產(chǎn)報(bào)酬率越高，說明企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用效率越好，也意味著企業(yè)

的資產(chǎn)盈利能力強(qiáng)，所以，這個(gè)比率越高越好。

（二）所有者權(quán)益報(bào)酬率

所有者權(quán)益報(bào)酬率是指一定時(shí)期企業(yè)的凈利潤與所有者權(quán)益的

比率，簡稱權(quán)益報(bào)酬率，對(duì)股份制企業(yè)來說就是股東權(quán)益報(bào)酬率。其計(jì)

算公式為：

所有者權(quán)益報(bào)酬率＝凈利潤/股東權(quán)益平均總額

這個(gè)指標(biāo)是從所有者資本（權(quán)益資本）方面反映資本利用效果大小

和管理水平高低。該指標(biāo)越大，表示企業(yè)效益越好。企業(yè)可以從改善資

本的利用效率，挖掘資本的利用效果來分析所有者權(quán)益報(bào)酬率變動(dòng)的原

因。這可以借助于杜邦財(cái)務(wù)分析體系來進(jìn)行。

（三）銷售利潤率

銷售利潤率，是企業(yè)利潤總額與凈銷售收入的比率，可以用來

衡量企業(yè)銷售收入的收益水平。其計(jì)算公式為：

銷售利潤率＝利潤總額/銷售收入凈額

銷售利潤率是一個(gè)收入利潤率指標(biāo)，其他的收入利潤率指標(biāo)還

有總收入利潤率、營業(yè)收入利潤率、銷售息稅前利潤率等，收入利潤率

指標(biāo)是正指標(biāo)，指標(biāo)值越高越好。

（四）每股收益

每股收益也稱每股利潤，是指凈利潤扣除優(yōu)先股股息的余額與發(fā)

行在外的普通股的平均股數(shù)之比，它反映了每股發(fā)行在外的普通股所能

分?jǐn)偟膬羰找骖~。這一指標(biāo)對(duì)普通股股東的利益關(guān)注極大。其計(jì)算公式

為：

每股收益=（凈利潤-優(yōu)先股股息）/發(fā)行在外的普通股加權(quán)平均數(shù)

（即普通股數(shù)）

每股收益越高，說明企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。

（五）每股股利

每股凈資產(chǎn)又稱賬面價(jià)值，是股東權(quán)益總額除以發(fā)行在外的股票數(shù)

量。其計(jì)算公式為：

每股凈資產(chǎn)＝股東權(quán)益總額/發(fā)行在外的股票股數(shù)

每股股利越高，說明企業(yè)的盈利越好。

（六）市盈率

市盈率也稱價(jià)格盈余比率或價(jià)格與收益比率，是指普通股每股

市價(jià)與每股收益的比率?？捎脕砼袛嗥髽I(yè)股票與其他企業(yè)股票項(xiàng)比潛在

的價(jià)值。其計(jì)算公式如下：

市盈率＝每股市價(jià)/每股收益

該指標(biāo)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部幾年的數(shù)值能夠表明企業(yè)盈利呢能力的穩(wěn)定

性，可在一定程度上反映企業(yè)管理部門的經(jīng)營能力和企業(yè)盈利能力及潛

在的成長能力。一般情況下，發(fā)展前景較好的企業(yè)通常有較高的市盈

率，發(fā)展前景不加的企業(yè)，這個(gè)比率較低。但是必須注意，當(dāng)全部資產(chǎn)

利潤率很低或發(fā)生虧損時(shí)，每股收益可能為零或負(fù)值，因此市盈率很

高。在這一特殊情況下，僅僅利用這一指標(biāo)分析企業(yè)的盈利能力。常常

會(huì)錯(cuò)誤的估計(jì)企業(yè)的發(fā)展前景，所以還必須結(jié)合其他指標(biāo)予，以綜合考

慮。

除上述指標(biāo)外，還有其他一些指標(biāo)，分析時(shí)應(yīng)根據(jù)分析的目的和要

求，確定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)值（如行業(yè)平均值、全國平均值或企業(yè)目標(biāo)值）進(jìn)

行比較分析。

3．事業(yè)部結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？

答：事業(yè)部結(jié)構(gòu)就是按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地

區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)類型。

事業(yè)部是在組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有一定

的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利

潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單

位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

（1）事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

①每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能

靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)

既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

②有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)

構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組

織的整體效益。

③事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬組織小得多的單位，但

是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的組織，所以，

他能經(jīng)受組織高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管

理人才，為組織的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。

④事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率

的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也便于組織高層領(lǐng)導(dǎo)他、易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品

對(duì)組織總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)組織發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

⑤按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用

專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限

度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

⑥各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)組織活力，促進(jìn)

組織的發(fā)展。

⑦各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效

的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。

（3）事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

①從整個(gè)公司的角度來看，各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能

機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。

②各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽

視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作，導(dǎo)致了產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)

調(diào)，失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

③失去了深度競爭和技術(shù)專門化。

④產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。

⑤按照產(chǎn)品劃分的事業(yè)部在同一個(gè)地區(qū)經(jīng)營時(shí)可能會(huì)相互競爭，產(chǎn)

生一定的內(nèi)耗，而按照地區(qū)劃分的事業(yè)部在產(chǎn)品開發(fā)等方面可能會(huì)有較

大的重復(fù)。

⑥如果公司總部控制不力的話，獨(dú)立的事業(yè)部可能向“小公司”的方

向發(fā)展。

4．主要獎(jiǎng)勵(lì)制度有哪些？其各自的原理和適用條件是什么？

答：略。

五、案例題（每題20分，共40分）

1．案例一：海爾集團(tuán)自1984年至1991年只生產(chǎn)單一產(chǎn)品電冰箱：

1991年與青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，1991年至1995

年3年多時(shí)間里生產(chǎn)制冷家電產(chǎn)品；1995年5有，海爾集團(tuán)收購了青島紅

星電器股份有限公司，進(jìn)入了洗衣機(jī)行業(yè)；1997年8月，海爾集團(tuán)與萊

陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電

熨斗，海爾集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大到全部白色家電行業(yè)，時(shí)間是兩年。

1997年，海爾集團(tuán)與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩

電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；海爾集團(tuán)控股了青島第三制

藥廠，進(jìn)入了醫(yī)藥行業(yè)；1998年海爾集團(tuán)開始知識(shí)產(chǎn)業(yè)；隨后，又進(jìn)入

了金融、餐飲和旅游等行業(yè)，成功地實(shí)施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

根據(jù)以上案例，回答下列問題：

①在海爾集團(tuán)的發(fā)展中，主要采取了哪些戰(zhàn)略？對(duì)這些戰(zhàn)略作簡要

解釋。

②海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施有何特點(diǎn)？

參考答案：

1．海爾集團(tuán)的發(fā)展中，主要采取的戰(zhàn)略

案例中，海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分為二個(gè)階段：第一階段為七年

的名牌戰(zhàn)略階段，第二階段為七年多元化階段。

（1）海爾的發(fā)展戰(zhàn)略第一階段是1984年～1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)

略。只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時(shí)間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)

與信用；

（2）第二階段是1991年～1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略。中國家電

業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，許多企業(yè)在單項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展上已經(jīng)相對(duì)成熟，其成

長和擴(kuò)張彈性已經(jīng)非常小，成長環(huán)境也隨著市場的相對(duì)飽和而越發(fā)艱

難，這個(gè)時(shí)候企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展是水道渠成的必然選擇，一可以規(guī)避

單業(yè)競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)；二可以使網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形成互補(bǔ)，使效用發(fā)揮到最

大。海爾集團(tuán)按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷

柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，7年來重要家電

產(chǎn)品線已接近完整。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入

了相對(duì)陌生的手機(jī)制造業(yè)和金融、保險(xiǎn)甚至醫(yī)藥行業(yè)。

另外在每個(gè)戰(zhàn)略階段需要注意兩個(gè)問題：差異化戰(zhàn)略；及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)

移。波特爾曾經(jīng)講過，戰(zhàn)略定位本質(zhì)就是選擇與競爭對(duì)手如何差別。因

此，每個(gè)階段都要保持與競爭對(duì)手不同的差異化戰(zhàn)略。

2．海爾多元化戰(zhàn)略的實(shí)施特點(diǎn)

（1）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏

這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏相配合，即一般時(shí)，

節(jié)奏就慢一些，能力較高時(shí)，節(jié)奏就快一點(diǎn)；二是隨著企業(yè)能力的提

高，多元化的節(jié)奏也逐步加快。

海爾堅(jiān)持了7年的專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形

成了較具優(yōu)勢的企業(yè)能力。以這些能力為基礎(chǔ)，海爾集團(tuán)從1992年開始

進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實(shí)施多元化經(jīng)營。

海爾在制冷家電行業(yè)經(jīng)營三年半后即1995年才大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行

業(yè)。在這三年半的時(shí)間里，海爾集團(tuán)把原來的電冰箱行業(yè)建立起來的企

業(yè)能力擴(kuò)展到整個(gè)制冷家電行業(yè)，并有較大的提高。在此基礎(chǔ)上，海爾

進(jìn)人小家電行業(yè)，其經(jīng)營領(lǐng)域覆蓋幾乎全部的白色家電產(chǎn)品。

海爾在上述白色家電行業(yè)經(jīng)營兩年后即1997年進(jìn)人黑色家電行業(yè)，

生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品。同時(shí)，海爾還進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。1997年是海

爾進(jìn)人新行業(yè)數(shù)最多的一年，除彩電、VCD、家居設(shè)備外，還進(jìn)入生物

醫(yī)藥行業(yè)。這個(gè)快節(jié)奏基于海爾集團(tuán)1984年—1996年13年所形成的企業(yè)

能力。

1998年，海爾大舉進(jìn)人知識(shí)產(chǎn)業(yè)，主要從事海爾集團(tuán)所需要的新技

術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)，這是一種縱向一體化發(fā)展，將有力地提升海爾集團(tuán)的

總體技術(shù)能力。

由此可見，海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的，基本上是量力而行、

步步為營地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售

服務(wù)能力。

（2）根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)

多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)

程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是

根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。

1992年海爾進(jìn)人的冰柜和空調(diào)行業(yè)與1992年以前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)

存在高度的相關(guān)性：①技術(shù)方面的核心技術(shù)是同一的，即制冷技術(shù)，其

他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)；②市場方面的銷售渠道和用戶類型是同

一的，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜的用戶稍有不同。

1995年海爾進(jìn)入的洗衣機(jī)行業(yè)與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相

關(guān)性：①技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因

此，技術(shù)協(xié)同作用較明顯；②市場方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完

全共享，是高度相關(guān)的。

1997年海爾進(jìn)入的彩色等黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營的白色家電行業(yè)

存在中度的相關(guān)性：①技術(shù)方面：白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，根據(jù)不

同地域市場要求設(shè)計(jì)出適應(yīng)的產(chǎn)品，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核

心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；②市場方面：品牌及銷售資源是高

度相關(guān)的。

1997年海爾進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：①

技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其他技術(shù)，因此是低度相關(guān)

的；②市場方面可利用家電的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，因此是

高度相關(guān)的。

1997年海爾進(jìn)入的醫(yī)藥行業(yè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場方面均是無相

關(guān)的。這是海爾集團(tuán)未來進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備行為。

（3）針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式

進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)

自身的經(jīng)營資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其他企業(yè)進(jìn)

人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其他企業(yè)建立合資

合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍、

條件，各有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，對(duì)經(jīng)營資源差距的縮小各有不同的作

用。

海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用的，即根據(jù)不同的具體情況

選擇較為合適的方式。例如，海爾采取內(nèi)部發(fā)展方